第一篇：KA賣場經(jīng)理簡介

KA經(jīng)理由西方傳入，KA即KEY ACCOUNT，KA經(jīng)理即重點客戶經(jīng)理或大客戶經(jīng)理，一個新潮的稱謂，多少帶有那么幾分令人羨慕的味道。冠以KA經(jīng)理，意味著你進入的公司是一家有一定實力與規(guī)模的企業(yè)，是一個管理規(guī)范的企業(yè)，是有著一定行業(yè)地位的企業(yè)。KA經(jīng)理，接觸的都是KA客戶、重點賣場，在形象和氣勢上要勝過一般的客戶經(jīng)理，意味著你有更多的機會接觸更先進的賣場，更規(guī)范的管理，更專業(yè)的操作和更優(yōu)秀的采購、賣場管理人員。KA經(jīng)理簡介

從一定意義上來說，“KA經(jīng)理”的稱謂，代表著身份、資歷和能力！KA經(jīng)理負責(zé)的KA客戶通常是公司銷售與利潤的主要來源。因此KA經(jīng)理在公司內(nèi)部也是備受重視的。概括的來說，KA經(jīng)理是企業(yè)與KA賣場合作關(guān)系的建立、維護與促進者，透過KA經(jīng)理的努力，協(xié)調(diào)平衡公司與KA賣場的利益點，打造順暢良好的合作平臺，不斷創(chuàng)造共同的目標、期望和利益分享，使公司與KA賣場的合作不斷深入和緊密！KA經(jīng)理的角色 KA經(jīng)理必須是一個資源保障者

這里的資源是指廣義的：包括促銷活動、費用支持、形象包裝、廣告投入、新品等等，凡是有利于賣場形象與銷售業(yè)績的都視為資源。賣場對廠商有利益要求的，而這利益的獲取與實現(xiàn)，靠KA經(jīng)理與公司內(nèi)部的積極溝通爭取資源來獲得滿足。記住，無論KA經(jīng)理多么能干多么善言，如果承諾的利益價值不兌現(xiàn)，KA 賣場是不會認你的！所以要獲取賣場的支持和配合，你首先必須有能力為其提供相應(yīng)的資源保障，幫助你所負責(zé)的KA賣場達成其關(guān)心和需要的目標，在給予的同時要求，這樣才能給賣場想要的得到你所需的。不然，空口白話是沒人會買你的帳的。

KA經(jīng)理必須是一個問題解決者

只要有合作進行，就不可避免的會出現(xiàn)這樣或那樣的問題：人的問題、帳的問題、庫存問題、訂單問題??，大大小小、形形色色，工作的進展就是靠不斷解決問題實現(xiàn)的?？梢哉f，KA經(jīng)理的存在就是為了解決問題的！有了問題不能回避，因為根本躲不掉，你不解決，它就一直擺在那里，成為前進路上的絆腳石。面隊各種各樣的問題，KA經(jīng)理應(yīng)該冷靜沉著，分析根本找出問題的突破口，合理調(diào)配人力運用資源，與賣場積極溝通。當KA經(jīng)理面對問題的態(tài)度是積極的，主動的，正面的，往往KA賣場的回報也是相應(yīng)的。一個不能或不會解決問題的KA經(jīng)理，你的KA之路走不遠了！KA經(jīng)理必須是一個專業(yè)提供者

因為KA經(jīng)理負責(zé)的是有著規(guī)范嚴格管理的大賣場，其采購、管理人員的素質(zhì)也是比較高的，因此對KA經(jīng)理也提出較高的專業(yè)要求，你必須是你這個公司的產(chǎn)品專家和技術(shù)顧問，你必須清楚表達，讓賣場了解你們的優(yōu)勢與特點，你越專業(yè)越能讓賣場信服你信服你的產(chǎn)品。另外，專業(yè)還包括KA經(jīng)理對自身行業(yè)動態(tài)的了解，競爭對手的分析，如果你對賣場操作和管理有一定的見解，那更是一個驚喜，你將博得KA賣場采購、管理人員更多的信任與尊重。在這方面，寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等大公司

是做得比較出色的。例如寶潔的KA經(jīng)理，他會為你分析洗發(fā)水的銷售趨勢，目前洗發(fā)水的市場格局、新品知識，還會為你介紹不同的陳列產(chǎn)生的視覺效果和銷售結(jié)果，介紹展示專業(yè)新穎的陳列道具，如何控管洗發(fā)水的庫存他也有非常棒的建議，這樣的KA經(jīng)理誰不歡迎？工作不是單純的機械執(zhí)行，在工作中發(fā)揮多一些的附加值，讓自己的專業(yè)知識和視線更深遠更廣闊一些，你會發(fā)現(xiàn)多了贊賞和喜愛的目光，少了沉悶的程序與壓力，學(xué)會更多的專業(yè)吧！你會有不斷的驚喜！

KA經(jīng)理應(yīng)該是資訊的援助者

這是一個資訊的時代，沒有人會拒絕有價值的資訊，而且希望資訊的來源途徑越豐富越好，只有掌握更多更新的資訊才有發(fā)言權(quán)。從賣場的角度來講，需要的資訊包括各類銷售數(shù)據(jù)、行業(yè)動態(tài)、競爭者形勢等等，以便調(diào)整工作重點與步驟，做不同時期的戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排。而這些資訊的獲取，KA經(jīng)理是非常重要的援助者。KA經(jīng)理往往對業(yè)內(nèi)和同行及市場的動態(tài)保持高度的敏銳和密切關(guān)注。事實上，KA經(jīng)理為賣場提供的資訊往往是對自己有利的。（不利的負面資訊大概沒有哪個KA經(jīng)理愿意對賣場講吧）。無形的在共同分享資訊的時候，KA經(jīng)理為自己的公司和產(chǎn)品作了廣告宣傳，強化了自身優(yōu)勢鞏固了采購的認知。象金**食用油在年初的時候為H賣場的全國采購提供的業(yè)績回顧，細致到該系統(tǒng)的每個月每家門店每種品類每個規(guī)格的油種的進/銷/存的動態(tài)資料和全國KA賣場的進貨、銷售排名對比，這份資料的數(shù)據(jù)傳遞了巨大的信息量，同時無聲地向KA賣場宣言：我是小包裝油的龍頭老大！在制定新年度的商品政策時，采購自然會考慮不同廠商的地位與影響，可以說，KA經(jīng)理有能力提供更多的資訊就有可能獲得更多的支持！

KA經(jīng)理應(yīng)該是溝通的促進者

KA經(jīng)理接觸的多是KA賣場的實際操作人員和執(zhí)行者，是中游的主導(dǎo)者，當出現(xiàn)重大問題或進行重要聯(lián)盟關(guān)系締結(jié)時，往往會涉及到各自的上司甚至是老板出面。這時候，KA經(jīng)理應(yīng)該為高層的會晤創(chuàng)造溝通的良好時機與環(huán)境。創(chuàng)造得恰當，可以賓主盡歡，問題迎刃而解或重大聯(lián)盟關(guān)系建立；反之，很可能關(guān)系僵化，合作停滯甚至斷交。這其中的微妙與分寸拿捏可是一門學(xué)問，KA經(jīng)理要細心揣摩用心體會。在C系統(tǒng)的年度合同談判中，F(xiàn)油的全國銷售總監(jiān)與C系統(tǒng)采購副總為0.1%的年度返利爭執(zhí)不下，其實只要幾句圓潤的話緩和一下氣氛，就可以O(shè)K定板了，F(xiàn)油的KA經(jīng)理在關(guān)鍵的時候說了一句：你們這是強盜作風(fēng)。嘩！風(fēng)雨驟變，烏云翻滾，C副總發(fā)令全國：所有門店清除F油！這直接的后果是：在大半年的中止合作期間，F(xiàn)油損失了在C系統(tǒng)高達5000多萬元的銷售；更遺憾的是給后來的合作留下了陰影，總有那么一點疙疙瘩瘩的感覺。所以KA經(jīng)理要格外小心，因為這損失的幾千萬可是你負責(zé)的KA系統(tǒng)的業(yè)績喲，這么大個坑，不可能填平的。所以在關(guān)鍵的場合關(guān)鍵的時候，想清楚你的每句話每個字，翻云覆手之間可能就是一個新天地，受益或受傷的都是你！

KA經(jīng)理應(yīng)該是公司與KA系統(tǒng)的合作平臺提升者

在不斷的合作往來中，廠方的價值與地位是處在KA賣場的動態(tài)考察之中的。每一年，賣場都為根據(jù)前一個銷售年度的業(yè)績、利潤貢獻、配合溝通程度、共同價值的實現(xiàn)度來設(shè)定廠商排名與等級，從而確定在新的合作年度給予不同程度的支持，包括陳列、SKU、促銷、結(jié)帳等等方面。那么這個排名與等級的成績單就是KA經(jīng)理的考試成績，你是否有能力為公司考到高分，鞏固公司的終端地位，提升合作平臺，推動公司良性積極的運作？你當認真思考！因為種種原因，并不是每個廠家都能有雀巢、寶潔那樣的實力，輕易占據(jù)絕對的優(yōu)勢，先天不足后天補，只要用心就會創(chuàng)造成績。在筆者幾年的工作經(jīng)歷中，見證過很多優(yōu)秀的KA經(jīng)理，他們憑著良好的綜合素質(zhì)、勤奮的敬業(yè)精神、熱情的工作態(tài)度，為原本并不強大的公司在KA賣場的實力與地位提升作出了積極的貢獻。

KA經(jīng)理必須具備的基本素質(zhì)

1、得體的外在形象

窈窕淑女，君子好逑；儒雅紳士，淑女也好逑！每個人對美好的事物總會有天然的好感。當然并不是說KA經(jīng)理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多數(shù)人的容貌是平凡普通的，但是你可以讓自己有禮貌、有涵養(yǎng)、有氣質(zhì)、有風(fēng)度，在淺薄的美與得體的舉止之間，我們更接納后者。KA經(jīng)理代表著一個大公司的形象，你必須時時注意自己的言行舉止。一個受歡迎的KA經(jīng)理是一個衣著得體、舉止文雅、談吐不俗的人，并以清爽干練、成熟穩(wěn)重的形象向KA賣場的采購和管理者傳遞著公司的光芒。

2、良好的內(nèi)在涵養(yǎng)

內(nèi)外兼修方為得道之理，除了有得體的外在形象，KA經(jīng)理還必須有一定的內(nèi)在涵養(yǎng)，讓人格魅力散發(fā)出來。這包括一定的知識水平，正直誠實的品德，機智穩(wěn)重的處事作風(fēng)、責(zé)任心和創(chuàng)造力等等。知識水平不僅指你所受的教育擁有的文憑，更重要的是你豐富的職業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)知識，這是你的含金量所在。同時，良好的品德涵養(yǎng)能為你贏得更多的尊重與好感，沒有人愿意與自私狹隘、惟利是圖的人交往，所謂“以德服人”正在于此。在與大賣場交往的過程中，你機智穩(wěn)重的處事作風(fēng)能夠掌控局面常會化險為夷?？傊?，你的涵養(yǎng)越豐富自然越有人格魅力，人格魅力越大當然更能受到尊重與歡迎，自然你的工作開展會順手得多。

KA經(jīng)理必須具備的能力

1、溝通能力

KA經(jīng)理每天要與賣場的相關(guān)人員打交道，處理各類問題，怎樣跟不同的人打交道解決問題，都要靠溝通。沒有溝通不了的人，也沒有解決不了的問題?！皽贤o極限”，就看你有沒有溝通的能力了。不光對外部賣場溝通重要。同時，在公司內(nèi)部，各個部門的平行溝通，上下級的溝通也很重要，因為KA經(jīng)理必須依賴公司內(nèi)部各個團隊的支持才能更好的開展工作。所以溝通非常非常重要！

2.協(xié)調(diào)能力

這是一個關(guān)于balance的問題，平衡是一種至高的境界。廠方與賣場是緊密的合作者、戰(zhàn)略聯(lián)盟及利益共同體，但從另一個角度來看又是矛盾的對立方。因為雙方都希望付出得最少而獲得更多。這中間的協(xié)調(diào)者就是KA經(jīng)理，他既要滿足客戶的需求又要顧及公司的利益并且讓它們合理化。這根指揮棒就在KA經(jīng)理的手中，指揮得當，就是和諧的天籟之音，不然就是不中聽的噪音。給KA經(jīng)理一個建議就是，多聽聽賣場和公司內(nèi)部的聲音，敏感的找到接近的音符，將它靈活組合運用，一定會有收獲。

3.談判能力

不管是溝通還是協(xié)調(diào)，事實上就是形形色色、大大小小的談判，你必須具備相應(yīng)的談判能力，因為不管是合同談判、促銷協(xié)議、問題解決還是新品陳列等等，你都必須要爭取到公司需要的。因為你代表公司，所以你必須要贏，最起碼不輸?shù)拙€。同樣的，在公司內(nèi)部，你必須透過跟老板、上司、同事的談判獲得你要給予賣場的資源。KA經(jīng)理隨時都在經(jīng)受談判能力的考驗，這是你必須具備的起碼能力。一個談判能力差，老是輸在談判上，不能為公司爭取支持的KA經(jīng)理，幾乎是沒有出路的。

4.管理能力

包括了對客戶管理、團隊人員的管理、工作程序的管理、數(shù)據(jù)信息的管理、目標考核的管理等諸多方面，具備良好的管理能力才能使團隊高效的運轉(zhuǎn)，資源得到合理調(diào)配，事務(wù)有條不紊的進行。在對客戶的管理中要注意的是注重系統(tǒng)性、條理性，在合適的時間，找合適的人處理具體的事，面對不斷發(fā)生的新的變化和需求，KA經(jīng)理必須合理安排和調(diào)配人員，分清輕重緩急，提高管理能力，讓一切盡在掌控之中。

第二篇：KA賣場銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

KA賣場銷售經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、熟悉崗位工作流程，對一線市場的各類費用核銷必須做到手續(xù)規(guī)范，費用屬實，賬務(wù)清

楚，并做好每月費用臺帳，對工作所需的各類數(shù)據(jù)報表必須做到真實準確按時遞交

2、合理分配自己的工作時間，按工作的性質(zhì)清理各項工作完成的順序。

3、及時反饋市場各類信息，消費者新增需求及消費者爭議，競品新品上市情況，終端促銷

方式

4、勤于營銷專員的溝通、培訓(xùn)與管理

5、規(guī)范化管理市場各類促銷資源，包括促銷物料的管理，贈品管理，力求資源合理化使用

6、勤于經(jīng)銷商的溝通，及時疏通合作障礙

7、勤于對終端客戶的拜訪與溝通，及時處理合作障礙，及時滿足合理化需求

8、對各終端網(wǎng)點情況必須做到心中有數(shù)，特別的網(wǎng)點真實銷量

9、合理安排好市場貨源情況，定期盤點網(wǎng)點庫存和經(jīng)銷商庫存，同時需要做到陳貨調(diào)整和

處理

10、合理使用市場費用，確保讓每一筆市場費用都能產(chǎn)出更有效的市場價值 定期對費用投放進行評估，不合理的投入網(wǎng)點還要進行及時調(diào)整

第三篇：ka經(jīng)理的簡介

KA 經(jīng)理簡介
從一定意義上來說，“KA 經(jīng)理”的稱謂，代表著身份、資歷和能力！KA 經(jīng)理負責(zé)的 KA 客戶通常是公司銷售與利潤的主要來源。因此 KA 經(jīng)理在公司內(nèi)部也是備受重視的。概括的 來說，KA 經(jīng)理是企業(yè)與 KA 賣場合作關(guān)系的建立、維護與促進者，透過 KA 經(jīng)理的努力，協(xié)調(diào)平衡公司與 KA 賣場的利益點，打造順暢良好的合作平臺，不斷創(chuàng)造共同的目標、期望 和利益分享，使公司與 KA 賣場的合作不斷深入和緊密！
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ka 經(jīng)理的角色

KA 經(jīng)理必須是一個資源保障者
這里的資源是指廣義的：包括促銷活動、費用支持、形象包裝、廣告投入、新品等等，凡是有利于賣場形象與銷售業(yè)績的都視為資源。賣場對廠商有利益要求的，而這利益的獲取 與實現(xiàn)，靠 KA 經(jīng)理與公司內(nèi)部的積極溝通爭取資源來獲得滿足。記住，無論 KA 經(jīng)理多么 能干多么善言，如果承諾的利益價值不兌現(xiàn)，KA 賣場是不會認你的！所以要獲取賣場的支 持和配合，你首先必須有能力為其提供相應(yīng)的資源保障，幫助你所負責(zé)的 KA 賣場達成其關(guān) 心和需要的目標，在給予的同時要求，這樣才能給賣場想要的得到你所需的。不然，空口白 話是沒人會買你的帳的。

KA 經(jīng)理必須是一個 問題解決者
只要有合作進行，就不可避免的會出現(xiàn)這樣或那樣的問題：人的問題、帳的問題、庫存 問題、訂單問題……，大大小小、形形色色，工作的進展就是靠不斷解決問題實現(xiàn)的?？梢?說，KA 經(jīng)理的存在就是為了解決問題的！有了問題不能回避，因為根本躲不掉，你不解決，它就一直擺在那里，成為前進路上的絆腳石。面隊各種各樣的問題，經(jīng)理應(yīng)該冷靜沉著，KA 分析根本找出問題的突破口，合理調(diào)配人力運用資源，與賣場積極溝通。當 KA 經(jīng)理面對問 題的態(tài)度是積極的，主動的，正面的，往往 KA 賣場的回報也是相應(yīng)的。一個不能或不會解 決問題的 KA 經(jīng)理，你的 KA 之路走不遠了！

KA 經(jīng)理必須是一個專業(yè)提供者

因為 KA 經(jīng)理負責(zé)的是有著規(guī)范嚴格管理的大賣場，其采購、管理人員的素質(zhì)也是比較高 的，因此對 KA 經(jīng)理也提出較高的專業(yè)要求，你必須是你這個公司的產(chǎn)品專家和技術(shù)顧問，你必須清楚表達，讓賣場了解你們的優(yōu)勢與特點，你越專業(yè)越能讓賣場信服你信服你的產(chǎn)品。另外，專業(yè)還包括 KA 經(jīng)理對自身行業(yè)動態(tài)的了解，競爭對手的分析，如果你對賣場操作和 管理有一定的見解，那更是一個驚喜，你將博得 KA 賣場采購、管理人員更多的信任與尊重。在這方面，寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等大公司是做得比較出色的。例如寶潔的 KA 經(jīng)理，他會 為你分析洗發(fā)水的銷售趨勢
，目前洗發(fā)水的市場格局、新品知識，還會為你介紹不同的陳列 產(chǎn)生的視覺效果和銷售結(jié)果，介紹展示專業(yè)新穎的陳列道具，如何控管洗發(fā)水的庫存他也有 非常棒的建議，這樣的 KA 經(jīng)理誰不歡迎？工作不是單純的機械執(zhí)行，在工作中發(fā)揮多一些 的附加值，讓自己的專業(yè)知識和視線更深遠更廣闊一些，你會發(fā)現(xiàn)多了贊賞和喜愛的目光，少了沉悶的程序與壓力，學(xué)會更多的專業(yè)吧！你會有不斷的驚喜！

KA 經(jīng)理應(yīng)該是資訊的援助者
這是一個資訊的時代，沒有人會拒絕有價值的資訊，而且希望資訊的來源途徑越豐富越 好，只有掌握更多更新的資訊才有發(fā)言權(quán)。從賣場的角度來講，需要的資訊包括各類銷售數(shù) 據(jù)、行業(yè)動態(tài)、競爭者形勢等等，以便調(diào)整工作重點與步驟，做不同時期的戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù) 安排。而這些資訊的獲取，KA 經(jīng)理是非常重要的援助者。KA 經(jīng)理往往對業(yè)內(nèi)和同行及市 場的動態(tài)保持高度的敏銳和密切關(guān)注。事實上，KA 經(jīng)理為賣場提供的資訊往往是對自己有 利的。（不利的負面資訊大概沒有哪個 KA 經(jīng)理愿意對賣場講吧）無形的在共同分享資訊的。時候，KA 經(jīng)理為自己的公司和產(chǎn)品作了廣告宣傳，強化了自身優(yōu)勢鞏固了采購的認知。象 金**食用油在年初的時候為 H 賣場的全國采購提供的業(yè)績回顧，細致到該系統(tǒng)的每個月每 家門店每種品類每個規(guī)格的油種的進/銷/存的動態(tài)資料和全國 KA 賣場的進貨、銷售排名對 比，這份資料的數(shù)據(jù)傳遞了巨大的信息量，同時無聲地向 KA 賣場宣言：我是小包裝油的龍 頭老大！在制定新的商品政策時，采購自然會考慮不同廠商的地位與影響，可以說，KA 經(jīng)理有能力提供更多的資訊就有可能獲得更多的支持！

KA 經(jīng)理應(yīng)該是溝通的促進者
KA 經(jīng)理接觸的多是 KA 賣場的實際操作人員和執(zhí)行者，是中游的主導(dǎo)者，當出現(xiàn)重大 問題或進行重要聯(lián)盟關(guān)系締結(jié)時，往往會涉及到各自的上司甚至是老板出面。這時候，KA 經(jīng)理應(yīng)該為高層的會晤創(chuàng)造溝通的良好時機與環(huán)境。創(chuàng)造得恰當，可以賓主盡歡，問題迎刃 而解或重大聯(lián)盟關(guān)系建立；反之，很可能關(guān)系僵化，合作停滯甚至斷交。這其中的微妙與分 寸拿捏可是一門學(xué)問，KA 經(jīng)理要細心揣摩用心體會。在 C 系統(tǒng)的合同談判中，F(xiàn) 油的 全國銷售總監(jiān)與 C 系統(tǒng)采購副總為 0.1%的返利爭執(zhí)不下，其實只要幾句圓潤的話緩和 一下氣氛，就可以 OK 定板了，油的 KA 經(jīng)理在關(guān)鍵的時候說了一句： F 你們這是強盜作風(fēng)。嘩！風(fēng)雨驟變，烏云翻滾，C 副總發(fā)令全國：所有門店清除 F 油！這直接的后果是：在大半 年的中止合作期間，F(xiàn) 油損失了在 C 系統(tǒng)高達 5

5000 多萬元的銷售；更遺憾的是給后來的合 作留下了陰影，總有那么一點疙疙瘩瘩的感覺。所以 KA 經(jīng)理要格外小心，因為這損失的幾 千萬可是你負責(zé)的 KA 系統(tǒng)的業(yè)績喲，這么大個坑，不可能填平的。所以在關(guān)鍵的場合關(guān)鍵 的時候，想清楚你的每句話每個字，翻云覆手之間可能就是一個新天地，受益或受傷的都是 你！

KA 經(jīng)理應(yīng)該是公司與 KA 系統(tǒng)的合作平臺提升者
在不斷的合作往來中，廠方的價值與地位是處在 KA 賣場的動態(tài)考察之中的。每一年，賣場都為根據(jù)前一個銷售的業(yè)績、利潤貢獻、配合溝通程度、共同價值的實現(xiàn)度來設(shè)定 廠商排名與等級，從而確定在新的合作給予不同程度的支持，包括陳列、SKU、促銷、結(jié)帳等等方面。那么這個排名與等級的成績單就是 KA 經(jīng)理的考試成績，你是否有能力為公 司考到高分，鞏固公司的終端地位，提升合作平臺，推動公司良性積極的運作？你當認真思 考！因為種種原因，并不是每個廠家都能有雀巢、寶潔那樣的實力，輕易占據(jù)絕對的優(yōu)勢，先天不足后天補，只要用心就會創(chuàng)造成績。在筆者幾年的工作經(jīng)歷中，見證過很多優(yōu)秀的 KA 經(jīng)理，他們憑著良好的綜合素質(zhì)、勤奮的敬業(yè)精神、熱情的工作態(tài)度，為原本并不強大 的公司在 KA 賣場的實力與地位提升作出了積極的貢獻。
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KA 經(jīng)理必須具備的基本素質(zhì)

1、得體的外在形象、
窈窕淑女，君子好逑； 儒雅紳士，淑女也好逑！每個人對美好的事物總會有天然的好感。

當然并不是說 KA 經(jīng)理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多數(shù)人的容貌是平凡普通的，但是你可以讓自己有禮貌、有涵養(yǎng)、有氣質(zhì)、有風(fēng)度，在淺薄的美與得體的舉 止之間，我們更接納后者。KA 經(jīng)理代表著一個大公司的形象，你必須時時注意自己的言行 舉止。一個受歡迎的 KA 經(jīng)理是一個衣著得體、舉止文雅、談吐不俗的人，并以清爽干練、成熟穩(wěn)重的形象向 KA 賣場的采購和管理者傳遞著公司的光芒。

2、良好的內(nèi)在涵養(yǎng)、
內(nèi)外兼修方為得道之理，除了有得體的外在形象，KA 經(jīng)理還必須有一定的內(nèi)在涵養(yǎng)，讓人格魅力散發(fā)出來。這包括一定的知識水平，正直誠實的品德，機智穩(wěn)重的處事作風(fēng)、責(zé) 任心和創(chuàng)造力等等。知識水平不僅指你所受的教育擁有的文憑，更重要的是你豐富的職業(yè)經(jīng) 歷和專業(yè)知識，這是你的含金量所在。同時，良好的品德涵養(yǎng)能為你贏得更多的尊重與好感，沒有人愿意與自私狹隘、惟利是圖的人交往，所謂“以德服人”正在于此。在與大賣場交往的 過程中，你機智穩(wěn)重的處事作風(fēng)能夠掌控局面常會化險為夷?？傊?br />，你的涵養(yǎng)越豐富自然越 有人格魅力，人格魅力越大當然更能受到尊重與歡迎，自然你的工作開展會順手得多。
編輯本段

KA 經(jīng)理必須具備的能力

1、溝通能力、
KA 經(jīng)理每天要與賣場的相關(guān)人員打交道，處理各類問題，怎樣跟不同的人打交道解決 問題，都要靠溝通。沒有溝通不了的人，也沒有解決不了的問題。“溝通無極限”，就看你 有沒有溝通的能力了。不光對外部賣場溝通重要。同時，在公司內(nèi)部，各個部門的平行溝通，上下級的溝通也很重要，因為 KA 經(jīng)理必須依賴公司內(nèi)部各個團隊的支持才能更好的開展工 作。所以溝通非常非常重要！

2.協(xié)調(diào)能力
這是一個關(guān)于 balance 的問題，平衡是一種至高的境界。廠方與賣場是緊密的合作者、戰(zhàn)略聯(lián)盟及利益共同體，但從另一個角度來看又是矛盾的對立方。因為雙方都希望付出得最 少而獲得更多。這中間的協(xié)調(diào)者就是 KA 經(jīng)理，他既要滿足客戶的需求又要顧及公司的利益 并且讓它們合理化。這根指揮棒就在 KA 經(jīng)理的手中，指揮得當，就是和諧的天籟之音，不 然就是不中聽的噪音。給 KA 經(jīng)理一個建議就是，多聽聽賣場和公司內(nèi)部的聲音，敏感的找 到接近的音符，將它靈活組合運用，一定會有收獲。

3.談判能力 談判能力
不管是溝通還是協(xié)調(diào)，事實上就是形形色色、大大小小的談判，你必須具備相應(yīng)的談判 能力，因為不管是合同談判、促銷協(xié)議、問題解決還是新品陳列等等，你都必須要爭取到 公司需要的。因為你代表公司，所以你必須要贏，最起碼不輸?shù)拙€。同樣的，在公司內(nèi)部，你必須透過跟老板、上司、同事的談判獲得你要給予賣場的資源。KA 經(jīng)理隨時都在經(jīng)受談 判能力的考驗，這是你必須具備的起碼能力。一個談判能力差，老是輸在談判上，不能為公 司爭取支持的 KA 經(jīng)理，幾乎是沒有出路的。

4.管理能力 管理能力
包括了對客戶管理、團隊人員的管理、工作程序的管理、數(shù)據(jù)信息的管理、目標考核的 管理等諸多方面，具備良好的管理能力才能使團隊高效的運轉(zhuǎn)，資源得到合理調(diào)配，事務(wù)有 條不紊的進行。在對客戶的管理中要注意的是注重系統(tǒng)性、條理性，在合適的時間，找合適

的人處理具體的事，面對不斷發(fā)生的新的變化和需求，KA 經(jīng)理必須合理安排和調(diào)配人員，分清輕重緩急，提高管理能力，讓一切盡在掌控之中

第四篇：KA賣場操作

KA賣場入場操作

麥德龍沃爾瑪系統(tǒng)單店進場說明

2、KA賣場應(yīng)該這樣去做?

3、大賣場的操作流程細則（建議案）

麥德龍沃爾瑪系統(tǒng)單店進場說明

本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經(jīng)過各地區(qū)（部門）經(jīng)理的討論，現(xiàn)統(tǒng)一“麥德龍”系統(tǒng)的操作模式如下：

1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進場，并辦理結(jié)算。

2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。

3、進場后的促銷活動根據(jù)各地情況進行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動。

進場的一些基本要求：

1、各地進場時間最好同步，本月底簽訂進場合同，7月初保證各門店貨物上架。

2、全品項進入，確保陳列面。

3、陳列位置必須在牛奶區(qū)

4、采用直送門店的形式進行配送，保證物流順暢，門店不斷（缺）貨。

5、按公司K/A賣場統(tǒng)一供價執(zhí)行。

合同條件：（全國總部合同條款）

1、年返：2.5%

2、費用打包（包括SKU費用和開戶費用）6000元(10幾個SKU)

3、地堆陳列費用(1000元/堆/2米乘2米/檔)請各地參照以上條件談判。

K/A賣場主要是條碼費，我們以前為了節(jié)省申請新的條碼，可以在賣場進行以貨換貨的形式讓新品進場，無須主管批準，甚至和理貨員之間就可以調(diào)貨，不過自己新品的供價和零售價要掌握好，因為條碼沒換。

KA賣場應(yīng)該這樣去做? 單一展示加壓法

這種方法主要是指企業(yè)在某一個城市，進入一個大的賣場，這個賣場一定是最大、最有影響力的。企業(yè)要做好產(chǎn)品的展示、促銷，集中力量維護好這個賣場的產(chǎn)品形象，再通過其他渠道分銷產(chǎn)品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭，當你產(chǎn)品的知名度上升時再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。

2000年，一家中型食品企業(yè)進入某省會市場時，就只進了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動，而其他幾家賣場他們故意不進。因為新品同時進入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達到預(yù)期的效果。這種營銷戰(zhàn)術(shù)叫“集中火力猛攻一點，拿下并占領(lǐng)，更重要的是堅守住。”也就是要有效的長期占領(lǐng)，并能對其他競爭對手產(chǎn)生較大影響。有一次這個中型企業(yè)在此大賣場搞活動，現(xiàn)場氣氛十分活躍，贏得很多消費者的好感，而在這些消費者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學(xué)習(xí)和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產(chǎn)品不來我們這里做活動？當KA采購員說這里沒有貨時，老總立刻下令要引進此產(chǎn)品，該企業(yè)很順利地進入了其他賣場。

曲線迂回法

這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關(guān)系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個紅包都是行不通的。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個規(guī)模不大的食品公司，剛剛開發(fā)了一種新產(chǎn)品，新品進KA一直被巨大的費用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因為KA買手軟硬不吃，態(tài)度非常堅決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經(jīng)過調(diào)查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個非常優(yōu)秀的上小學(xué)三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經(jīng)獲得過省級比賽一等獎。這個公司于是決定在該學(xué)校舉辦一次“某某杯小學(xué)生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現(xiàn)場向大家介紹，如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇擁著，非常感動。此時的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離，沒多久，這個公司的產(chǎn)品就被悄悄地擺在該賣場的貨架上了。

由上而下法

這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢，否則即使進入賣場，銷售也不會好。

小店包圍法

產(chǎn)品進入?yún)^(qū)域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費用，我們拒絕進KA”。其實他們是通 1 過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有時，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業(yè)在一個地市級終端，做了3000多家終端小店，開發(fā)了40個二批商，和大賣場較勁，就是不進。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費用很高，而小企業(yè)不是不進KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進，這樣比一開始就急著進KA要節(jié)省很多資金。

草船借箭法

作為企業(yè)都想直接掌控終端渠道，但中國的經(jīng)銷商也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境，風(fēng)土人情，還是社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢。借助于經(jīng)銷商進入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優(yōu)與企業(yè)。企業(yè)在產(chǎn)品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當?shù)亟?jīng)銷商，畢竟這些人在當?shù)厣盍藥资?。有句老話：熟人好辦事。

大賣場的操作流程細則（建議案）第一階段：產(chǎn)品進場前的準備

（一）：了解基本情況

1、籌備貨源

2、熟悉產(chǎn)品。

全方位的了解產(chǎn)品規(guī)格、包裝、功能特點等情況。了解新品上市策略。

（二）：收集資料 了解競品情況

賣場售價、促銷活動、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場（主要是商場、超市）情況

了解賣場的信譽度、知名度、效益、費用情況、人流情況、談判人員的簡況

（三）、選點

規(guī)定：20XX年X月X日前重點做現(xiàn)代通路，少做傳統(tǒng)渠道。原則：針對有效益的商場、超市進行。

區(qū)域選擇：省會、特區(qū)城市市區(qū)，二級地級市市區(qū)，有銷售影響力的縣城城區(qū)。要求： 各分公司、經(jīng)營部根據(jù)實際的情況，對當?shù)氐馁u場進行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報集團營銷部以便參考。第二階段：進場

（一）、資料的準備工作 產(chǎn)品進場的品項確定。成品樣品

產(chǎn)品執(zhí)行價格體系：進場價及建議零售價范圍。廣告資料 ?電視廣告計劃書 ?戶外廣告計劃書 ?平面廣告資料

5、陳列支持計劃書

在賣場進行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導(dǎo)購人員的支持計劃方案

建議有影響力的賣場配置1名導(dǎo)購人員來介紹產(chǎn)品、引導(dǎo)消費者購買，提高產(chǎn)品知名度和銷量 促銷活動的支持計劃方案 ?店內(nèi)、外的買贈活動方案計劃書 ?網(wǎng)站宣傳活動方案計劃書

8、小禮物

（二）、進場談判工作 A、首先注意的問題：

1、攜帶的資料是否齊全（為談判有障礙做準備）

2、準備兩套進場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達成共識（為談判有障礙時做準備）B、與一些客戶談判進場、促銷活動中必須具備的基本觀念（僅供參考）（1）自營方式

（一）、在進場時，商店不愿接受新品，怎么辦？è準備充分！

———長期合作伙伴：樹立經(jīng)營多種品項帶來的效益，給于支持力度，根據(jù)具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不 進場所帶來的損失。———未合作伙伴：樹立產(chǎn)品的優(yōu)勢、給于支持力度、舉實例（本公司產(chǎn)品在其他賣場的情況），分析給 他聽若進場了所帶來的好處。

（二）、店方不愿意配合特殊陳列或DM（快訊、郵報）時，如何處理？ 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價促銷的事例說明 ———根據(jù)專業(yè)化的調(diào)查數(shù)據(jù)：

原價+原貨架 特殊銷售促進措施+原貨架 特殊銷售促進措施+特殊陳列 特殊銷售促進措施（瘋狂）+特殊陳列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在執(zhí)行大力度促銷時有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的 促銷僅在原貨架銷售實在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費用的支持（此處所謂DM，是指有 效的DM，也就是消費者會看、會用，對銷量有確實幫助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促銷時，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執(zhí)行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機，也同時會打擊客戶的回轉(zhuǎn)信心（會產(chǎn)生賣這么低，還沒人要的誤解）執(zhí)行檔期的合理長度

———對于單一品項的促銷活動，市場部建議執(zhí)行時間長度以2周為宜。（最長不要超過1個月）過長的促銷檔期會引起消費者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費者獲得，使促銷活動的能量不能充分發(fā)揮，對于促銷成果的達成不利，而且會影響商店對公司產(chǎn)品的信心。各項要求的配合措施

———對于重度特價及捆綁促銷，要求執(zhí)行時必須同時有特殊的配合。對于其他的促銷活動在降低費用的前提下，也盡量配合特殊陳列。（原貨架陳列必須保留）

———對于配合的特殊陳列，要求其執(zhí)行檔期必須和促銷的檔期吻合。

對于執(zhí)行2周促銷，卻配合1個月（我們要支付陳列費）陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進措施活動配合的，這樣無法發(fā)揮陳列的最大效益。但不支付陳列費能長期陳列為佳。

(五)、當商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時，怎么辦呢？

樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應(yīng)商共同讓利使零售價格降 低，目標是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。樹立市場份額的觀念

對于一個管理規(guī)范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價格優(yōu)勢。樹立費用支持的觀念：公司執(zhí)行這次特價促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費用支持。對于一個采購，費用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應(yīng)商的費用支持，所以公司的費用支持是談判中一個重要的籌碼。(六)、商店毛利的壓縮

———對于特價促銷活動，要求商店執(zhí)行時抓取的毛利，應(yīng)明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應(yīng)與特價的力度相對應(yīng)，必須明確只有供應(yīng)商和商家共同讓利才能使末端促銷售價大幅度降低。(八)、費用率的合理控制

———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費用率，不要低估執(zhí)行促銷的銷量。（正常20%、一般40%、重度40%規(guī)律）

———節(jié)流：商店的費用都是可以商談和減免的（如同時執(zhí)行陳列和DM，應(yīng)該可以談判減免其中部分的 費用），公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。（2）、經(jīng)銷商代理經(jīng)營方式

(一)、.經(jīng)銷商要求較高的利差，不肯為配合特價，縮小利差時，怎么辦？

———你可以分析利益給經(jīng)銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他（經(jīng)銷商）帶來如下的利益點

利潤總額不會減少：由于公司、經(jīng)銷商、商店三方共同讓利，加上陳列、DM的配合會使銷量成倍增長，經(jīng)銷商的利潤總額非但不回減少，還會有所增加。

經(jīng)銷商利潤率有所保證：對于一般特價產(chǎn)品，經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的搭贈及各種返利。對于重度特價產(chǎn)品，經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，（只是利差略低一點）

經(jīng)銷商的責(zé)任所在：執(zhí)行賣場的活化促銷、陳列的維護也是經(jīng)銷商的職責(zé)所在。

（二）執(zhí)行重度特價，經(jīng)銷商于特價出貨給商點后，要求公司補那批出貨的價差，而不愿買進特價 的貨，怎么辦？

———公司的要求是不補價差，正確的做法是：由經(jīng)銷商先行以和商店談妥的價格出貨給商店，在核實該商店有執(zhí)行公司要求的特價后，憑該商店的進貨單，公司以“經(jīng)銷商進價”的價格賣相同數(shù)量的貨給經(jīng)銷商。談判過程（建議分三步）

第一步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件

第二步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協(xié)調(diào)，達成初步協(xié)議

第三步：由業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員與賣場人員溝通 達成共識，簽定協(xié)議備注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意質(zhì)量

（三）、產(chǎn)品的進場 由業(yè)務(wù)人員按合作協(xié)議進行

產(chǎn)品進場時由業(yè)務(wù)人員配合賣場進行陳列，以確保協(xié)商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進

價格執(zhí)行：上市前2個月按正常的零售價格進行（不益作特價）導(dǎo)購人員配置

A、產(chǎn)品進場時就配置導(dǎo)購人員

B、導(dǎo)購人員要進行崗前培訓(xùn)，方可上崗 產(chǎn)品進場時就進行特殊陳列 保證好正常陳列（選擇黃金位置）

在允許的條件下作好特殊陳列（建議連續(xù)3-6個月）：“黃金、端架、堆頭” 產(chǎn)品進場時就安排店內(nèi)、外促銷活動 時間：每逢周六、日、特殊節(jié)假日 地點：賣場外

場地的布置：要有促銷臺、海報等來配合，注意形象 活動內(nèi)容：買就贈送

贈送品可選取本產(chǎn)品、外購產(chǎn)品等，具體由分公司、經(jīng)營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內(nèi)，便于統(tǒng)一價格（全國范圍內(nèi)）

（除周六、日、特殊節(jié)假日外的時間，有條件的區(qū)域平時也可安排促銷活動）

5、總結(jié)

店內(nèi)、外促銷活動，每周進行總結(jié)一次，且每月上報營銷部一次執(zhí)行情況。

KA操作簡明流程

一、KA談判流程 1，調(diào)查KA基礎(chǔ)信息： ●地理位置，通車類別及數(shù)量 ●停車場面積 ●辦公區(qū)位置

●進貨區(qū)位置（公司送貨車方不方便出入）、面積，送貨車數(shù)量 ●存儲柜數(shù)量

●收銀臺設(shè)置數(shù)量，正常開放數(shù)量，排隊結(jié)款人員 ●KA顧客行走路線是否有強制行走路線 ●貨物擺放搭配的是否合理

●賣場入口、主通道上的特殊陳列擺放產(chǎn)品的品種

●名煙、名酒專柜、存量是否大（因為名煙、名酒一般是現(xiàn)金結(jié)款）●察看其他供應(yīng)商對KA的態(tài)度

●盡可能多的了解KA的采購人員和管理人員情況 ●查看近期當?shù)貓蠹堄蟹裼嘘P(guān)此KA的信息報導(dǎo) ●觀察KA食品區(qū)的人流和銷售情況 2，進一步接觸了解KA基本信息 ●了解該賣場的基本情況和工作流程 ●了解該賣場的商品構(gòu)成 ●了解該賣場對證照文件的要求 ●了解賣場的銷量、信譽、結(jié)算體系

●進一步了解該賣場負責(zé)這個類別商品的采購個人情況 3，開始籌備跟KA直接接觸：

●準備前期了解到的有關(guān)資料，如公司證照、銀行開戶賬號、公司發(fā)票樣本、產(chǎn)品正式報價單、合作方式、銷售計劃等 4，約見采購經(jīng)理或助理、進行第一次接觸 ●首次接觸主要目的是了解以下信息：

◇先期進場費用（進場費用包括：開戶費、單品費、節(jié)慶費、無條件返利、促銷檔期費、DM單費、促銷員管理費、廣告/推廣費等）◇KA提出的合作方式 ◇結(jié)款方式

◇為雙方留下愉快見面的好印象，熟悉相關(guān)的程序和情況。●溝通重點：

初次溝通重點是讓采購了解公司的大致情況、資金實力、操作思路和產(chǎn)品特點和有點、報價單證明、銷售計劃。5，再次與采購經(jīng)理進行談判

●確定合作條件：包括銷售品種及陳列要求、供應(yīng)價格、零售價格、任務(wù)指標、送貨方式、結(jié)款方式、費用支持、獎勵方式等 6與KA簽訂合同（大概需要2-3輪談判）

二、產(chǎn)品進場流程

1.采購合同簽訂后，與賣場營運主管及時溝通，確定產(chǎn)品進場后的提放位置 2.與營運主管確認首批訂單，制定的日期和訂貨數(shù)量

3.接到首批訂單后，與庫房人員協(xié)調(diào)送貨事宜（送貨地址、送貨時間、貨物的新鮮度）

4.產(chǎn)品首次進場時，須親自去賣場擺放貨物，盡量擴大陳列面，并與營運人員進行一次深入溝通 5.并向賣場營運人員介紹我公司促銷人員。并向促銷員介紹一下賣場的大概情況。

三、KA結(jié)款流程 1.準備有關(guān)單證

●將KA的驗收單（有效結(jié)款單據(jù)）按時間的前后順序，分店面保存好 ●記好應(yīng)收賬款，對KA應(yīng)收貨款有即時的掌握 ●隨身攜帶采購合同及其他資料 2.了解結(jié)款事宜

●采購合同簽訂之后，與財務(wù)部進行溝通，與主管我公司的KA財務(wù)人員進行接觸，了解對賬、遞送發(fā)票、貨款到賬的時間 3.對賬

●在KA對賬日期，將KA按合同應(yīng)付款的驗收單與KA財務(wù)人員進行對賬，有差異要查出差異原因，及時平賬；無差異后與財務(wù)確認金額，通知公司按對賬數(shù)量、金額開票。5.發(fā)票傳送

●將公司應(yīng)開給KA的發(fā)票傳送給KA相關(guān)財務(wù)人員 6.索票

●向KA索要收取公司費用的發(fā)票（無條件返利，或年節(jié)贊助費）7.結(jié)款

●所有手續(xù)辦理完畢后，及時跟KA要求付款

四、進場其他注意事項 1，新品進場五原則 ●保證申報資料的完整性

供應(yīng)商應(yīng)該提供的新品資料包括：報價單、新商品介紹、市場分析、推廣計劃等；資料愈完整愈能體現(xiàn)新品的特性和優(yōu)勢，使賣場采購在最短的時間內(nèi)接納新品，對它產(chǎn)生完整深刻的印象；同時專業(yè)的推廣計劃能使采購對引進后的銷售業(yè)績和收益有一個大體的預(yù)估值?！裾勁腥藛T的專業(yè)素質(zhì)

在申報新品時，廠方派出的業(yè)務(wù)人員一定要以專業(yè)的形象出現(xiàn)，做到能夠清楚生動地闡述所有與新品有關(guān)的問題，迅速向賣場采購傳達準確的產(chǎn)品訊息。

●做好新品上市推廣計劃

要想讓賣場對新品有興趣，就要讓他相信你的商品可以創(chuàng)造銷量、帶來利潤和增加人氣。在談判新品進場時附一份詳細的促銷推廣計劃，可以打消賣場的疑慮、增強其信心。只要賣場對你的商品有信心，申報成功的機會就會非常大了?！襁m當制造緊迫感

盡可能讓賣場了解新品在競爭店的銷售量大、上市推廣非常成功，最好能夠不斷向賣場傳遞競爭店的特別是有利于自己的信息，有計劃給賣場制造一定的進貨緊迫感?！窦皶r跟進

一方面要了解賣場引進新品的要求，另一方面也要有耐心，運用一些策略和技巧，不斷跟進，如此才能力爭有個好結(jié)果。2，賣場可以提供的資源： ●賬期的優(yōu)惠和結(jié)賬的優(yōu)先 ●新品申報的綠色通道 ●優(yōu)先的促銷安排

●好的陳列位置和好的排面陳列 ●促銷員的設(shè)置 ●價格體系的保護

●注意：賣場的資源是有限的，我們爭取到了對手就沒有，借此也可以打壓競爭對手。3，爭取KA資源的基本支撐點： ●優(yōu)化商品組合（強勢產(chǎn)品、特色產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品）●與采購良性溝通，建立良好關(guān)系 ●適時向KA提供解決難題的幫助 ●雙向支持，相互關(guān)照 4，KA采購人員的權(quán)力： ●影響商品在賣場的進出 ●決定供應(yīng)商投入賣場的費用額 ●控制賣場的陳列 ●掌握對供應(yīng)商付款的權(quán)力

5，通常情況供應(yīng)商與KA的分歧點： ●費用問題

●陳列、特殊陳列期限、促銷期限問題 ●信息溝通、傳達問題 ●價格問題 ●貨款結(jié)算

●相互支持與配合問題

●雙方的綜合素質(zhì)、個人心態(tài)、喜好等

什么是KA

KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點客戶，對于企業(yè)來說KA賣場_--就是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者區(qū)域性零售商，如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等，都是企業(yè)的KA賣場。隨著傳統(tǒng)銷售渠道的委縮，KA大賣場越來越受廠 家重視和-親瞇，而現(xiàn)在行業(yè)競爭的十分激烈，企業(yè)是大大小小，林 林種種，而-大的KA賣場在企業(yè)的地位越來越高，所以進KA大賣 場銷售是企業(yè)必須-面臨的問題。

超級賣場的經(jīng)營與管理---KA運作的主要內(nèi)容

1、合同談判、合同執(zhí)行

2、合同費用控制、費用核算、SKU毛利核算、部門費用分攤

3、客情維護，客戶協(xié)作

4、定單管理、客戶合理庫存管理

5、SP活動貫徹、控制、評估

6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率

7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋

8、生動化管理

9、價格控制、SKU變更

10、貨款回收管理

11、客戶信用等級管理

12、組織內(nèi)部團隊協(xié)作

13、客戶與銷售部門協(xié)調(diào)

水果單品品牌化運作的ＫＡ活路

“營銷”這個詞在水果行業(yè)還相當陌生，行業(yè)內(nèi)品牌產(chǎn)品也極其匱乏。在水果業(yè)版圖中，以產(chǎn)業(yè)帶為劃分，形成了群雄割據(jù)的局面，眾多的水果經(jīng)銷商進行著“南果北調(diào)、北果南調(diào)、內(nèi)果外調(diào)、外果內(nèi)凋”的流通貿(mào)易，借助多年的經(jīng)銷經(jīng)驗和感覺，利用國內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)地差異和人脈關(guān)系，打時間差，進行著期貨式貿(mào)易。

在這樣的背景下，陽光公司(化名)選定臍橙這支單品，開始了艱難的品牌運作之路，一方面全力運作主流KA賣場，避開批市無序的競爭，用品牌影響目標人群；另一方面通過差異化推廣，與注重品牌化運作的進口橙展開競爭。

擺脫水果供應(yīng)商的糾纏

當前，國內(nèi)KA門店大部分釆取三種水果經(jīng)營模式：一是水果供應(yīng)商包店操作，每個供應(yīng)商承包3家—4家門店，或承包KA系統(tǒng)某個區(qū)域內(nèi)的所有門店，二是主力水果供應(yīng)商+附加小品項供應(yīng)商的運作模式，目的是豐富KA自身的品類；三是采取供應(yīng)商和自釆相結(jié)合的模式，即選擇一部分供應(yīng)商，同時自己也采購，比如有的KA店會親自運作一部分貼牌產(chǎn)品。

不論哪種模式，供應(yīng)商的主導(dǎo)作用不可小視，他們往往同時運作著幾十個水果品種(包含臍橙)，一支單品想繞過他們進入KA門店，抵制在所難免，不是挾多晶項及主力供應(yīng)商的地位，今賣場生鮮主管拒你進場，就是組織低價貨源誘逼你參與價格戰(zhàn)，讓你抵抗不住，乖乖退場。

沖破渠道阻力進KA。

1．對于包店模式的KA系統(tǒng)，如果供應(yīng)商的實力非常大，難以繞過，陽光就與它合作，發(fā)展其為經(jīng)銷商，陽光提供促銷人員、贈品和價格折扣等市場支持。許多供應(yīng)商看重短期利益，很容易接受這種方式。陽光要的則是長期的品牌效益，暫時不重點考慮收益。

2．已經(jīng)吸納了多個供應(yīng)商的KA系統(tǒng)，接受一個單品品牌的直供也不算難事，畢竟品牌臍橙適應(yīng)了KA銷售品牌水果的趨勢(銷量更大，利潤更高)。關(guān)鍵是你要能給其帶來銷量。

陽光有哪些優(yōu)勢呢?業(yè)內(nèi)都清楚，柑橘類產(chǎn)品屬于一個大的品類，多晶項的供應(yīng)商，沒有實力和精力對單一品種進行專業(yè)性的推廣，資金周轉(zhuǎn)困難時，往往還會出現(xiàn)供貨不及時的情況。陽光則是專業(yè)供應(yīng)商，不僅絕對保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、穩(wěn)定的貨源以及專業(yè)化、大力度的推廣。

最終陽光臍橙順利進入家樂福、香港百佳等店面，進而影響了其他KA系統(tǒng)的看法，也開始引進這個單品品種。

擊退供應(yīng)商價格戰(zhàn)阻力。

進入賣場后，陽光借鑒快速消費品的終端推廣方式，創(chuàng)新銷售手段，回應(yīng)對手供應(yīng)商的低價阻擊，以增加賣場的信心：

1．鑒于國內(nèi)北方需求個兒大的產(chǎn)品，南方需求中等偏小的產(chǎn)品，陽光依據(jù)臍橙的大小規(guī)格分類包裝，通常以15千克裝為標準，依據(jù)產(chǎn)品直徑的大小，箱裝分為48頭，56頭、64頭，72頭、80頭等規(guī)格。

2．除了面市時統(tǒng)一的15千克裝之外，推出禮品包裝——2．5千克裝的QQ禮盒和5千克裝的天地蓋，禮盒內(nèi)配置剝皮器，既方便攜帶，又方便剝皮，克服了臍橙難以剝皮的缺點。禮品盒包裝，實質(zhì)上細分出了臍橙的禮品市場。在節(jié)假日里，禮品盒的銷量提升不僅增加了銷量，還增加了產(chǎn)品毛利。

3．設(shè)置獨立堆頭，進行生動化包裝，借助圍貼、吊旗、價格插牌、卡通氣球等渲染氣氛。

4．設(shè)置試吃臺，增派促銷員進行現(xiàn)場品嘗試吃。

以上貼近消費者的推廣，拉動了消費人氣，贏得了賣場的認可，擊退了部分供應(yīng)商企圖通過價格戰(zhàn)清剿陽光的企圖，有些對手甚至被部分KA關(guān)閉了這一單晶的貨號。

靈活操盤價格。

水果比其他生鮮或快速消費品價格更要靈活多變，基本上每兩三天就會變一次價。變價不靈活，無形中就會增加廠家的損失。為了減小風(fēng)險，陽光釆取了以下方式：

1．通過經(jīng)銷商進入KA的情況：每次進貨時，經(jīng)銷商依據(jù)規(guī)格等級一次性買斷(每個規(guī)格分別劃價，熱銷品定高價)，經(jīng)銷商自己負責(zé)賣場定價，廠家只提供終端賣場的人員促銷(每個賣場一個促銷員，日銷售額超過1噸的店面則提供2名促銷員)和試吃品(每賣場每周兩件15公斤裝產(chǎn)品)。任意變價所帶來的損失由經(jīng)銷商自己承擔(dān)。

2．廠家直供終端的情況：廠家依據(jù)歷年銷售的規(guī)律和價格變動曲線，對賣場確定的海報檔期的低價產(chǎn)品進行排期，控制低價銷量部分，適度提高其他品項的價格，以維持整盤盈利。

與前一種不同的是，廠家管控自己直供的終端將更加嚴格，價格操控權(quán)牢牢掌握在自己手中(價格普遍要比經(jīng)銷商直供KA的價格低10％～20％)，目的是隨時打擊競爭對手，避免經(jīng)銷商追求毛利而使得定價居高不下。

與國際品牌抱食

柑橘類產(chǎn)品中，有個在國內(nèi)和國際市場都響當當?shù)钠放啤绹缕嫱?SUNKIST)?！靶缕媸俊辈皇且粋€企業(yè)，而是一個營銷組織，它整合了美國的果農(nóng)和加工資源，憑借政府的大力扶持，攜巨額的廣告費用，在全球拓展。進人中國內(nèi)地后，“新奇土”迅速鋪開了網(wǎng)絡(luò)，并建立了強大的影響力，同時也把KA渠道當做其品牌運作的主要載體。

陽光產(chǎn)品自近年上市以來，一直面臨著與這個國際巨頭的同臺競爭。

打新鮮牌。

美國新奇土在內(nèi)地一直走高價位路線，每斤價格部在10元左右，而它的弱點是運輸距離較長，經(jīng)海運需要20余天才能抵達內(nèi)地，上架后新鮮度不足。

針對這一弱點，陽光以“新鮮、安全、好吃”為品牌宣傳理念，縮短配送時間，釆摘——加工——終端，限定在7天之內(nèi)完成，保證新鮮度。

陽光的產(chǎn)地在江西贛南地區(qū)，與美國新奇士橙的種植地屬于同一緯度，但是氣候條件和地質(zhì)條件都要優(yōu)于美國，產(chǎn)品質(zhì)量上有保障，新鮮的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。

價格靈活。

陽光對熱銷產(chǎn)品(如64頭和72頭)實行高價位策略，盡量貼近新奇士，正面進攻；對其他規(guī)格的非主流、銷量少的產(chǎn)品，實行低價位策略，形成對主銷品的護翼，既保護主銷品在賣場的價格長期穩(wěn)定，同時也有利于搶占終端的有利陳列，打擊國內(nèi)其他供應(yīng)商的圍攻。

而美國新奇士為了保障果農(nóng)的利益，實行區(qū)域統(tǒng)一的高價策略，很難靈活應(yīng)對國產(chǎn)橙的低價沖擊。

經(jīng)銷商主推。

由于美國新奇士晶牌強勢，而且能夠保證全年供應(yīng)，所以是賣場的必備品類。但是由于進價高，加上單位損耗帶來的損失較大，因此經(jīng)銷商更愿意把周轉(zhuǎn)資金投入到熱銷品項上，進而將新奇士加價作為毛利產(chǎn)品，所以銷量規(guī)模較小。陽光公司通過經(jīng)銷商以及自己直供終端，雙槍齊下很快掌控了終端，把握了競爭的節(jié)奏，掌握了主動權(quán)。

陽光橙的熱銷，造成了新奇士橙的滯銷，其在貨架上的周轉(zhuǎn)變慢，造成很大損耗。在陽光橙集中上市期間，許多KA賣場都陸續(xù)下架新奇士橙，或逐步縮小訂貨量。

但是，陽光橙的供應(yīng)期是11月中旬到次年4月份，銷售周期僅有5個月左右，而美國的進口橙實現(xiàn)了早熟，中熟、晚熟的品種區(qū)隔，做到了全年供應(yīng)。在陽光橙大規(guī)模上市時，進口橙為了避免硬碰硬，往往會有選擇地回避，而當國內(nèi)橙供應(yīng)一結(jié)束，它馬上卷上重來。

如何整合早、中熟的臍橙資源，是陽光面臨的一個課題，只有做到了全年的供應(yīng)，才算真正打敗了進口橙，強化了品牌。

KA客戶配送問題

KA客戶各門店均分布在全國各地，如何及時的送貨成為很多廠家頭痛的問題，目前各企業(yè)采取的方式不外乎以下四種，可供大家借鑒：

1、全國統(tǒng)一配貨。此種方式對于產(chǎn)品利潤高的企業(yè)可以做到，對于產(chǎn)品利潤低、單筆門店訂單數(shù)量少、頻率高的企業(yè)來說，營運費用是他們所不能承受的。

2、委托各地經(jīng)銷商送貨。這是目前很多廠家采取的方法，這樣做好處是為企業(yè)節(jié)省了費用，但同時不可避免的凸現(xiàn)了經(jīng)銷商的結(jié)款問題，費用落實問題以及經(jīng)銷商的利潤保障等等。特別是銷售旺季、價格調(diào)整期，經(jīng)銷商經(jīng)常為了保障自有客戶利益，常常會截留KA客戶貨物轉(zhuǎn)送其他渠道。

3、企業(yè)于各地設(shè)立相應(yīng)的分銷機構(gòu)（辦事處等）自行運營，專門負責(zé)KA客戶的營銷工作。這種做法效率是很高的，效果也很明顯，但由于初期營運成本高、機構(gòu)龐大等對于一些大公司較為適合，對于中小企業(yè)卻是相當困難。

4、建立經(jīng)銷商與企業(yè)合作平臺，共同對KA客戶負責(zé)。這種方式適合于大多數(shù)企業(yè)，主要特點是： Δ 企業(yè)設(shè)區(qū)域性組織協(xié)助經(jīng)銷商共同負責(zé)KA門店業(yè)務(wù)。

Δ 將經(jīng)銷商對KA客戶的配送事項納入到其全年的合同條款中。大多數(shù)經(jīng)銷商不是單一的做配送業(yè)務(wù)，其大部分仍承擔(dān)著該企業(yè)的其他渠道業(yè)務(wù)，將兩者結(jié)合起來，將KA客戶銷量列入經(jīng)銷商銷售額中，作為特殊考核。

Δ 確保經(jīng)銷商的配送費用，讓經(jīng)銷商參與到KA客戶的服務(wù)中來。Δ 專人負責(zé)KA客戶貨款結(jié)算以及經(jīng)銷商的貨款、費用轉(zhuǎn)移等事項

KA管理的核心

根據(jù)20/80原則，少數(shù)重要的客戶帶來大多數(shù)的收入。因此很多公司將客戶的銷售額排名，挑出最大的客戶作為關(guān)鍵客戶（KA）進行管理。表面上，這樣似乎符合二十/八十原則，其實卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購潛力很大，但是卻很少采購我們的產(chǎn)品呢？這類客戶正式要努力爭取的，如果沒有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會更糟糕。

傳統(tǒng)的KA劃分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中進攻區(qū)的客戶，又錯誤地將一些維持區(qū)域的放入到了KA客戶之中。

我們的一家咨詢客戶是國際最大的手機供應(yīng)商之一，在連鎖電器大賣場（國美、蘇寧等），手機零售店銷售手機。最初的KA劃分方法是按照每個店面的自己品牌手機的銷量來管理，后來漸漸發(fā)現(xiàn)一些的店面銷售了很多競爭對手的產(chǎn)品，這些店面正是要重點進攻的客戶居然沒有被進入KA的名單。

現(xiàn)在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力替代銷售額作為劃分KA的依據(jù)。每位銷售主管必須每天去每個店面，向店面索要當天的手機銷售總數(shù)，以這個數(shù)值來劃分KA客戶。當某個店面的客戶份額（自己的銷量/手機總銷量）低于市場份額的時候，銷售主管就會來到這個店面，檢查陳列、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施，提高銷售量。

劃分客戶不能單純以客戶對自己公司的貢獻來計算，而是應(yīng)該以客觀的客戶的采購潛力計算。如何計算采購潛力并按照攻守模型進行管理呢？我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進行KA的管理。

計算采購潛力

假定，一家電腦公司希望計算某家大學(xué)的每年的電腦采購潛力，采購潛力應(yīng)該與學(xué)生數(shù)量，老師數(shù)量，文理科；大學(xué)等級相關(guān)，這些指標就是采購力指標（Buying Power Indicator），利用統(tǒng)計學(xué)工具可以尋找到一個多元變量的公式。當公司從第三方咨詢公司買來這些數(shù)據(jù)，就可以依據(jù)這個公式，計算出客戶的采購潛力了。

這個公式是否可用呢？準嗎？一般用統(tǒng)計學(xué)中方差來表示這個公式的準確性，達到一定的標準后，就表示可以使用了。

對于不同的行業(yè)銷售不同的產(chǎn)品，就需要找到不同的采購力指標。例如對于快速消費品公司向超市銷售產(chǎn)品，采購力指標包括：營業(yè)面積，收銀機數(shù)量，開業(yè)時間（12小時/24小時），相關(guān)產(chǎn)品貨架數(shù)目，類型（家樂福，沃爾瑪，大型，中型，小型）等等。

計算客戶份額

市場份額是銷售團隊都追求的重要指標，但是市場是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提高，才可以獲得市場份額。

客戶份額在英文中一般用SOW（Share of Wallet）表示，等于自己的銷售額除以采購潛力后，這樣我們就可以為每個客戶計算客戶份額了。將每個客戶的采購潛力和客戶份額填入攻守模型中，將可以按照攻守模型管理KA了。

組建攻守團隊

將每個客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進攻區(qū)域和防守區(qū)域?？蛻舻闹匦聞澐直厝粠斫M織結(jié)構(gòu)的改變，銷售團隊就應(yīng)該被劃分為負責(zé)進攻區(qū)域的獵手團隊和負責(zé)防守區(qū)域的農(nóng)夫團隊。

設(shè)定目標

當進攻和防守的區(qū)域劃分清晰并組建了攻守團隊后，就要按照攻守模型的原則設(shè)定不同的銷售目標。在進攻的區(qū)域獲取銷售增長，在防守區(qū)域精細管理，獲取利潤。

KA項目管理 前言：

KA即Key Account，關(guān)鍵力量，重點客戶

有兩種趨勢正在迫使中國的消費品生產(chǎn)制造商改變分銷渠道設(shè)計中過時的、不能適應(yīng)現(xiàn)狀的策略：一種趨勢是，他們不斷被競爭誘導(dǎo)著從專營或選擇性分銷走向更廣泛的密集型分銷，以增強市場覆蓋面和銷量；另一種趨勢是，10年來現(xiàn)代零售業(yè)的超速規(guī)模擴張，競爭格局變化之繁雜，令人應(yīng)接不暇，銷售的力量正在渠道系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移；

●2004年，在快速消費品行業(yè)，通過Key Account（重點零售客戶）進行銷售的貨品已經(jīng)達到總銷量的33.4%；

●國內(nèi)連鎖商業(yè)企業(yè)前30名的總銷售額，2003年比上年增長56.2%；2004年同比增長32.9%，其中8家跨國零售公司比上年增長34.6%。各種數(shù)據(jù)描繪了消費品生產(chǎn)商們此時經(jīng)歷的痛苦：要將產(chǎn)品更多地擺上零售商的貨架，就要負擔(dān)急劇膨脹的高額KA費用；徘徊觀望中，對手們已經(jīng)開始了現(xiàn)代渠道的精耕細作，自己未來的生存空間還將剩下多少呢？ 于是乎，F(xiàn)MCG行業(yè)者在疾呼：我們在哪里？我們要去哪里？

在終端逐鹿，與日漸龐大的現(xiàn)代零售商發(fā)生沖突是必然，但如果你還希望在這些賣場保持銷量，就必須在競爭與協(xié)作（競合）中積極尋找平衡之道。

成為KA零售商們的策略聯(lián)盟并非一蹴而就，面對零售商們繁瑣、苛刻的交易條件，你還需要耐心來理解其中的奧妙并真正把合作變成公平交易。消費品生產(chǎn)制造商們在這幾年里零星積累的KA運作經(jīng)驗，似乎追趕不上零售渠道的快速變化，對零售商游戲規(guī)則的不了解使他們總是處于下風(fēng)。譬如，他們可能會由于不理解零售商的盈利模式，只服從公司內(nèi)部的財務(wù)目標，而不理會KA對賣入產(chǎn)品的定位、加價率和促銷頻率，錯誤地確定供貨價的毛利水平。

有眼光的企業(yè)已經(jīng)開始了對KA管理模式的探索與實踐.那些向最挑剔的現(xiàn)代零售商供貨的企業(yè)手握著最大的成功機會，因為更早地涉入其中，知己知彼，他們從而獲得了更為領(lǐng)先的渠道戰(zhàn)略優(yōu)勢,并領(lǐng)悟了KA管理其中的精髓：

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming.機會的重要性日益增加但費時

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 記著：它們不會溜走，它們也不會等我們

Dedicated resources required-supported by all relevant departments(Marketing;Logistics;Finance;MIS)需要專用資源－由所有有關(guān)部門支援（市場、儲運、財務(wù)、管理資訊服務(wù)）Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP)透過全年顧客計劃的有系統(tǒng)方法

可以想象,KA的業(yè)務(wù)管理是一項非常細致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線KA業(yè)務(wù)必須具備優(yōu)秀的業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德。它更要求生產(chǎn)制造商們有正規(guī)的運作管理機制和一整套的KA終端管理體系，從最專業(yè)的角度出發(fā)來進行與KA重點終端客戶的合作。這是一個痛并快樂著的行業(yè),迫切需要激情、需要知識、需要技巧。第一章：認識KA——運籌帷幄的基礎(chǔ) 學(xué)習(xí)目的：

從營銷渠道的變遷，讓KA業(yè)務(wù)員初步了解KA渠道目前的分類、發(fā)展趨勢、內(nèi)部人員、內(nèi)部組織、內(nèi)部運作流程、專業(yè)術(shù)語??；對KA客戶過高收費的現(xiàn)象保持正確的心態(tài)，學(xué)會處理這種現(xiàn)象的基本原則。

知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。---《孫子兵法.謀攻篇》 第一節(jié)：營銷渠道的變遷

營銷渠道（Place）又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據(jù)斯特恩和艾爾-安塞利的定義，是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。

營銷渠道執(zhí)行的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費者手里。它彌補了產(chǎn)品、服務(wù)和其使用者之間的缺口，主要包括時間、地點和持有權(quán)等缺口。就其本身而言，渠道中通常會有三種流程：正向流程從生產(chǎn)者向消費者前進的流程，如實物、所有權(quán)；反向流程是從消費者向生產(chǎn)者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產(chǎn)者與消費者之間實現(xiàn)的雙向流動，如信息流、談判等。

本節(jié)主要說明的是公司產(chǎn)品的前向運動，它側(cè)重于產(chǎn)品的正向流程，即產(chǎn)品從統(tǒng)一公司流向消費者的流動，這就構(gòu)成了統(tǒng)一公司的分銷過程。企業(yè)放棄對于如何推銷產(chǎn)品和銷售給誰等方面的控制權(quán)利而選擇運用營銷渠道的目的在于換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產(chǎn)品銷售、資金融通、服務(wù)傳遞、庫存轉(zhuǎn)移、風(fēng)險承擔(dān)等等。這些功能幫助企業(yè)能夠在可承受的風(fēng)險和成本下保持正常的運作。因此，企業(yè)的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價。它同產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標的重要手段。

一、營銷渠道的類型

按照產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的多少，可將營銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給目標客戶或消費者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如大型設(shè)備、專用工具及技術(shù)復(fù)雜需要專門服務(wù)的產(chǎn)品，都采用直接分銷的方法。目前，部分消費品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產(chǎn)企業(yè)通過中間環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳達到終端客戶或消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業(yè)品也有部分采用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區(qū)別在于是否利用中間商。

根據(jù)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到目標客戶或消費者需要通過的流通環(huán)節(jié)多少的差異又可以區(qū)分營銷渠道的長短。我們通常用中間機構(gòu)的級數(shù)來表示渠道的長度（見圖1-1-1；略）。

1)零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產(chǎn)者直接銷售給目標客戶及消費者。（M-C）2)一級渠道包括一個銷售中間機構(gòu)。（M-R-C）3)二級渠道包括兩個銷售中間機構(gòu)。（M-W-R-C）4)三級渠道包括三個銷售中間機構(gòu)。（M-W-J-R-C）

以此類推，銷售的級數(shù)越多營銷渠道就越長。不過，就消費品而言，間接渠道主要以三級渠道以內(nèi)為主，因為，渠道的級數(shù)越多控制的成本和難度就越大。

根據(jù)渠道各個環(huán)節(jié)中使用的同類型中間商數(shù)量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣。通常，日用消費品由于目標消費者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量少，產(chǎn)品在市場上的分銷面窄。它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品，如奢侈品。

此外，依據(jù)企業(yè)使用渠道的結(jié)構(gòu)還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單一，或者由經(jīng)銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級渠道組合，等等。

二、分銷渠道的演變過程（表格略）

三、影響分銷渠道選擇的因素（表格略）

四、渠道演變的新特點

消費從傳統(tǒng)通路向現(xiàn)代通路繼續(xù)轉(zhuǎn)移 現(xiàn)代通路仍保持兩位數(shù)增長

兩極分化趨勢明顯: 大賣場和便利店推動了現(xiàn)代通路的積極發(fā)展!雜貨店和售貨亭的數(shù)量有所下滑!下滑趨勢在各類城市中具有一定的普遍性 專營店發(fā)展迅速

傳統(tǒng)店鋪力求在專業(yè)性上謀求發(fā)展: 這一現(xiàn)象在化妝品店鋪的大幅增長中得到了驗證。04年AC尼爾森零售普查重點結(jié)果分享（見下圖）

全國零售總額中1/3以上為現(xiàn)代通路所占據(jù);雜貨店和售貨亭的總體規(guī)模仍不可小視，但其下滑趨勢明顯.（見下圖）

全國零售總額中1/3以上為現(xiàn)代通路所占據(jù);雜貨店和售貨亭的總體規(guī)模仍不容小覷，但下滑趨勢明顯.（現(xiàn)代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的47.6%,成長到2004年的56.6%;見下圖）

在BCD類城市，雜貨店和售貨亭同樣遭受了來自占據(jù)零售總額1/4的現(xiàn)代通路的強力打壓;(現(xiàn)代化通路即指大賣場超市小超市便利店,零售總額占比從2002年的19.6%,成長到2004年的25.6%;見下圖）)現(xiàn)代通路的兩極分化趨勢明顯,大賣場和便利店推動了現(xiàn)代通路的增長;現(xiàn)代通路的單店銷售仍繼續(xù)走低(圖略);在現(xiàn)代通路中,大賣場繼續(xù)扮演主角;相反,便利店的發(fā)展不僅對傳統(tǒng)網(wǎng)點構(gòu)成影響,還波及了小超市.(圖略);為了抵擋來自現(xiàn)代通路的巨大壓力，傳統(tǒng)店鋪力求在專業(yè)性上謀求發(fā)展(圖略);?第二節(jié)：KA渠道的定義與KA業(yè)態(tài)的基本類型 KA渠道（重點零售客戶）的定義

定義這些重點零售客戶是銷售管理工作中一個很重要的步驟。它可以幫助我們劃分清楚不同的銷售隊伍的渠道管理對象，理解重點零售客戶的管理實際上是因為這些渠道的差異已經(jīng)超過了過去傳統(tǒng)的市場區(qū)域差異，同時，也避免在實際工作中銷售隊伍對客戶進行爭奪而導(dǎo)致的渠道分銷和效能大打折扣，也可以幫助我們針對具體的、明確的客戶規(guī)劃相應(yīng)的資源從而在市場競爭中取得競爭性優(yōu)勢，更好的創(chuàng)造盈利，奪取市場份額，占據(jù)在重點零售客戶處商品類別中的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象和市場地位。首先提供一些思考的思路，以便幫助我們來更加深刻地理解重點零售客戶的定義。

評價零售客戶的市場地位，首先就是零售份額。你所在的市場，或者說你的公司所在的客戶中，哪些客戶在當?shù)厥袌隽闶鄯蓊~中占據(jù)重要地位，或者說在你的公司生意中，哪些重點零售客戶占據(jù)著主要比例？ 這些客戶的零售業(yè)態(tài)是否典型，并且是否符合科學(xué)的結(jié)構(gòu)建造和設(shè)計、運營？

為什么這些客戶是我們主要的生意來源的實現(xiàn)者？我們在這里有獨特的生意機會嗎？我們能夠盈利嗎？

我們?yōu)樵谶@些客戶處的生意發(fā)展所投入的資源占我們整體資源的比例怎樣，它們得到合理的回報了嗎？我們的營銷組合合適嗎，資源的配置對于這些重點客戶而言是否足夠？我們的潛在機會還有多少？

我們?yōu)榱斯芾磉@些重點零售客戶配備的銷售經(jīng)理是最優(yōu)秀的嗎，他們能否與對方進行有效地溝通？

這些重點零售客戶的背景怎樣？這些客戶的顧客忠誠度是多少？用于評價零售業(yè)態(tài)的主要營運指標方面，他們的表現(xiàn)怎樣？ 上述問題給出了重點零售客戶定義的思路，我們可以用四種辦法來定義這些客戶： 定義一：

對你的公司產(chǎn)品在所有的零售客戶處的生意進行排序，利用20/80原則，那些占據(jù)80％比例生意的零售客戶就是你的重點零售客戶。在進行連鎖商店的業(yè)績排名時，必須計算將所有連鎖門店的業(yè)績作為一個整體來衡量。

這是一種最簡單的定義方法，同時它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定義方法。

它的缺點是對這些零售客戶的定義還不夠清晰，比較籠統(tǒng)。僅僅從銷售額來排序，不考慮零售客戶的背景和發(fā)展?jié)摿Γ瑫z漏掉重要的客戶，一定會受到生意上的損失。同時，這個定義也沒有揭示出零售客戶之間的一些主要差異，不方便銷售人員進行科學(xué)的分類劃分和管理 定義二：

一般而言，重點零售客戶是指：在快速流通消費品公司(FMCG)的總體生意中占有較大份額的零售客戶；當?shù)亓闶凼袌鲋姓加兄匾袌龇蓊~的一部分零售客戶；擁有先進的零售管理系統(tǒng)的客戶和全球背景及生意發(fā)展經(jīng)驗擁有較大生意發(fā)展?jié)摿Φ牧闶劭蛻簟?/p>

這個定義見于一些銷售通路管理類書中。根據(jù)以上定義，為了進一步說明這些零售客戶的特征，還列舉了如下一些指標進行評估：

1、經(jīng)營形式：是否屬于先進的管理模式，如大賣場、會員制商店、超市連鎖等加權(quán)經(jīng)營面積是否有一定的規(guī)模效益。通常，重點零售商的整體營業(yè)面積應(yīng)大于50，000平方米：公式 = 門店數(shù)x平均每家門店的營業(yè)面積。舉例：普爾斯馬特2000年12月在中國大陸共開設(shè)門店6家，平均門店面積為9000平方米，加權(quán)面積是5.4萬平方米。在營業(yè)面積上，普爾斯馬特在經(jīng)營面積這一點上符合重點零售客戶的標準。

2、產(chǎn)品供應(yīng)管理：零售客戶有自己完善的商品調(diào)撥，運輸及倉儲系統(tǒng)。

3、信息技術(shù)：客戶能夠?qū)﹂T店的銷售及商品管理、貨架管理、財務(wù)管理等實現(xiàn)電算化控制。

4、銷量貢獻：達到供應(yīng)商規(guī)定的最低銷量標準，例如總定貨金額大于100，000元/月。

5、貿(mào)易條件：同客戶合作中達成的貿(mào)易條件合理，使得我們的長遠合作有一定利潤保障，并且是低風(fēng)險的。

6、市場銷售份額；說明：該商店在快速流通商品方面的總銷售額占市場總銷售額的百分比。定義： 消費者在這家商店(商業(yè)渠道)購買快速 10 流通商品所花的錢占所購買快速流通商品全部金額的比例。計算公式：市場份額= 滲透率×消費指數(shù)×忠誠度

7、城市家庭數(shù)占有比例；說明：該商店吸引了多少家庭戶到這里來消費。定義： 一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶數(shù)的百分比。計算公式：滲透率＝一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶的戶數(shù)/城市中家庭戶總數(shù)。

8、該商店消費者總體消費水平；說明：該商店的顧客在快速流通商品方面的購買力大小。定義：指標詳細說明了這商店顧客總的消費力大小(不單指在這家零售店的消費力大小)與城市家庭戶總消費力大小的比較。計算公式： 消費指數(shù)= 該商店快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費/所有快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費

9、客戶忠誠度；定義：該商店是否成功地讓它的顧客在該商店花錢(相對比顧客也去的其他競爭商店)。計算公式：忠誠度=這家商店的顧客在該商店的全部快速流通商品花費/該商店的顧客在所有商店的總快速流通商品花費。

上述定義從量化指標進行了評判，比較系統(tǒng)科學(xué)，可以準確地評估零售商的生意表現(xiàn)以及在當?shù)厥袌龅牧闶鄣匚?。這是這個定義的優(yōu)點。在實際操作中，事實上很難取得上面的一些準確數(shù)據(jù)，甚至有的數(shù)據(jù)可能連零售商本身都不具備，尤其是一些與市場表現(xiàn)有關(guān)的市場指標。因此，上述概念在操作上會有很多難度，供應(yīng)商很難全面準確的把握；同時，上述定義過于強調(diào)外資或者有外資零售背景的企業(yè)，事實上，很多國內(nèi)的零售商在當?shù)厥袌鲆舱加休^強的零售地位，而且越來越多地、越來越深入科學(xué)地采用現(xiàn)代的零售管理技術(shù)、系統(tǒng)和規(guī)則，使用一些有外資零售客戶工作經(jīng)驗的高級管理人員管理公司，除了沒有外資背景以及零售國際化經(jīng)驗以外，事實上已經(jīng)沒有太多的差別，毫無疑問，它們應(yīng)該被列入重點零售客戶的范疇，是企業(yè)管理的重點客戶。定義三：

重點零售客戶是那些能夠幫助公司實現(xiàn)財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標并且在實現(xiàn)這些目標方面重要性程度相對較高的客戶。

這個定義有點類似戰(zhàn)略大客戶的定義，不過近來很多的管理書籍和企業(yè)管理實踐中有時候?qū)⑦@兩個概念通用，所以差別有時候難以說清楚，區(qū)別只是戰(zhàn)略大客戶不一定指的是零售客戶。在選擇這些客戶的時候，也要遵循一些標準，比如：客戶的收入潛力、收益率潛力、有背景的價值、集中采購、許多地方存在機會、市場領(lǐng)先者、贏得這位客戶對很競爭對手有重大影響、對供應(yīng)商忠誠、嚴格的供應(yīng)商認證方案、付款能力較強、可以接受價格、可以形成戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟、能夠成為我們產(chǎn)品的服務(wù)伙伴、可以增加產(chǎn)品得潛在使用者等等。定義四：

重點零售客戶指的是那些在當?shù)亓闶鄯蓊~中占據(jù)主要地位（包括但不一定是在全國零售份額中占據(jù)主要位置），尤其是供應(yīng)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品在該零售客戶處同類產(chǎn)品中占有重要比例（包括有發(fā)展到重要比例的潛力），在公司銷售貢獻、市場份額、盈利貢獻三個指標或者其中至少一個指標方面表現(xiàn)良好，符合現(xiàn)代零售發(fā)展趨勢、具有較強的零售競爭能力的客戶。它們按照投資的背景和發(fā)展戰(zhàn)略的不同可以被明顯地劃分為全球重點零售客戶、全國重點零售客戶和地方重點零售客戶三類。

根據(jù)這個定義，可以看出它的幾個主要考慮點：第一，上述零售商必須在供應(yīng)商所在品類當?shù)氐牧闶鄯蓊~方面占有重要地位（不是供應(yīng)商所在品類方面就算是全球第一也可能域企業(yè)沒有太多關(guān)系），符合帕雷托的二八原理；第二，盡管該零售商在供應(yīng)商所在品類當?shù)氐牧闶鄯蓊~方面占比不夠高但是在全國范圍零售份額卻很高的客戶（也許是該零售商還沒有擴展到當?shù)厥袌觯坏谌?，至少在對公司銷售貢獻、市場份額、盈利貢獻三個指標中的一個表現(xiàn)良好；第四，該客戶的發(fā)展趨勢良好的，有進一步提升業(yè)績的潛力。全球重點零售客戶：

主要是一些進行零售國際化擴張的跨國零售企業(yè)集團，它們具有先進的零售業(yè)態(tài)、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和先進的零售管理技術(shù)，在中國市場擁有多個門店，范圍涉及全國或者一個以上的省份，具有現(xiàn)實的高的零售份額或者極好的生意發(fā)展前景。英文表述可以稱之為“Global Key Account”,簡稱GKA。國內(nèi)可以劃分到這一類的零售商有：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花、萬客隆、伊藤洋華堂、普爾斯馬特等。

全國重點零售客戶：

主要是指一些具有外資或者內(nèi)資背景的大型連鎖零售商，在這一類的零售商中具有外資背景而沒有被稱為GKA的原因是它們并不是以全球擴張為戰(zhàn)略目標，而只是在中國大陸或者整個中國（中國大陸、香港、澳門、臺灣）范圍內(nèi)發(fā)展零售事業(yè)。英文表述可以稱之為“National Key Account”,簡稱NKA。國內(nèi)可以劃分到這一類的零售商有：上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、農(nóng)工商、北京華聯(lián)、大潤發(fā)、好又多、樂購、百佳、華潤萬家、新一佳、蘇果、云南盛興、江蘇時代、江蘇文峰大世界、深圳人人樂、北京物美、等。地方重點零售客戶：

一般都是內(nèi)資背景，在區(qū)域市場建立了重要的零售地位，擁有多家門店，并且基本上不跨省，規(guī)模相對較大的零售商。英文表述可以稱之為“Local Key Account ”,簡稱LKA。這一類的客戶如：廣州島內(nèi)價、杭州家友、重慶新世紀百貨、重慶百貨大樓、寧波三江、宜興大統(tǒng)華、北京京客隆、慈溪慈客隆、武漢武商、武漢中百、北京新燕莎等，這些都是連鎖機構(gòu)，還有一些在當?shù)亓闶凼袌稣加休^大份額的單店，也應(yīng)該是地方性重點零售客戶。

本文對重點零售客戶（KA）的定義如下：

KA渠道是對一組現(xiàn)代化零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應(yīng)的名稱。依據(jù)統(tǒng)一企業(yè)的渠道分類，中國市場的渠道分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道兩大類；現(xiàn)代渠道目前包括量販、超市、便利店、折扣賣場等具體形式，連鎖形式是其KA渠道最主要的組成部分； KA渠道主要特點如下：

現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變?。?現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；

現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細致、更加嚴格;由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。統(tǒng)一企業(yè)頒布的KA業(yè)態(tài)基本類型概覽（表1-2-1：略）第三節(jié)：KA業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢

1、中國內(nèi)地KA發(fā)展大事記

1992年7月，國務(wù)院批準6大城市和5個經(jīng)濟特區(qū)作為零售業(yè)中外合資試點。2001、2002、2003年是中國本土連鎖企業(yè)的“跑馬圈地”年，堪稱“中國零售年”；三年中企業(yè)店鋪數(shù)量增幅大大高于銷售額增幅，但呈逐年回落的趨勢。

《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》規(guī)定：從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域在2004年12月11日前限于省會城市、自治區(qū)首府、直轄市、計劃單列市和經(jīng)濟特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制。

2、國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的三個階段

第一階段(1990—1993)?內(nèi)資進行的探索，百貨業(yè)主導(dǎo)，超市業(yè)態(tài)萌芽，局限于單個城市。1991年起，日本、香港零售商開拓中國市場，業(yè)態(tài)以百貨及中小超市為主。

第二階段（1994—1999年）?外資全面進入，推進了中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進程.?業(yè)態(tài)多元化、現(xiàn)代化挑戰(zhàn)傳統(tǒng)百貨業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售商進入中國市場?全國均形成了以城市或區(qū)域為中心的零售企業(yè);第三階段（2000—2004年）內(nèi)資、外資共同推動現(xiàn)代零售業(yè)，折扣店/購物中心等新業(yè)態(tài)相繼涌現(xiàn)，區(qū)域性零售企業(yè)整合為全國性零售企業(yè)。

3、KA業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢

a.大型綜合超市和量販購物中心成為其中增長最快速的類型，并成為國內(nèi)外資金競爭的熱點。在發(fā)展中面臨重新的分離、并購和整合。隨著零售業(yè)的開放，外資零售業(yè)將成為主角占據(jù)60%以上的市場，但在中國短期內(nèi)難以完全取代傳統(tǒng)商業(yè)形式。（數(shù)據(jù)/圖表略：2004年中國零售業(yè)排行榜資料）

b.零售商業(yè)的經(jīng)營、管理快速規(guī)范，零售業(yè)態(tài)駛?cè)肓藸幭嘁M和學(xué)習(xí)、創(chuàng)造更能制勝的“技術(shù)決定效率”的時代，促使了零售業(yè)學(xué)習(xí)、咨詢、培訓(xùn)行業(yè)的興旺。

（比如舉例：超市人培訓(xùn)機構(gòu)與相關(guān)網(wǎng)站---004km.cn）

c.商品結(jié)構(gòu)調(diào)整形成商品經(jīng)營特色的趨勢明顯。雜貨店轉(zhuǎn)變過來的超級超市面臨商品調(diào)整，店中店的形式加強比如突出“食品區(qū)”和“生鮮區(qū)”或者是分離出“食品加強店”、“生鮮加強店”等單獨實體，服飾類中的“鞋城”進一步分離和加強。

d.專業(yè)化商品的大型銷售店鋪表現(xiàn)出很強的發(fā)展力。有服飾、家電、數(shù)碼、裝潢和家具家居材料等專業(yè)性商品會進一步擴張迎合消費需求。（如：國美、蘇寧、宜家）

e.品牌專賣店作為新高商品店，定位高端消費群，會在大中城市得到發(fā)展。主要由食品類、高檔服飾類為主。同時其他的電器、數(shù)碼等品牌專售店會向?qū)I(yè)類賣場、購物中心轉(zhuǎn)移形成店中店形式。

f.購物中心會進一步增加，隨著家庭轎車的增加和消費體驗性的轉(zhuǎn)變，更多的居民會選擇在節(jié)假日去市郊的購物中心消費和體驗。g.便利店的發(fā)展還處于占地階段，短期類很難盈利，中國人更喜歡去大型超市和購物中心消費。便利店會進一步重組，最終只剩下少數(shù)有外資和國資等強大資本集團背景的便利店在支撐和布點，最終等到盈利。

h.連鎖超市會進一步擴張到二級和三級城市，并且二、三級城市的門店會成為連鎖中比一級城市更賺錢的門店。i.百貨店會分離出品牌商品折扣店，在大中城市迅速發(fā)展。

j.一級城市中新開發(fā)的大型社區(qū)和城鄉(xiāng)結(jié)合部周圍會成為未來各零售商業(yè)新開店選址的爭奪地。

4、中外合資/合作零售企業(yè)發(fā)展狀況

根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，截至2004年10月底，商業(yè)領(lǐng)域累計外商投資注冊資本金實際投入8.4億美元，占同期我國累計使用外資5552.5億美元的0.15％.盡管比例不高，但外資帶給中國零售業(yè)的沖擊卻是空前的。以至于一家跨國咨詢公司在3年前曾預(yù)言：在未來3至5年，中國零售業(yè)60％的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30％的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10％的市場零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。

幾年過去了，這一預(yù)言至今仍被很多媒體采用。到底目前外資在零售業(yè)中的投入情況如何？在外資的沖擊下零售業(yè)會產(chǎn)生什么樣的變化呢？

一、外資零售企業(yè)在國內(nèi)的開店情況

外資零售企業(yè)進入與發(fā)展方式包括：設(shè)立外商投資企業(yè)，直接開店；直接收購境內(nèi)企業(yè)股份或店鋪；以特許經(jīng)營或品牌許可方式，在國內(nèi)發(fā)展。

從外資企業(yè)直接開店的情況看，到2004年底，全球零售百強（2004年排名，根據(jù)2003年數(shù)據(jù)）中，第1、2、4、6、18、20、21、22、39（法國春天集團）、42、43、49、53（德國奧托郵購）、84、91（雅芳）、94位等共16家已在中國直接開店（見附表）。還有一批外資零售企業(yè)在華設(shè)立了采購中心。

總體上看，外資目前進入中國的數(shù)量并不多，特別是美國2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃爾瑪一家來到中國直接開店。附表中所羅列的外資企業(yè)，基本上包括了進入國內(nèi)的主要外資零售企業(yè)，它們2004年零售總額為1383億人民幣，占2004年社會消費品零售總額5.4萬億的2.6%。而根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2002年對主要外資企業(yè)的統(tǒng)計看，當時主要22家外資企業(yè)的銷售額為935億元人民幣，占社會消費品零售總額的2.3%，2年中絕對額增長了48%，但所占比重并沒有明顯增加。從以上數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論：

1、外資零售業(yè)進入中國10年，自身的增幅很快

2、到目前為止，外資零售業(yè)對中國零售業(yè)的影響有限

3、很多實力強大的外資零售企業(yè)還未進入中國，競爭會更激烈

國內(nèi)企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何取長補短，發(fā)揮好自身優(yōu)勢，而不是退縮或盲目擴張。

二、外資零售企業(yè)的優(yōu)劣勢分析

與內(nèi)資企業(yè)相比，外資零售企業(yè)的優(yōu)勢除了強大的資金后盾和健全的管理體系外，特別值得國內(nèi)企業(yè)借鑒是專注在某一領(lǐng)域的發(fā)展。如大多數(shù)外資零售企業(yè)的業(yè)態(tài)都相對單一，專門在某一領(lǐng)域發(fā)展。如果有不同業(yè)態(tài)，或者近似程度高（如倉庫會員店和大賣場），或者以獨立的公司運作（如家樂福的大賣場、折扣店和生鮮超市，均以獨立機構(gòu)運作）。專注使它的管理更專業(yè)，運營效率更高，個性化的需求更突出。從外資企業(yè)進入中國的發(fā)展過程看，也可以找到一些不足的方面。如：企業(yè)發(fā)展過多依賴于完整的體系。而面對中國廣大而不平均的市場，建立全國統(tǒng)一的完整的體系基礎(chǔ)還不夠，或者條件還不成熟，發(fā)展速度會受到很大影響。

外資企業(yè)在華發(fā)展策略和步伐受總部的影響很大，總公司效益的好壞、決策的快慢，直接影響到在華經(jīng)營的情況。如八百伴、天津大榮等在國內(nèi)的發(fā)展都間接受到了總部不景氣的影響。一些企業(yè)的高層人事的調(diào)整，也將影響到擴張的節(jié)奏。

另外，本地化仍然是外資零售企業(yè)面臨的主要問題之一。盡管在進入某一市場前，外資企業(yè)都進行了詳細的市調(diào)，但具體適應(yīng)還需要一個過程。如一些會員制企業(yè)的困境。

三、外資零售企業(yè)的發(fā)展趨勢

1、從投資方向看，大賣場、大型專業(yè)店（家居、藥店等）、便利店是外資的投資重點，同時外資也很關(guān)注差異化的市場，如生鮮超市、個人護理用品店等。

2、從外資構(gòu)成看，需關(guān)注臺資企業(yè)和北美企業(yè)。在附表33家外資企業(yè)中，臺資企業(yè)有6家，銷售額占33家的25%。歐洲的零售企業(yè)在國內(nèi)外資企業(yè)中占有較大比例，北美的一些大型零售企業(yè)也對在華投資表現(xiàn)興趣，近期將會有企業(yè)進入。

3、從擴張方式上看，并購將超來越普遍。包括外資間的合作和外資對本地企業(yè)的并購。前者如：歐尚與大潤發(fā)、易初蓮花與TESCO（在泰國）、TESCO與樂購等。

4、同一外資集團向多業(yè)態(tài)發(fā)展，全方位占領(lǐng)市場。如家樂福的大賣場、折扣店、生鮮超市等，臺灣頂新的樂購與全家便利店，臺灣潤泰集團的大潤發(fā)與喜事多便利店等。

外資零售企業(yè)已進入中國10年，內(nèi)資企業(yè)沒有全面潰敗，相反一些外資企業(yè)失利，而很多內(nèi)資企業(yè)(如百聯(lián)集團新世紀人人樂)發(fā)展壯大起來。競爭將更加激烈，內(nèi)資企業(yè)比以往更有信心面對。第四節(jié)：KA內(nèi)部人員功能(見06年1月《零售商學(xué)院》)總部采購工作職責(zé)：

供應(yīng)商開發(fā)與管理；商品的引進、汰換及管理（包括專柜設(shè)置、自有品牌開發(fā)）；商品價格的制定及門店陳列規(guī)劃；DM、夾頁、店內(nèi)促銷計劃及促銷陳列位置確認；新商品及DM商品的第一次定貨；單品高于300元/500元的商品退貨均由總公司采購核準確認后方可實施； 區(qū)域采購工作職責(zé)是負責(zé)當?shù)毓?yīng)商及商品的采購工作，并對總部采購負責(zé)。KA內(nèi)部人員及其功能參見下表(略)： 第五節(jié)：KA內(nèi)部的組織框架和運作流程(略)

3、KA內(nèi)部運作流程 零售運作流程細分為： 采購相關(guān)流程 門店運作相關(guān)流程 儲運物流相關(guān)流程 財務(wù)結(jié)算相關(guān)流程

零售采購環(huán)節(jié)主要業(yè)務(wù)流程 新供應(yīng)商進場流程 新商品引進流程 訂單生成流程 補貨流程

第六節(jié)：KA渠道常用術(shù)語

一、超市商品管理術(shù)語

1、商品的分類：食品、非食品、生鮮、家電、服裝類。

商品課分：小門店，分食品課和非食品課；大門店，還有家電課、生鮮課和服裝課。非商品課分：收貨課、收銀課、防損課、服務(wù)課、設(shè)備課、信息課。

自有品牌： Private Brand：零售業(yè)建立商品差異形象而選定某些合適的商品，委托制造商加工，并冠以零售企業(yè)自身的品牌之稱。

2、信息系統(tǒng) Information system：是由營業(yè)信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)和外部關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)構(gòu)成。ECR efficient consumer response:食品行業(yè)防止缺貨迅速有效的補貨系統(tǒng)。

EDI electronic ordering system:是電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)。指以電子方式開展資料交換的交易，用不同機種聯(lián)接不同行業(yè)的企業(yè)電腦，開展無電話、無傳票（無紙）的數(shù)據(jù)交換的系統(tǒng)。

3、POS系統(tǒng) point-of-sale system：是商店的時點銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。其基本構(gòu)件是商品條碼、POS收銀臺系統(tǒng)、后臺電腦。也稱為單個收銀機

4、商品編碼：指商品依類別規(guī)律所編的號碼，具有唯一性。8位數(shù)，11121001大類、中類、小類、單品。

條形碼： OUT-STORE BAR CODE（原印碼）：原印碼又稱國際商品條碼，是產(chǎn)品在制造商生產(chǎn)階段已印在包裝上的商品條碼。是指產(chǎn)品在出廠 13

價格調(diào)整流程 促銷引進流程 供應(yīng)商/產(chǎn)品淘汰流程 產(chǎn)品退場流程

零售門店營運主要業(yè)務(wù)流程 陳列流程 價格調(diào)整流程 訂單流程 補貨流程 促銷執(zhí)行流程 產(chǎn)品退場流程

零售財務(wù)主要業(yè)務(wù)流程 帳期模式 訂單模式 發(fā)票開具規(guī)則

退票流程

更改付款方、付款賬號流程 財務(wù)接待流程 對帳流程前就已印制的國際通用的條形碼，用于標志商品的惟一性，有了這種區(qū)分商品的共同語言，商品就可以不受國界限制自由流通。目前，我國商品使用的前綴碼為690、691、692，是由國際物品編碼協(xié)會（EAN）分配的。在發(fā)達國家，98%以上的商品都帶有原印碼，我國大型商場中商品的原印碼率只有10%左右。彌補這一不足的辦法是印制店內(nèi)碼。

店內(nèi)條碼：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己編制并印制的條碼標簽，只限于店內(nèi)使用，是一封閉的條碼系統(tǒng)。自制店內(nèi)碼，必須把握3個基本要點：選擇正確的碼制；保證條碼印制質(zhì)量；嚴格按照有關(guān)標準，將條碼標簽貼在正確的部位。

5、單品STOCK KEEPING UNIT（SKU）：存貨控制的最小單位。商品的最小分類。

6、單品管理SKU CONTROL：單品管理是通過電腦系統(tǒng)對某一單品的毛利額、進貨量、退貨量、庫存量等，進行銷售信息和趨勢的分析，把握某一單品的訂貨、進貨情況的一種管理方法。

7、商品的來源：由咨詢服務(wù)公司商品部及商品部駐各門店業(yè)務(wù)代表采購。直送商品：門店直接下訂單，供應(yīng)商直接送貨到門店。配送商品：由訂貨部向廠家要貨，門店再向配送中心要貨。

配送中心 DISTRIBUTION CENTER（DC）：配送中心是連鎖公司的物流機構(gòu)，承擔(dān)著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。配送中心由分貨配貨（TC）、流通庫存（DC）、生鮮加工（PC）三部分構(gòu)成。

8、商品流程：

(1)門店補貨：要貨計劃，電腦生成訂單，傳遞到直送供應(yīng)商或配送中心，分別送貨。建議定單：O.P.L(Order Proposal List)電腦計算出來的每項商品應(yīng)續(xù)訂數(shù)量之報表。永續(xù)訂單：生鮮、日配類商品，貨到后才能確認完成的訂單。

緊急訂單：緊急缺貨時，采用手寫訂貨傳真給供應(yīng)商，要求緊急送貨的訂單。此種訂單越少越好。(2)驗貨：收貨課驗貨，包括數(shù)量和質(zhì)量(3)調(diào)撥：門店與門店之間的商品調(diào)劑。

(4)退貨：因品質(zhì)問題、滯銷、或被淘汰商品退還供應(yīng)商。分返廠和返倉。(5)新品引進：新品牌引進、老品牌的新品種引進新品試銷期為2－3個月。(6)商品淘汰：分品牌淘汰和單品淘汰

(7)盤點：對商品進行實物清查并與帳面數(shù)量進行對比。盤點分為通盤、日盤點、大類盤點。盤點差異原因分析： ﹡顧客：偷竊、調(diào)包等。

﹡員工：收貨、收銀、單據(jù)流轉(zhuǎn)、盤點錯誤、輸單錯誤等。

9、產(chǎn)品生命周期：指任何一項產(chǎn)品均有其壽命，從其上市起，一般可分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期，衰退期。各期時間長短受消費環(huán)境及競爭的影響。

10、商品臺賬：即商品目錄，將每項商品的基本資料（如品名、型號、規(guī)格、單位、成本、售價、供應(yīng)商等）詳細整理成冊，稱為商品臺賬。

11、價格帶：指在門店內(nèi)銷售同一項商品，其售價的上限到下限之間的范圍。

12、價格卡（也叫物價標簽）：放置于貨架或冷凍（藏）柜棚板前緣或溝槽內(nèi)的小卡，價格卡上注明商品編碼、品名、售價、計量單位等。

13、日均銷售量：D.M.S(Daily Mean Sales)指單項商品日均銷售數(shù)量。

14、貨號：為商品依類別所編之號碼。

二、超市商品陳列術(shù)語

1、貨架：超市的貨架大多以可拆卸組合的鋼制貨架為主，高度可分別1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，長度有0.9m、1.20m等。在家樂福有2.6m的高貨架。

2、隔物板：隔物板主要用于區(qū)分兩種不同商品，避免混淆不清。

3、護欄：為避免顧客在選擇某些易碎商品時失手打破造成傷害或損失，超市多會在柵板的前沿加上護欄。嚴格的說，護欄并非絕對必需品，但對高單價或易碎商品，加上護欄，較有安全感。

4、墊板：也叫陳板，為避免商品直接與地面接觸受潮，必須使用墊板在最底層。墊板最好用木制，規(guī)格為正方型，也可依場地所需任意組合，較為理想。

5、端架(TG簡稱為T)：在整排貨架的最前端及最后端，也就是顧客支線的轉(zhuǎn)彎處，所設(shè)置的貨架為端架。是顧客在賣場中經(jīng)過頻率最高的地方，是陳列的最佳位置，可供特別展示或陳列促銷商品的位置。

堆頭(統(tǒng)一企業(yè)將其統(tǒng)稱為“MIT”，其實是一種錯誤的稱呼。行業(yè)一般稱為地堆即Podium,簡稱為P)：即“促銷區(qū)”，通常用棧板、鐵筐或貨物箱堆積而成的貨物堆，很多廠家陳列展示也作為促銷的手段。

6、垂直陳列：同類商品集中垂直陳列于上下多層貨架。

7、平行陳列：同類商品平行陳列多行于同一層貨架。

8、端架陳列：指利用整排貨架的兩端，作變化性的陳列，一般陳列的做法有：大量陳列；低價位；季節(jié)性商品；廣告促銷；帶地堆陳列等。

9、關(guān)連陳列：指根據(jù)某一目的，將相關(guān)連性的商品陳列在同一區(qū)域或附近。

10、大量陳列：也稱為堆箱陳列或地堆陳列，在賣場辟出一個空間或?qū)⒍思懿鸪?，將單一品項商品?－3個品項的商品作量化陳列。

11、陳列配置表：即把商品的排面在陳列上作一個最有效的貨架分配，并以書面表格規(guī)劃出來。一般稱呼為貨架產(chǎn)品臺帳圖。

12、陳列定位管理：依照陳列配置圖，將商品陳列位置固定，以便于辨識并做好陳列管理。

13、黃金陳列帶：指商品陳列時，最容易讓顧客看到或拿到的區(qū)域，一般指肩膀以一下至腰部以上的區(qū)域，高度約在0.85－1.50m左右。此區(qū)域一般用來陳列利益貢獻度高的商品。

三、超市營運術(shù)語

1、銷售額：收銀機統(tǒng)計的所有商品銷售出去的收入。

2、毛利額和毛利率：毛利額是指商品售價減進價的差價。

毛利率＝毛利額÷銷售額×100％，它是衡量商品貢獻度的重要指標；與產(chǎn)品加價率不同。

3、費用和費用率：費用指營運過程中所有花費的總和，費用率指費用額與銷售額的占比。分為固定費用（如人力成本、水電費、租金）和可變費用（如運輸費用、廣告費、包裝費用、招待費等）

4、利潤：企業(yè)最終的經(jīng)營成果。

5、周轉(zhuǎn)率：對某一類商品銷售的進度，由此來判別采購商品是否正確，及追加作業(yè)是否正常，及庫存數(shù)量是否正常。有時用周轉(zhuǎn)天數(shù)表示。周轉(zhuǎn)率=商品平均銷售額÷平均庫存額。

6、叉比率：cross ratio： 交叉比率＝周轉(zhuǎn)率×毛利率 通常以每季為計算期間。交叉比率低的為優(yōu)先淘汰商品。

7、損耗率：指商品在買進賣出過程中，因管理不當或疏忽造成的損失，損失金額占營業(yè)額之比例。

8、來客數(shù)：指由店內(nèi)收銀機所統(tǒng)計的某一段時間發(fā)生交易的客數(shù)，不是進店人數(shù)。

9、客單價 per customer transaction：指由店內(nèi)收銀機所統(tǒng)計的某一段時間總營業(yè)額除以該期間的總來客數(shù)，得出的平均每人購買金額。即每一位顧客平均購買商品金額。

客單價＝商品平均單價×每一顧客平均購買商品個數(shù) 客單價＝銷售額÷顧客數(shù)

10、ABC分析法：ABC analysis： 是指對重點商品或項目的管理手段。ABC分析的具體做法是：首先將商品依暢銷度由高到低排行，計算出每一項商品銷售額構(gòu)成比及累計構(gòu)成比，以累計構(gòu)成比為衡量標準，即80％的銷售額約由20％的商品創(chuàng)造，此類商品為A類商品；15％的銷售額約由40％的商品創(chuàng)造，此類商品為B類商品；5％的銷售額約由40％的商品創(chuàng)造，此類商品為C類商品。11、80—20法則：系重點管理之原則，指只要掌握住事物的重點（即其中最重要的20％）即可產(chǎn)生大部分的功效（即成果的80％）。例如：門店內(nèi)80％的業(yè)績系由20％的品項所達成。

12、商圈 ：來商店購物顧客居住區(qū)域。商圈的大小，主要依據(jù)有效吸引顧客來商店購物所需時間而定。根據(jù)時間、距離、占有率等，將商圈分為第一商圈、第二商圈、第三商圈。

13、DM（DIRECT MALL，簡稱快訊商品廣告）即促銷彩頁，一般用于超市商品促銷的宣傳手段，通常使用郵遞、夾報、人工發(fā)放、店內(nèi)領(lǐng)取等形式送到消費者手中，DM促銷是超市最有效的最常用的促銷手段。

14、POP（Point of Purchase）：中文譯作“顧客廣告”，在門店內(nèi)外將促銷訊息，以美工人員手工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯眼之處，吸引顧客的注意力并達成刺激銷售的目的。

15、米效：指在超市貨架上，銷售面直線長度的每米的銷售額。

17、品類（Categore）：品類就是我們把能夠反應(yīng)共同的或相似的消費者行為習(xí)慣的產(chǎn)品和服務(wù)集合在一起而組成的一個類別。18: Assortment：一個品類中SKU的數(shù)量。

19、Variety：一個商店內(nèi)的不同的商品品類數(shù)。

20、TRAFIC BULIDER：高市場份額，頻繁購買率，占有很高的銷售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高單價，有良好的沖動性購買形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存貨周轉(zhuǎn)率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：應(yīng)季，符合消費者的生活方式，有高的沖動性購買吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通過價格、品種、新鮮、來大量的促銷的應(yīng)季的、具有很高的沖動性購買吸引力的商品 第七節(jié)：KA業(yè)務(wù)運作與管理的敏感話題

1、KA費用

供應(yīng)商不理解零售商為什么要收費，大多數(shù)供應(yīng)商只是按照慣例把費用加入成本。重點注意：買手（采購）的績效評估不是單一的要來更多促銷費用；

買手/賣場/部門/課別的KPI考核指標一般是：周（月）銷量/業(yè)績、毛利、費用、來客數(shù)、客單價幾大指標部分 下面列出KA常規(guī)費用項目明細，以共了解：

1、無條件折扣、2、有條件折扣、3、DM快訊促銷費、4、店周年慶贊助費

5、公司周年全國慶、6、新品進場費、7、新店/舊店重新開業(yè)贊助費

8、年節(jié)慶贊助費、9、物流配送費、10、資訊費（BtoB信息費）

11、品牌推廣費/商品服務(wù)管理費、12、不退貨損耗補償

13、及時付款折扣、14、質(zhì)量保證金、15、合同續(xù)簽費

16、老店改造費（店內(nèi)裝潢）、17、新簽約贊助金

18、MIT陳列費、19、TG陳列費、20、貨架排面陳列費

21、第三空間陳列費、22、推介會費用（不含人員工資）

23、促銷員（駐店）管理費、24、工牌費、25、P-T人員工資

26、F-T人員工資、27、冰柜陳列費、28條碼費

29、壁掛費（掛件陳列費）、30、廠商周費用、31、熱飲機陳列費

32、特案獎勵、33、廣告費、34、其它費用

目前統(tǒng)一企業(yè)理論上把費用管理基本上是按照“合同內(nèi)”、“合同外”、“事業(yè)部類”三大類來控管的，“合同內(nèi)”含無條件折扣、有條件折扣、節(jié)慶費、不退貨補償、陳列、品牌推廣費、商品服務(wù)費、信息費、物流費、新店贊助、合同續(xù)簽等；“合同外費用”包含MIT、TG、貨架陳列、助銷設(shè)施陳列費用、促銷員管理費、活動場地費、F-T、P-T人員工資、贈品兌換費用等；“事業(yè)部類”為事業(yè)部新品費及專案費用。

特販部承擔(dān)及控管“合同內(nèi)”、“合同外”類費用；事業(yè)部承擔(dān)及控管“事業(yè)部類”費用；營業(yè)所承擔(dān)費用為：F-T、P-T工資； 財務(wù)作賬區(qū)隔，對不同部分承擔(dān)之KA費用分別列示：

(1)“合同內(nèi)”、“合同外”類費用歸屬于814特販部通路促銷費之特販部費用中(2)“事業(yè)部類”費用歸屬于814特販部通路促銷費之事業(yè)部費用中 814特販通路促銷費僅限于入特販部掌控之體系費用

(3)預(yù)提費用控管表分特販、事業(yè)部分別列示,特販部由相關(guān)部門如營管課匯總每月中旬提供表單至財務(wù)部。（4）區(qū)別不同部門控管之特販費用，特販部與事業(yè)部擬案時請明確注明費用歸屬部門，營業(yè)所申請費用時于憑證驗收單注明費用類別。2．國內(nèi)KA的畸形贏利模式

由于大多數(shù)KA賣場采用EDLP定價策略，食品、飲料、日用消費品的毛利一般為3％--5%；KA賣場主要是靠“通道利潤”贏利的。這樣的畸形贏利模式是造成高費用的主要原因。KA的贏利模式：

WAL-MART模式：關(guān)注產(chǎn)品毛利率問題；一般要求的單品毛利為15%-20%；

CARREFOUR模式：關(guān)注單點商業(yè)毛利問題；商業(yè)毛利內(nèi)涵是指雙方費用投入定位的吻合性問題，從三個方面來分析： ?純粹做廣告效應(yīng)，鋪貨效應(yīng)的（廠商本來就不是當生意做，多是指C類廠商）：費用額在其營業(yè)額上下浮動； ?一半一半的（既想要廣告效應(yīng)，又想要賺錢，多指B類廠商）：費用率在其利潤額上下浮動；

?純粹是做生意的（品牌拉動強，僅當KA是個經(jīng)銷商）：在其終端渠道費用率上下浮動，例日化類20-25%.3．應(yīng)對KA畸形贏利模式和紛繁復(fù)雜的KA費用的策略 KA畸形贏利模式對于供應(yīng)商，意味著什么？ ——強化KA渠道配合效率機會點分析 面對KA采購時：

?扣緊采購KPI，改善與KA采購的客情關(guān)系;?也是打工的，首先要好交差，困難時的老友同盟;?采購權(quán)利中，費用可能沒法降，但銷售有辦法提升，陳列展示有辦法改善作為補償； 面對KA營運時：

?扣緊營運KPI，改善與KA營運部門客情關(guān)系;?沖銷售額為核心：月頭沖銷售，月底看毛利，配合其思路。

根據(jù)職個人經(jīng)驗，一般情況下，應(yīng)該將KA費用做戰(zhàn)略投資思考，如：

1、品類管理、2、聯(lián)合市場推廣（主題堆頭陳列）、3、直接對消費者的促銷活動等。

品類管理：根據(jù)雙方的IT系統(tǒng)，建立一套完整的品類管理體系，通過產(chǎn)品的銷售評估報告，從而有效地做好產(chǎn)品管理；消費者快速回應(yīng)（ECR）包含三個主要部分---需求管理、供應(yīng)管理及應(yīng)用科技。品類管理（即需求管理）是ECR的核心環(huán)節(jié)，其重點在于四個范圍：高效商品結(jié)構(gòu)、新商品推廣、高效促銷、高效補貨。供應(yīng)管理著眼于提升商品供應(yīng)效率；需求管理則更進一步掌握重大節(jié)約成本的機會，并同時將焦點放在更有效的、消費者導(dǎo)向的營銷手法。品類管理概念的精髓在于以加強對消費者需要的了解，作為零售商與供應(yīng)商制定經(jīng)營策略、設(shè)定目標及規(guī)劃最佳業(yè)務(wù)流程的根據(jù)。現(xiàn)在WAL*MART與寶潔、可口可樂已經(jīng)建立起相應(yīng)的品類管理體系；統(tǒng)一企業(yè)目前未有意愿與零售商合作開發(fā)果汁類或者茶類的品類管理體系，但已經(jīng)開始使用零售鏈系統(tǒng)（B2B），現(xiàn)不用支付使用費用，將來可能會支付。品類管理費用投入原則：

年節(jié)費、退傭等固定通道費用上升%＞該廠商所供品類商品平均銷售額上升% 例：通道費用占總營業(yè)額參考比例： ?中小型超市3-5%;?大型連鎖超市、大賣場5-8% 聯(lián)合市場推廣（主題堆頭陳列）：根據(jù)雙方規(guī)劃，編定一一次或者N次統(tǒng)一”廠商周、社區(qū)開發(fā)、大型公益活動、地堆（一般叫Podium;統(tǒng)一叫MIT）、端架（TG）、貨架區(qū)產(chǎn)品陳列面積陳列費、選擇重要門店進行陳列競賽(“可口可樂”競賽獎金包含陳列費在內(nèi))；一方面讓采購?fù)瓿少M用指標，一邊可以將費用用在“刀刃上”。

直接對消費者的促銷活動：統(tǒng)一企業(yè)規(guī)定，商品做超低價格的促銷或者促銷力度較大的消費者促銷活動，不可以支付給賣場“通道費用”；但可以適當支付DM費用，從而可以有效節(jié)省KA費用，將此部分費用轉(zhuǎn)化成為帶給消費者的優(yōu)惠促銷活動。

第五篇：KA賣場操作流程（范文模版）

長沙市KA賣場操作流程本著精耕市場的原則，綜合各類因素，經(jīng)過各地區(qū)（部門）經(jīng)理的討論，現(xiàn)統(tǒng)一“麥德龍”系統(tǒng)的操作模式如下：

1、采用各地自行談判、簽訂直營合同的方式進場，并辦理結(jié)算。

2、待公司廣東市場開辟后，再由企劃部牽頭進行各地整合，與深圳沃爾瑪總部簽訂全國合同。

3、進場后的促銷活動根據(jù)各地情況進行單案申請，企劃部不定期的配合做一些全國性的促銷活動。

進場的一些基本要求：

1、各地進場時間最好同步，本月底簽訂進場合同，7月初保證各門店貨物上架。

2、全品項進入，確保陳列面。

3、陳列位置必須在牛奶區(qū)

4、采用直送門店的形式進行配送，保證物流順暢，門店不斷（缺）貨。

5、按公司K/A賣場統(tǒng)一供價執(zhí)行。

合同條件：（全國總部合同條款）

1、年返：2.5%

2、費用打包（包括SKU費用和開戶費用）6000元(10幾個SKU)

3、地堆陳列費用(1000元/堆/2米乘2米/檔)

請各地參照以上條件談判。

K/A賣場主要是條碼費，我們以前為了節(jié)省申請新的條碼，可以在賣場進行以貨換貨的形式讓新品進場，無須主管批準，甚至和理貨員之間就可以調(diào)貨，不過自己新品的供價和零售價要掌握好，因為條碼沒換。

KA賣場應(yīng)該這樣去做? 單一展示加壓法

這種方法主要是指企業(yè)在某一個城市，進入一個大的賣場，這個賣場一定是最大、最有影響力的。企業(yè)要做好產(chǎn)品的展示、促銷，集中力量維護好這個賣場的產(chǎn)品形象，再通過其他渠道分銷產(chǎn)品，提高銷量。這樣，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭，當你產(chǎn)品的知名度上升時再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解。

2000年，一家中型食品企業(yè)進入某省會市場時，就只進了一家最具影響力的KA大賣場，并在那里做展示、搞促銷等一系列市場活動，而其他幾家賣場他們故意不進。因為新品同時進入幾家賣場需要一筆不菲的資金，且不一定能達到預(yù)期的效果。這種營銷戰(zhàn)術(shù)叫“集中火力猛攻一點，拿下并占領(lǐng)，更重要的是堅守住?！币簿褪且行У拈L期占領(lǐng)，并能對其他競爭對手產(chǎn)生較大影響。有一次這個中型企業(yè)在此大賣場搞活動，現(xiàn)場氣氛十分活躍，贏得很多消費者的好感，而在這些消費者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學(xué)習(xí)和了解行情。他們見此情景，紛紛回去問他們的KA買手，為什么某產(chǎn)品不來我們這里做活動？當KA采購員說這里沒有貨時，老總立刻下令要引進此產(chǎn)品，該企業(yè)很順利地進入了其他賣場。

曲線迂回法

這是比較常見的一種方法，就是與KA買手套近呼、拉關(guān)系。但由于KA 買手的工作特殊性和敏感性，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝、送個紅包都是行不通的。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個規(guī)模不大的食品公司，剛剛開發(fā)了一種新產(chǎn)品，新品進KA一直被巨大的費用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁。因為KA買手軟硬不吃，態(tài)度非常堅決：品種太多，沒有貨架。給錢、邀請吃飯、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬，老板經(jīng)過調(diào)查，終于找到了接近KA買手的突破口。該KA買手有一個非常優(yōu)秀的上小學(xué)三年級的女兒，從小酷愛書法，還曾經(jīng)獲得過省級比賽一等獎。這個公司于是決定在該學(xué)校舉辦一次“某某杯小學(xué)生書法大賽”，比賽的冠軍可想而知，又請出冠軍的父親現(xiàn)場向大家介紹，如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇擁著，非常感動。此時的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離，沒多久，這個公司的產(chǎn)品就被悄悄地擺在該賣場的貨架上了。由上而下法

這種方法比較難用，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢，否則即使進入賣場，銷售也不會好。

小店包圍法

產(chǎn)品進入?yún)^(qū)域市場，策略鮮明，直接做終端小店，掌控一線市場，他們提的口號是：“龐大的KA終端費用，我們拒絕進KA”。其實他們是通過星羅棋布的小店把KA包圍起來，當企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有時，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業(yè)在一個地市級終端，做了3000多家終端小店，開發(fā)了40個二批商，和大賣場較勁，就是不進。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費用很高，而小企業(yè)不是不進KA，是增加和KA談判的砝碼之后再進，這樣比一開始就急著進KA要節(jié)省很多資金。

草船借箭法

作為企業(yè)都想直接掌控終端渠道，但中國的經(jīng)銷商也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境，風(fēng)土人情，還是社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢。借助于經(jīng)銷商進入KA也是非常有效的途徑之一，他們不但能掌握KA的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手問題、難題的能力都優(yōu)與企業(yè)。企業(yè)在產(chǎn)品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當?shù)亟?jīng)銷商，畢竟這些人在當?shù)厣盍藥资?。有句老話：熟人好辦事。

大賣場的操作流程細則（建議案）第一階段：產(chǎn)品進場前的準備

（一）：了解基本情況

1、籌備貨源

2、熟悉產(chǎn)品。

全方位的了解產(chǎn)品規(guī)格、包裝、功能特點等情況。了解新品上市策略。

（二）：收集資料 了解競品情況

賣場售價、促銷活動、陳列狀況、銷售情況、促銷人員的管理辦法、與賣場的合作方式 賣場（主要是商場、超市）情況

了解賣場的信譽度、知名度、效益、費用情況、人流情況、談判人員的簡況

（三）、選點

規(guī)定：20XX年X月X日前重點做現(xiàn)代通路，少做傳統(tǒng)渠道。原則：針對有效益的商場、超市進行。

區(qū)域選擇：省會、特區(qū)城市市區(qū)，二級地級市市區(qū)，有銷售影響力的縣城城區(qū)。要求：各分公司、經(jīng)營部根據(jù)實際的情況，對當?shù)氐馁u場進行全面的評估，選擇合適 的賣場，列出名單提報集團營銷部以便參考。第二階段：進場

（一）、資料的準備工作 產(chǎn)品進場的品項確定。成品樣品

產(chǎn)品執(zhí)行價格體系：進場價及建議零售價范圍。廣告資料 ?電視廣告計劃書 ?戶外廣告計劃書 ?平面廣告資料

5、陳列支持計劃書

在賣場進行黃金陳列、端架、堆頭，三者選其一 導(dǎo)購人員的支持計劃方案

建議有影響力的賣場配置1名導(dǎo)購人員來介紹產(chǎn)品、引導(dǎo)消費者購買，提高產(chǎn)品知名度和銷量 促銷活動的支持計劃方案 ?店內(nèi)、外的買贈活動方案計劃書 ?網(wǎng)站宣傳活動方案計劃書

8、小禮物

（二）、進場談判工作 A、首先注意的問題：

1、攜帶的資料是否齊全（為談判有障礙做準備）

2、準備兩套進場談判方法，原則不變，以便與賣場的溝通達成共識（為談判有障礙時做準備）

B、與一些客戶談判進場、促銷活動中必須具備的基本觀念（僅供參考）（1）自營方式

（一）、在進場時，商店不愿接受新品，怎么辦？è準備充分！

———長期合作伙伴：樹立經(jīng)營多種品項帶來的效益，給于支持力度，根據(jù)具體情況列舉競品作為反駁 的籌碼和不進場所帶來的損失。

———未合作伙伴：樹立產(chǎn)品的優(yōu)勢、給于支持力度、舉實例（本公司產(chǎn)品在其他賣場的情況），分析給

他聽若進場了所帶來的好處。

（二）、店方不愿意配合特殊陳列或DM（快訊、郵報）時，如何處理？ 陳列對于促銷商店的重要性可以通過以下特價促銷的事例說明 ———根據(jù)專業(yè)化的調(diào)查數(shù)據(jù)：

原價+原貨架特殊銷售促進措施+原貨架特殊銷售促進措施+特殊陳列特殊銷售促進措施（瘋狂）+特殊陳列+DM

100% 110—120% 150—180% 200—250%

———所以在執(zhí)行大力度促銷時有配合陳列及有效益的DM，一定會使銷量有成倍的增長。如果這么大力度的

促銷僅在原貨架銷售實在是太可惜了。公司對于合理的陳列及DM費用的支持（此處所謂DM，是指有

效的DM，也就是消費者會看、會用，對銷量有確實幫助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促銷時，無法配合特殊陳列或有效益的DM的話，建議最好還是不要舉辦，否則一旦執(zhí)行促銷后，如果銷量不佳，不但公司損失一次促銷良機，也同時會打擊客戶的回轉(zhuǎn)信心（會產(chǎn)生賣這么低，還沒人要的誤解）執(zhí)行檔期的合理長度

———對于單一品項的促銷活動，市場部建議執(zhí)行時間長度以2周為宜。（最長不要超過1個月）過長的促銷檔期會引起消費者和商店的“促銷麻痹”。相反促銷檔期過短，不能使促銷的訊息充分被消費者獲得，使促銷活動的能量不能充分發(fā)揮，對于促銷成果的達成不利，而且會影響商店對公司產(chǎn)品的信心。各項要求的配合措施

———對于重度特價及捆綁促銷，要求執(zhí)行時必須同時有特殊的配合。對于其他的促銷活動在降低費用的前提下，也盡量配合特殊陳列。（原貨架陳列必須保留）———對于配合的特殊陳列，要求其執(zhí)行檔期必須和促銷的檔期吻合。

對于執(zhí)行2周促銷，卻配合1個月（我們要支付陳列費）陳列支持，其中至少2周的陳列是無特殊銷售促進措施活動配合的，這樣無法發(fā)揮陳列的最大效益。但不支付陳列費能長期陳列為佳。

(五)、當商店要求較高的毛利，不愿意降低毛利配合促銷時，怎么辦呢？

樹立利潤總額的觀念：利潤總額=毛利率*銷量，店方降低毛利率是為配合供應(yīng)商共同讓利使零售價格降

低，目標是使銷量成倍增長。，這樣的話商店的利潤總額仍會有大幅度的增長。樹立市場份額的觀念

對于一個管理規(guī)范的客戶的采購一定會毫不猶豫的選擇后者。在利潤總額相同的前提下，至少贏得了市場份額和與競爭商家的價格優(yōu)勢。

樹立費用支持的觀念：公司執(zhí)行這次特價促銷，要求配合特殊的陳列，也會有合理的費用支持。對于一個采購，費用的收取也是他工作績效的重要一方面，他會期望得到供應(yīng)商的費用支持，所以公司的費用支持是談判中一個重要的籌碼。(六)、商店毛利的壓縮

———對于特價促銷活動，要求商店執(zhí)行時抓取的毛利，應(yīng)明顯少于其正常銷售的毛利。降低的幅度應(yīng)與特價的力度相對應(yīng)，必須明確只有供應(yīng)商和商家共同讓利才能使末端促銷售價大幅度降低。

(八)、費用率的合理控制

———開源：只有將銷量提高才能理想的降低費用率，不要低估執(zhí)行促銷的銷量。（正常20%、一般40%、重度40%規(guī)律）

———節(jié)流：商店的費用都是可以商談和減免的（如同時執(zhí)行陳列和DM，應(yīng)該可以談判減免其中部分的 費用），公司促銷的力度越大，就越是我們與商店商談陳列、DM的籌碼。（2）、經(jīng)銷商代理經(jīng)營方式

(一)、.經(jīng)銷商要求較高的利差，不肯為配合特價，縮小利差時，怎么辦？

———你可以分析利益給經(jīng)銷商聽，讓他知道配合此次促銷，會為他（經(jīng)銷商）帶來如下的利益點

A、利潤總額不B、會減少：由于公司、經(jīng)銷商、商店三方共同C、讓利，D、加上陳列、DM的配合會使銷量成倍E、增長，F(xiàn)、經(jīng)銷商的利潤總額非但不G、回減少，H、還會有所增加。I、經(jīng)銷商利潤率有所保證：對于一般特價產(chǎn)品，J、經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的搭贈及各種返利。對于重度特價產(chǎn)品，K、經(jīng)銷商仍能享受到公司原有的各種各種返利，L、（只是利差略低一點）

M、經(jīng)銷商的責(zé)任所在：執(zhí)行賣場的活化促銷、陳列的維護也是經(jīng)銷商的職責(zé)所在。

（二）執(zhí)行重度特價，經(jīng)銷商于特價出貨給商點后，要求公司補那批出貨的價差，而不愿買進特價 的貨，怎么辦？

———公司的要求是不補價差，正確的做法是：由經(jīng)銷商先行以和商店談妥的價格出貨給商店，在核實該商店有執(zhí)行公司要求的特價后，憑該商店的進貨單，公司以“經(jīng)銷商進價”的價格賣相同數(shù)量的貨給經(jīng)銷商。

C、談判過程（建議分三步）

第一步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員初步溝通 雙方提出合作條件

第二步：由業(yè)務(wù)人員與賣場人員再次溝通 對合作條件作溝通、協(xié)調(diào)，達成初步協(xié)議 第三步：由業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員與賣場人員溝通 達成共識，簽定協(xié)議

備注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意質(zhì)量

（三）、產(chǎn)品的進場 由業(yè)務(wù)人員按合作協(xié)議進行

產(chǎn)品進場時由業(yè)務(wù)人員配合賣場進行陳列，以確保協(xié)商陳列位的順利取得 第三階段：賣場的銷售促進 價格執(zhí)行：上市前2個月按正常的零售價格進行（不益作特價）導(dǎo)購人員配置

A、產(chǎn)品進場時就配置導(dǎo)購人員 B、導(dǎo)購人員要進行崗前培訓(xùn)，方可上崗 產(chǎn)品進場時就進行特殊陳列 保證好正常陳列（選擇黃金位置）

在允許的條件下作好特殊陳列（建議連續(xù)3-6個月）：“黃金、端架、堆頭” 產(chǎn)品進場時就安排店內(nèi)、外促銷活動 時間：每逢周六、日、特殊節(jié)假日 地點：賣場外

場地的布置：要有促銷臺、海報等來配合，注意形象 活動內(nèi)容：買就贈送

贈送品可選取本產(chǎn)品、外購產(chǎn)品等，具體由分公司、經(jīng)營部自己決定采購，但促銷力 度要控制在一定范圍內(nèi)，便于統(tǒng)一價格（全國范圍內(nèi)）

（除周六、日、特殊節(jié)假日外的時間，有條件的區(qū)域平時也可安排促銷活動）

5、總結(jié)

店內(nèi)、外促銷活動，每周進行總結(jié)一次，且每月上報營銷部一次執(zhí)行情況，