第一篇：KA賣場操作流程（范文模版）

長沙市KA賣場操作流程本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經(jīng)過各地區(qū)（部門）經(jīng)理的討論，現(xiàn)統(tǒng)一“麥德龍”系統(tǒng)的操作模式如下：

1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進(jìn)場，并辦理結(jié)算。

2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進(jìn)行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。

3、進(jìn)場后的促銷活動(dòng)根據(jù)各地情況進(jìn)行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動(dòng)。

進(jìn)場的一些基本要求：

1、各地進(jìn)場時(shí)間最好同步，本月底簽訂進(jìn)場合同，7月初保證各門店貨物上架。

2、全品項(xiàng)進(jìn)入，確保陳列面。

3、陳列位置必須在牛奶區(qū)

4、采用直送門店的形式進(jìn)行配送，保證物流順暢，門店不斷（缺）貨。

5、按公司K/A賣場統(tǒng)一供價(jià)執(zhí)行。

合同條件：（全國總部合同條款）

1、年返：2.5%

2、費(fèi)用打包（包括SKU費(fèi)用和開戶費(fèi)用）6000元(10幾個(gè)SKU)

3、地堆陳列費(fèi)用(1000元/堆/2米乘2米/檔)

請各地參照以上條件談判。

K/A賣場主要是條碼費(fèi)，我們以前為了節(jié)省申請新的條碼，可以在賣場進(jìn)行以貨換貨的形式讓新品進(jìn)場，無須主管批準(zhǔn)，甚至和理貨員之間就可以調(diào)貨，不過自己新品的供價(jià)和零售價(jià)要掌握好，因?yàn)闂l碼沒換。

KA賣場應(yīng)該這樣去做? 單一展示加壓法

這種方法主要是指企業(yè)在某一個(gè)城市，進(jìn)入一個(gè)大的賣場，這個(gè)賣場一定是最大、最有影響力的。企業(yè)要做好產(chǎn)品的展示、促銷，集中力量維護(hù)好這個(gè)賣場的產(chǎn)品形象，再通過其他渠道分銷產(chǎn)品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭，當(dāng)你產(chǎn)品的知名度上升時(shí)再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。

2000年，一家中型食品企業(yè)進(jìn)入某省會市場時(shí)，就只進(jìn)了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動(dòng)，而其他幾家賣場他們故意不進(jìn)。因?yàn)樾缕吠瑫r(shí)進(jìn)入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達(dá)到預(yù)期的效果。這種營銷戰(zhàn)術(shù)叫“集中火力猛攻一點(diǎn)，拿下并占領(lǐng)，更重要的是堅(jiān)守住?！币簿褪且行У拈L期占領(lǐng)，并能對其他競爭對手產(chǎn)生較大影響。有一次這個(gè)中型企業(yè)在此大賣場搞活動(dòng)，現(xiàn)場氣氛十分活躍，贏得很多消費(fèi)者的好感，而在這些消費(fèi)者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學(xué)習(xí)和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產(chǎn)品不來我們這里做活動(dòng)？當(dāng)KA采購員說這里沒有貨時(shí)，老總立刻下令要引進(jìn)此產(chǎn)品，該企業(yè)很順利地進(jìn)入了其他賣場。

曲線迂回法

這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關(guān)系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個(gè)紅包都是行不通的。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個(gè)規(guī)模不大的食品公司，剛剛開發(fā)了一種新產(chǎn)品，新品進(jìn)KA一直被巨大的費(fèi)用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因?yàn)镵A買手軟硬不吃，態(tài)度非常堅(jiān)決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經(jīng)過調(diào)查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個(gè)非常優(yōu)秀的上小學(xué)三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經(jīng)獲得過省級比賽一等獎(jiǎng)。這個(gè)公司于是決定在該學(xué)校舉辦一次“某某杯小學(xué)生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現(xiàn)場向大家介紹，如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇?fù)碇?，非常感?dòng)。此時(shí)的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離，沒多久，這個(gè)公司的產(chǎn)品就被悄悄地?cái)[在該賣場的貨架上了。由上而下法

這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢，否則即使進(jìn)入賣場，銷售也不會好。

小店包圍法

產(chǎn)品進(jìn)入?yún)^(qū)域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費(fèi)用，我們拒絕進(jìn)KA”。其實(shí)他們是通過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有時(shí)，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業(yè)在一個(gè)地市級終端，做了3000多家終端小店，開發(fā)了40個(gè)二批商，和大賣場較勁，就是不進(jìn)。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費(fèi)用很高，而小企業(yè)不是不進(jìn)KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進(jìn)，這樣比一開始就急著進(jìn)KA要節(jié)省很多資金。

草船借箭法

作為企業(yè)都想直接掌控終端渠道，但中國的經(jīng)銷商也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，風(fēng)土人情，還是社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢。借助于經(jīng)銷商進(jìn)入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽(yù)，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優(yōu)與企業(yè)。企業(yè)在產(chǎn)品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，畢竟這些人在當(dāng)?shù)厣盍藥资?。有句老話：熟人好辦事。

大賣場的操作流程細(xì)則（建議案）第一階段：產(chǎn)品進(jìn)場前的準(zhǔn)備

（一）：了解基本情況

1、籌備貨源

2、熟悉產(chǎn)品。

全方位的了解產(chǎn)品規(guī)格、包裝、功能特點(diǎn)等情況。了解新品上市策略。

（二）：收集資料 了解競品情況

賣場售價(jià)、促銷活動(dòng)、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場（主要是商場、超市）情況

了解賣場的信譽(yù)度、知名度、效益、費(fèi)用情況、人流情況、談判人員的簡況

（三）、選點(diǎn)

規(guī)定：20XX年X月X日前重點(diǎn)做現(xiàn)代通路，少做傳統(tǒng)渠道。原則：針對有效益的商場、超市進(jìn)行。

區(qū)域選擇：省會、特區(qū)城市市區(qū)，二級地級市市區(qū)，有銷售影響力的縣城城區(qū)。要求：各分公司、經(jīng)營部根據(jù)實(shí)際的情況，對當(dāng)?shù)氐馁u場進(jìn)行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報(bào)集團(tuán)營銷部以便參考。第二階段：進(jìn)場

（一）、資料的準(zhǔn)備工作 產(chǎn)品進(jìn)場的品項(xiàng)確定。成品樣品

產(chǎn)品執(zhí)行價(jià)格體系：進(jìn)場價(jià)及建議零售價(jià)范圍。廣告資料 ?電視廣告計(jì)劃書 ?戶外廣告計(jì)劃書 ?平面廣告資料

5、陳列支持計(jì)劃書

在賣場進(jìn)行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導(dǎo)購人員的支持計(jì)劃方案

建議有影響力的賣場配置1名導(dǎo)購人員來介紹產(chǎn)品、引導(dǎo)消費(fèi)者購買，提高產(chǎn)品知名度和銷量 促銷活動(dòng)的支持計(jì)劃方案 ?店內(nèi)、外的買贈(zèng)活動(dòng)方案計(jì)劃書 ?網(wǎng)站宣傳活動(dòng)方案計(jì)劃書

8、小禮物

（二）、進(jìn)場談判工作 A、首先注意的問題：

1、攜帶的資料是否齊全（為談判有障礙做準(zhǔn)備）

2、準(zhǔn)備兩套進(jìn)場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達(dá)成共識（為談判有障礙時(shí)做準(zhǔn)備）

B、與一些客戶談判進(jìn)場、促銷活動(dòng)中必須具備的基本觀念（僅供參考）（1）自營方式

（一）、在進(jìn)場時(shí)，商店不愿接受新品，怎么辦？è準(zhǔn)備充分！

———長期合作伙伴：樹立經(jīng)營多種品項(xiàng)帶來的效益，給于支持力度，根據(jù)具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不進(jìn)場所帶來的損失。

———未合作伙伴：樹立產(chǎn)品的優(yōu)勢、給于支持力度、舉實(shí)例（本公司產(chǎn)品在其他賣場的情況），分析給

他聽若進(jìn)場了所帶來的好處。

（二）、店方不愿意配合特殊陳列或DM（快訊、郵報(bào)）時(shí)，如何處理？ 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價(jià)促銷的事例說明 ———根據(jù)專業(yè)化的調(diào)查數(shù)據(jù)：

原價(jià)+原貨架特殊銷售促進(jìn)措施+原貨架特殊銷售促進(jìn)措施+特殊陳列特殊銷售促進(jìn)措施（瘋狂）+特殊陳列+DM

100% 110—120% 150—180% 200—250%

———所以在執(zhí)行大力度促銷時(shí)有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的

促銷僅在原貨架銷售實(shí)在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費(fèi)用的支持（此處所謂DM，是指有

效的DM，也就是消費(fèi)者會看、會用，對銷量有確實(shí)幫助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促銷時(shí)，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執(zhí)行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機(jī)，也同時(shí)會打擊客戶的回轉(zhuǎn)信心（會產(chǎn)生賣這么低，還沒人要的誤解）執(zhí)行檔期的合理長度

———對于單一品項(xiàng)的促銷活動(dòng)，市場部建議執(zhí)行時(shí)間長度以2周為宜。（最長不要超過1個(gè)月）過長的促銷檔期會引起消費(fèi)者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費(fèi)者獲得，使促銷活動(dòng)的能量不能充分發(fā)揮，對于促銷成果的達(dá)成不利，而且會影響商店對公司產(chǎn)品的信心。各項(xiàng)要求的配合措施

———對于重度特價(jià)及捆綁促銷，要求執(zhí)行時(shí)必須同時(shí)有特殊的配合。對于其他的促銷活動(dòng)在降低費(fèi)用的前提下，也盡量配合特殊陳列。（原貨架陳列必須保留）———對于配合的特殊陳列，要求其執(zhí)行檔期必須和促銷的檔期吻合。

對于執(zhí)行2周促銷，卻配合1個(gè)月（我們要支付陳列費(fèi)）陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進(jìn)措施活動(dòng)配合的，這樣無法發(fā)揮陳列的最大效益。但不支付陳列費(fèi)能長期陳列為佳。

(五)、當(dāng)商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時(shí)，怎么辦呢？

樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應(yīng)商共同讓利使零售價(jià)格降

低，目標(biāo)是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。樹立市場份額的觀念

對于一個(gè)管理規(guī)范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價(jià)格優(yōu)勢。

樹立費(fèi)用支持的觀念：公司執(zhí)行這次特價(jià)促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費(fèi)用支持。對于一個(gè)采購，費(fèi)用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應(yīng)商的費(fèi)用支持，所以公司的費(fèi)用支持是談判中一個(gè)重要的籌碼。(六)、商店毛利的壓縮

———對于特價(jià)促銷活動(dòng)，要求商店執(zhí)行時(shí)抓取的毛利，應(yīng)明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應(yīng)與特價(jià)的力度相對應(yīng)，必須明確只有供應(yīng)商和商家共同讓利才能使末端促銷售價(jià)大幅度降低。

(八)、費(fèi)用率的合理控制

———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費(fèi)用率，不要低估執(zhí)行促銷的銷量。（正常20%、一般40%、重度40%規(guī)律）

———節(jié)流：商店的費(fèi)用都是可以商談和減免的（如同時(shí)執(zhí)行陳列和DM，應(yīng)該可以談判減免其中部分的 費(fèi)用），公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。（2）、經(jīng)銷商代理經(jīng)營方式

(一)、.經(jīng)銷商要求較高的利差，不肯為配合特價(jià)，縮小利差時(shí)，怎么辦？

———你可以分析利益給經(jīng)銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他（經(jīng)銷商）帶來如下的利益點(diǎn)

A、利潤總額不B、會減少：由于公司、經(jīng)銷商、商店三方共同C、讓利，D、加上陳列、DM的配合會使銷量成倍E、增長，F(xiàn)、經(jīng)銷商的利潤總額非但不G、回減少，H、還會有所增加。I、經(jīng)銷商利潤率有所保證：對于一般特價(jià)產(chǎn)品，J、經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的搭贈(zèng)及各種返利。對于重度特價(jià)產(chǎn)品，K、經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，L、（只是利差略低一點(diǎn)）

M、經(jīng)銷商的責(zé)任所在：執(zhí)行賣場的活化促銷、陳列的維護(hù)也是經(jīng)銷商的職責(zé)所在。

（二）執(zhí)行重度特價(jià)，經(jīng)銷商于特價(jià)出貨給商點(diǎn)后，要求公司補(bǔ)那批出貨的價(jià)差，而不愿買進(jìn)特價(jià) 的貨，怎么辦？

———公司的要求是不補(bǔ)價(jià)差，正確的做法是：由經(jīng)銷商先行以和商店談妥的價(jià)格出貨給商店，在核實(shí)該商店有執(zhí)行公司要求的特價(jià)后，憑該商店的進(jìn)貨單，公司以“經(jīng)銷商進(jìn)價(jià)”的價(jià)格賣相同數(shù)量的貨給經(jīng)銷商。

C、談判過程（建議分三步）

第一步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件

第二步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協(xié)調(diào)，達(dá)成初步協(xié)議 第三步：由業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員與賣場人員溝通 達(dá)成共識，簽定協(xié)議

備注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意質(zhì)量

（三）、產(chǎn)品的進(jìn)場 由業(yè)務(wù)人員按合作協(xié)議進(jìn)行

產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)由業(yè)務(wù)人員配合賣場進(jìn)行陳列，以確保協(xié)商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進(jìn) 價(jià)格執(zhí)行：上市前2個(gè)月按正常的零售價(jià)格進(jìn)行（不益作特價(jià)）導(dǎo)購人員配置

A、產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)就配置導(dǎo)購人員 B、導(dǎo)購人員要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，方可上崗 產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)就進(jìn)行特殊陳列 保證好正常陳列（選擇黃金位置）

在允許的條件下作好特殊陳列（建議連續(xù)3-6個(gè)月）：“黃金、端架、堆頭” 產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)就安排店內(nèi)、外促銷活動(dòng) 時(shí)間：每逢周六、日、特殊節(jié)假日 地點(diǎn)：賣場外

場地的布置：要有促銷臺、海報(bào)等來配合，注意形象 活動(dòng)內(nèi)容：買就贈(zèng)送

贈(zèng)送品可選取本產(chǎn)品、外購產(chǎn)品等，具體由分公司、經(jīng)營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內(nèi)，便于統(tǒng)一價(jià)格（全國范圍內(nèi)）

（除周六、日、特殊節(jié)假日外的時(shí)間，有條件的區(qū)域平時(shí)也可安排促銷活動(dòng)）

5、總結(jié)

店內(nèi)、外促銷活動(dòng)，每周進(jìn)行總結(jié)一次，且每月上報(bào)營銷部一次執(zhí)行情況，

第二篇：KA賣場代銷操作流程

實(shí)習(xí)報(bào) 告

——KA賣場代銷操作流程

國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易0311班解松松2003441042

我們都知道，在KA賣場，經(jīng)銷商品是憑入庫單對賬。物流對入庫單交接都比較重視。很少出現(xiàn)單據(jù)丟失或者打錯(cuò)單據(jù)之類的問題。而代銷產(chǎn)品大部分是月結(jié)，是根據(jù)賣場每月賣多少商品結(jié)算多少貨款，而不是憑入庫單對賬。所以我們的產(chǎn)品寄放在各大賣場的倉庫。樣機(jī)免費(fèi)在各專柜出樣，所以，在一些單據(jù)的交接上，促銷員在上崗交接稍微疏忽，再加上現(xiàn)在KA的操作流程比較復(fù)雜等情況，我們稍微不注意，就很容易造成公司產(chǎn)品的損失，而產(chǎn)生一些不必要的費(fèi)用。所以如果能對運(yùn)營的流程比較了解，這樣不僅可以節(jié)省很多時(shí)間，同時(shí)還可以避免一些不必要的損失。以下是我在KA渠道的流程操作經(jīng)驗(yàn)和心得，希望能與大家一起分享和學(xué)習(xí)。這個(gè)流程主要以國美為例，其他賣場與此大同小異。

一、合同

公司經(jīng)營的大多數(shù)品牌都是國內(nèi)外知名品牌，所以很多品牌都通過上游廠家與KA渠道總部直接簽訂大盤合同，我們主要跟KA賣場簽訂三方協(xié)議。對于我們業(yè)務(wù)員來講，主要是就合同點(diǎn)數(shù)（月返+費(fèi)用）、賬期、年保底金額、特價(jià)機(jī)占比進(jìn)行操作。什么時(shí)候可以對賬，費(fèi)用點(diǎn)數(shù)有沒有多扣等，這樣我們在與賣場對賬時(shí)才能心里有數(shù)。這邊我要特別提出的是年保底金額和特價(jià)機(jī)占比，所謂年保底金額，就是在年底未完成保底銷售任務(wù)，需要按主體合同簽訂的商業(yè)折扣進(jìn)行補(bǔ)利，我們業(yè)務(wù)員時(shí)時(shí)刻刻都得知道自己年初到現(xiàn)在的總銷售。通常在前九個(gè)月如果總銷售額離保底金額太遠(yuǎn)的話，業(yè)務(wù)員要主動(dòng)找廠家，項(xiàng)目經(jīng)理或者公司要促銷政策，力保年保底銷售金額的完成。所謂特價(jià)機(jī)占比，就是特價(jià)機(jī)占總銷售額的比例。這個(gè)比例通常不同地區(qū)有有不同限制，大概在15%-20%。超過這個(gè)比例按正?？埸c(diǎn)補(bǔ)收返利。特價(jià)機(jī)占比考核期經(jīng)常在變動(dòng)，從最期的半年考核一次到如今兩個(gè)月就考核一次，看有沒超占比。今年的特價(jià)機(jī)不僅考核占比。也考核特價(jià)機(jī)滯銷?？己似跒?0天，就是說貨入庫30天未銷售，補(bǔ)收正常機(jī)返點(diǎn)。這點(diǎn)我們要特別注意。建議特價(jià)機(jī)每個(gè)門店一次不要備太多貨，盡量做到勤盡快銷，同時(shí)也要時(shí)刻關(guān)注庫存，反現(xiàn)可能滯銷，最好提前打出退單，辦理退貨。

二、上樣

代銷商品的上樣流程：把樣機(jī)陳列完畢——送貨紅單上寫上樣機(jī)型號數(shù)量和產(chǎn)品編碼——找 1

柜臺長在送貨紅單上簽字——到門店倉庫審核——到門店財(cái)務(wù)打暫存商品入庫單——擔(dān)責(zé)人員核對型號數(shù)量無誤在暫存商品入庫單簽字，加蓋國美紅章。

注意⑴樣機(jī)暫存商品入庫單很重要，因?yàn)殛P(guān)系到以后門店重裝，樣機(jī)從門店退回來所需的單據(jù)。如果此單據(jù)丟失，樣機(jī)就無法從門店拿出，建議業(yè)務(wù)員在門店開業(yè)或者重裝開業(yè)，必須自己去操作這個(gè)流程，核對每臺樣機(jī)的型號，數(shù)量都能夠準(zhǔn)確辦理入庫。如果暫存商品入庫單丟失，賣場是同意給補(bǔ)打單據(jù)。業(yè)務(wù)員要寫一份證明，證明內(nèi)容大抵如下：樣機(jī)為我司所有，樣機(jī)單不慎丟失，樣機(jī)入庫單號為XXX，如因樣機(jī)單丟失造成損失，由我司負(fù)責(zé)。需加蓋公司紅章，然后，找采銷和分部財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字，再到門店補(bǔ)打入庫單。目前賣場雖然同意給予補(bǔ)打，但有時(shí)還規(guī)定補(bǔ)打一張，罰一百元。已經(jīng)有廠家被罰過。

注意⑵樣機(jī)送貨綠單上需給促銷員簽字確認(rèn)，以便以后如果樣機(jī)交接出問題的時(shí)候有最原始的單據(jù)。這一點(diǎn)尤其蘇寧這個(gè)系統(tǒng)更為重要，因?yàn)樘K寧代銷樣機(jī)是不給辦入庫的，所以更要有促銷員簽字。

三、庫存?zhèn)湄?/p>

正常商品入庫流程：在送貨紅單上寫上型號、數(shù)量、金額、附上訂單——賣場財(cái)務(wù)在訂單上制單——把貨拿到門店倉庫審核數(shù)量和型號——回到門店財(cái)務(wù)打入庫單——擔(dān)責(zé)人員核對型號數(shù)量無誤在入庫單簽字，加蓋國美紅章。

1、業(yè)務(wù)員收到賣場訂單有以下幾點(diǎn)需注意①型號和價(jià)格有沒有一致，審價(jià)格有兩個(gè)好外一，國美是供價(jià)代銷，是根據(jù)你辦入庫的價(jià)格跟你結(jié)算。如果入庫價(jià)錯(cuò)誤，就算你零售價(jià)是正確的話，國美還是根據(jù)入庫價(jià)跟你結(jié)算。二，因?yàn)橛唵问遣荒荏w現(xiàn)貨要辦入哪個(gè)庫區(qū)（1000庫為正常機(jī)庫，1004庫為特價(jià)機(jī)，1007庫為包銷機(jī)庫）我們只能從價(jià)格得知這些貨是要正常庫還是特價(jià)機(jī)庫，要是沒有認(rèn)真審核，辦入正常庫的貨如果要以特價(jià)機(jī)的價(jià)格來賣是開不了單，最終導(dǎo)致滯銷，增加逆物流成本。所以一旦價(jià)格有誤，堅(jiān)決不能送貨。②入庫單有效時(shí)間，在此有效時(shí)間內(nèi)送貨入庫單都為有效訂單③數(shù)量：只要送貨數(shù)量≤訂單數(shù)量，在有效時(shí)間內(nèi)，訂單可以重復(fù)使用。

2、下單：代銷產(chǎn)品盡量不要備太多貨，原因如下，代銷產(chǎn)品備多了會使得公司資金的壓力增大，尤其最近賣場的惡性競爭，庫存多的話不利于我們控制價(jià)格。

四、負(fù)賣

產(chǎn)生負(fù)賣的原因有以下幾點(diǎn)①庫存沒貨。促銷員為避免顧客跑單，先做負(fù)賣，等貨到通知顧客憑提貨聯(lián)到倉庫提貨或者送貨上門拿回提貨聯(lián)②倉庫沒貨而門店有未辦入庫商品。促銷員先做負(fù)賣讓顧客提走貨，保留提貨聯(lián)。我們這邊不提倡，商品先不辦入庫放在門店，因

為放在門店丟失，賣場是不給予負(fù)責(zé)的。③團(tuán)購做負(fù)賣，代銷產(chǎn)品經(jīng)常遇到數(shù)量大的團(tuán)購單，尤其是在中秋佳節(jié)那段時(shí)間，所以有團(tuán)購單做負(fù)賣。建議促銷員或者業(yè)務(wù)員押車跟單拿回提貨聯(lián)，因?yàn)樵诜昴赀^節(jié)物流配送高峰期間，很多時(shí)候我們都得自己押車送貨，以務(wù)造成不必要的風(fēng)險(xiǎn)。④樣機(jī)做負(fù)賣促銷員要保留提貨聯(lián)。

需要強(qiáng)調(diào)的是提貨聯(lián)很重要，提貨聯(lián)相當(dāng)于一臺機(jī)子，提貨聯(lián)丟失相當(dāng)于一臺機(jī)子丟失。所以，如果出現(xiàn)負(fù)賣的情況，建議盡快把提貨聯(lián)辦入庫。提貨聯(lián)辦入庫流程和正常商品辦理入庫流程基本一致，只是在倉庫審核商品換成倉庫審核提貨聯(lián)。提貨聯(lián)丟失是可以補(bǔ)打的，但是手續(xù)非常復(fù)雜。流程是這樣的：先到我們門店柜臺長打一份丟失證明，找柜臺長、門店經(jīng)理、采銷、財(cái)務(wù)經(jīng)理和采銷總監(jiān)簽字，再到門店財(cái)務(wù)補(bǔ)打提貨聯(lián)，但不一定以上這些人會同意你補(bǔ)打提貨聯(lián)。所以有產(chǎn)生負(fù)賣，盡量在一周時(shí)間內(nèi)把提貨聯(lián)辦入庫，入庫單及時(shí)交回公司物流。因?yàn)闀r(shí)間跨度長了，會導(dǎo)致忘記把提貨聯(lián)辦入庫甚至丟失。

五、退貨

退貨流程：拿退貨單+收貨證明+送貨紅單（三單都要加蓋公司紅章）到門店財(cái)務(wù)制單——打出退貨單——到門店倉庫提貨

產(chǎn)生退貨的原因主要是滯銷。賣場采銷會幫你打出60天和90天滯銷機(jī)退貨單，退貨單需加蓋國美紅章和公司紅章。找分部財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)主管簽字，財(cái)務(wù)主管通常要求你當(dāng)天就得退貨，逾期無效。如果門店或者數(shù)量較多，可要求多簽一天，如果退貨數(shù)量少的話，建議業(yè)務(wù)員當(dāng)天就把貨退回公司倉庫。如果門店和數(shù)量都比較多，業(yè)務(wù)員當(dāng)天先到各門店財(cái)務(wù)把所有的退貨單都打出來，第二天再安排司機(jī)拿退貨單到各門店退貨。通常貨退回來，還涉及到公司物流有沒有把貨辦入庫的問題。所以退貨事后三天，業(yè)務(wù)員把型號和數(shù)量讓公司物流核對貨有無準(zhǔn)確辦入庫，以防時(shí)間跨度長，不好核實(shí)?，F(xiàn)在賣場對代銷產(chǎn)品也采取比較嚴(yán)格的滯銷考核，所以業(yè)務(wù)員在平時(shí)備貨的時(shí)候最好要對各賣場的庫存數(shù)量清楚。提倡勤進(jìn)多銷。時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注賣場庫存。

六、退樣

拿暫存商品入庫單+收貨證明+紅單（三個(gè)都要加蓋公司紅章）——門店柜臺長和經(jīng)理簽字——門店倉庫核單——門店財(cái)務(wù)打暫存商品出庫單——憑暫存商品出庫單退回樣機(jī)

退樣主要原因有兩點(diǎn)：①樣機(jī)負(fù)賣，如果此樣機(jī)型號，公司已經(jīng)沒有庫存，建議把樣機(jī)退掉，到時(shí)候把提貨聯(lián)辦入庫，再在入庫單上注明樣機(jī)轉(zhuǎn)入庫。以便公司物流及時(shí)把樣機(jī)庫轉(zhuǎn)成銷售。如果此型號公司還有貨，下次備貨到該門店，促銷員憑提貨聯(lián)到倉庫出一臺貨當(dāng)

樣機(jī)，就不用為了一臺樣機(jī)特意跑出門店辦這些流程。

②老型號機(jī)子需要淘汰，運(yùn)回倉庫（最好是能在賣場打折賣掉，因?yàn)闃訖C(jī)退回倉庫也很難處理掉）。如果需要退回倉庫的樣機(jī)數(shù)量較少，業(yè)務(wù)員直接打退樣單把樣機(jī)退回倉庫，如果數(shù)量較大，先去門店打出退樣單，然后再安排司機(jī)憑暫存商品出庫單去退樣機(jī)，三天后核實(shí)物流有無將樣機(jī)辦入庫。

七、對賬

大多數(shù)代銷產(chǎn)品都是月結(jié)產(chǎn)品，也就是賬期為一個(gè)月，記住國美月頭三天和月末三天都不對賬，國美每周前三天可以對賬。也就是說星期一到星期三可以對賬。

一：首先打?qū)~明細(xì)。代銷產(chǎn)品和經(jīng)銷產(chǎn)品不一樣，經(jīng)銷產(chǎn)品是業(yè)務(wù)員把到賬期的入庫單給國美賬務(wù)制單，而代銷產(chǎn)品是業(yè)務(wù)員把供應(yīng)商編碼給國美財(cái)務(wù)，國美財(cái)務(wù)會把上個(gè)月的進(jìn)銷存打出來。業(yè)務(wù)員把進(jìn)銷存對賬明細(xì)拿給公司物流核查對賬。對看看是不是跟公司的進(jìn)銷存一致，通常情況一定要做到（上月庫存+本月進(jìn)貨-本月銷售-本月退貨=本月庫存）一致，發(fā)現(xiàn)不一致可能有以下幾種情況，1。本月送進(jìn)國美代銷的貨辦到下個(gè)月。2。本月送進(jìn)去的貨有辦入庫，國美門店財(cái)務(wù)沒審核，通常這種情況業(yè)務(wù)員把入庫單拿到門店重新審核，下個(gè)月的進(jìn)貨賬就可以體現(xiàn)。3。促銷員做負(fù)賣，提貨聯(lián)未辦入庫。

二：制單。把對好的對賬明細(xì)拿給國美財(cái)務(wù)制單。

三：打商業(yè)折扣對賬通知函。把制好單的對賬明細(xì)拿給商折組打商業(yè)折扣對賬通知函。打完通知函，如果有負(fù)毛利，商折組會把負(fù)毛利明細(xì)打出來。業(yè)務(wù)員要認(rèn)真核實(shí)商業(yè)折扣的扣點(diǎn)明細(xì)。商業(yè)折扣的扣點(diǎn)點(diǎn)數(shù)大多數(shù)情況下主合同的月返點(diǎn)數(shù)，特價(jià)機(jī)除外。負(fù)毛利要注要以下幾點(diǎn)1。負(fù)毛利和正毛利不能互抵。2。同一型號的負(fù)毛利和正利也不能互抵。3，本月同一產(chǎn)品產(chǎn)生負(fù)毛利在退貨情況下（退貨情況下負(fù)毛利就轉(zhuǎn)換成正負(fù)毛）產(chǎn)生正毛利可以互抵，隔月就不能互抵。通常采銷都有一定的權(quán)限可以申請核銷一定額度的負(fù)毛利。所以盡量讓國美承擔(dān)一定額度的負(fù)毛利。

四．打費(fèi)用單。找國美費(fèi)用組打單。費(fèi)用單通常情況包括以下幾種：廣告費(fèi)用和會員費(fèi)用。這屬于合同內(nèi)費(fèi)用，為固定點(diǎn)數(shù)。還有一些費(fèi)用如進(jìn)場費(fèi)用：促銷費(fèi)用，禮贈(zèng)費(fèi)用等等，這些合同外費(fèi)用通常以費(fèi)用備忘錄的形式出現(xiàn)，所以要做到每尾扣款明細(xì)都有相應(yīng)的備忘錄。其中蘭卡要注要以下幾點(diǎn)。1某一型號產(chǎn)生蘭卡在本月因發(fā)生退貨?？梢曰サ?，也就是說可以歸還蘭卡。2某一型號產(chǎn)生蘭卡在隔月發(fā)生退貨蘭卡也可以歸還，但是歸回金額跟你隔月這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生的蘭卡有直接關(guān)系，假如你隔月本產(chǎn)品無產(chǎn)生任何蘭卡，或者產(chǎn)生的蘭卡（假設(shè)80元）沒有因退貨歸回的蘭卡多（假設(shè)100元）。國美系統(tǒng)只抵你隔月產(chǎn)生的那一部分

80元。國美絕不會把那20元的退回來的蘭卡歸回給供應(yīng)商。

五：打結(jié)算單。找結(jié)算組打結(jié)算單，一定要核實(shí)到本月銷售金額-商業(yè)折扣（合同內(nèi)費(fèi)用月返）-負(fù)毛利-合同內(nèi)費(fèi)用（廣告費(fèi)用+會員費(fèi)用）-合同外費(fèi)用-蘭卡=本月應(yīng)結(jié)賬款。方可簽字確認(rèn)。

本周對完賬應(yīng)在本周把增值稅發(fā)票送到國美財(cái)務(wù)簽收，避免影響貨款的回收。

總結(jié)：以上主要是送貨、退貨、上樣、退樣以及一些單據(jù)上的交接，做比較詳細(xì)的分析。因?yàn)榇N產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)貨物、樣機(jī)和單據(jù)的丟失，這都是在以上環(huán)節(jié)疏忽所產(chǎn)生的。所以，業(yè)務(wù)員在對代銷這個(gè)流程必須非常熟練。還有一點(diǎn)是代銷很多產(chǎn)品的促銷員都是業(yè)務(wù)員自己管理的。因?yàn)榇黉N員是在賣場的最前線，所以你必須把你的促銷員培訓(xùn)到不僅能賣貨，而且對這個(gè)流程非常熟悉。現(xiàn)在賣場越來越多，而業(yè)務(wù)員精力有限，所以很多事情都要促銷員幫忙完成。建議每周開一次促銷員會議，要求促銷員做進(jìn)銷存和樣機(jī)報(bào)表。這樣你才能在第一時(shí)間知道你的機(jī)子有無負(fù)賣，提貨聯(lián)有無辦入庫，單據(jù)有無收集等。還有一點(diǎn)，現(xiàn)在由于促銷員的不穩(wěn)定性導(dǎo)致終端賣場促銷員頻頻流動(dòng)，致使有些賣場在更換促銷員上出現(xiàn)贈(zèng)品丟失，甚至樣機(jī)和商品。所以要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員在各自負(fù)責(zé)的促銷員隊(duì)伍中離職或者調(diào)崗的促銷員必須辦理好“導(dǎo)購員離職交接表”這樣我們才能比較有效的規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少不可預(yù)期的成本支出。

第三篇：KA賣場操作

KA賣場入場操作

麥德龍沃爾瑪系統(tǒng)單店進(jìn)場說明

2、KA賣場應(yīng)該這樣去做?

3、大賣場的操作流程細(xì)則（建議案）

麥德龍沃爾瑪系統(tǒng)單店進(jìn)場說明

本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經(jīng)過各地區(qū)（部門）經(jīng)理的討論，現(xiàn)統(tǒng)一“麥德龍”系統(tǒng)的操作模式如下：

1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進(jìn)場，并辦理結(jié)算。

2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進(jìn)行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。

3、進(jìn)場后的促銷活動(dòng)根據(jù)各地情況進(jìn)行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動(dòng)。

進(jìn)場的一些基本要求：

1、各地進(jìn)場時(shí)間最好同步，本月底簽訂進(jìn)場合同，7月初保證各門店貨物上架。

2、全品項(xiàng)進(jìn)入，確保陳列面。

3、陳列位置必須在牛奶區(qū)

4、采用直送門店的形式進(jìn)行配送，保證物流順暢，門店不斷（缺）貨。

5、按公司K/A賣場統(tǒng)一供價(jià)執(zhí)行。

合同條件：（全國總部合同條款）

1、年返：2.5%

2、費(fèi)用打包（包括SKU費(fèi)用和開戶費(fèi)用）6000元(10幾個(gè)SKU)

3、地堆陳列費(fèi)用(1000元/堆/2米乘2米/檔)請各地參照以上條件談判。

K/A賣場主要是條碼費(fèi)，我們以前為了節(jié)省申請新的條碼，可以在賣場進(jìn)行以貨換貨的形式讓新品進(jìn)場，無須主管批準(zhǔn)，甚至和理貨員之間就可以調(diào)貨，不過自己新品的供價(jià)和零售價(jià)要掌握好，因?yàn)闂l碼沒換。

KA賣場應(yīng)該這樣去做? 單一展示加壓法

這種方法主要是指企業(yè)在某一個(gè)城市，進(jìn)入一個(gè)大的賣場，這個(gè)賣場一定是最大、最有影響力的。企業(yè)要做好產(chǎn)品的展示、促銷，集中力量維護(hù)好這個(gè)賣場的產(chǎn)品形象，再通過其他渠道分銷產(chǎn)品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭，當(dāng)你產(chǎn)品的知名度上升時(shí)再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。

2000年，一家中型食品企業(yè)進(jìn)入某省會市場時(shí)，就只進(jìn)了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動(dòng)，而其他幾家賣場他們故意不進(jìn)。因?yàn)樾缕吠瑫r(shí)進(jìn)入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達(dá)到預(yù)期的效果。這種營銷戰(zhàn)術(shù)叫“集中火力猛攻一點(diǎn)，拿下并占領(lǐng)，更重要的是堅(jiān)守住。”也就是要有效的長期占領(lǐng)，并能對其他競爭對手產(chǎn)生較大影響。有一次這個(gè)中型企業(yè)在此大賣場搞活動(dòng)，現(xiàn)場氣氛十分活躍，贏得很多消費(fèi)者的好感，而在這些消費(fèi)者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學(xué)習(xí)和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產(chǎn)品不來我們這里做活動(dòng)？當(dāng)KA采購員說這里沒有貨時(shí)，老總立刻下令要引進(jìn)此產(chǎn)品，該企業(yè)很順利地進(jìn)入了其他賣場。

曲線迂回法

這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關(guān)系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個(gè)紅包都是行不通的。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個(gè)規(guī)模不大的食品公司，剛剛開發(fā)了一種新產(chǎn)品，新品進(jìn)KA一直被巨大的費(fèi)用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因?yàn)镵A買手軟硬不吃，態(tài)度非常堅(jiān)決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經(jīng)過調(diào)查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個(gè)非常優(yōu)秀的上小學(xué)三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經(jīng)獲得過省級比賽一等獎(jiǎng)。這個(gè)公司于是決定在該學(xué)校舉辦一次“某某杯小學(xué)生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現(xiàn)場向大家介紹，如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇?fù)碇浅８袆?dòng)。此時(shí)的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離，沒多久，這個(gè)公司的產(chǎn)品就被悄悄地?cái)[在該賣場的貨架上了。

由上而下法

這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢，否則即使進(jìn)入賣場，銷售也不會好。

小店包圍法

產(chǎn)品進(jìn)入?yún)^(qū)域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費(fèi)用，我們拒絕進(jìn)KA”。其實(shí)他們是通 1 過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有時(shí)，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業(yè)在一個(gè)地市級終端，做了3000多家終端小店，開發(fā)了40個(gè)二批商，和大賣場較勁，就是不進(jìn)。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費(fèi)用很高，而小企業(yè)不是不進(jìn)KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進(jìn)，這樣比一開始就急著進(jìn)KA要節(jié)省很多資金。

草船借箭法

作為企業(yè)都想直接掌控終端渠道，但中國的經(jīng)銷商也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，風(fēng)土人情，還是社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢。借助于經(jīng)銷商進(jìn)入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽(yù)，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優(yōu)與企業(yè)。企業(yè)在產(chǎn)品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，畢竟這些人在當(dāng)?shù)厣盍藥资辍Ｓ芯淅显挘菏烊撕棉k事。

大賣場的操作流程細(xì)則（建議案）第一階段：產(chǎn)品進(jìn)場前的準(zhǔn)備

（一）：了解基本情況

1、籌備貨源

2、熟悉產(chǎn)品。

全方位的了解產(chǎn)品規(guī)格、包裝、功能特點(diǎn)等情況。了解新品上市策略。

（二）：收集資料 了解競品情況

賣場售價(jià)、促銷活動(dòng)、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場（主要是商場、超市）情況

了解賣場的信譽(yù)度、知名度、效益、費(fèi)用情況、人流情況、談判人員的簡況

（三）、選點(diǎn)

規(guī)定：20XX年X月X日前重點(diǎn)做現(xiàn)代通路，少做傳統(tǒng)渠道。原則：針對有效益的商場、超市進(jìn)行。

區(qū)域選擇：省會、特區(qū)城市市區(qū)，二級地級市市區(qū)，有銷售影響力的縣城城區(qū)。要求： 各分公司、經(jīng)營部根據(jù)實(shí)際的情況，對當(dāng)?shù)氐馁u場進(jìn)行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報(bào)集團(tuán)營銷部以便參考。第二階段：進(jìn)場

（一）、資料的準(zhǔn)備工作 產(chǎn)品進(jìn)場的品項(xiàng)確定。成品樣品

產(chǎn)品執(zhí)行價(jià)格體系：進(jìn)場價(jià)及建議零售價(jià)范圍。廣告資料 ?電視廣告計(jì)劃書 ?戶外廣告計(jì)劃書 ?平面廣告資料

5、陳列支持計(jì)劃書

在賣場進(jìn)行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導(dǎo)購人員的支持計(jì)劃方案

建議有影響力的賣場配置1名導(dǎo)購人員來介紹產(chǎn)品、引導(dǎo)消費(fèi)者購買，提高產(chǎn)品知名度和銷量 促銷活動(dòng)的支持計(jì)劃方案 ?店內(nèi)、外的買贈(zèng)活動(dòng)方案計(jì)劃書 ?網(wǎng)站宣傳活動(dòng)方案計(jì)劃書

8、小禮物

（二）、進(jìn)場談判工作 A、首先注意的問題：

1、攜帶的資料是否齊全（為談判有障礙做準(zhǔn)備）

2、準(zhǔn)備兩套進(jìn)場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達(dá)成共識（為談判有障礙時(shí)做準(zhǔn)備）B、與一些客戶談判進(jìn)場、促銷活動(dòng)中必須具備的基本觀念（僅供參考）（1）自營方式

（一）、在進(jìn)場時(shí)，商店不愿接受新品，怎么辦？è準(zhǔn)備充分！

———長期合作伙伴：樹立經(jīng)營多種品項(xiàng)帶來的效益，給于支持力度，根據(jù)具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不 進(jìn)場所帶來的損失?！春献骰锇椋簶淞a(chǎn)品的優(yōu)勢、給于支持力度、舉實(shí)例（本公司產(chǎn)品在其他賣場的情況），分析給 他聽若進(jìn)場了所帶來的好處。

（二）、店方不愿意配合特殊陳列或DM（快訊、郵報(bào)）時(shí)，如何處理？ 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價(jià)促銷的事例說明 ———根據(jù)專業(yè)化的調(diào)查數(shù)據(jù)：

原價(jià)+原貨架 特殊銷售促進(jìn)措施+原貨架 特殊銷售促進(jìn)措施+特殊陳列 特殊銷售促進(jìn)措施（瘋狂）+特殊陳列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在執(zhí)行大力度促銷時(shí)有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的 促銷僅在原貨架銷售實(shí)在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費(fèi)用的支持（此處所謂DM，是指有 效的DM，也就是消費(fèi)者會看、會用，對銷量有確實(shí)幫助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促銷時(shí)，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執(zhí)行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機(jī)，也同時(shí)會打擊客戶的回轉(zhuǎn)信心（會產(chǎn)生賣這么低，還沒人要的誤解）執(zhí)行檔期的合理長度

———對于單一品項(xiàng)的促銷活動(dòng)，市場部建議執(zhí)行時(shí)間長度以2周為宜。（最長不要超過1個(gè)月）過長的促銷檔期會引起消費(fèi)者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費(fèi)者獲得，使促銷活動(dòng)的能量不能充分發(fā)揮，對于促銷成果的達(dá)成不利，而且會影響商店對公司產(chǎn)品的信心。各項(xiàng)要求的配合措施

———對于重度特價(jià)及捆綁促銷，要求執(zhí)行時(shí)必須同時(shí)有特殊的配合。對于其他的促銷活動(dòng)在降低費(fèi)用的前提下，也盡量配合特殊陳列。（原貨架陳列必須保留）

———對于配合的特殊陳列，要求其執(zhí)行檔期必須和促銷的檔期吻合。

對于執(zhí)行2周促銷，卻配合1個(gè)月（我們要支付陳列費(fèi)）陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進(jìn)措施活動(dòng)配合的，這樣無法發(fā)揮陳列的最大效益。但不支付陳列費(fèi)能長期陳列為佳。

(五)、當(dāng)商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時(shí)，怎么辦呢？

樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應(yīng)商共同讓利使零售價(jià)格降 低，目標(biāo)是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。樹立市場份額的觀念

對于一個(gè)管理規(guī)范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價(jià)格優(yōu)勢。樹立費(fèi)用支持的觀念：公司執(zhí)行這次特價(jià)促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費(fèi)用支持。對于一個(gè)采購，費(fèi)用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應(yīng)商的費(fèi)用支持，所以公司的費(fèi)用支持是談判中一個(gè)重要的籌碼。(六)、商店毛利的壓縮

———對于特價(jià)促銷活動(dòng)，要求商店執(zhí)行時(shí)抓取的毛利，應(yīng)明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應(yīng)與特價(jià)的力度相對應(yīng)，必須明確只有供應(yīng)商和商家共同讓利才能使末端促銷售價(jià)大幅度降低。(八)、費(fèi)用率的合理控制

———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費(fèi)用率，不要低估執(zhí)行促銷的銷量。（正常20%、一般40%、重度40%規(guī)律）

———節(jié)流：商店的費(fèi)用都是可以商談和減免的（如同時(shí)執(zhí)行陳列和DM，應(yīng)該可以談判減免其中部分的 費(fèi)用），公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。（2）、經(jīng)銷商代理經(jīng)營方式

(一)、.經(jīng)銷商要求較高的利差，不肯為配合特價(jià)，縮小利差時(shí)，怎么辦？

———你可以分析利益給經(jīng)銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他（經(jīng)銷商）帶來如下的利益點(diǎn)

利潤總額不會減少：由于公司、經(jīng)銷商、商店三方共同讓利，加上陳列、DM的配合會使銷量成倍增長，經(jīng)銷商的利潤總額非但不回減少，還會有所增加。

經(jīng)銷商利潤率有所保證：對于一般特價(jià)產(chǎn)品，經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的搭贈(zèng)及各種返利。對于重度特價(jià)產(chǎn)品，經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，（只是利差略低一點(diǎn)）

經(jīng)銷商的責(zé)任所在：執(zhí)行賣場的活化促銷、陳列的維護(hù)也是經(jīng)銷商的職責(zé)所在。

（二）執(zhí)行重度特價(jià)，經(jīng)銷商于特價(jià)出貨給商點(diǎn)后，要求公司補(bǔ)那批出貨的價(jià)差，而不愿買進(jìn)特價(jià) 的貨，怎么辦？

———公司的要求是不補(bǔ)價(jià)差，正確的做法是：由經(jīng)銷商先行以和商店談妥的價(jià)格出貨給商店，在核實(shí)該商店有執(zhí)行公司要求的特價(jià)后，憑該商店的進(jìn)貨單，公司以“經(jīng)銷商進(jìn)價(jià)”的價(jià)格賣相同數(shù)量的貨給經(jīng)銷商。談判過程（建議分三步）

第一步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件

第二步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協(xié)調(diào)，達(dá)成初步協(xié)議

第三步：由業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員與賣場人員溝通 達(dá)成共識，簽定協(xié)議備注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意質(zhì)量

（三）、產(chǎn)品的進(jìn)場 由業(yè)務(wù)人員按合作協(xié)議進(jìn)行

產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)由業(yè)務(wù)人員配合賣場進(jìn)行陳列，以確保協(xié)商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進(jìn)

價(jià)格執(zhí)行：上市前2個(gè)月按正常的零售價(jià)格進(jìn)行（不益作特價(jià)）導(dǎo)購人員配置

A、產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)就配置導(dǎo)購人員

B、導(dǎo)購人員要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，方可上崗 產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)就進(jìn)行特殊陳列 保證好正常陳列（選擇黃金位置）

在允許的條件下作好特殊陳列（建議連續(xù)3-6個(gè)月）：“黃金、端架、堆頭” 產(chǎn)品進(jìn)場時(shí)就安排店內(nèi)、外促銷活動(dòng) 時(shí)間：每逢周六、日、特殊節(jié)假日 地點(diǎn)：賣場外

場地的布置：要有促銷臺、海報(bào)等來配合，注意形象 活動(dòng)內(nèi)容：買就贈(zèng)送

贈(zèng)送品可選取本產(chǎn)品、外購產(chǎn)品等，具體由分公司、經(jīng)營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內(nèi)，便于統(tǒng)一價(jià)格（全國范圍內(nèi)）

（除周六、日、特殊節(jié)假日外的時(shí)間，有條件的區(qū)域平時(shí)也可安排促銷活動(dòng)）

5、總結(jié)

店內(nèi)、外促銷活動(dòng)，每周進(jìn)行總結(jié)一次，且每月上報(bào)營銷部一次執(zhí)行情況。

KA操作簡明流程

一、KA談判流程 1，調(diào)查KA基礎(chǔ)信息： ●地理位置，通車類別及數(shù)量 ●停車場面積 ●辦公區(qū)位置

●進(jìn)貨區(qū)位置（公司送貨車方不方便出入）、面積，送貨車數(shù)量 ●存儲柜數(shù)量

●收銀臺設(shè)置數(shù)量，正常開放數(shù)量，排隊(duì)結(jié)款人員 ●KA顧客行走路線是否有強(qiáng)制行走路線 ●貨物擺放搭配的是否合理

●賣場入口、主通道上的特殊陳列擺放產(chǎn)品的品種

●名煙、名酒專柜、存量是否大（因?yàn)槊麩?、名酒一般是現(xiàn)金結(jié)款）●察看其他供應(yīng)商對KA的態(tài)度

●盡可能多的了解KA的采購人員和管理人員情況 ●查看近期當(dāng)?shù)貓?bào)紙有否有關(guān)此KA的信息報(bào)導(dǎo) ●觀察KA食品區(qū)的人流和銷售情況 2，進(jìn)一步接觸了解KA基本信息 ●了解該賣場的基本情況和工作流程 ●了解該賣場的商品構(gòu)成 ●了解該賣場對證照文件的要求 ●了解賣場的銷量、信譽(yù)、結(jié)算體系

●進(jìn)一步了解該賣場負(fù)責(zé)這個(gè)類別商品的采購個(gè)人情況 3，開始籌備跟KA直接接觸：

●準(zhǔn)備前期了解到的有關(guān)資料，如公司證照、銀行開戶賬號、公司發(fā)票樣本、產(chǎn)品正式報(bào)價(jià)單、合作方式、銷售計(jì)劃等 4，約見采購經(jīng)理或助理、進(jìn)行第一次接觸 ●首次接觸主要目的是了解以下信息：

◇先期進(jìn)場費(fèi)用（進(jìn)場費(fèi)用包括：開戶費(fèi)、單品費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、無條件返利、促銷檔期費(fèi)、DM單費(fèi)、促銷員管理費(fèi)、廣告/推廣費(fèi)等）◇KA提出的合作方式 ◇結(jié)款方式

◇為雙方留下愉快見面的好印象，熟悉相關(guān)的程序和情況?！駵贤ㄖ攸c(diǎn)：

初次溝通重點(diǎn)是讓采購了解公司的大致情況、資金實(shí)力、操作思路和產(chǎn)品特點(diǎn)和有點(diǎn)、報(bào)價(jià)單證明、銷售計(jì)劃。5，再次與采購經(jīng)理進(jìn)行談判

●確定合作條件：包括銷售品種及陳列要求、供應(yīng)價(jià)格、零售價(jià)格、任務(wù)指標(biāo)、送貨方式、結(jié)款方式、費(fèi)用支持、獎(jiǎng)勵(lì)方式等 6與KA簽訂合同（大概需要2-3輪談判）

二、產(chǎn)品進(jìn)場流程

1.采購合同簽訂后，與賣場營運(yùn)主管及時(shí)溝通，確定產(chǎn)品進(jìn)場后的提放位置 2.與營運(yùn)主管確認(rèn)首批訂單，制定的日期和訂貨數(shù)量

3.接到首批訂單后，與庫房人員協(xié)調(diào)送貨事宜（送貨地址、送貨時(shí)間、貨物的新鮮度）

4.產(chǎn)品首次進(jìn)場時(shí)，須親自去賣場擺放貨物，盡量擴(kuò)大陳列面，并與營運(yùn)人員進(jìn)行一次深入溝通 5.并向賣場營運(yùn)人員介紹我公司促銷人員。并向促銷員介紹一下賣場的大概情況。

三、KA結(jié)款流程 1.準(zhǔn)備有關(guān)單證

●將KA的驗(yàn)收單（有效結(jié)款單據(jù)）按時(shí)間的前后順序，分店面保存好 ●記好應(yīng)收賬款，對KA應(yīng)收貨款有即時(shí)的掌握 ●隨身攜帶采購合同及其他資料 2.了解結(jié)款事宜

●采購合同簽訂之后，與財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通，與主管我公司的KA財(cái)務(wù)人員進(jìn)行接觸，了解對賬、遞送發(fā)票、貨款到賬的時(shí)間 3.對賬

●在KA對賬日期，將KA按合同應(yīng)付款的驗(yàn)收單與KA財(cái)務(wù)人員進(jìn)行對賬，有差異要查出差異原因，及時(shí)平賬；無差異后與財(cái)務(wù)確認(rèn)金額，通知公司按對賬數(shù)量、金額開票。5.發(fā)票傳送

●將公司應(yīng)開給KA的發(fā)票傳送給KA相關(guān)財(cái)務(wù)人員 6.索票

●向KA索要收取公司費(fèi)用的發(fā)票（無條件返利，或年節(jié)贊助費(fèi)）7.結(jié)款

●所有手續(xù)辦理完畢后，及時(shí)跟KA要求付款

四、進(jìn)場其他注意事項(xiàng) 1，新品進(jìn)場五原則 ●保證申報(bào)資料的完整性

供應(yīng)商應(yīng)該提供的新品資料包括：報(bào)價(jià)單、新商品介紹、市場分析、推廣計(jì)劃等；資料愈完整愈能體現(xiàn)新品的特性和優(yōu)勢，使賣場采購在最短的時(shí)間內(nèi)接納新品，對它產(chǎn)生完整深刻的印象；同時(shí)專業(yè)的推廣計(jì)劃能使采購對引進(jìn)后的銷售業(yè)績和收益有一個(gè)大體的預(yù)估值。●談判人員的專業(yè)素質(zhì)

在申報(bào)新品時(shí)，廠方派出的業(yè)務(wù)人員一定要以專業(yè)的形象出現(xiàn)，做到能夠清楚生動(dòng)地闡述所有與新品有關(guān)的問題，迅速向賣場采購傳達(dá)準(zhǔn)確的產(chǎn)品訊息。

●做好新品上市推廣計(jì)劃

要想讓賣場對新品有興趣，就要讓他相信你的商品可以創(chuàng)造銷量、帶來利潤和增加人氣。在談判新品進(jìn)場時(shí)附一份詳細(xì)的促銷推廣計(jì)劃，可以打消賣場的疑慮、增強(qiáng)其信心。只要賣場對你的商品有信心，申報(bào)成功的機(jī)會就會非常大了。●適當(dāng)制造緊迫感

盡可能讓賣場了解新品在競爭店的銷售量大、上市推廣非常成功，最好能夠不斷向賣場傳遞競爭店的特別是有利于自己的信息，有計(jì)劃給賣場制造一定的進(jìn)貨緊迫感?！窦皶r(shí)跟進(jìn)

一方面要了解賣場引進(jìn)新品的要求，另一方面也要有耐心，運(yùn)用一些策略和技巧，不斷跟進(jìn)，如此才能力爭有個(gè)好結(jié)果。2，賣場可以提供的資源： ●賬期的優(yōu)惠和結(jié)賬的優(yōu)先 ●新品申報(bào)的綠色通道 ●優(yōu)先的促銷安排

●好的陳列位置和好的排面陳列 ●促銷員的設(shè)置 ●價(jià)格體系的保護(hù)

●注意：賣場的資源是有限的，我們爭取到了對手就沒有，借此也可以打壓競爭對手。3，爭取KA資源的基本支撐點(diǎn)： ●優(yōu)化商品組合（強(qiáng)勢產(chǎn)品、特色產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品）●與采購良性溝通，建立良好關(guān)系 ●適時(shí)向KA提供解決難題的幫助 ●雙向支持，相互關(guān)照 4，KA采購人員的權(quán)力： ●影響商品在賣場的進(jìn)出 ●決定供應(yīng)商投入賣場的費(fèi)用額 ●控制賣場的陳列 ●掌握對供應(yīng)商付款的權(quán)力

5，通常情況供應(yīng)商與KA的分歧點(diǎn)： ●費(fèi)用問題

●陳列、特殊陳列期限、促銷期限問題 ●信息溝通、傳達(dá)問題 ●價(jià)格問題 ●貨款結(jié)算

●相互支持與配合問題

●雙方的綜合素質(zhì)、個(gè)人心態(tài)、喜好等

什么是KA

KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點(diǎn)客戶，對于企業(yè)來說KA賣場_--就是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者區(qū)域性零售商，如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等，都是企業(yè)的KA賣場。隨著傳統(tǒng)銷售渠道的委縮，KA大賣場越來越受廠 家重視和-親瞇，而現(xiàn)在行業(yè)競爭的十分激烈，企業(yè)是大大小小，林 林種種，而-大的KA賣場在企業(yè)的地位越來越高，所以進(jìn)KA大賣 場銷售是企業(yè)必須-面臨的問題。

超級賣場的經(jīng)營與管理---KA運(yùn)作的主要內(nèi)容

1、合同談判、合同執(zhí)行

2、合同費(fèi)用控制、費(fèi)用核算、SKU毛利核算、部門費(fèi)用分?jǐn)?/p>

3、客情維護(hù)，客戶協(xié)作

4、定單管理、客戶合理庫存管理

5、SP活動(dòng)貫徹、控制、評估

6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率

7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋

8、生動(dòng)化管理

9、價(jià)格控制、SKU變更

10、貨款回收管理

11、客戶信用等級管理

12、組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)協(xié)作

13、客戶與銷售部門協(xié)調(diào)

水果單品品牌化運(yùn)作的ＫＡ活路

“營銷”這個(gè)詞在水果行業(yè)還相當(dāng)陌生，行業(yè)內(nèi)品牌產(chǎn)品也極其匱乏。在水果業(yè)版圖中，以產(chǎn)業(yè)帶為劃分，形成了群雄割據(jù)的局面，眾多的水果經(jīng)銷商進(jìn)行著“南果北調(diào)、北果南調(diào)、內(nèi)果外調(diào)、外果內(nèi)凋”的流通貿(mào)易，借助多年的經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)和感覺，利用國內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)地差異和人脈關(guān)系，打時(shí)間差，進(jìn)行著期貨式貿(mào)易。

在這樣的背景下，陽光公司(化名)選定臍橙這支單品，開始了艱難的品牌運(yùn)作之路，一方面全力運(yùn)作主流KA賣場，避開批市無序的競爭，用品牌影響目標(biāo)人群；另一方面通過差異化推廣，與注重品牌化運(yùn)作的進(jìn)口橙展開競爭。

擺脫水果供應(yīng)商的糾纏

當(dāng)前，國內(nèi)KA門店大部分釆取三種水果經(jīng)營模式：一是水果供應(yīng)商包店操作，每個(gè)供應(yīng)商承包3家—4家門店，或承包KA系統(tǒng)某個(gè)區(qū)域內(nèi)的所有門店，二是主力水果供應(yīng)商+附加小品項(xiàng)供應(yīng)商的運(yùn)作模式，目的是豐富KA自身的品類；三是采取供應(yīng)商和自釆相結(jié)合的模式，即選擇一部分供應(yīng)商，同時(shí)自己也采購，比如有的KA店會親自運(yùn)作一部分貼牌產(chǎn)品。

不論哪種模式，供應(yīng)商的主導(dǎo)作用不可小視，他們往往同時(shí)運(yùn)作著幾十個(gè)水果品種(包含臍橙)，一支單品想繞過他們進(jìn)入KA門店，抵制在所難免，不是挾多晶項(xiàng)及主力供應(yīng)商的地位，今賣場生鮮主管拒你進(jìn)場，就是組織低價(jià)貨源誘逼你參與價(jià)格戰(zhàn)，讓你抵抗不住，乖乖退場。

沖破渠道阻力進(jìn)KA。

1．對于包店模式的KA系統(tǒng)，如果供應(yīng)商的實(shí)力非常大，難以繞過，陽光就與它合作，發(fā)展其為經(jīng)銷商，陽光提供促銷人員、贈(zèng)品和價(jià)格折扣等市場支持。許多供應(yīng)商看重短期利益，很容易接受這種方式。陽光要的則是長期的品牌效益，暫時(shí)不重點(diǎn)考慮收益。

2．已經(jīng)吸納了多個(gè)供應(yīng)商的KA系統(tǒng)，接受一個(gè)單品品牌的直供也不算難事，畢竟品牌臍橙適應(yīng)了KA銷售品牌水果的趨勢(銷量更大，利潤更高)。關(guān)鍵是你要能給其帶來銷量。

陽光有哪些優(yōu)勢呢?業(yè)內(nèi)都清楚，柑橘類產(chǎn)品屬于一個(gè)大的品類，多晶項(xiàng)的供應(yīng)商，沒有實(shí)力和精力對單一品種進(jìn)行專業(yè)性的推廣，資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，往往還會出現(xiàn)供貨不及時(shí)的情況。陽光則是專業(yè)供應(yīng)商，不僅絕對保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、穩(wěn)定的貨源以及專業(yè)化、大力度的推廣。

最終陽光臍橙順利進(jìn)入家樂福、香港百佳等店面，進(jìn)而影響了其他KA系統(tǒng)的看法，也開始引進(jìn)這個(gè)單品品種。

擊退供應(yīng)商價(jià)格戰(zhàn)阻力。

進(jìn)入賣場后，陽光借鑒快速消費(fèi)品的終端推廣方式，創(chuàng)新銷售手段，回應(yīng)對手供應(yīng)商的低價(jià)阻擊，以增加賣場的信心：

1．鑒于國內(nèi)北方需求個(gè)兒大的產(chǎn)品，南方需求中等偏小的產(chǎn)品，陽光依據(jù)臍橙的大小規(guī)格分類包裝，通常以15千克裝為標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)產(chǎn)品直徑的大小，箱裝分為48頭，56頭、64頭，72頭、80頭等規(guī)格。

2．除了面市時(shí)統(tǒng)一的15千克裝之外，推出禮品包裝——2．5千克裝的QQ禮盒和5千克裝的天地蓋，禮盒內(nèi)配置剝皮器，既方便攜帶，又方便剝皮，克服了臍橙難以剝皮的缺點(diǎn)。禮品盒包裝，實(shí)質(zhì)上細(xì)分出了臍橙的禮品市場。在節(jié)假日里，禮品盒的銷量提升不僅增加了銷量，還增加了產(chǎn)品毛利。

3．設(shè)置獨(dú)立堆頭，進(jìn)行生動(dòng)化包裝，借助圍貼、吊旗、價(jià)格插牌、卡通氣球等渲染氣氛。

4．設(shè)置試吃臺，增派促銷員進(jìn)行現(xiàn)場品嘗試吃。

以上貼近消費(fèi)者的推廣，拉動(dòng)了消費(fèi)人氣，贏得了賣場的認(rèn)可，擊退了部分供應(yīng)商企圖通過價(jià)格戰(zhàn)清剿陽光的企圖，有些對手甚至被部分KA關(guān)閉了這一單晶的貨號。

靈活操盤價(jià)格。

水果比其他生鮮或快速消費(fèi)品價(jià)格更要靈活多變，基本上每兩三天就會變一次價(jià)。變價(jià)不靈活，無形中就會增加廠家的損失。為了減小風(fēng)險(xiǎn)，陽光釆取了以下方式：

1．通過經(jīng)銷商進(jìn)入KA的情況：每次進(jìn)貨時(shí)，經(jīng)銷商依據(jù)規(guī)格等級一次性買斷(每個(gè)規(guī)格分別劃價(jià)，熱銷品定高價(jià))，經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)賣場定價(jià)，廠家只提供終端賣場的人員促銷(每個(gè)賣場一個(gè)促銷員，日銷售額超過1噸的店面則提供2名促銷員)和試吃品(每賣場每周兩件15公斤裝產(chǎn)品)。任意變價(jià)所帶來的損失由經(jīng)銷商自己承擔(dān)。

2．廠家直供終端的情況：廠家依據(jù)歷年銷售的規(guī)律和價(jià)格變動(dòng)曲線，對賣場確定的海報(bào)檔期的低價(jià)產(chǎn)品進(jìn)行排期，控制低價(jià)銷量部分，適度提高其他品項(xiàng)的價(jià)格，以維持整盤盈利。

與前一種不同的是，廠家管控自己直供的終端將更加嚴(yán)格，價(jià)格操控權(quán)牢牢掌握在自己手中(價(jià)格普遍要比經(jīng)銷商直供KA的價(jià)格低10％～20％)，目的是隨時(shí)打擊競爭對手，避免經(jīng)銷商追求毛利而使得定價(jià)居高不下。

與國際品牌抱食

柑橘類產(chǎn)品中，有個(gè)在國內(nèi)和國際市場都響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤绹缕嫱?SUNKIST)?！靶缕媸俊辈皇且粋€(gè)企業(yè)，而是一個(gè)營銷組織，它整合了美國的果農(nóng)和加工資源，憑借政府的大力扶持，攜巨額的廣告費(fèi)用，在全球拓展。進(jìn)人中國內(nèi)地后，“新奇土”迅速鋪開了網(wǎng)絡(luò)，并建立了強(qiáng)大的影響力，同時(shí)也把KA渠道當(dāng)做其品牌運(yùn)作的主要載體。

陽光產(chǎn)品自近年上市以來，一直面臨著與這個(gè)國際巨頭的同臺競爭。

打新鮮牌。

美國新奇土在內(nèi)地一直走高價(jià)位路線，每斤價(jià)格部在10元左右，而它的弱點(diǎn)是運(yùn)輸距離較長，經(jīng)海運(yùn)需要20余天才能抵達(dá)內(nèi)地，上架后新鮮度不足。

針對這一弱點(diǎn)，陽光以“新鮮、安全、好吃”為品牌宣傳理念，縮短配送時(shí)間，釆摘——加工——終端，限定在7天之內(nèi)完成，保證新鮮度。

陽光的產(chǎn)地在江西贛南地區(qū)，與美國新奇士橙的種植地屬于同一緯度，但是氣候條件和地質(zhì)條件都要優(yōu)于美國，產(chǎn)品質(zhì)量上有保障，新鮮的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。

價(jià)格靈活。

陽光對熱銷產(chǎn)品(如64頭和72頭)實(shí)行高價(jià)位策略，盡量貼近新奇士，正面進(jìn)攻；對其他規(guī)格的非主流、銷量少的產(chǎn)品，實(shí)行低價(jià)位策略，形成對主銷品的護(hù)翼，既保護(hù)主銷品在賣場的價(jià)格長期穩(wěn)定，同時(shí)也有利于搶占終端的有利陳列，打擊國內(nèi)其他供應(yīng)商的圍攻。

而美國新奇士為了保障果農(nóng)的利益，實(shí)行區(qū)域統(tǒng)一的高價(jià)策略，很難靈活應(yīng)對國產(chǎn)橙的低價(jià)沖擊。

經(jīng)銷商主推。

由于美國新奇士晶牌強(qiáng)勢，而且能夠保證全年供應(yīng)，所以是賣場的必備品類。但是由于進(jìn)價(jià)高，加上單位損耗帶來的損失較大，因此經(jīng)銷商更愿意把周轉(zhuǎn)資金投入到熱銷品項(xiàng)上，進(jìn)而將新奇士加價(jià)作為毛利產(chǎn)品，所以銷量規(guī)模較小。陽光公司通過經(jīng)銷商以及自己直供終端，雙槍齊下很快掌控了終端，把握了競爭的節(jié)奏，掌握了主動(dòng)權(quán)。

陽光橙的熱銷，造成了新奇士橙的滯銷，其在貨架上的周轉(zhuǎn)變慢，造成很大損耗。在陽光橙集中上市期間，許多KA賣場都陸續(xù)下架新奇士橙，或逐步縮小訂貨量。

但是，陽光橙的供應(yīng)期是11月中旬到次年4月份，銷售周期僅有5個(gè)月左右，而美國的進(jìn)口橙實(shí)現(xiàn)了早熟，中熟、晚熟的品種區(qū)隔，做到了全年供應(yīng)。在陽光橙大規(guī)模上市時(shí)，進(jìn)口橙為了避免硬碰硬，往往會有選擇地回避，而當(dāng)國內(nèi)橙供應(yīng)一結(jié)束，它馬上卷上重來。

如何整合早、中熟的臍橙資源，是陽光面臨的一個(gè)課題，只有做到了全年的供應(yīng)，才算真正打敗了進(jìn)口橙，強(qiáng)化了品牌。

KA客戶配送問題

KA客戶各門店均分布在全國各地，如何及時(shí)的送貨成為很多廠家頭痛的問題，目前各企業(yè)采取的方式不外乎以下四種，可供大家借鑒：

1、全國統(tǒng)一配貨。此種方式對于產(chǎn)品利潤高的企業(yè)可以做到，對于產(chǎn)品利潤低、單筆門店訂單數(shù)量少、頻率高的企業(yè)來說，營運(yùn)費(fèi)用是他們所不能承受的。

2、委托各地經(jīng)銷商送貨。這是目前很多廠家采取的方法，這樣做好處是為企業(yè)節(jié)省了費(fèi)用，但同時(shí)不可避免的凸現(xiàn)了經(jīng)銷商的結(jié)款問題，費(fèi)用落實(shí)問題以及經(jīng)銷商的利潤保障等等。特別是銷售旺季、價(jià)格調(diào)整期，經(jīng)銷商經(jīng)常為了保障自有客戶利益，常常會截留KA客戶貨物轉(zhuǎn)送其他渠道。

3、企業(yè)于各地設(shè)立相應(yīng)的分銷機(jī)構(gòu)（辦事處等）自行運(yùn)營，專門負(fù)責(zé)KA客戶的營銷工作。這種做法效率是很高的，效果也很明顯，但由于初期營運(yùn)成本高、機(jī)構(gòu)龐大等對于一些大公司較為適合，對于中小企業(yè)卻是相當(dāng)困難。

4、建立經(jīng)銷商與企業(yè)合作平臺，共同對KA客戶負(fù)責(zé)。這種方式適合于大多數(shù)企業(yè)，主要特點(diǎn)是： Δ 企業(yè)設(shè)區(qū)域性組織協(xié)助經(jīng)銷商共同負(fù)責(zé)KA門店業(yè)務(wù)。

Δ 將經(jīng)銷商對KA客戶的配送事項(xiàng)納入到其全年的合同條款中。大多數(shù)經(jīng)銷商不是單一的做配送業(yè)務(wù)，其大部分仍承擔(dān)著該企業(yè)的其他渠道業(yè)務(wù)，將兩者結(jié)合起來，將KA客戶銷量列入經(jīng)銷商銷售額中，作為特殊考核。

Δ 確保經(jīng)銷商的配送費(fèi)用，讓經(jīng)銷商參與到KA客戶的服務(wù)中來。Δ 專人負(fù)責(zé)KA客戶貨款結(jié)算以及經(jīng)銷商的貨款、費(fèi)用轉(zhuǎn)移等事項(xiàng)

KA管理的核心

根據(jù)20/80原則，少數(shù)重要的客戶帶來大多數(shù)的收入。因此很多公司將客戶的銷售額排名，挑出最大的客戶作為關(guān)鍵客戶（KA）進(jìn)行管理。表面上，這樣似乎符合二十/八十原則，其實(shí)卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購潛力很大，但是卻很少采購我們的產(chǎn)品呢？這類客戶正式要努力爭取的，如果沒有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會更糟糕。

傳統(tǒng)的KA劃分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中進(jìn)攻區(qū)的客戶，又錯(cuò)誤地將一些維持區(qū)域的放入到了KA客戶之中。

我們的一家咨詢客戶是國際最大的手機(jī)供應(yīng)商之一，在連鎖電器大賣場（國美、蘇寧等），手機(jī)零售店銷售手機(jī)。最初的KA劃分方法是按照每個(gè)店面的自己品牌手機(jī)的銷量來管理，后來漸漸發(fā)現(xiàn)一些的店面銷售了很多競爭對手的產(chǎn)品，這些店面正是要重點(diǎn)進(jìn)攻的客戶居然沒有被進(jìn)入KA的名單。

現(xiàn)在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力替代銷售額作為劃分KA的依據(jù)。每位銷售主管必須每天去每個(gè)店面，向店面索要當(dāng)天的手機(jī)銷售總數(shù)，以這個(gè)數(shù)值來劃分KA客戶。當(dāng)某個(gè)店面的客戶份額（自己的銷量/手機(jī)總銷量）低于市場份額的時(shí)候，銷售主管就會來到這個(gè)店面，檢查陳列、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施，提高銷售量。

劃分客戶不能單純以客戶對自己公司的貢獻(xiàn)來計(jì)算，而是應(yīng)該以客觀的客戶的采購潛力計(jì)算。如何計(jì)算采購潛力并按照攻守模型進(jìn)行管理呢？我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進(jìn)行KA的管理。

計(jì)算采購潛力

假定，一家電腦公司希望計(jì)算某家大學(xué)的每年的電腦采購潛力，采購潛力應(yīng)該與學(xué)生數(shù)量，老師數(shù)量，文理科；大學(xué)等級相關(guān)，這些指標(biāo)就是采購力指標(biāo)（Buying Power Indicator），利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具可以尋找到一個(gè)多元變量的公式。當(dāng)公司從第三方咨詢公司買來這些數(shù)據(jù)，就可以依據(jù)這個(gè)公式，計(jì)算出客戶的采購潛力了。

這個(gè)公式是否可用呢？準(zhǔn)嗎？一般用統(tǒng)計(jì)學(xué)中方差來表示這個(gè)公式的準(zhǔn)確性，達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)后，就表示可以使用了。

對于不同的行業(yè)銷售不同的產(chǎn)品，就需要找到不同的采購力指標(biāo)。例如對于快速消費(fèi)品公司向超市銷售產(chǎn)品，采購力指標(biāo)包括：營業(yè)面積，收銀機(jī)數(shù)量，開業(yè)時(shí)間（12小時(shí)/24小時(shí)），相關(guān)產(chǎn)品貨架數(shù)目，類型（家樂福，沃爾瑪，大型，中型，小型）等等。

計(jì)算客戶份額

市場份額是銷售團(tuán)隊(duì)都追求的重要指標(biāo)，但是市場是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提高，才可以獲得市場份額。

客戶份額在英文中一般用SOW（Share of Wallet）表示，等于自己的銷售額除以采購潛力后，這樣我們就可以為每個(gè)客戶計(jì)算客戶份額了。將每個(gè)客戶的采購潛力和客戶份額填入攻守模型中，將可以按照攻守模型管理KA了。

組建攻守團(tuán)隊(duì)

將每個(gè)客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進(jìn)攻區(qū)域和防守區(qū)域?？蛻舻闹匦聞澐直厝粠斫M織結(jié)構(gòu)的改變，銷售團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該被劃分為負(fù)責(zé)進(jìn)攻區(qū)域的獵手團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)防守區(qū)域的農(nóng)夫團(tuán)隊(duì)。

設(shè)定目標(biāo)

當(dāng)進(jìn)攻和防守的區(qū)域劃分清晰并組建了攻守團(tuán)隊(duì)后，就要按照攻守模型的原則設(shè)定不同的銷售目標(biāo)。在進(jìn)攻的區(qū)域獲取銷售增長，在防守區(qū)域精細(xì)管理，獲取利潤。

KA項(xiàng)目管理 前言：

KA即Key Account，關(guān)鍵力量，重點(diǎn)客戶

有兩種趨勢正在迫使中國的消費(fèi)品生產(chǎn)制造商改變分銷渠道設(shè)計(jì)中過時(shí)的、不能適應(yīng)現(xiàn)狀的策略：一種趨勢是，他們不斷被競爭誘導(dǎo)著從專營或選擇性分銷走向更廣泛的密集型分銷，以增強(qiáng)市場覆蓋面和銷量；另一種趨勢是，10年來現(xiàn)代零售業(yè)的超速規(guī)模擴(kuò)張，競爭格局變化之繁雜，令人應(yīng)接不暇，銷售的力量正在渠道系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移；

●2004年，在快速消費(fèi)品行業(yè)，通過Key Account（重點(diǎn)零售客戶）進(jìn)行銷售的貨品已經(jīng)達(dá)到總銷量的33.4%；

●國內(nèi)連鎖商業(yè)企業(yè)前30名的總銷售額，2003年比上年增長56.2%；2004年同比增長32.9%，其中8家跨國零售公司比上年增長34.6%。各種數(shù)據(jù)描繪了消費(fèi)品生產(chǎn)商們此時(shí)經(jīng)歷的痛苦：要將產(chǎn)品更多地?cái)[上零售商的貨架，就要負(fù)擔(dān)急劇膨脹的高額KA費(fèi)用；徘徊觀望中，對手們已經(jīng)開始了現(xiàn)代渠道的精耕細(xì)作，自己未來的生存空間還將剩下多少呢？ 于是乎，F(xiàn)MCG行業(yè)者在疾呼：我們在哪里？我們要去哪里？

在終端逐鹿，與日漸龐大的現(xiàn)代零售商發(fā)生沖突是必然，但如果你還希望在這些賣場保持銷量，就必須在競爭與協(xié)作（競合）中積極尋找平衡之道。

成為KA零售商們的策略聯(lián)盟并非一蹴而就，面對零售商們繁瑣、苛刻的交易條件，你還需要耐心來理解其中的奧妙并真正把合作變成公平交易。消費(fèi)品生產(chǎn)制造商們在這幾年里零星積累的KA運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，似乎追趕不上零售渠道的快速變化，對零售商游戲規(guī)則的不了解使他們總是處于下風(fēng)。譬如，他們可能會由于不理解零售商的盈利模式，只服從公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不理會KA對賣入產(chǎn)品的定位、加價(jià)率和促銷頻率，錯(cuò)誤地確定供貨價(jià)的毛利水平。

有眼光的企業(yè)已經(jīng)開始了對KA管理模式的探索與實(shí)踐.那些向最挑剔的現(xiàn)代零售商供貨的企業(yè)手握著最大的成功機(jī)會，因?yàn)楦绲厣嫒肫渲?，知己知彼，他們從而獲得了更為領(lǐng)先的渠道戰(zhàn)略優(yōu)勢,并領(lǐng)悟了KA管理其中的精髓：

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming.機(jī)會的重要性日益增加但費(fèi)時(shí)

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 記著：它們不會溜走，它們也不會等我們

Dedicated resources required-supported by all relevant departments(Marketing;Logistics;Finance;MIS)需要專用資源－由所有有關(guān)部門支援（市場、儲運(yùn)、財(cái)務(wù)、管理資訊服務(wù)）Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP)透過全年顧客計(jì)劃的有系統(tǒng)方法

可以想象,KA的業(yè)務(wù)管理是一項(xiàng)非常細(xì)致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線KA業(yè)務(wù)必須具備優(yōu)秀的業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德。它更要求生產(chǎn)制造商們有正規(guī)的運(yùn)作管理機(jī)制和一整套的KA終端管理體系，從最專業(yè)的角度出發(fā)來進(jìn)行與KA重點(diǎn)終端客戶的合作。這是一個(gè)痛并快樂著的行業(yè),迫切需要激情、需要知識、需要技巧。第一章：認(rèn)識KA——運(yùn)籌帷幄的基礎(chǔ) 學(xué)習(xí)目的：

從營銷渠道的變遷，讓KA業(yè)務(wù)員初步了解KA渠道目前的分類、發(fā)展趨勢、內(nèi)部人員、內(nèi)部組織、內(nèi)部運(yùn)作流程、專業(yè)術(shù)語??；對KA客戶過高收費(fèi)的現(xiàn)象保持正確的心態(tài)，學(xué)會處理這種現(xiàn)象的基本原則。

知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。---《孫子兵法.謀攻篇》 第一節(jié)：營銷渠道的變遷

營銷渠道（Place）又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據(jù)斯特恩和艾爾-安塞利的定義，是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。

營銷渠道執(zhí)行的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里。它彌補(bǔ)了產(chǎn)品、服務(wù)和其使用者之間的缺口，主要包括時(shí)間、地點(diǎn)和持有權(quán)等缺口。就其本身而言，渠道中通常會有三種流程：正向流程從生產(chǎn)者向消費(fèi)者前進(jìn)的流程，如實(shí)物、所有權(quán)；反向流程是從消費(fèi)者向生產(chǎn)者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)的雙向流動(dòng)，如信息流、談判等。

本節(jié)主要說明的是公司產(chǎn)品的前向運(yùn)動(dòng)，它側(cè)重于產(chǎn)品的正向流程，即產(chǎn)品從統(tǒng)一公司流向消費(fèi)者的流動(dòng)，這就構(gòu)成了統(tǒng)一公司的分銷過程。企業(yè)放棄對于如何推銷產(chǎn)品和銷售給誰等方面的控制權(quán)利而選擇運(yùn)用營銷渠道的目的在于換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產(chǎn)品銷售、資金融通、服務(wù)傳遞、庫存轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等等。這些功能幫助企業(yè)能夠在可承受的風(fēng)險(xiǎn)和成本下保持正常的運(yùn)作。因此，企業(yè)的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實(shí)現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。

一、營銷渠道的類型

按照產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的多少，可將營銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給目標(biāo)客戶或消費(fèi)者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如大型設(shè)備、專用工具及技術(shù)復(fù)雜需要專門服務(wù)的產(chǎn)品，都采用直接分銷的方法。目前，部分消費(fèi)品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產(chǎn)企業(yè)通過中間環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳達(dá)到終端客戶或消費(fèi)者手中。間接分銷渠道是消費(fèi)品分銷的主要類型，工業(yè)品也有部分采用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區(qū)別在于是否利用中間商。

根據(jù)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到目標(biāo)客戶或消費(fèi)者需要通過的流通環(huán)節(jié)多少的差異又可以區(qū)分營銷渠道的長短。我們通常用中間機(jī)構(gòu)的級數(shù)來表示渠道的長度（見圖1-1-1；略）。

1)零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產(chǎn)者直接銷售給目標(biāo)客戶及消費(fèi)者。（M-C）2)一級渠道包括一個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。（M-R-C）3)二級渠道包括兩個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。（M-W-R-C）4)三級渠道包括三個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。（M-W-J-R-C）

以此類推，銷售的級數(shù)越多營銷渠道就越長。不過，就消費(fèi)品而言，間接渠道主要以三級渠道以內(nèi)為主，因?yàn)?，渠道的級?shù)越多控制的成本和難度就越大。

根據(jù)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)中使用的同類型中間商數(shù)量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣。通常，日用消費(fèi)品由于目標(biāo)消費(fèi)者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量少，產(chǎn)品在市場上的分銷面窄。它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，如奢侈品。

此外，依據(jù)企業(yè)使用渠道的結(jié)構(gòu)還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單一，或者由經(jīng)銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級渠道組合，等等。

二、分銷渠道的演變過程（表格略）

三、影響分銷渠道選擇的因素（表格略）

四、渠道演變的新特點(diǎn)

消費(fèi)從傳統(tǒng)通路向現(xiàn)代通路繼續(xù)轉(zhuǎn)移 現(xiàn)代通路仍保持兩位數(shù)增長

兩極分化趨勢明顯: 大賣場和便利店推動(dòng)了現(xiàn)代通路的積極發(fā)展!雜貨店和售貨亭的數(shù)量有所下滑!下滑趨勢在各類城市中具有一定的普遍性 專營店發(fā)展迅速

傳統(tǒng)店鋪力求在專業(yè)性上謀求發(fā)展: 這一現(xiàn)象在化妝品店鋪的大幅增長中得到了驗(yàn)證。04年AC尼爾森零售普查重點(diǎn)結(jié)果分享（見下圖）

全國零售總額中1/3以上為現(xiàn)代通路所占據(jù);雜貨店和售貨亭的總體規(guī)模仍不可小視，但其下滑趨勢明顯.（見下圖）

全國零售總額中1/3以上為現(xiàn)代通路所占據(jù);雜貨店和售貨亭的總體規(guī)模仍不容小覷，但下滑趨勢明顯.（現(xiàn)代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的47.6%,成長到2004年的56.6%;見下圖）

在BCD類城市，雜貨店和售貨亭同樣遭受了來自占據(jù)零售總額1/4的現(xiàn)代通路的強(qiáng)力打壓;(現(xiàn)代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的19.6%,成長到2004年的25.6%;見下圖）)現(xiàn)代通路的兩極分化趨勢明顯,大賣場和便利店推動(dòng)了現(xiàn)代通路的增長;現(xiàn)代通路的單店銷售仍繼續(xù)走低(圖略);在現(xiàn)代通路中,大賣場繼續(xù)扮演主角;相反,便利店的發(fā)展不僅對傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成影響,還波及了小超市.(圖略);為了抵擋來自現(xiàn)代通路的巨大壓力，傳統(tǒng)店鋪力求在專業(yè)性上謀求發(fā)展(圖略);?第二節(jié)：KA渠道的定義與KA業(yè)態(tài)的基本類型 KA渠道（重點(diǎn)零售客戶）的定義

定義這些重點(diǎn)零售客戶是銷售管理工作中一個(gè)很重要的步驟。它可以幫助我們劃分清楚不同的銷售隊(duì)伍的渠道管理對象，理解重點(diǎn)零售客戶的管理實(shí)際上是因?yàn)檫@些渠道的差異已經(jīng)超過了過去傳統(tǒng)的市場區(qū)域差異，同時(shí)，也避免在實(shí)際工作中銷售隊(duì)伍對客戶進(jìn)行爭奪而導(dǎo)致的渠道分銷和效能大打折扣，也可以幫助我們針對具體的、明確的客戶規(guī)劃相應(yīng)的資源從而在市場競爭中取得競爭性優(yōu)勢，更好的創(chuàng)造盈利，奪取市場份額，占據(jù)在重點(diǎn)零售客戶處商品類別中的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象和市場地位。首先提供一些思考的思路，以便幫助我們來更加深刻地理解重點(diǎn)零售客戶的定義。

評價(jià)零售客戶的市場地位，首先就是零售份額。你所在的市場，或者說你的公司所在的客戶中，哪些客戶在當(dāng)?shù)厥袌隽闶鄯蓊~中占據(jù)重要地位，或者說在你的公司生意中，哪些重點(diǎn)零售客戶占據(jù)著主要比例？ 這些客戶的零售業(yè)態(tài)是否典型，并且是否符合科學(xué)的結(jié)構(gòu)建造和設(shè)計(jì)、運(yùn)營？

為什么這些客戶是我們主要的生意來源的實(shí)現(xiàn)者？我們在這里有獨(dú)特的生意機(jī)會嗎？我們能夠盈利嗎？

我們?yōu)樵谶@些客戶處的生意發(fā)展所投入的資源占我們整體資源的比例怎樣，它們得到合理的回報(bào)了嗎？我們的營銷組合合適嗎，資源的配置對于這些重點(diǎn)客戶而言是否足夠？我們的潛在機(jī)會還有多少？

我們?yōu)榱斯芾磉@些重點(diǎn)零售客戶配備的銷售經(jīng)理是最優(yōu)秀的嗎，他們能否與對方進(jìn)行有效地溝通？

這些重點(diǎn)零售客戶的背景怎樣？這些客戶的顧客忠誠度是多少？用于評價(jià)零售業(yè)態(tài)的主要營運(yùn)指標(biāo)方面，他們的表現(xiàn)怎樣？ 上述問題給出了重點(diǎn)零售客戶定義的思路，我們可以用四種辦法來定義這些客戶： 定義一：

對你的公司產(chǎn)品在所有的零售客戶處的生意進(jìn)行排序，利用20/80原則，那些占據(jù)80％比例生意的零售客戶就是你的重點(diǎn)零售客戶。在進(jìn)行連鎖商店的業(yè)績排名時(shí)，必須計(jì)算將所有連鎖門店的業(yè)績作為一個(gè)整體來衡量。

這是一種最簡單的定義方法，同時(shí)它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定義方法。

它的缺點(diǎn)是對這些零售客戶的定義還不夠清晰，比較籠統(tǒng)。僅僅從銷售額來排序，不考慮零售客戶的背景和發(fā)展?jié)摿?，會遺漏掉重要的客戶，一定會受到生意上的損失。同時(shí)，這個(gè)定義也沒有揭示出零售客戶之間的一些主要差異，不方便銷售人員進(jìn)行科學(xué)的分類劃分和管理 定義二：

一般而言，重點(diǎn)零售客戶是指：在快速流通消費(fèi)品公司(FMCG)的總體生意中占有較大份額的零售客戶；當(dāng)?shù)亓闶凼袌鲋姓加兄匾袌龇蓊~的一部分零售客戶；擁有先進(jìn)的零售管理系統(tǒng)的客戶和全球背景及生意發(fā)展經(jīng)驗(yàn)擁有較大生意發(fā)展?jié)摿Φ牧闶劭蛻簟?/p>

這個(gè)定義見于一些銷售通路管理類書中。根據(jù)以上定義，為了進(jìn)一步說明這些零售客戶的特征，還列舉了如下一些指標(biāo)進(jìn)行評估：

1、經(jīng)營形式：是否屬于先進(jìn)的管理模式，如大賣場、會員制商店、超市連鎖等加權(quán)經(jīng)營面積是否有一定的規(guī)模效益。通常，重點(diǎn)零售商的整體營業(yè)面積應(yīng)大于50，000平方米：公式 = 門店數(shù)x平均每家門店的營業(yè)面積。舉例：普爾斯馬特2000年12月在中國大陸共開設(shè)門店6家，平均門店面積為9000平方米，加權(quán)面積是5.4萬平方米。在營業(yè)面積上，普爾斯馬特在經(jīng)營面積這一點(diǎn)上符合重點(diǎn)零售客戶的標(biāo)準(zhǔn)。

2、產(chǎn)品供應(yīng)管理：零售客戶有自己完善的商品調(diào)撥，運(yùn)輸及倉儲系統(tǒng)。

3、信息技術(shù)：客戶能夠?qū)﹂T店的銷售及商品管理、貨架管理、財(cái)務(wù)管理等實(shí)現(xiàn)電算化控制。

4、銷量貢獻(xiàn)：達(dá)到供應(yīng)商規(guī)定的最低銷量標(biāo)準(zhǔn)，例如總定貨金額大于100，000元/月。

5、貿(mào)易條件：同客戶合作中達(dá)成的貿(mào)易條件合理，使得我們的長遠(yuǎn)合作有一定利潤保障，并且是低風(fēng)險(xiǎn)的。

6、市場銷售份額；說明：該商店在快速流通商品方面的總銷售額占市場總銷售額的百分比。定義： 消費(fèi)者在這家商店(商業(yè)渠道)購買快速 10 流通商品所花的錢占所購買快速流通商品全部金額的比例。計(jì)算公式：市場份額= 滲透率×消費(fèi)指數(shù)×忠誠度

7、城市家庭數(shù)占有比例；說明：該商店吸引了多少家庭戶到這里來消費(fèi)。定義： 一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶數(shù)的百分比。計(jì)算公式：滲透率＝一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶的戶數(shù)/城市中家庭戶總數(shù)。

8、該商店消費(fèi)者總體消費(fèi)水平；說明：該商店的顧客在快速流通商品方面的購買力大小。定義：指標(biāo)詳細(xì)說明了這商店顧客總的消費(fèi)力大小(不單指在這家零售店的消費(fèi)力大小)與城市家庭戶總消費(fèi)力大小的比較。計(jì)算公式： 消費(fèi)指數(shù)= 該商店快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費(fèi)/所有快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費(fèi)

9、客戶忠誠度；定義：該商店是否成功地讓它的顧客在該商店花錢(相對比顧客也去的其他競爭商店)。計(jì)算公式：忠誠度=這家商店的顧客在該商店的全部快速流通商品花費(fèi)/該商店的顧客在所有商店的總快速流通商品花費(fèi)。

上述定義從量化指標(biāo)進(jìn)行了評判，比較系統(tǒng)科學(xué)，可以準(zhǔn)確地評估零售商的生意表現(xiàn)以及在當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶鄣匚?。這是這個(gè)定義的優(yōu)點(diǎn)。在實(shí)際操作中，事實(shí)上很難取得上面的一些準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，甚至有的數(shù)據(jù)可能連零售商本身都不具備，尤其是一些與市場表現(xiàn)有關(guān)的市場指標(biāo)。因此，上述概念在操作上會有很多難度，供應(yīng)商很難全面準(zhǔn)確的把握；同時(shí)，上述定義過于強(qiáng)調(diào)外資或者有外資零售背景的企業(yè)，事實(shí)上，很多國內(nèi)的零售商在當(dāng)?shù)厥袌鲆舱加休^強(qiáng)的零售地位，而且越來越多地、越來越深入科學(xué)地采用現(xiàn)代的零售管理技術(shù)、系統(tǒng)和規(guī)則，使用一些有外資零售客戶工作經(jīng)驗(yàn)的高級管理人員管理公司，除了沒有外資背景以及零售國際化經(jīng)驗(yàn)以外，事實(shí)上已經(jīng)沒有太多的差別，毫無疑問，它們應(yīng)該被列入重點(diǎn)零售客戶的范疇，是企業(yè)管理的重點(diǎn)客戶。定義三：

重點(diǎn)零售客戶是那些能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)并且在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)方面重要性程度相對較高的客戶。

這個(gè)定義有點(diǎn)類似戰(zhàn)略大客戶的定義，不過近來很多的管理書籍和企業(yè)管理實(shí)踐中有時(shí)候?qū)⑦@兩個(gè)概念通用，所以差別有時(shí)候難以說清楚，區(qū)別只是戰(zhàn)略大客戶不一定指的是零售客戶。在選擇這些客戶的時(shí)候，也要遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，比如：客戶的收入潛力、收益率潛力、有背景的價(jià)值、集中采購、許多地方存在機(jī)會、市場領(lǐng)先者、贏得這位客戶對很競爭對手有重大影響、對供應(yīng)商忠誠、嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證方案、付款能力較強(qiáng)、可以接受價(jià)格、可以形成戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟、能夠成為我們產(chǎn)品的服務(wù)伙伴、可以增加產(chǎn)品得潛在使用者等等。定義四：

重點(diǎn)零售客戶指的是那些在當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~中占據(jù)主要地位（包括但不一定是在全國零售份額中占據(jù)主要位置），尤其是供應(yīng)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品在該零售客戶處同類產(chǎn)品中占有重要比例（包括有發(fā)展到重要比例的潛力），在公司銷售貢獻(xiàn)、市場份額、盈利貢獻(xiàn)三個(gè)指標(biāo)或者其中至少一個(gè)指標(biāo)方面表現(xiàn)良好，符合現(xiàn)代零售發(fā)展趨勢、具有較強(qiáng)的零售競爭能力的客戶。它們按照投資的背景和發(fā)展戰(zhàn)略的不同可以被明顯地劃分為全球重點(diǎn)零售客戶、全國重點(diǎn)零售客戶和地方重點(diǎn)零售客戶三類。

根據(jù)這個(gè)定義，可以看出它的幾個(gè)主要考慮點(diǎn)：第一，上述零售商必須在供應(yīng)商所在品類當(dāng)?shù)氐牧闶鄯蓊~方面占有重要地位（不是供應(yīng)商所在品類方面就算是全球第一也可能域企業(yè)沒有太多關(guān)系），符合帕雷托的二八原理；第二，盡管該零售商在供應(yīng)商所在品類當(dāng)?shù)氐牧闶鄯蓊~方面占比不夠高但是在全國范圍零售份額卻很高的客戶（也許是該零售商還沒有擴(kuò)展到當(dāng)?shù)厥袌觯?；第三，至少在對公司銷售貢獻(xiàn)、市場份額、盈利貢獻(xiàn)三個(gè)指標(biāo)中的一個(gè)表現(xiàn)良好；第四，該客戶的發(fā)展趨勢良好的，有進(jìn)一步提升業(yè)績的潛力。全球重點(diǎn)零售客戶：

主要是一些進(jìn)行零售國際化擴(kuò)張的跨國零售企業(yè)集團(tuán)，它們具有先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的零售管理技術(shù)，在中國市場擁有多個(gè)門店，范圍涉及全國或者一個(gè)以上的省份，具有現(xiàn)實(shí)的高的零售份額或者極好的生意發(fā)展前景。英文表述可以稱之為“Global Key Account”,簡稱GKA。國內(nèi)可以劃分到這一類的零售商有：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花、萬客隆、伊藤洋華堂、普爾斯馬特等。

全國重點(diǎn)零售客戶：

主要是指一些具有外資或者內(nèi)資背景的大型連鎖零售商，在這一類的零售商中具有外資背景而沒有被稱為GKA的原因是它們并不是以全球擴(kuò)張為戰(zhàn)略目標(biāo)，而只是在中國大陸或者整個(gè)中國（中國大陸、香港、澳門、臺灣）范圍內(nèi)發(fā)展零售事業(yè)。英文表述可以稱之為“National Key Account”,簡稱NKA。國內(nèi)可以劃分到這一類的零售商有：上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、農(nóng)工商、北京華聯(lián)、大潤發(fā)、好又多、樂購、百佳、華潤萬家、新一佳、蘇果、云南盛興、江蘇時(shí)代、江蘇文峰大世界、深圳人人樂、北京物美、等。地方重點(diǎn)零售客戶：

一般都是內(nèi)資背景，在區(qū)域市場建立了重要的零售地位，擁有多家門店，并且基本上不跨省，規(guī)模相對較大的零售商。英文表述可以稱之為“Local Key Account ”,簡稱LKA。這一類的客戶如：廣州島內(nèi)價(jià)、杭州家友、重慶新世紀(jì)百貨、重慶百貨大樓、寧波三江、宜興大統(tǒng)華、北京京客隆、慈溪慈客隆、武漢武商、武漢中百、北京新燕莎等，這些都是連鎖機(jī)構(gòu)，還有一些在當(dāng)?shù)亓闶凼袌稣加休^大份額的單店，也應(yīng)該是地方性重點(diǎn)零售客戶。

本文對重點(diǎn)零售客戶（KA）的定義如下：

KA渠道是對一組現(xiàn)代化零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應(yīng)的名稱。依據(jù)統(tǒng)一企業(yè)的渠道分類，中國市場的渠道分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道兩大類；現(xiàn)代渠道目前包括量販、超市、便利店、折扣賣場等具體形式，連鎖形式是其KA渠道最主要的組成部分； KA渠道主要特點(diǎn)如下：

現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費(fèi)者的影響程度變??； 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；

現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報(bào)狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格;由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。統(tǒng)一企業(yè)頒布的KA業(yè)態(tài)基本類型概覽（表1-2-1：略）第三節(jié)：KA業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢

1、中國內(nèi)地KA發(fā)展大事記

1992年7月，國務(wù)院批準(zhǔn)6大城市和5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)作為零售業(yè)中外合資試點(diǎn)。2001、2002、2003年是中國本土連鎖企業(yè)的“跑馬圈地”年，堪稱“中國零售年”；三年中企業(yè)店鋪數(shù)量增幅大大高于銷售額增幅，但呈逐年回落的趨勢。

《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》規(guī)定：從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域在2004年12月11日前限于省會城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制。

2、國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段

第一階段(1990—1993)?內(nèi)資進(jìn)行的探索，百貨業(yè)主導(dǎo)，超市業(yè)態(tài)萌芽，局限于單個(gè)城市。1991年起，日本、香港零售商開拓中國市場，業(yè)態(tài)以百貨及中小超市為主。

第二階段（1994—1999年）?外資全面進(jìn)入，推進(jìn)了中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程.?業(yè)態(tài)多元化、現(xiàn)代化挑戰(zhàn)傳統(tǒng)百貨業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售商進(jìn)入中國市場?全國均形成了以城市或區(qū)域?yàn)橹行牡牧闶燮髽I(yè);第三階段（2000—2004年）內(nèi)資、外資共同推動(dòng)現(xiàn)代零售業(yè)，折扣店/購物中心等新業(yè)態(tài)相繼涌現(xiàn)，區(qū)域性零售企業(yè)整合為全國性零售企業(yè)。

3、KA業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢

a.大型綜合超市和量販購物中心成為其中增長最快速的類型，并成為國內(nèi)外資金競爭的熱點(diǎn)。在發(fā)展中面臨重新的分離、并購和整合。隨著零售業(yè)的開放，外資零售業(yè)將成為主角占據(jù)60%以上的市場，但在中國短期內(nèi)難以完全取代傳統(tǒng)商業(yè)形式。（數(shù)據(jù)/圖表略：2004年中國零售業(yè)排行榜資料）

b.零售商業(yè)的經(jīng)營、管理快速規(guī)范，零售業(yè)態(tài)駛?cè)肓藸幭嘁M(jìn)和學(xué)習(xí)、創(chuàng)造更能制勝的“技術(shù)決定效率”的時(shí)代，促使了零售業(yè)學(xué)習(xí)、咨詢、培訓(xùn)行業(yè)的興旺。

（比如舉例：超市人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與相關(guān)網(wǎng)站---004km.cn）

c.商品結(jié)構(gòu)調(diào)整形成商品經(jīng)營特色的趨勢明顯。雜貨店轉(zhuǎn)變過來的超級超市面臨商品調(diào)整，店中店的形式加強(qiáng)比如突出“食品區(qū)”和“生鮮區(qū)”或者是分離出“食品加強(qiáng)店”、“生鮮加強(qiáng)店”等單獨(dú)實(shí)體，服飾類中的“鞋城”進(jìn)一步分離和加強(qiáng)。

d.專業(yè)化商品的大型銷售店鋪表現(xiàn)出很強(qiáng)的發(fā)展力。有服飾、家電、數(shù)碼、裝潢和家具家居材料等專業(yè)性商品會進(jìn)一步擴(kuò)張迎合消費(fèi)需求。（如：國美、蘇寧、宜家）

e.品牌專賣店作為新高商品店，定位高端消費(fèi)群，會在大中城市得到發(fā)展。主要由食品類、高檔服飾類為主。同時(shí)其他的電器、數(shù)碼等品牌專售店會向?qū)I(yè)類賣場、購物中心轉(zhuǎn)移形成店中店形式。

f.購物中心會進(jìn)一步增加，隨著家庭轎車的增加和消費(fèi)體驗(yàn)性的轉(zhuǎn)變，更多的居民會選擇在節(jié)假日去市郊的購物中心消費(fèi)和體驗(yàn)。g.便利店的發(fā)展還處于占地階段，短期類很難盈利，中國人更喜歡去大型超市和購物中心消費(fèi)。便利店會進(jìn)一步重組，最終只剩下少數(shù)有外資和國資等強(qiáng)大資本集團(tuán)背景的便利店在支撐和布點(diǎn)，最終等到盈利。

h.連鎖超市會進(jìn)一步擴(kuò)張到二級和三級城市，并且二、三級城市的門店會成為連鎖中比一級城市更賺錢的門店。i.百貨店會分離出品牌商品折扣店，在大中城市迅速發(fā)展。

j.一級城市中新開發(fā)的大型社區(qū)和城鄉(xiāng)結(jié)合部周圍會成為未來各零售商業(yè)新開店選址的爭奪地。

4、中外合資/合作零售企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，截至2004年10月底，商業(yè)領(lǐng)域累計(jì)外商投資注冊資本金實(shí)際投入8.4億美元，占同期我國累計(jì)使用外資5552.5億美元的0.15％.盡管比例不高，但外資帶給中國零售業(yè)的沖擊卻是空前的。以至于一家跨國咨詢公司在3年前曾預(yù)言：在未來3至5年，中國零售業(yè)60％的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30％的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10％的市場零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。

幾年過去了，這一預(yù)言至今仍被很多媒體采用。到底目前外資在零售業(yè)中的投入情況如何？在外資的沖擊下零售業(yè)會產(chǎn)生什么樣的變化呢？

一、外資零售企業(yè)在國內(nèi)的開店情況

外資零售企業(yè)進(jìn)入與發(fā)展方式包括：設(shè)立外商投資企業(yè)，直接開店；直接收購境內(nèi)企業(yè)股份或店鋪；以特許經(jīng)營或品牌許可方式，在國內(nèi)發(fā)展。

從外資企業(yè)直接開店的情況看，到2004年底，全球零售百強(qiáng)（2004年排名，根據(jù)2003年數(shù)據(jù)）中，第1、2、4、6、18、20、21、22、39（法國春天集團(tuán)）、42、43、49、53（德國奧托郵購）、84、91（雅芳）、94位等共16家已在中國直接開店（見附表）。還有一批外資零售企業(yè)在華設(shè)立了采購中心。

總體上看，外資目前進(jìn)入中國的數(shù)量并不多，特別是美國2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃爾瑪一家來到中國直接開店。附表中所羅列的外資企業(yè)，基本上包括了進(jìn)入國內(nèi)的主要外資零售企業(yè)，它們2004年零售總額為1383億人民幣，占2004年社會消費(fèi)品零售總額5.4萬億的2.6%。而根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2002年對主要外資企業(yè)的統(tǒng)計(jì)看，當(dāng)時(shí)主要22家外資企業(yè)的銷售額為935億元人民幣，占社會消費(fèi)品零售總額的2.3%，2年中絕對額增長了48%，但所占比重并沒有明顯增加。從以上數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論：

1、外資零售業(yè)進(jìn)入中國10年，自身的增幅很快

2、到目前為止，外資零售業(yè)對中國零售業(yè)的影響有限

3、很多實(shí)力強(qiáng)大的外資零售企業(yè)還未進(jìn)入中國，競爭會更激烈

國內(nèi)企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何取長補(bǔ)短，發(fā)揮好自身優(yōu)勢，而不是退縮或盲目擴(kuò)張。

二、外資零售企業(yè)的優(yōu)劣勢分析

與內(nèi)資企業(yè)相比，外資零售企業(yè)的優(yōu)勢除了強(qiáng)大的資金后盾和健全的管理體系外，特別值得國內(nèi)企業(yè)借鑒是專注在某一領(lǐng)域的發(fā)展。如大多數(shù)外資零售企業(yè)的業(yè)態(tài)都相對單一，專門在某一領(lǐng)域發(fā)展。如果有不同業(yè)態(tài)，或者近似程度高（如倉庫會員店和大賣場），或者以獨(dú)立的公司運(yùn)作（如家樂福的大賣場、折扣店和生鮮超市，均以獨(dú)立機(jī)構(gòu)運(yùn)作）。專注使它的管理更專業(yè)，運(yùn)營效率更高，個(gè)性化的需求更突出。從外資企業(yè)進(jìn)入中國的發(fā)展過程看，也可以找到一些不足的方面。如：企業(yè)發(fā)展過多依賴于完整的體系。而面對中國廣大而不平均的市場，建立全國統(tǒng)一的完整的體系基礎(chǔ)還不夠，或者條件還不成熟，發(fā)展速度會受到很大影響。

外資企業(yè)在華發(fā)展策略和步伐受總部的影響很大，總公司效益的好壞、決策的快慢，直接影響到在華經(jīng)營的情況。如八百伴、天津大榮等在國內(nèi)的發(fā)展都間接受到了總部不景氣的影響。一些企業(yè)的高層人事的調(diào)整，也將影響到擴(kuò)張的節(jié)奏。

另外，本地化仍然是外資零售企業(yè)面臨的主要問題之一。盡管在進(jìn)入某一市場前，外資企業(yè)都進(jìn)行了詳細(xì)的市調(diào)，但具體適應(yīng)還需要一個(gè)過程。如一些會員制企業(yè)的困境。

三、外資零售企業(yè)的發(fā)展趨勢

1、從投資方向看，大賣場、大型專業(yè)店（家居、藥店等）、便利店是外資的投資重點(diǎn)，同時(shí)外資也很關(guān)注差異化的市場，如生鮮超市、個(gè)人護(hù)理用品店等。

2、從外資構(gòu)成看，需關(guān)注臺資企業(yè)和北美企業(yè)。在附表33家外資企業(yè)中，臺資企業(yè)有6家，銷售額占33家的25%。歐洲的零售企業(yè)在國內(nèi)外資企業(yè)中占有較大比例，北美的一些大型零售企業(yè)也對在華投資表現(xiàn)興趣，近期將會有企業(yè)進(jìn)入。

3、從擴(kuò)張方式上看，并購將超來越普遍。包括外資間的合作和外資對本地企業(yè)的并購。前者如：歐尚與大潤發(fā)、易初蓮花與TESCO（在泰國）、TESCO與樂購等。

4、同一外資集團(tuán)向多業(yè)態(tài)發(fā)展，全方位占領(lǐng)市場。如家樂福的大賣場、折扣店、生鮮超市等，臺灣頂新的樂購與全家便利店，臺灣潤泰集團(tuán)的大潤發(fā)與喜事多便利店等。

外資零售企業(yè)已進(jìn)入中國10年，內(nèi)資企業(yè)沒有全面潰敗，相反一些外資企業(yè)失利，而很多內(nèi)資企業(yè)(如百聯(lián)集團(tuán)新世紀(jì)人人樂)發(fā)展壯大起來。競爭將更加激烈，內(nèi)資企業(yè)比以往更有信心面對。第四節(jié)：KA內(nèi)部人員功能(見06年1月《零售商學(xué)院》)總部采購工作職責(zé)：

供應(yīng)商開發(fā)與管理；商品的引進(jìn)、汰換及管理（包括專柜設(shè)置、自有品牌開發(fā)）；商品價(jià)格的制定及門店陳列規(guī)劃；DM、夾頁、店內(nèi)促銷計(jì)劃及促銷陳列位置確認(rèn)；新商品及DM商品的第一次定貨；單品高于300元/500元的商品退貨均由總公司采購核準(zhǔn)確認(rèn)后方可實(shí)施； 區(qū)域采購工作職責(zé)是負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)商及商品的采購工作，并對總部采購負(fù)責(zé)。KA內(nèi)部人員及其功能參見下表(略)： 第五節(jié)：KA內(nèi)部的組織框架和運(yùn)作流程(略)

3、KA內(nèi)部運(yùn)作流程 零售運(yùn)作流程細(xì)分為： 采購相關(guān)流程 門店運(yùn)作相關(guān)流程 儲運(yùn)物流相關(guān)流程 財(cái)務(wù)結(jié)算相關(guān)流程

零售采購環(huán)節(jié)主要業(yè)務(wù)流程 新供應(yīng)商進(jìn)場流程 新商品引進(jìn)流程 訂單生成流程 補(bǔ)貨流程

第六節(jié)：KA渠道常用術(shù)語

一、超市商品管理術(shù)語

1、商品的分類：食品、非食品、生鮮、家電、服裝類。

商品課分：小門店，分食品課和非食品課；大門店，還有家電課、生鮮課和服裝課。非商品課分：收貨課、收銀課、防損課、服務(wù)課、設(shè)備課、信息課。

自有品牌： Private Brand：零售業(yè)建立商品差異形象而選定某些合適的商品，委托制造商加工，并冠以零售企業(yè)自身的品牌之稱。

2、信息系統(tǒng) Information system：是由營業(yè)信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)和外部關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)構(gòu)成。ECR efficient consumer response:食品行業(yè)防止缺貨迅速有效的補(bǔ)貨系統(tǒng)。

EDI electronic ordering system:是電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)。指以電子方式開展資料交換的交易，用不同機(jī)種聯(lián)接不同行業(yè)的企業(yè)電腦，開展無電話、無傳票（無紙）的數(shù)據(jù)交換的系統(tǒng)。

3、POS系統(tǒng) point-of-sale system：是商店的時(shí)點(diǎn)銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。其基本構(gòu)件是商品條碼、POS收銀臺系統(tǒng)、后臺電腦。也稱為單個(gè)收銀機(jī)

4、商品編碼：指商品依類別規(guī)律所編的號碼，具有唯一性。8位數(shù)，11121001大類、中類、小類、單品。

條形碼： OUT-STORE BAR CODE（原印碼）：原印碼又稱國際商品條碼，是產(chǎn)品在制造商生產(chǎn)階段已印在包裝上的商品條碼。是指產(chǎn)品在出廠 13

價(jià)格調(diào)整流程 促銷引進(jìn)流程 供應(yīng)商/產(chǎn)品淘汰流程 產(chǎn)品退場流程

零售門店?duì)I運(yùn)主要業(yè)務(wù)流程 陳列流程 價(jià)格調(diào)整流程 訂單流程 補(bǔ)貨流程 促銷執(zhí)行流程 產(chǎn)品退場流程

零售財(cái)務(wù)主要業(yè)務(wù)流程 帳期模式 訂單模式 發(fā)票開具規(guī)則

退票流程

更改付款方、付款賬號流程 財(cái)務(wù)接待流程 對帳流程前就已印制的國際通用的條形碼，用于標(biāo)志商品的惟一性，有了這種區(qū)分商品的共同語言，商品就可以不受國界限制自由流通。目前，我國商品使用的前綴碼為690、691、692，是由國際物品編碼協(xié)會（EAN）分配的。在發(fā)達(dá)國家，98%以上的商品都帶有原印碼，我國大型商場中商品的原印碼率只有10%左右。彌補(bǔ)這一不足的辦法是印制店內(nèi)碼。

店內(nèi)條碼：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己編制并印制的條碼標(biāo)簽，只限于店內(nèi)使用，是一封閉的條碼系統(tǒng)。自制店內(nèi)碼，必須把握3個(gè)基本要點(diǎn)：選擇正確的碼制；保證條碼印制質(zhì)量；嚴(yán)格按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，將條碼標(biāo)簽貼在正確的部位。

5、單品STOCK KEEPING UNIT（SKU）：存貨控制的最小單位。商品的最小分類。

6、單品管理SKU CONTROL：單品管理是通過電腦系統(tǒng)對某一單品的毛利額、進(jìn)貨量、退貨量、庫存量等，進(jìn)行銷售信息和趨勢的分析，把握某一單品的訂貨、進(jìn)貨情況的一種管理方法。

7、商品的來源：由咨詢服務(wù)公司商品部及商品部駐各門店業(yè)務(wù)代表采購。直送商品：門店直接下訂單，供應(yīng)商直接送貨到門店。配送商品：由訂貨部向廠家要貨，門店再向配送中心要貨。

配送中心 DISTRIBUTION CENTER（DC）：配送中心是連鎖公司的物流機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。配送中心由分貨配貨（TC）、流通庫存（DC）、生鮮加工（PC）三部分構(gòu)成。

8、商品流程：

(1)門店補(bǔ)貨：要貨計(jì)劃，電腦生成訂單，傳遞到直送供應(yīng)商或配送中心，分別送貨。建議定單：O.P.L(Order Proposal List)電腦計(jì)算出來的每項(xiàng)商品應(yīng)續(xù)訂數(shù)量之報(bào)表。永續(xù)訂單：生鮮、日配類商品，貨到后才能確認(rèn)完成的訂單。

緊急訂單：緊急缺貨時(shí)，采用手寫訂貨傳真給供應(yīng)商，要求緊急送貨的訂單。此種訂單越少越好。(2)驗(yàn)貨：收貨課驗(yàn)貨，包括數(shù)量和質(zhì)量(3)調(diào)撥：門店與門店之間的商品調(diào)劑。

(4)退貨：因品質(zhì)問題、滯銷、或被淘汰商品退還供應(yīng)商。分返廠和返倉。(5)新品引進(jìn)：新品牌引進(jìn)、老品牌的新品種引進(jìn)新品試銷期為2－3個(gè)月。(6)商品淘汰：分品牌淘汰和單品淘汰

(7)盤點(diǎn)：對商品進(jìn)行實(shí)物清查并與帳面數(shù)量進(jìn)行對比。盤點(diǎn)分為通盤、日盤點(diǎn)、大類盤點(diǎn)。盤點(diǎn)差異原因分析： ﹡顧客：偷竊、調(diào)包等。

﹡員工：收貨、收銀、單據(jù)流轉(zhuǎn)、盤點(diǎn)錯(cuò)誤、輸單錯(cuò)誤等。

9、產(chǎn)品生命周期：指任何一項(xiàng)產(chǎn)品均有其壽命，從其上市起，一般可分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期，衰退期。各期時(shí)間長短受消費(fèi)環(huán)境及競爭的影響。

10、商品臺賬：即商品目錄，將每項(xiàng)商品的基本資料（如品名、型號、規(guī)格、單位、成本、售價(jià)、供應(yīng)商等）詳細(xì)整理成冊，稱為商品臺賬。

11、價(jià)格帶：指在門店內(nèi)銷售同一項(xiàng)商品，其售價(jià)的上限到下限之間的范圍。

12、價(jià)格卡（也叫物價(jià)標(biāo)簽）：放置于貨架或冷凍（藏）柜棚板前緣或溝槽內(nèi)的小卡，價(jià)格卡上注明商品編碼、品名、售價(jià)、計(jì)量單位等。

13、日均銷售量：D.M.S(Daily Mean Sales)指單項(xiàng)商品日均銷售數(shù)量。

14、貨號：為商品依類別所編之號碼。

二、超市商品陳列術(shù)語

1、貨架：超市的貨架大多以可拆卸組合的鋼制貨架為主，高度可分別1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，長度有0.9m、1.20m等。在家樂福有2.6m的高貨架。

2、隔物板：隔物板主要用于區(qū)分兩種不同商品，避免混淆不清。

3、護(hù)欄：為避免顧客在選擇某些易碎商品時(shí)失手打破造成傷害或損失，超市多會在柵板的前沿加上護(hù)欄。嚴(yán)格的說，護(hù)欄并非絕對必需品，但對高單價(jià)或易碎商品，加上護(hù)欄，較有安全感。

4、墊板：也叫陳板，為避免商品直接與地面接觸受潮，必須使用墊板在最底層。墊板最好用木制，規(guī)格為正方型，也可依場地所需任意組合，較為理想。

5、端架(TG簡稱為T)：在整排貨架的最前端及最后端，也就是顧客支線的轉(zhuǎn)彎處，所設(shè)置的貨架為端架。是顧客在賣場中經(jīng)過頻率最高的地方，是陳列的最佳位置，可供特別展示或陳列促銷商品的位置。

堆頭(統(tǒng)一企業(yè)將其統(tǒng)稱為“MIT”，其實(shí)是一種錯(cuò)誤的稱呼。行業(yè)一般稱為地堆即Podium,簡稱為P)：即“促銷區(qū)”，通常用棧板、鐵筐或貨物箱堆積而成的貨物堆，很多廠家陳列展示也作為促銷的手段。

6、垂直陳列：同類商品集中垂直陳列于上下多層貨架。

7、平行陳列：同類商品平行陳列多行于同一層貨架。

8、端架陳列：指利用整排貨架的兩端，作變化性的陳列，一般陳列的做法有：大量陳列；低價(jià)位；季節(jié)性商品；廣告促銷；帶地堆陳列等。

9、關(guān)連陳列：指根據(jù)某一目的，將相關(guān)連性的商品陳列在同一區(qū)域或附近。

10、大量陳列：也稱為堆箱陳列或地堆陳列，在賣場辟出一個(gè)空間或?qū)⒍思懿鸪?，將單一品?xiàng)商品或2－3個(gè)品項(xiàng)的商品作量化陳列。

11、陳列配置表：即把商品的排面在陳列上作一個(gè)最有效的貨架分配，并以書面表格規(guī)劃出來。一般稱呼為貨架產(chǎn)品臺帳圖。

12、陳列定位管理：依照陳列配置圖，將商品陳列位置固定，以便于辨識并做好陳列管理。

13、黃金陳列帶：指商品陳列時(shí)，最容易讓顧客看到或拿到的區(qū)域，一般指肩膀以一下至腰部以上的區(qū)域，高度約在0.85－1.50m左右。此區(qū)域一般用來陳列利益貢獻(xiàn)度高的商品。

三、超市營運(yùn)術(shù)語

1、銷售額：收銀機(jī)統(tǒng)計(jì)的所有商品銷售出去的收入。

2、毛利額和毛利率：毛利額是指商品售價(jià)減進(jìn)價(jià)的差價(jià)。

毛利率＝毛利額÷銷售額×100％，它是衡量商品貢獻(xiàn)度的重要指標(biāo)；與產(chǎn)品加價(jià)率不同。

3、費(fèi)用和費(fèi)用率：費(fèi)用指營運(yùn)過程中所有花費(fèi)的總和，費(fèi)用率指費(fèi)用額與銷售額的占比。分為固定費(fèi)用（如人力成本、水電費(fèi)、租金）和可變費(fèi)用（如運(yùn)輸費(fèi)用、廣告費(fèi)、包裝費(fèi)用、招待費(fèi)等）

4、利潤：企業(yè)最終的經(jīng)營成果。

5、周轉(zhuǎn)率：對某一類商品銷售的進(jìn)度，由此來判別采購商品是否正確，及追加作業(yè)是否正常，及庫存數(shù)量是否正常。有時(shí)用周轉(zhuǎn)天數(shù)表示。周轉(zhuǎn)率=商品平均銷售額÷平均庫存額。

6、叉比率：cross ratio： 交叉比率＝周轉(zhuǎn)率×毛利率 通常以每季為計(jì)算期間。交叉比率低的為優(yōu)先淘汰商品。

7、損耗率：指商品在買進(jìn)賣出過程中，因管理不當(dāng)或疏忽造成的損失，損失金額占營業(yè)額之比例。

8、來客數(shù)：指由店內(nèi)收銀機(jī)所統(tǒng)計(jì)的某一段時(shí)間發(fā)生交易的客數(shù)，不是進(jìn)店人數(shù)。

9、客單價(jià) per customer transaction：指由店內(nèi)收銀機(jī)所統(tǒng)計(jì)的某一段時(shí)間總營業(yè)額除以該期間的總來客數(shù)，得出的平均每人購買金額。即每一位顧客平均購買商品金額。

客單價(jià)＝商品平均單價(jià)×每一顧客平均購買商品個(gè)數(shù) 客單價(jià)＝銷售額÷顧客數(shù)

10、ABC分析法：ABC analysis： 是指對重點(diǎn)商品或項(xiàng)目的管理手段。ABC分析的具體做法是：首先將商品依暢銷度由高到低排行，計(jì)算出每一項(xiàng)商品銷售額構(gòu)成比及累計(jì)構(gòu)成比，以累計(jì)構(gòu)成比為衡量標(biāo)準(zhǔn)，即80％的銷售額約由20％的商品創(chuàng)造，此類商品為A類商品；15％的銷售額約由40％的商品創(chuàng)造，此類商品為B類商品；5％的銷售額約由40％的商品創(chuàng)造，此類商品為C類商品。11、80—20法則：系重點(diǎn)管理之原則，指只要掌握住事物的重點(diǎn)（即其中最重要的20％）即可產(chǎn)生大部分的功效（即成果的80％）。例如：門店內(nèi)80％的業(yè)績系由20％的品項(xiàng)所達(dá)成。

12、商圈 ：來商店購物顧客居住區(qū)域。商圈的大小，主要依據(jù)有效吸引顧客來商店購物所需時(shí)間而定。根據(jù)時(shí)間、距離、占有率等，將商圈分為第一商圈、第二商圈、第三商圈。

13、DM（DIRECT MALL，簡稱快訊商品廣告）即促銷彩頁，一般用于超市商品促銷的宣傳手段，通常使用郵遞、夾報(bào)、人工發(fā)放、店內(nèi)領(lǐng)取等形式送到消費(fèi)者手中，DM促銷是超市最有效的最常用的促銷手段。

14、POP（Point of Purchase）：中文譯作“顧客廣告”，在門店內(nèi)外將促銷訊息，以美工人員手工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯眼之處，吸引顧客的注意力并達(dá)成刺激銷售的目的。

15、米效：指在超市貨架上，銷售面直線長度的每米的銷售額。

17、品類（Categore）：品類就是我們把能夠反應(yīng)共同的或相似的消費(fèi)者行為習(xí)慣的產(chǎn)品和服務(wù)集合在一起而組成的一個(gè)類別。18: Assortment：一個(gè)品類中SKU的數(shù)量。

19、Variety：一個(gè)商店內(nèi)的不同的商品品類數(shù)。

20、TRAFIC BULIDER：高市場份額，頻繁購買率，占有很高的銷售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高單價(jià)，有良好的沖動(dòng)性購買形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存貨周轉(zhuǎn)率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：應(yīng)季，符合消費(fèi)者的生活方式，有高的沖動(dòng)性購買吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通過價(jià)格、品種、新鮮、來大量的促銷的應(yīng)季的、具有很高的沖動(dòng)性購買吸引力的商品 第七節(jié)：KA業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理的敏感話題

1、KA費(fèi)用

供應(yīng)商不理解零售商為什么要收費(fèi)，大多數(shù)供應(yīng)商只是按照慣例把費(fèi)用加入成本。重點(diǎn)注意：買手（采購）的績效評估不是單一的要來更多促銷費(fèi)用；

買手/賣場/部門/課別的KPI考核指標(biāo)一般是：周（月）銷量/業(yè)績、毛利、費(fèi)用、來客數(shù)、客單價(jià)幾大指標(biāo)部分 下面列出KA常規(guī)費(fèi)用項(xiàng)目明細(xì)，以共了解：

1、無條件折扣、2、有條件折扣、3、DM快訊促銷費(fèi)、4、店周年慶贊助費(fèi)

5、公司周年全國慶、6、新品進(jìn)場費(fèi)、7、新店/舊店重新開業(yè)贊助費(fèi)

8、年節(jié)慶贊助費(fèi)、9、物流配送費(fèi)、10、資訊費(fèi)（BtoB信息費(fèi)）

11、品牌推廣費(fèi)/商品服務(wù)管理費(fèi)、12、不退貨損耗補(bǔ)償

13、及時(shí)付款折扣、14、質(zhì)量保證金、15、合同續(xù)簽費(fèi)

16、老店改造費(fèi)（店內(nèi)裝潢）、17、新簽約贊助金

18、MIT陳列費(fèi)、19、TG陳列費(fèi)、20、貨架排面陳列費(fèi)

21、第三空間陳列費(fèi)、22、推介會費(fèi)用（不含人員工資）

23、促銷員（駐店）管理費(fèi)、24、工牌費(fèi)、25、P-T人員工資

26、F-T人員工資、27、冰柜陳列費(fèi)、28條碼費(fèi)

29、壁掛費(fèi)（掛件陳列費(fèi)）、30、廠商周費(fèi)用、31、熱飲機(jī)陳列費(fèi)

32、特案獎(jiǎng)勵(lì)、33、廣告費(fèi)、34、其它費(fèi)用

目前統(tǒng)一企業(yè)理論上把費(fèi)用管理基本上是按照“合同內(nèi)”、“合同外”、“事業(yè)部類”三大類來控管的，“合同內(nèi)”含無條件折扣、有條件折扣、節(jié)慶費(fèi)、不退貨補(bǔ)償、陳列、品牌推廣費(fèi)、商品服務(wù)費(fèi)、信息費(fèi)、物流費(fèi)、新店贊助、合同續(xù)簽等；“合同外費(fèi)用”包含MIT、TG、貨架陳列、助銷設(shè)施陳列費(fèi)用、促銷員管理費(fèi)、活動(dòng)場地費(fèi)、F-T、P-T人員工資、贈(zèng)品兌換費(fèi)用等；“事業(yè)部類”為事業(yè)部新品費(fèi)及專案費(fèi)用。

特販部承擔(dān)及控管“合同內(nèi)”、“合同外”類費(fèi)用；事業(yè)部承擔(dān)及控管“事業(yè)部類”費(fèi)用；營業(yè)所承擔(dān)費(fèi)用為：F-T、P-T工資； 財(cái)務(wù)作賬區(qū)隔，對不同部分承擔(dān)之KA費(fèi)用分別列示：

(1)“合同內(nèi)”、“合同外”類費(fèi)用歸屬于814特販部通路促銷費(fèi)之特販部費(fèi)用中(2)“事業(yè)部類”費(fèi)用歸屬于814特販部通路促銷費(fèi)之事業(yè)部費(fèi)用中 814特販通路促銷費(fèi)僅限于入特販部掌控之體系費(fèi)用

(3)預(yù)提費(fèi)用控管表分特販、事業(yè)部分別列示,特販部由相關(guān)部門如營管課匯總每月中旬提供表單至財(cái)務(wù)部。（4）區(qū)別不同部門控管之特販費(fèi)用，特販部與事業(yè)部擬案時(shí)請明確注明費(fèi)用歸屬部門，營業(yè)所申請費(fèi)用時(shí)于憑證驗(yàn)收單注明費(fèi)用類別。2．國內(nèi)KA的畸形贏利模式

由于大多數(shù)KA賣場采用EDLP定價(jià)策略，食品、飲料、日用消費(fèi)品的毛利一般為3％--5%；KA賣場主要是靠“通道利潤”贏利的。這樣的畸形贏利模式是造成高費(fèi)用的主要原因。KA的贏利模式：

WAL-MART模式：關(guān)注產(chǎn)品毛利率問題；一般要求的單品毛利為15%-20%；

CARREFOUR模式：關(guān)注單點(diǎn)商業(yè)毛利問題；商業(yè)毛利內(nèi)涵是指雙方費(fèi)用投入定位的吻合性問題，從三個(gè)方面來分析： ?純粹做廣告效應(yīng)，鋪貨效應(yīng)的（廠商本來就不是當(dāng)生意做，多是指C類廠商）：費(fèi)用額在其營業(yè)額上下浮動(dòng)； ?一半一半的（既想要廣告效應(yīng)，又想要賺錢，多指B類廠商）：費(fèi)用率在其利潤額上下浮動(dòng)；

?純粹是做生意的（品牌拉動(dòng)強(qiáng)，僅當(dāng)KA是個(gè)經(jīng)銷商）：在其終端渠道費(fèi)用率上下浮動(dòng)，例日化類20-25%.3．應(yīng)對KA畸形贏利模式和紛繁復(fù)雜的KA費(fèi)用的策略 KA畸形贏利模式對于供應(yīng)商，意味著什么？ ——強(qiáng)化KA渠道配合效率機(jī)會點(diǎn)分析 面對KA采購時(shí)：

?扣緊采購KPI，改善與KA采購的客情關(guān)系;?也是打工的，首先要好交差，困難時(shí)的老友同盟;?采購權(quán)利中，費(fèi)用可能沒法降，但銷售有辦法提升，陳列展示有辦法改善作為補(bǔ)償； 面對KA營運(yùn)時(shí)：

?扣緊營運(yùn)KPI，改善與KA營運(yùn)部門客情關(guān)系;?沖銷售額為核心：月頭沖銷售，月底看毛利，配合其思路。

根據(jù)職個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，一般情況下，應(yīng)該將KA費(fèi)用做戰(zhàn)略投資思考，如：

1、品類管理、2、聯(lián)合市場推廣（主題堆頭陳列）、3、直接對消費(fèi)者的促銷活動(dòng)等。

品類管理：根據(jù)雙方的IT系統(tǒng)，建立一套完整的品類管理體系，通過產(chǎn)品的銷售評估報(bào)告，從而有效地做好產(chǎn)品管理；消費(fèi)者快速回應(yīng)（ECR）包含三個(gè)主要部分---需求管理、供應(yīng)管理及應(yīng)用科技。品類管理（即需求管理）是ECR的核心環(huán)節(jié)，其重點(diǎn)在于四個(gè)范圍：高效商品結(jié)構(gòu)、新商品推廣、高效促銷、高效補(bǔ)貨。供應(yīng)管理著眼于提升商品供應(yīng)效率；需求管理則更進(jìn)一步掌握重大節(jié)約成本的機(jī)會，并同時(shí)將焦點(diǎn)放在更有效的、消費(fèi)者導(dǎo)向的營銷手法。品類管理概念的精髓在于以加強(qiáng)對消費(fèi)者需要的了解，作為零售商與供應(yīng)商制定經(jīng)營策略、設(shè)定目標(biāo)及規(guī)劃最佳業(yè)務(wù)流程的根據(jù)?，F(xiàn)在WAL*MART與寶潔、可口可樂已經(jīng)建立起相應(yīng)的品類管理體系；統(tǒng)一企業(yè)目前未有意愿與零售商合作開發(fā)果汁類或者茶類的品類管理體系，但已經(jīng)開始使用零售鏈系統(tǒng)（B2B），現(xiàn)不用支付使用費(fèi)用，將來可能會支付。品類管理費(fèi)用投入原則：

年節(jié)費(fèi)、退傭等固定通道費(fèi)用上升%＞該廠商所供品類商品平均銷售額上升% 例：通道費(fèi)用占總營業(yè)額參考比例： ?中小型超市3-5%;?大型連鎖超市、大賣場5-8% 聯(lián)合市場推廣（主題堆頭陳列）：根據(jù)雙方規(guī)劃，編定一一次或者N次統(tǒng)一”廠商周、社區(qū)開發(fā)、大型公益活動(dòng)、地堆（一般叫Podium;統(tǒng)一叫MIT）、端架（TG）、貨架區(qū)產(chǎn)品陳列面積陳列費(fèi)、選擇重要門店進(jìn)行陳列競賽(“可口可樂”競賽獎(jiǎng)金包含陳列費(fèi)在內(nèi))；一方面讓采購?fù)瓿少M(fèi)用指標(biāo)，一邊可以將費(fèi)用用在“刀刃上”。

直接對消費(fèi)者的促銷活動(dòng)：統(tǒng)一企業(yè)規(guī)定，商品做超低價(jià)格的促銷或者促銷力度較大的消費(fèi)者促銷活動(dòng)，不可以支付給賣場“通道費(fèi)用”；但可以適當(dāng)支付DM費(fèi)用，從而可以有效節(jié)省KA費(fèi)用，將此部分費(fèi)用轉(zhuǎn)化成為帶給消費(fèi)者的優(yōu)惠促銷活動(dòng)。

第四篇：KA賣場概念

我們常說KA賣場，除此，還有A類，B類，C類超市，這些是怎么定義的呢？如何理解？經(jīng)常聽業(yè)內(nèi)朋友討論關(guān)于超市的分類，其中印象最為深刻的是這A類，B類，C類超市，眾所周知，A,B,C分類法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托1879首創(chuàng)的，其最初的目的僅僅是分清事情主次，而到了現(xiàn)在已經(jīng)是很多企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。然而面向超市這塊的A,B,C分類卻不僅僅是如此，說到這里，讓我們先了解下什么叫做KA賣場，KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點(diǎn)客戶，-對于企業(yè)來說KA賣場_--就是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热?方面的大終端。

國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者-區(qū)域性零售商，如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等，都是企業(yè)的K-A賣場，隨著傳統(tǒng)銷售渠道的萎縮，KA大賣場越來越受廠家重視和青睞，而現(xiàn)在行業(yè)競爭的十分激烈，而-大的KA賣場在企業(yè)的地位越來越高，所以進(jìn)KA大賣場銷售是企業(yè)必須-面臨的問題。

KA大賣場：指國內(nèi)國外大型連鎖超市，賣場，單店面積至少擁有3000平方米以上；賣場內(nèi)的商品種類要齊全，能滿足大多數(shù)人的一次性購物需求，人流量大，經(jīng)營狀況良好。比如，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花，百佳，聯(lián)華，華聯(lián)，人人樂、大潤發(fā)…

第五篇：直營KA操作流程個(gè)人總結(jié)

直營系統(tǒng)操作

日常事宜處理

1.1 庫存管理

對于熱銷品應(yīng)該及時(shí)關(guān)注庫存情況，低于2倍安全庫存時(shí)應(yīng)及時(shí)督促門店及時(shí)下單。倉庫已經(jīng)斷貨品項(xiàng)要及時(shí)告知門店和導(dǎo)購員，合理安排訂單，免得出現(xiàn)無效單據(jù)。1.2 訂單管理

門店下單日要及時(shí)跟蹤下單情況，訂單生成之后及時(shí)維護(hù)，以免出現(xiàn)誤差和罰款。1.3 送貨管理

及時(shí)跟蹤物流送貨的情況

訂單臨期且未送貨時(shí)應(yīng)早排除，一般是下幾種情況：物流送貨不及時(shí)，超帳期，新品未維護(hù)，價(jià)格未維護(hù)，鎖檔。

門店的正常拜訪

2.1 導(dǎo)購員的管理：保持良好的關(guān)系；注意其工作狀態(tài)和心態(tài)，及時(shí)解決以免造成人員流失；對其溝通技巧和禮儀多加引導(dǎo)，最終提升銷售。2.2 與門店相關(guān)主管保持良好的互動(dòng)。

2.3 關(guān)注門店陳列情況，資源是否異動(dòng)。是否有可以搶占資源，以最小的代價(jià)搶占更多的資源。

2.4 清楚掌握門店的各種銷售數(shù)據(jù)，分析銷售數(shù)據(jù)，增加對我司產(chǎn)品和競品的銷售情況和市場信息，并據(jù)此推廣更多品項(xiàng)。

2.5 收集競品信息，關(guān)注其促銷情況和銷售情況，并據(jù)此做出相應(yīng)的措施。

2.6 促銷執(zhí)行是否到位，促銷的效果關(guān)系到銷售的情況，因此公司讓利促銷必須落實(shí)到位；真正讓利到消費(fèi)者，才有利培養(yǎng)我司忠實(shí)消費(fèi)群體。2.7 費(fèi)用及時(shí)整理和拍照核銷，以免造成誤差。

銷售支持

3.1 合理安排各種檔期；檔期因根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和市場的情況制定，指導(dǎo)思想就是為了打擊競品和提升我司產(chǎn)品銷售。另：需參考公司的行銷指導(dǎo) 3.2 收集競品的檔期情況，尤其對我司產(chǎn)品影響較大的產(chǎn)品。3.3 門店場外的促銷活動(dòng)安排，注意備貨情況！3.4 門店場內(nèi)促銷活動(dòng)安排；買贈(zèng)，買立減等活動(dòng)！

合約的談判

4.1 各種合約的談判，詳見直營系統(tǒng)談判技巧。4.2 各種系統(tǒng)資源的支持。

4.3 各種費(fèi)用整理和核對，及時(shí)處理以免出現(xiàn)誤差。4.4 與采購和采購助理保持良好的互動(dòng)，建立良好的客情。