第一篇：借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人

借助利潤分享計劃,讓130萬員工成為合伙人.txt18擁有誠實，就舍棄了虛偽；擁有誠實，就舍棄了無聊；擁有踏實，就舍棄了浮躁，不論是有意的丟棄，還是意外的失去，只要曾經(jīng)真實擁有，在一些時候，大度舍棄也是一種境界。

奧秘6 借助利潤分享計劃，讓130萬員工成為“合伙人”

據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)膭谫Y雙方分紅計劃從1972年１月開始實施，當(dāng)年公司分紅額為17萬美元，合計128人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到1985年時達到21800萬美元，1986年為30300萬美元，而到了1992年，這筆資金達到18億美元。目前，全球每年共有130萬員工可以享受沃爾瑪?shù)拇隧椑麧櫡旨t。

事業(yè)的成功有賴于組織內(nèi)部全體成員的共同努力。沃爾瑪公司的成功有諸多因素，其中最為重要的一點就是，管理者與員工之間良好的合作關(guān)系，視員工為事業(yè)合作伙伴。這種合作關(guān)系按沃爾頓的說法，就是全體成員之間的“合伙關(guān)系”。

沃爾瑪為什么把雇員稱為“合伙人”呢？這與山姆·沃爾頓的個人經(jīng)歷密切相關(guān)。當(dāng)山姆·沃爾頓還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合伙人”，這在山姆·沃爾頓的腦海中留下了深刻的印象。

而將此稱呼在沃爾瑪公司付諸于實踐的念頭卻來源于山姆·沃爾頓在英格蘭的一次旅行。那次山姆·沃爾頓和海倫到溫布爾登去看網(wǎng)球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆·沃爾頓忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。山姆·沃爾頓目不轉(zhuǎn)睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關(guān)系。山姆·沃爾頓嘖嘖贊嘆不已，告訴海倫：“沃爾瑪也該這么做?！蓖譅柆斔袉T工建立合伙關(guān)系，這是山姆·沃爾頓年輕時還未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆·沃爾頓激動不已。

于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。而沃爾瑪在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以后，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合伙關(guān)系。而不是像一般人想象的那樣，只是一種叫法的改變。

目前，沃爾瑪在全球共擁有近130萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司發(fā)展要靠員工團結(jié)一致的獻身工作，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的重要一員，他也因此提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策主要包括以下五個方面：

1.利潤分享計劃。員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作?！蓖ㄟ^一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。

2.損耗獎勵計劃。自然損耗大是零售業(yè)贏利的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。

3.例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔(dān)、團結(jié)隊伍。公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個員工的負擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結(jié)了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。

4.微笑服務(wù)。為了給顧客創(chuàng)造一個愉快的購物氣氛，沃爾瑪還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

5.充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課；并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、山姆營運學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負責(zé)人該怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓(xùn)方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。

沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，這種關(guān)系的建立，的確使他們在該行業(yè)以及所在的地區(qū)中具有競爭力——他們吸引和留住了人才。而且，從長遠來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發(fā)展。在山姆·沃爾頓看來，沃爾瑪與員工之間的這種伙伴關(guān)系是使公司不斷在競爭中取勝的真正原因。

沃爾瑪有著幾十萬的股東，不少員工本人就是股東。在公司成立早期，由于財力不足，吸引住專業(yè)人才和經(jīng)理的重要措施就是入股或分享利潤?？傊?，與員工分享利潤的做法堅定了員工把公司看成是自己的公司的想法，從而提高了他們齊心協(xié)力做好工作的熱情。

山姆·沃爾頓曾在其自傳中對自己還沒有很快想到這個問題而感到懊悔不已，他回億道：“很長的一段時間內(nèi)，我并沒有意識到這個問題。事實上，我整個事業(yè)中的最大缺憾就是，當(dāng)1970年，我們的公司公開發(fā)行股票時，我們最初的利潤分享計劃只包括經(jīng)理，而沒有擴大到所有員工。由于我太擔(dān)心自己的負債情況，也太急于讓公司迅速擴展了，因而忽視了這一點?！?/p>

山姆·沃爾頓在企業(yè)日后的發(fā)展中很快意識到這些問題的嚴(yán)重性。于是在1971年，利潤分享計劃全面實施了，不僅是對高層人員，而且包括大部分員工。1971年，公司開始正式在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃:凡加入沃爾瑪公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按每位員工一定百分比提留。當(dāng)員工離開公司或退休時，可以從公司連本帶利領(lǐng)取，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。總體看來，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%，結(jié)果計劃發(fā)展極快。在1972年，用于該計劃的金額是173萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當(dāng)年利潤分享計劃提留的資金已高達12500萬美元。到1992年，涉及金額已達18億美元?？傊?，隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也都在增加。員工為公司發(fā)展而不斷努力，也因此而獲益匪淺。

由于計劃中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃爾瑪?shù)墓善?0年里隨公司業(yè)績的成長不斷上升，這使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休后都擁有了一筆可觀的財產(chǎn)。一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的講習(xí)班，山姆·沃爾頓在培訓(xùn)時對他們說:“如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分紅。”這位司機當(dāng)時根本不相信。因為他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去了，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70.7萬美元。

喬伊斯·麥克默里是阿肯色州斯普林代爾的沃爾瑪54號分店地區(qū)教員，他在沃爾瑪工作了15年，利潤分享款額為47.5萬美元。而他現(xiàn)在才40多歲，還打算在沃爾瑪繼續(xù)干下去。他想買架鋼琴或是某一天造一棟夢寐以求的房子，其他的錢可以用作退休之后的生活費。由于沃爾瑪股票的良好表現(xiàn)，他相信，只要他繼續(xù)把他的股票留在手上，他終會夢想成真。

喬治亞·桑信斯，這位俄克拉荷馬州克菜爾莫爾的沃爾瑪12號分店退休員工回憶到：“1968年4月，我開始擔(dān)任照相器材、電子產(chǎn)品和小家電部門的負責(zé)人。起初，我每小時最低賺1.65美元。1989年我退休時，我每小時的工資達到8.25美元。我離開公司時從利潤分享計劃中得到20萬美元，進行了其他的投資。我買進和賣出了一些沃爾瑪公司的股票，由于股票還被拆分了好多次，因此我仍然擁有較多數(shù)量的股票。我用其中一部分錢為母親買了幢房子。我覺得能為沃爾瑪公司工作說實在是很幸運的?！?/p>

一位女士，也因加入了這一計劃而感到由衷的慶幸，她名叫瓊·凱利，是沃爾瑪總部員工，負責(zé)處理貨物索賠事項。她20歲時進入沃爾瑪25號分店工作，是沃爾瑪?shù)睦蠁T工。一開始，她的哥哥試圖說服瓊辭去工作，他認為她在沃爾瑪以外的任何地方的工資都會比這里高。然而，瓊留了下來，并成了公司“利潤分享計劃”中的一員。到了1991年，她的利潤分享數(shù)字變成了22.8萬美元。瓊很慶幸堅持了自己的意見，沒有聽從哥哥的話，也很高興自己對沃爾瑪忠心耿耿?，F(xiàn)在她所掙的錢可以供她的寶貝女兒阿什莉上大學(xué)了。瓊從自己的故事中總結(jié)出一個樸素的道理——忠于這家公司，那么她的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。

這些故事的主人公都是沃爾瑪?shù)膯T工，也是山姆·沃爾頓的“合伙人”。就是這些對沃爾瑪有著堅定信念的員工，與山姆·沃爾頓團結(jié)在一起，伴著沃爾瑪走過了許多的風(fēng)風(fēng)雨雨，也正是因為他們的努力，沃爾瑪才有了今天的輝煌。這一切，也全歸功于山姆·沃爾頓的遠見卓識和他為員工著想而進行的這項計劃。

隨著利潤分享計劃的成功，山姆·沃爾頓又有了許多新的想法。例如，公司的福利計劃，它包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎等。以1990年為例，沃爾瑪?shù)母黜椄＠媱?，加上分店?jīng)理獎和補償方案等，使公司除了工資和基本補助以外多支付了1億美元。

在此基礎(chǔ)上，山姆·沃爾頓又制定了一系列行之有效的計劃。例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣，80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有沃爾瑪公司股票。另外，沃爾瑪還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現(xiàn)了合伙的原則。1980年，山姆·沃爾頓作出決定，與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標(biāo)以內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結(jié)果，這一計劃十分見效，沃爾瑪上下掀起了防止損耗的熱潮。到了90年代，沃爾瑪公司的損耗率大約只有該行業(yè)平均水平的一半。

沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，這種關(guān)系的建立的確使他們在該行業(yè)以及所在的地區(qū)具有極強的競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發(fā)展。在山姆·沃爾頓看來，沃爾瑪與員工間這種真正意義上的合伙關(guān)系是使公司不斷在競爭中取勝的惟一原因。2002年1月21日，沃爾瑪作為惟一一家上榜的零售企業(yè)，再次被《財富》評為“100家最適合工作的公司”之一。而在當(dāng)時過去的五年中，沃爾瑪共有四次獲此殊榮。沃爾瑪CEO李斯閣認為，沃爾瑪?shù)纳习竦靡嬗谒囗椪吆痛胧?。如為全職員工和兼職員工同樣提供醫(yī)療保障，如讓兼職員工享受諸如激勵獎金、購買股票、購物折扣、帶薪假期等服務(wù)，這在經(jīng)濟不景氣、失業(yè)率上升，且“9.11”讓很多公司管理層失去對員工同情心的情況下，顯得難能可貴。

第二篇：讓降低成本、創(chuàng)造利潤成為習(xí)慣

讓降低成本、創(chuàng)造利潤成為習(xí)慣

——新疆分公司北疆辦事處

管理大師彼得?德魯克說：“沒有利潤，就沒有企業(yè)”，對于企業(yè)，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，它雖然不是生命的全部，但是，沒有利潤，就沒有生命。

事實上，對于企業(yè)的運營來說，最重要的就是創(chuàng)造利潤！因為企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須有源源不斷的資金作為保證，而源源不斷的資金只能來源于利潤。獲得利潤——這是企業(yè)生存的唯一目標(biāo)。那么，如何才能有效地實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？經(jīng)濟學(xué)家給出了答案：削減成本與增加收入。利潤的最大化是每個企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，長期沒有利潤的企業(yè)會失去市場生存的機會，更別奢談發(fā)展和履行企業(yè)公民的社會責(zé)任。

企業(yè)利潤決定著員工的利益，讓企業(yè)里的每一個人都養(yǎng)成創(chuàng)造利潤的習(xí)慣！

在我們?nèi)粘９ぷ髦袆?chuàng)造利潤包括著方方面面，各個細節(jié)都可以體現(xiàn)出來。就拿工程來說，首先工程的開工必須是要有方案的，那么方案就是我們創(chuàng)造利潤的開始，比如利用巧妙的組網(wǎng)圖來增加造價，多設(shè)計一些我們低成本高利潤的新產(chǎn)品等等。其次就是施工，我們時刻銘記我們用的每一個器件每一個接頭甚至是一個射丁一個螺帽都是公司花了成本的，所以我們要嚴(yán)格把控材料的進出，要嚴(yán)格把控施工管理，盡可能的減少失誤造成不必要的浪費。最后就是驗收，工程完工驗收是我們的重要環(huán)節(jié)，如果驗收不過關(guān)就意味著我們前面所有 的努力都白費了，因為整改都是在增大成本降低我們的利潤空間。提前備貨，保障工程進度，減少不必要的物流浪費也能夠降低成本，創(chuàng)造利潤。再就是在運營商面前樹立我們公司的形象，打造國人品牌，要讓客戶知道沒有國人干不了的活，沒有國人處理不了的問題，客戶的一分要求，我們也會去用一百分的努力去做，只有我們得到運營商的信任，我們才能在市場上占有優(yōu)勢，才能取得工程量的最大份額。

下面的幾張圖就是在運營商提出問題后，我們工程師1個小時之內(nèi)作出的響應(yīng)，平時我們力求所有站點不論問題的大小處理時間不超過48小時。

事必躬親，能自己做的事一定不會去麻煩別人，我們沒有花錢去雇傭人工，工程師親自上陣，這樣既節(jié)約了公司成本，也提高了自己的處理問題的能力和動手能力。

節(jié)約成本從另外一個角度來解釋也是為公司創(chuàng)造利潤的一個途徑。掌握成本優(yōu)勢，是保持市場競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵。對企業(yè)來說，節(jié)約可以有效地降低成本，增強產(chǎn)品的市場競爭力，提高企業(yè)的贏利空間，增強應(yīng)對市場變化的能力。

“讓降低成本、創(chuàng)造利潤成為習(xí)慣”這并不是一句空話，我們在具體的工作也充分的體現(xiàn)了出來，以北疆伊犁聯(lián)通的寶德小區(qū)為例：寶德小區(qū)是國人為中國聯(lián)通伊犁分公司實施的小區(qū)室外覆蓋安裝工程，共安裝 2G設(shè)備3套，3G設(shè)備3套，路燈型美化天線23副。本次工程于2010年9月6日開工，于2010年9月26日竣工。2010年

9月2日上午從運營商拿到站點后，當(dāng)天下午就來到站點找物業(yè)進行協(xié)調(diào)，小區(qū)的物業(yè)不像室分的物業(yè)什么時候去都行，寶德小區(qū)的物業(yè)我們2次都沒找見負責(zé)人，經(jīng)過了3天“蹲點”式的物業(yè)跟蹤，終于見到了小區(qū)的物業(yè)負責(zé)人。開始物業(yè)不同意讓我們施工，原因是因為我們一旦施工就會破壞綠化和水泥路面，物業(yè)的顧慮我們早就想到也想好了對策，我們給物業(yè)承諾：施工過程中挖溝鋪設(shè)線纜這段工程我們會在最快時間內(nèi)完成并回填完畢，保證不會讓草皮枯死，其次我們發(fā)現(xiàn)這個小區(qū)的路燈都已年久失修甚至有的已經(jīng)生銹傾斜了，且打聽到夜晚路燈都不亮，為什么我們不把雷同虛設(shè)的路燈全部更換掉呢？我們委婉的告訴了物業(yè)，解決了物業(yè)多年困擾的問題，終于同意了我們施工，并安排電工配合我們，同時給我們一個庫房讓我們放置材料，方便我們材料的管理。9月5日物業(yè)協(xié)調(diào)完畢。接下來就是確定天線位置，信源位置跟走線路由，我們勘測小區(qū)每一個天線安放位置，都是我們工程師一步一步測出來的，走過的路徑也就是饋線的路由，這樣勘測雖然累一點，但是準(zhǔn)確而且自己心里也清楚走線路由，知道哪里可以走線哪里不能走，給施工隊省去了不少麻煩，經(jīng)過前期的精確勘測，CAD出圖，方案設(shè)計只花了3個小時就完成了，工程所需的材料也計算完畢，當(dāng)天下午就把方案發(fā)給設(shè)計院進行審核?！澳愀冻隽瞬灰欢ㄓ惺斋@，你不付出就一定不會有收獲”，我們的辛苦沒有白費，6號下午我們的方案在設(shè)計院一次性通過，緊接著我們著手制作掛接單，領(lǐng)料單等公司手續(xù)，并且通知了庫管，跟庫管溝通好于7號下午發(fā)貨，3天后到。我們的準(zhǔn)備工作做完了，即刻要向運營商匯報

工作進度并提交了施工組織計劃書，雖然運營商沒催，但是展現(xiàn)出國人的工作作風(fēng)。7號，我們一面定制3套主設(shè)備箱體，一面安排施工隊進行管溝施工，為了不破壞路面，我們設(shè)計的走線路由竟可能的避開路面，遇到實在走不過的地方，我們的工人利用他們多年的施工經(jīng)驗在路的兩邊用鋼筋跟鐵锨掏洞，然后再洞里穿上鋼管，防止道路被汽車壓塌了從而把我們的饋線壓斷。我們是一邊挖溝，一邊穿管，一邊放線，一邊回填，在穿管線的同時器件井也布放完成。我們用的是400mm的加厚PVC管當(dāng)器件井，這樣的管子質(zhì)量不錯，最重要要的是為公司節(jié)省了砌器件井的開支。施工隊嚴(yán)格遵循我們的施工組織計劃使土建工程進度提前了1天，于9月14日完畢。當(dāng)我們把施工進度報給監(jiān)理的時候，監(jiān)理還不信，親自來現(xiàn)場檢查的時候很吃驚，為了不影響小區(qū)的環(huán)境，我們將有些工序并行實施。在挖管溝的時候我們已經(jīng)安排一個工人去打水泥墩子，從制作到后期的保養(yǎng)整整7天，跟我們的施工進度差不多吻合，有組織有計劃的施工，工人就不會窩工，我們在物業(yè)面前也不會很被動。在安放器件，豎立路燈的時候我們的工程師全程在現(xiàn)場督導(dǎo)，尤其是做防水的時候更是嚴(yán)格把關(guān)，爭取一次性駐波測試通過，我們采用的是一層膠帶一層膠泥這樣的制作方法，一個器件頭子我們做了3層膠帶3層膠泥，這樣至少幾年內(nèi)進不去水。9月19日安裝固定設(shè)備箱體、掛2G3G主設(shè)備。9月23日寶德小區(qū)全部完工了，我們沒有破壞小區(qū)的水泥路面，也沒有損壞小區(qū)的草皮，整個小區(qū)的舊路燈全部換成筆直的新路燈，我們兌現(xiàn)了當(dāng)初的承諾，得到了物業(yè)的認可。9月26日小區(qū)具備了開通條件，我

方和3G基站廠家約定了開站時間，由于3G基站廠家忙，所以我們就先把我們的2G開通了。于27日將小區(qū)余料退還聯(lián)通公司庫房。

這幅圖就是我們工程師在做2G開通調(diào)測，我們的工程人員加班加點的開通設(shè)備，“今日事今日畢”是我們員工對忠誠于時間最好的詮釋。

這是我們的員工在進行聯(lián)通2G信號的CQT撥打測試

經(jīng)過調(diào)測和場強測試一切正常后，我們給路燈加上了電。當(dāng)漆黑一片的小區(qū)剎那間點亮的時候，我們聽到小區(qū)內(nèi)業(yè)主的歡呼和議論，“太敞亮了”，是的，我們點亮了小區(qū)業(yè)主心中那盞盼望已久的燈，使小區(qū)內(nèi)的業(yè)主告別幾年來黑漆漆的日子，這不僅僅是一般的亮化工程，最重要的是我們搭建了人與人信息溝通的橋梁，內(nèi)心何嘗不是一絲欣慰，一種鼓勵。本次工程于2010年10月15日正式驗收，驗收小組成員包括：運維部、建設(shè)部主任，聯(lián)通公司副總，還有監(jiān)理等。我們一行6人，從當(dāng)天早晨10點30分一直到中午的12點20分，整整2個小時的驗收，我們測了每一個天線出口場強，看了每一個器件井的施工工藝、防水措施，看了每一套設(shè)備的安裝位置，饋線綁扎，及其機房內(nèi)部的施工工藝。最后由聯(lián)通副總宣布“國人的寶德小區(qū)為2010年伊犁聯(lián)通小區(qū)覆蓋工程的樣板”聽到這句話，我方所有員工倍受鼓舞。這次工程中，得到小區(qū)物業(yè)的積極配合。首先我們利用物

業(yè)渴望解決路燈照明為突破，幫他們把路燈全部換掉，并把聯(lián)通預(yù)計的15個路燈增加到23個，因為物業(yè)提出的要求在不過分的情況下運營商是無條件照辦的，不但保證了工程的質(zhì)量，同時增加了我方的集成費；其次根據(jù)新疆的物流特點提前要貨，使工期沒有延誤，因為新疆邊緣遼闊，任何的拖延都會增加我方的成本；再次就是嚴(yán)格的執(zhí)行工程實施計劃及現(xiàn)場材料管理、工藝管控，避免窩工和返工現(xiàn)象，使問題在發(fā)生的第一時間協(xié)調(diào)處理。最后就是交工退料，讓運營商知道我們作風(fēng)是尊重并忠誠于客戶的。

總之，讓降低成本、創(chuàng)造利潤成為我們?nèi)粘９ぷ魃钪械牧?xí)慣，小到不浪費一張紙、一顆螺絲釘，樹立公司形象，打造國人品牌，時刻銘記國人忠誠文化：“忠誠于事業(yè)、忠誠于集體、忠誠于客戶、忠誠于時間、忠誠與自己”。在今后的道路上為國人建功、為個人立業(yè)！

第三篇：讓員工成為服務(wù)高手

讓員工成為服務(wù)高手

我們先看一個案例

案例一：客房服務(wù)員小李從昨天當(dāng)班就默默提醒自己，XX房間和張先生已連續(xù)在酒店住了6天，根據(jù)酒店對連續(xù)入住7天的客人的回饋措施，明天上班時要贈送張先生一份價值88元的水果，但她在究竟如何向早出晚歸的張先生表達慰問之情呢？最后，她利用休息時間精心設(shè)計制作了一一張卡片，上班時連同水果一起放入張先生的房間?？ㄆ蠈懥诉@樣一段文字“張先生您好！每天總是看您早出晚歸地忙于工作，高溫季節(jié)千萬要注意自己的身體哦！今天您已入住本酒店第7天了，按照酒店的對連續(xù)入住客人的回饋規(guī)定，特送上價值88元的精美水果一份表深深的感謝，希望它能解您疲勞，助您睡眠！同時，對酒店的服務(wù)還有什么需求請您一定要告訴我，我會竭力為您做到?？芍码奨XXX，還畫上一張燦爛的笑臉。”

第二天，小李再去清理張先生房間時，發(fā)現(xiàn)卡片上多了一張笑臉，還有“萬分感謝，非常感動”8個字。此后，張先生一直是酒店的忠誠客戶。服務(wù)意識培養(yǎng)——最大限度地讓客人滿意或驚喜。有位旅游專家曾說：資源是死的，設(shè)施是半死半活的，只有服務(wù)才是活的，讓客人滿意并開心的“任務(wù)”最主要還是要落在人的服務(wù)上。因此，一定要培養(yǎng)員工全心全意、真心實意為客人提供服務(wù)的意識。讓他們做到發(fā)自內(nèi)心尊重客人，用心服務(wù)客人，快樂地對待客人。當(dāng)然，這種意識的培養(yǎng)不是一朝一夕的，貴在崗前、崗中、崗后持之以恒地培訓(xùn)，耐心、用心、精心循序漸進地教導(dǎo)。正如，書是要用心讀才能悟得真理，員工也是要用心教才能成為人才。

服務(wù)行為引導(dǎo)——經(jīng)常進行服務(wù)課題研究。主要指經(jīng)常開展針對性的服務(wù)提升活動。比如：客房VIP接待設(shè)計比賽、水果裝盤創(chuàng)新比賽、經(jīng)典案例征文比賽等等，以此對員工進行潛能的挖掘和引導(dǎo)，使之印象深刻，漸形成良好的習(xí)慣。我國著名畫家范曾說過：“習(xí)慣是一種無聲的導(dǎo)師?！绷己玫臑榭头?wù)習(xí)慣定能促進行為的自然表現(xiàn)。從而讓員工煥發(fā)出最靚麗的風(fēng)采。服務(wù)激勵提高——及時表揚各獎勵員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。管理上有這樣一經(jīng)驗高明的表揚可以達到使下屬偶然的良好行為變成持久的良好行為，可見激勵在管理中的重要作用。管理者對員工點滴的良好表現(xiàn)要在第一時間給予表揚或獎勵。莎士比亞說過一句名言“贊美是照在人心靈上的陽光，沒有陽光，人類將不能生長?！奔钍且婚T管理藝術(shù)，它能激發(fā)員工對企業(yè)的感情。對工作的熱情和對創(chuàng)新的激情。正確的激勵是“送人玫瑰，手留余香”，會有意想不到的收獲。

從一名新員工到老員工，或從一名新手到“高手”的轉(zhuǎn)變，是一個蛻變的過程，也是需要多觀察。需要企業(yè)管理者用智者的眼光去選人，用長者的寬宏去用人，用仁者的胸懷去育人。如此，酒店服務(wù)定會“高手”如云，也必將對酒店員工隊伍的穩(wěn)定和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起到積極的促進作用。

第四篇：讓員工成為企業(yè)發(fā)展的原動力

讓員工成為企業(yè)發(fā)展的原動力

一、由薪到心的善待員工是企業(yè)發(fā)展的動力

企業(yè)的發(fā)展，離不開員工的積極努力；而員工的生產(chǎn)熱情，需要有良好的身心狀態(tài)來保障。重視員工的精神心理需求，增強激發(fā)的是員工的歸屬感和努力工作的積極性。是建立企業(yè)核心競爭力的中流砥柱，建立員工的主人翁意識，充分釋放生產(chǎn)潛力，推動企業(yè)發(fā)展壯大的堅實基礎(chǔ)。因此，善待員工，不僅是企業(yè)履行自身社會責(zé)任的基本要求，也是構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，確保企業(yè)充滿活力和競爭力的必然選擇。善待，不單要有合理的薪酬待遇，而且還應(yīng)更多地體現(xiàn)在人格的尊重、生活的關(guān)心等多個方面和細節(jié)上。只有企業(yè)把員工當(dāng)作豐富、獨立的人來對待，為他們提供良好的工作和生活條件，員工才能把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心投入，真誠奉獻，與企業(yè)風(fēng)雨同舟。

二、員工是企業(yè)最重要的客戶

企業(yè)在激烈的商場激流中能否成為常勝將軍，企業(yè)是否可以更好的發(fā)展，除了管理者的決策外，主要看員工是否有向心力、凝聚力，而優(yōu)秀的企業(yè)文化正是提升員工凝聚力的無形資產(chǎn)?？梢哉f員工是一個企業(yè)生存的命脈。短期來看，管理的根本是實施到最基層的員工中，員工工作的積極性和

凝聚力是直接導(dǎo)致銷售能否成功的重要原因；長期來看一個優(yōu)秀的員工團隊是企業(yè)發(fā)展的根本。尤其是在企業(yè)遇到困難的時候，只有優(yōu)秀的員工才能夠與企業(yè)同舟共濟。反而言之現(xiàn)在美容師流失的事情，恐怕每個美容院都曾或多或少地經(jīng)歷過，這對美容院及整個行業(yè)來說無疑是很大的傷害。而優(yōu)秀員工是一個美容院生存和發(fā)展的最重要的資本。因此優(yōu)秀員工、優(yōu)秀人才的外流如同資金外流，直接造成了顧客流失、業(yè)績急劇下降等后果。

三、員工是服務(wù)優(yōu)勢的最重要來源

員工是服務(wù)優(yōu)勢的最重要來源。企業(yè)制定相關(guān)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)范，然后要求員工遵照執(zhí)行，這是服務(wù)工作的基本思路。但是我們知道，服務(wù)具有無形性、差異性、不可分離性和不可貯存性四個基本特征，服務(wù)的生產(chǎn)和消費是同時進行的，不光是消費者參與了這一過程，企業(yè)的員工同時也參與了這一過程，企業(yè)對顧客的服務(wù)必須通過員工與顧客面對面的交往才能實現(xiàn)，員工在這一交往過程中為顧客提供服務(wù)，企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的好壞是由員工在提供服務(wù)過程中的表現(xiàn)直接決定的。在員工為顧客提供的短暫過程（理查德？諾曼稱之為“真實瞬間”）中，員工行為至關(guān)重要。這一個短暫過程是企業(yè)難以直接控制的，因此為了從根本上提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量，贏得服務(wù)優(yōu)勢，把握好“真實瞬間”，企業(yè)必須更加重

視員工——內(nèi)部顧客，為其提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)，如此才能夠從根本上提高對外部顧客的服務(wù)質(zhì)量。

四、員工是企業(yè)的核心和靈魂

“人本管理”理念啟示了我們：必須尊重員工，發(fā)揮員工的主觀能動性，全心全意依靠員工來發(fā)展振動篩事業(yè)。要使全體職工樹立真正的“主人翁”思想，心往一處想，勁往一處使，共同服務(wù)于我們的篩分行業(yè)，必須實行民主管理，讓員工感受民主化的管理氣息，增強主人翁意識，發(fā)揮自己的特長，為篩分行業(yè)盡職盡責(zé)，做出貢獻。

第五篇：“讓培訓(xùn)成為員工最大的福利”

“讓培訓(xùn)成為員工最大的福利” ——天然氣產(chǎn)銷廠打造人才支撐紀(jì)實

■ 通訊員 范永光

4月的中原，處處萌動著春天的氣息?！啊?4月15日，站在南南鋁業(yè)股份有限公司（簡稱南南鋁業(yè)）廠房外，轟隆隆的機器聲此起彼伏，迫不及待地展示著它們強勁的生命力。改制后的南南鋁業(yè)，依托廣西的鋁資源優(yōu)勢，通過產(chǎn)業(yè)改造和技術(shù)創(chuàng)新，從2001年產(chǎn)值1億元到2011年產(chǎn)值16億元，10年增長16倍。

4月10日，記者走進這家擁有54年歷史的國企，處處感受到企業(yè)煥發(fā)出的勃勃生機。南南鋁業(yè)以培訓(xùn)為員工謀福利，賦予每位員工與企業(yè)共同成長的機會和平臺，通過深入持續(xù)地開展勞動競賽，一批批工人迅速提升了技能水平，成長為高級技工、技師，推動著企業(yè)的發(fā)展壯大，營造出企業(yè)與員工的“雙贏”局面。

“當(dāng)工人也有奔頭了”

“問題不是很大，我馬上回車間解決！”南南鋁業(yè)工裝夾具維修工韋杰軍，匆匆接了電話后，歉意地向記者告別。

43歲的他下個月將升任車間主管技師，這是韋杰軍十幾年工人生涯中第一次當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”。其實，韋杰軍是南南鋁業(yè)的一名新兵，1年前才走進這個大家庭。2011年，他參加了南寧市職業(yè)技能大賽并獲得鉗工組第一名，公司當(dāng)即給予2000元現(xiàn)金獎勵，并為他提升一級工資，“做了十幾年技工，沒成想養(yǎng)家糊口的手藝，現(xiàn)在竟然能讓自己嘗嘗當(dāng)‘小官’的滋味。”韋杰軍說。

比起韋杰軍，26歲的齊林更讓工友們感到震驚，從初級技工到公司最年輕的副廠長，齊林只用了短短3年。

2009年，還沒畢業(yè)的齊林到南南鋁業(yè)實習(xí)。8個月后，成為正式工的齊林代表公司參加了第四屆南寧市數(shù)控技能大賽并獲得第一名。因為技術(shù)能力突出，3年時間齊林從一名初級技工當(dāng)上了技師，完美實現(xiàn)人生的“三級跳”。

由于市場競爭激烈，職工流動較快，招工困難，如何留住員工一度成為南南鋁業(yè)改制發(fā)展的“攔路虎”。董事長鄭玉林提出“讓培訓(xùn)成為員工最大的福利”。在他眼中，培訓(xùn)作為一項長期投資，能讓員工終身受用。

“以前，工人最大的奔頭就是當(dāng)管理人員甚至是當(dāng)廠長，但管理人員畢竟是少數(shù)，廠長更是只有一個，很多工人看不到希望就選擇離開?！惫竟敝飨炖跸嬲f。

為給一線員工提供發(fā)展上升的通道，工會與企業(yè)共同探討出一條頗具特色的路子，實行“四塔”原則，從以往的“一道門”變成“四道門”，將員工按管理類、技術(shù)類、銷售類、生產(chǎn)類進行分類指導(dǎo)，員工可以根據(jù)特長和喜好在企業(yè)實現(xiàn)自身追求?！艾F(xiàn)在，公司有了‘四塔’原則，不管在什么崗位，職工只要肯學(xué)習(xí)有技術(shù)，即便不做廠長也能享受和廠長一樣的待遇，讓很多工人又有了盼頭?！敝炖跸嬲f。

據(jù)悉，2011年，南南鋁業(yè)共組織生產(chǎn)職工培訓(xùn)5570次，共78503人次參與，總課時達16.96萬小時，投入培訓(xùn)經(jīng)費75萬元，目前擁有技師以上職工近百名。

從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”

“90后”的小李，是齊林所有徒弟中最小的一位?！皠傞_始，學(xué)習(xí)不太主動，公司安排的培訓(xùn)課程也只是應(yīng)付地參加。”說起1年前的小李，齊林有點恨鐵不成鋼。

為了提高徒弟的工作熱情，不管是參加培訓(xùn)還是勞動競賽，齊林都會帶上小李，下班后還會與他聊天交心。1年多下來，看到師傅的前進與成長，小李也深受影響，變得越來越勤奮，“現(xiàn)在他準(zhǔn)備考資格證了，參加培訓(xùn)比我還積極?！弊鳛閹煾?，齊林很高興。

“以前是企業(yè)要職工學(xué)習(xí)，現(xiàn)在是職工主動要學(xué)習(xí)。在廠區(qū)，經(jīng)常有職工扯著袖子追問我有關(guān)培訓(xùn)的事，上個月擠軋工培訓(xùn)就有48人報名，鉗工、電工培訓(xùn)還沒開始就有職工提前報名了！”對于職工學(xué)習(xí)熱情的高漲，朱栗湘滿懷欣慰。他告訴記者，廣西沒有關(guān)于擠軋工、表面處理工等工種的職業(yè)資格鑒定。為了讓工人有更多的評級機會，公司工會主動聯(lián)系南寧市技能鑒定中心，自設(shè)考題報送，再由鑒定中心進行考核評級。

為了讓員工學(xué)以致用，公司工會就生產(chǎn)中出現(xiàn)的瓶頸問題和企業(yè)提出的新目標(biāo)，多方聽取職工建議，開展了以提高產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率為目標(biāo)的多種勞動競賽和崗位技術(shù)比武活動，讓職工有了競技平臺。

伴隨著員工高漲的學(xué)技能熱情，南南鋁業(yè)迎來了發(fā)展的大機遇。

“我們要全力打造百億元產(chǎn)業(yè)！”走到企業(yè)一樓辦公大廳，朱栗湘停下腳步指著一大片藍色的建設(shè)模型向記者介紹道，“這將是我們的新廠房，占地1000多畝，從2010年開始建設(shè)，投資近50億元，預(yù)計2013年完工。到今年5月，有兩個新廠區(qū)將可以投入使用?！?/p>

朱栗湘滿懷信心地告訴記者，公司將力爭到2020年，形成年產(chǎn)鋁及鋁加工產(chǎn)品50萬噸，年銷售收入150億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。