第一篇：淺析文化差異與工作效率解讀

浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

摘要

21世紀(jì)的競爭并不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈之間的競爭，而供應(yīng)鏈管理正是以核心企業(yè)為中心的新型的管理模式。因此，供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)在新世紀(jì)中立于不敗之地的切入點和立足點。

在進入20世紀(jì)90年代以來，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)和Internet的普及應(yīng)用，以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)作為商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域中一種先進的交易方式已風(fēng)靡全球。同時消費者的需求特征也發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征主要表現(xiàn)在：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求，強烈的沖擊著原有經(jīng)濟管理模式深刻的變革。為了適應(yīng)激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始深刻認(rèn)識到21世紀(jì)的競爭并不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈之間的競爭，而供應(yīng)鏈管理正是以核心企業(yè)為中心的新型的管理模式。因此，供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)在新世紀(jì)中立于不敗之地的切入點和立足點。

【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；管理分析 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

目錄

一、..............................................................3

二、文化差異的影響................................................3

1、文化沖突影響了公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。..........................................................3

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。............4

3、文化差異會造成的差異。.........................................5

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準(zhǔn)確交流。..................5

5、文化差異對企業(yè)激勵內(nèi)容的影響。.................................6

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突..............................6

1、解決組織跨文化沖突的三種方案...................................6

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突。......................7 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

淺析文化差異與工作效率

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習(xí)俗的總合。文化學(xué)的奠基人 英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的復(fù)合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區(qū)、不同民族在歷史、經(jīng)濟、文化傳統(tǒng)及風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異。

（二）文化差異的產(chǎn)生及主要體現(xiàn)概括地說，所謂的“文化差異”主要體現(xiàn)在五個方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統(tǒng)文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族 優(yōu)越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響

“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

人在企業(yè)或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環(huán)境里的文化所影響，一個企業(yè)或組織能否有效地達到目標(biāo)是和企業(yè)文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節(jié)約和創(chuàng)新等等。文化差異所產(chǎn)生的文化障礙通常會對跨文化的企業(yè)并購或直接進行海外業(yè)務(wù)操作的工作帶來困難，甚至?xí)?dǎo)致中小企業(yè)進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導(dǎo)致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

管理是“管”與“理”的有機統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職

工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發(fā)中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認(rèn)，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了?！耙驗槲腋嬖V他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告?！苯?jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整 合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。

文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現(xiàn)于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業(yè)雙方管理者進行的調(diào)查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區(qū)10個中美合資企業(yè)中的 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

17位中方、14位美方高級管理者，結(jié)果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現(xiàn)在對對方?jīng)Q策風(fēng)格的消極評論上，訪談的結(jié)果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風(fēng)格的評論：（1）不作決策。他們認(rèn)為在中國，員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認(rèn)為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責(zé)任，而不是勇于來承擔(dān)責(zé)任。

第二，中方管理者對美方管理者決策風(fēng)格的評論：他們認(rèn)為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到?jīng)Q策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成的差異。

文化差異會造成管理者的期望目標(biāo)和企業(yè)的品質(zhì)追求與員工對企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)接受程度之間的差距，影響到員工對企業(yè)使命的質(zhì)疑和反感，以至于導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業(yè)合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業(yè)——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經(jīng)歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發(fā)了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷入對抗和對峙，而是強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時，更加關(guān)注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準(zhǔn)確交流。

交流方式不當(dāng)甚至?xí)l(fā)沖突，導(dǎo)致組織關(guān)系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，嚴(yán)重影響了上下級雙方的準(zhǔn)確交流，從而使產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決。

在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當(dāng)面對質(zhì)，所有不同的意見都會在尖銳的當(dāng)面對質(zhì)中得到解決，對質(zhì)的結(jié)果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認(rèn)失??；獲勝方則沾沾自喜認(rèn)為對方很沒“面子”。浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

而在中國的文化傳統(tǒng)中，大家會認(rèn)為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴(yán)重影響管理者和員工之間的關(guān)系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復(fù)。如果一個不了解中國文化的老板來領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)，使用美國式解決矛盾的方式，結(jié)果會是內(nèi)部對質(zhì)被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務(wù)中來，嚴(yán)重影響工作效率。

5、文化差異對企業(yè)激勵內(nèi)容的影響。

管理者如果不了解本土文化，采取與當(dāng)?shù)匚幕环系莫剟罘绞?，便會弄巧成拙，引發(fā)不必要的爭議和問題。

對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩(wěn)完成，否則會引發(fā)本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點是不利 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時，才適應(yīng)采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突。

（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。

正式規(guī)范是人的基本價值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等，它可以通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的?？鐕竟芾碚呤紫纫R別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

（3）建立共同的經(jīng)營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這一點至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價值的知識都是由自學(xué)中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲?！佌媲?/p>

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無書，百事荒廢?！悏?/p>

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上?！郀柣?/p>

14、書到用時方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

17、學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光。——劉向

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第二篇：文化差異與工作效率以及管理者和員工關(guān)系

文化差異與工作效率以及管理者和員工

關(guān)系

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的加強和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異卻成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町悾髽I(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由于文化差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法也不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。

戴維.利克斯曾說過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了

文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！睋?jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導(dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習(xí)俗的總合。文化學(xué)的奠基人

英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的復(fù)合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區(qū)、不同民族在歷史、經(jīng)濟、文化傳統(tǒng)及風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異。

（二）文化差異的產(chǎn)生及主要體現(xiàn)概括地說，所謂的“文化差異”主要體現(xiàn)在五個

方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統(tǒng)文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族優(yōu)越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響-“文化沖突”“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

人在企業(yè)或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環(huán)境里的文化所影響，一個企業(yè)或組織能否有效地達到目標(biāo)是和企業(yè)文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節(jié)約和創(chuàng)新等等。文化差異所產(chǎn)生的文化障礙通常會對跨文化的企業(yè)并購或直接進行海外業(yè)務(wù)操作的工作帶來困難，甚至?xí)?dǎo)致中小企業(yè)進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導(dǎo)致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。

管理是“管”與“理”的有機統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信工人，只

“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發(fā)中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認(rèn)，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了?！耙驗槲腋嬖V他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景?！痹谌A立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告。”經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工

消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現(xiàn)于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業(yè)雙方管理者進行的調(diào)查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區(qū)10個中美合資企業(yè)中的17位中方、14位美方高級管理者，結(jié)果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現(xiàn)在對對方?jīng)Q策風(fēng)格的消極評論上，訪談的結(jié)果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風(fēng)格的評論：（1）不作決策。他們認(rèn)為在中國，員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認(rèn)為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責(zé)任，而不是勇于來承擔(dān)責(zé)任。第二，中方管理者對美方管理者決策風(fēng)格的評論：他們認(rèn)為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到?jīng)Q策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成管理者的期望目標(biāo)和企業(yè)的品質(zhì)追求與員工對企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)接受程度之間的差距，影響到員工對企業(yè)使命的質(zhì)疑和反感，以至于導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業(yè)合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業(yè)——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經(jīng)歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發(fā)了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷

入對抗和對峙，而是強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時，更加關(guān)注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識?，F(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準(zhǔn)確交流，交流方式不當(dāng)甚至?xí)l(fā)沖突，導(dǎo)致組織關(guān)系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，嚴(yán)重影響了上下級雙方的準(zhǔn)確交流，從而使產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決。在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當(dāng)面對質(zhì)，所有不同的意見都會在尖銳的當(dāng)面對質(zhì)中得到解決，對質(zhì)的結(jié)果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認(rèn)失??；獲勝方則沾沾自喜認(rèn)為對方很沒“面子”。

而在中國的文化傳統(tǒng)中，大家會認(rèn)為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴(yán)重影響管理者和員工之間的關(guān)系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復(fù)。如果一個不了解中國文化的老板來領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)，使用美國式解決矛盾的方式，結(jié)果會是內(nèi)部對質(zhì)被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務(wù)中來，嚴(yán)重影響工作效率。

5、文化差異對企業(yè)激勵內(nèi)容的影響，管理者如果不了解本土文化，采取與當(dāng)?shù)匚幕环系莫剟罘绞?，便會弄巧成拙，引發(fā)不必要的爭議和問題。對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩(wěn)完成，否則會引發(fā)本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時，才適應(yīng)采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等，它可以通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的?？鐕竟芾碚呤紫纫R別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

（3）建立共同的經(jīng)營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這一點至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

第三篇：工作效率

甲能在12天內(nèi)完成某項工作，乙的工作效率比甲高20%，那么乙完成這項工作的天數(shù)為（）

A．6B．8C．10D．11

2．一件工作，甲隊獨做10天可以完成，乙隊獨做15天可以完成，若兩隊合作，（）天可以完成．

A．25B．12.5C．6D．無法確定3.一項工程，甲單獨要做8天，乙單獨要做10天，丙單獨做12天完成，甲乙丙三人的效率比是？

4．一項工作，甲單獨做需要12小時，乙單獨做需要8小時，若兩人合做這項工作的5/6，需要幾小時？

5．一件工件，甲單獨做20小時完成,乙單獨做12小時完成.現(xiàn)在先由甲單獨做4小時，剩下的部分由甲、乙合做.剩下的部分需要幾小時完成?

6．有一個水池，用兩個水管注水.如果單開甲管，2小時30分注滿水池；如果單開乙管，5小時注滿水池。

（1）如果甲、乙兩管先同時注水20分鐘，然后由乙單獨注水.問還需要多少時間才能把

水池注滿？

（2）假設(shè)在水池下面安裝了排水管丙管，單開丙管3小時可以把一滿池水放完.如果三管同時開放，多少分鐘才能把一空池注滿水？

7.某中學(xué)的學(xué)生自己動手整修操場，如果讓七年級學(xué)生單獨工作，需要7.5h完成；如果讓八年級學(xué)生單獨工作，需要5h完成，如果讓七，八年級學(xué)生一起工作1h，再由八年級學(xué)生單獨完成剩余部分，共需多少時間完成？

8.整理一批數(shù)據(jù)，由一人做需80h完成，現(xiàn)在計劃先由一些人做2h，在增加5人做8h，完成這項工作的四分之三，怎樣安排參與整理數(shù)據(jù)的具體人數(shù)？

9.一收割機每天收割小麥12公頃，割完麥地的2/3后，效率提高到原來的5/4倍，因此比預(yù)定時間提早1天完成，問麥地共有多少公頃？

第四篇：工作效率情況

自今年以來，我所將優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、提高工作效能作為一項重要工作，多措并舉，扎實推進，取得了明顯成效?，F(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下

一、健全網(wǎng)絡(luò)，廣泛動員

為加強對優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、提高工作效率，形成了一級抓一級、層層有目標(biāo)的組織網(wǎng)絡(luò)，并實行優(yōu)化教育發(fā)展環(huán)境首長負(fù)責(zé)制。我所召開了由機關(guān)全體工作人員參加的優(yōu)化發(fā)展環(huán)境動員會，對此項工作進行了周密部署。

二、公開承諾，接受監(jiān)督

我所針對社會和群眾關(guān)注的服務(wù)態(tài)度、工作效率、等熱點焦點問題，在教育機關(guān)明顯位置進行了六項公開承諾，公布了舉報電話，主動接受群眾監(jiān)督。

三、以案為鑒，加強警示

一是學(xué)習(xí)上級規(guī)定的學(xué)習(xí)內(nèi)容，觀看警示教育光盤，提高教育黨員干部拒腐防變的能力；二是進行了以“堅定理想信念，正確對待權(quán)力，加強廉政建設(shè)”為主題的大討論，同時對我系統(tǒng)近年來查處的典型案件進行了深刻剖析，并由違紀(jì)人員公開過行自我反思，用身邊人身邊事教育廣大干部；三是全所黨員干部結(jié)合自身實際，共撰寫體會或心得篇，計萬字；四是每個黨員干部從理想、信念、廉潔自律和遵紀(jì)守法等方面認(rèn)真查找存在的問題，各級領(lǐng)導(dǎo)班子還召開了警示教育專題座談會，主動找差距、擺問題、查原因，并廣泛開展了批評與自我批評，班子及個人查出的問題均形成了書面材料，為改進和加強工作奠定了基礎(chǔ)。

四、突出重點，改進作風(fēng)

在優(yōu)化保健所發(fā)展環(huán)境中，我所重點抓了以下四方面工作，一是對我所《關(guān)于進一步改進工作方法、提高工作效能的若干規(guī)定》的執(zhí)行情況進行了督促檢查，確保其得到落實，同時繼續(xù)推行“首問責(zé)任制”，不斷提高服務(wù)水平和質(zhì)量。

五、建章立制，規(guī)范管理

我所優(yōu)化發(fā)展環(huán)境工作領(lǐng)導(dǎo)小組對以往工作及查找出的問題，征集到的意見和建議進行了認(rèn)真歸納整理，屬于領(lǐng)導(dǎo)班子的，由班子負(fù)責(zé)整改；屬于室及個人的，由室或個人限期予以糾正。優(yōu)化發(fā)展環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)小組對整改情況進行隨機督查，對未及時糾正的問題，責(zé)令其在會議上公開檢討并表明態(tài)度，明確整改時限，請同志們予以監(jiān)督。在此基礎(chǔ)上，我所對原有規(guī)章制度進行了全面的修改和完善。截至目前，我所除所有室均制定了崗位職責(zé)外，還修訂原有規(guī)章制度項，新制定規(guī)章制度項，并已入鏡上墻；從而使管理進一步制度化、科學(xué)化、規(guī)范化。

雖然我所優(yōu)化發(fā)展環(huán)境工作取得了一定成效，但難免存在不足與問題。今后我們將進一步加大工作力度，不斷優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，同時也懇請各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們多提寶貴意見，給予指導(dǎo)幫助。

第五篇：中西方語言與文化差異

中西方語言與文化差異

由于文化背景不同，操不同語言的人在交談時，即使語言準(zhǔn)確無誤，也會產(chǎn)生誤會。常常由于一句話說得不得體，使聽者捧腹大笑.語言反映一個民族的特征，它不僅包含著該民族的歷史和文化背景，而且蘊藏著該民族對人生的看法、生活方式和思維方式。語言與文化互相影響，互相作用;理解語言必須了解文化，理解文化必須了解語言。通過各種渠道，我了解到了更多有關(guān)于語言與文化方面的知識。

由于文化上的差異，在外國演講的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)聽眾對他講的某個笑話毫無反映。然而在國內(nèi)同一個笑話會使聽眾笑的人仰馬翻。

一個中國青年到附近游泳池游泳，一會兒就回來了，一個外國人問為什么，他解釋說：“游泳池里人太多，水太臟，早該換了。像芝麻醬煮餃子?！绷硪粋€ 中國青年笑了，而那個外國人根本不知道什么是芝麻醬和煮餃子。根本感覺不到絲毫幽默。

中國人見面互相打招呼時，常說：“你吃了嗎？”而外國人會以為這種招呼是說：“我也沒有吃，我們一起走吃點東西吧！”這種招呼以為只邀請別人來吃飯。也曾經(jīng)一位剛到中國的外國學(xué)者結(jié)巴巴地用漢語說：“你們?yōu)槭裁蠢蠁栁页粤藳]有？我有錢。”

英語中有Good morning，Good aftenoon，Good evening 都相當(dāng)于漢語中的“您好”。但Good noon，Good night都是告別時說的話。

在美國，常會聽到美國婦女談她丈夫工作如何努力，干得這樣出色，得到獎勵等。也會夸自己的子女多么聰明等。然而在中國就會認(rèn)為這樣俗氣。

一所美國大學(xué)開辦漢語口語訓(xùn)練班，有兩位教師來教，他們的本族語言都不是漢語。上課時，男老師指指自己說：“這是東西嗎？”女教師搖搖頭說：“你不是東西?！蹦薪處熡謫枺骸澳闶菛|西嗎？”女教師回答：“不，我不是東西?！?/p>

中國人也許會猜得出a ball in a shop（瓷店里的公牛）但想象不出說英語人心目中的形象：一頭牛噴著鼻息，怒氣沖沖地公牛闖進擺滿景致瓷器的店里。然而，這種說法的意思是：在一個需要舉止靈巧得體，細(xì)致周密的場合闖進一個行為粗魯?shù)娜恕?/p>

在中國文化中，龜有兩種意義：一方面象征長壽，另一方面則是罵人。但是在西方文化中沒有這樣聯(lián)想，烏龜不過是行動緩慢，其貌不揚的動物而已。

對于中國來說，蝙蝠是吉祥，健康，幸福的象征。這些聯(lián)想可能來字蝙蝠的名稱——蝠與福同音。在外國，人們提到蝙蝠，就想到丑陋兇惡的形象。

因此在我們與外國人交流中，我們應(yīng)該時時刻刻的注意自己的語言表達，應(yīng)該在到達某國家旅游或?qū)W習(xí)前，了解對方的各種語言以及文化方面的各種事情，以免在外國人面前鬧笑話。