第一篇：房企如何做好項目后評估

房企如何做好項目后評估？

“為什么我們做項目十多年了，水平卻還和剛開始做差不多呢”，這是筆者走訪時很多地產(chǎn)企業(yè)老板的感慨和困惑。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發(fā)的有效法寶，它通過對項目全面的總結(jié)評價，從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)不要總在同一個地方摔跟頭。但非常遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)在項目后評估這塊要么沒有，要么磕磕絆絆做不好，那這背后的癥結(jié)到底在哪里？如何解決呢？

一、管理癥結(jié)

要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無人統(tǒng)籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規(guī)原因外，筆者認為深層次主要有以下四個方面的原因：

1、人性弱點。對于人們來說，談成績相對好說，但如果要針對上個項目存在的問題進行剖析，則難免為難，或者擔(dān)心受到責(zé)罰，從而往往有把后評估會開成“慶功會”的趨勢，或者不痛不癢的說幾句，本質(zhì)問題被掩蓋。

2、資源沖突。很多企業(yè)在上一個項目做完以后，項目人員即抽調(diào)到其他項目，繼續(xù)緊鑼密鼓的開展下一個項目的工作，客觀上很難抽出精力來針對上個項目進行系統(tǒng)總結(jié)和回顧，“一邊打漁一邊曬網(wǎng)”，客觀上項目后評估缺乏資源的支持。

3、標(biāo)準缺失。要做好項目后評估，還要明確后評估的內(nèi)容和深度，但是往往很多企業(yè)雖然有后評估的管理制度和要求，但是缺乏后評估報告的模板，對內(nèi)容和深度要求也不明確，從而導(dǎo)致后評估環(huán)節(jié)“八仙過海各顯神通”，不同的人員做出來的樣式和水準都不相同，難以達到復(fù)用的要求。

4、關(guān)節(jié)未通。在項目后評估工作之后，沒有相應(yīng)的激勵機制，同時，后評估成果也缺乏進一步的應(yīng)用，沒有實現(xiàn)全員分享，也沒有體現(xiàn)為內(nèi)部管理體系和制度的修訂，未能夠轉(zhuǎn)化為全員的集體智慧，也沒有提高組織的智商，從而導(dǎo)致后評估的意義和價值大打折扣。

二、解決思路

那在明確了上述癥結(jié)后，我們?nèi)绾谓鉀Q呢？我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應(yīng)用三個方面來展開，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應(yīng)用是關(guān)鍵。

1、組織保障：鎖定高層投入點+專屬崗位統(tǒng)籌

首先，為解決思想上不重視及無人統(tǒng)籌的問題，我們可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的一些優(yōu)秀經(jīng)驗：

（1）鎖定高層投入點。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)鎖定了啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會及后評估會6個會議，其中明確規(guī)定啟動會、實施會和后評估會由老板親自參與并最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目后評估的條件和氛圍。

（2）專屬崗位統(tǒng)籌。像標(biāo)桿企業(yè)龍湖，為推動內(nèi)部標(biāo)準化體系的形成，特別重視知識沉淀和項目后評估。

因此，在集團、城市公司層面均有相應(yīng)的部門或崗位來統(tǒng)籌，其中集團層面由集團運營中心負責(zé)后評估模板、制度、指引的建立，并且根據(jù)后評估成果及時優(yōu)化相應(yīng)的管理制度及指引，而地區(qū)公司層面則設(shè)立了知識管理專員崗位，可專職也可由運營專員兼任，負責(zé)城市公司知識管理及項目后評估的統(tǒng)籌工作。

針對成長型企業(yè)而言，建議可以采取專職部門兼職崗位（有崗位統(tǒng)籌，同時控制人力成本）的方式來運作，其中，集團由運營管理部（如有）或者分管副總來統(tǒng)籌，主要負責(zé)后評估會議的組織、重點項目的把關(guān)及根據(jù)評估結(jié)論組織管理改進工作，項目則在集團指導(dǎo)下負責(zé)具體項目的評估工作并提交評審。

2、確立評估機制：圈范圍、定時點、明要點、定標(biāo)準

（1）圈范圍。為了解決上述資源沖突問題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：

（2）定時定點評估。后評估按照發(fā)生時點可以分為兩類：一是定點評估，二是定時評估。定點評估一般是在項目交樓后半年或者銷售去化率達到95%時展開，這是最全面最深入的評估，也是很多標(biāo)桿企業(yè)如招商、龍湖、萬科、中海等規(guī)定的管理動作點。

當(dāng)然除了定點評估以外，為及時總結(jié)經(jīng)驗，還要關(guān)注過程中的日常評估，像北京鴻坤地產(chǎn)，規(guī)定在集團運營會時要完成一個標(biāo)準動作，就是優(yōu)秀案例的分享，達到知識即時分享即時總結(jié)的目的，更有甚者，某標(biāo)桿企業(yè)在月度運營會上強制要求管理排名前3名和后3名要分別作經(jīng)驗及教訓(xùn)的總結(jié)，通過這種方式提升各專業(yè)各項目的管理能力。

（3）明要點，定標(biāo)準。為了解決前述標(biāo)準不統(tǒng)一的問題，保證后評估的質(zhì)量，防止各部門各人員成果不統(tǒng)一不規(guī)范的問題，很多標(biāo)桿企業(yè)都明確了項目后評估工作的具體評價要點及評估模板，規(guī)定了評估的要點、內(nèi)容和深度要求，如下表所示，這是某標(biāo)桿企業(yè)的評估流程及評估要點： 評估流程

確定編寫后評估項目及工作總目標(biāo) → 成立后評估領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組 → 確立后評估編寫責(zé)任部門或責(zé)任人 → 收集編寫后評估的相關(guān)資料 → 工作小組按照指引分工編寫報告 → 編寫單位內(nèi)部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部 → 工程管理部匯總整理報后評估工作小組 → 后評估工作小組第一次交流形成初步意見 → 工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見 → 工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流 → 后評估報告定稿并報領(lǐng)導(dǎo)小組 → 輸出工作成果實現(xiàn)持續(xù)改進。評估要點

①項目投資管理:

a.宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)市場發(fā)展變化分析；b.土地協(xié)議執(zhí)行情況；c.項目經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)變化情況及其對最終收益的影響；d.以財務(wù)指標(biāo)為主要依據(jù)的項目綜合評價。

②項目財務(wù)管理：

a.項目銷售收入指標(biāo)完成情況；b.項目發(fā)展成本控制情況；c.項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)情況；d.項目現(xiàn)金流量變化情況和資金使用效益；e.項目稅務(wù)籌劃情況。

③項目營銷管理：

a.項目各類型物業(yè)銷售情況；b.與市場定位時房地產(chǎn)市場情況對比分析；c.項目銷售時機；d.原定位與實際設(shè)計建設(shè)成果的對比分析；e.預(yù)期銷售價格與實際價格的對比分析；f.物業(yè)管理和管理費價格確定檢討；g.項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析；h.實際成交客戶與原定位目標(biāo)客戶的區(qū)別及原因分析；i.項目的銷售策略；j.綜合評述本項目市場定位營銷工作。

④項目設(shè)計管理：

a.項目完成情況介紹；b.項目的建筑標(biāo)準；c.項目設(shè)計過程管理回顧與實施完成情況；d.項目實施過程設(shè)計管理工作總結(jié)；e.各階段與相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合；f.本項目設(shè)計管理方面突出經(jīng)驗與教訓(xùn)；g.限額設(shè)計執(zhí)行情況；h.售后使用情況。

⑤項目進度、工程管理：

a.項目發(fā)展計劃執(zhí)行情況；b.工程施工進度計劃執(zhí)行情況；c.售樓準備工程計劃檢討；d.報建工作流程改進建議；e.項目發(fā)展管理體系檢討。

⑥項目成本管理：

a.項目發(fā)展四個階段成本管理控制情況；b.總結(jié)成本管理控制經(jīng)驗；c.項目發(fā)展成本明細統(tǒng)計。

⑦綜合：

a.項目管理方法及團隊建設(shè)總結(jié)及建議；b.匯總各專業(yè)評估形成《項目綜合后評估報告》，并組織分享會。

更進一步，為保證后評估質(zhì)量，我們也需要把過程中好的評估成果給固化下來，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營部或者相關(guān)部門負責(zé)。

需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結(jié)果與前期可研、定位階段目標(biāo)的對比分析，看當(dāng)時決策結(jié)果是否達成，有無偏差，原因是什么，以此來反映和提升決策質(zhì)量。另外，需要重點考察外部市場環(huán)境變化對項目結(jié)果的影響，比如利潤率達標(biāo)了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。

3、打通關(guān)節(jié)，深化應(yīng)用

在項目后評估完成后，如何將成果深化應(yīng)用，并且與日常管理體系優(yōu)化銜接起來，是保障項目后評估管理效果的最后也最關(guān)鍵一環(huán)，為此，還需要做如下事情：

（1）打通項目后評估與管理改進的關(guān)節(jié)

項目后評估工作要持續(xù)開展下去并獲得高層重視，就必須與管理改進進行打通。對此，標(biāo)桿企業(yè)有許多成熟的經(jīng)驗，比如佳兆業(yè)，會專門組織專業(yè)線條的會議來暴露過程檢查的問題，并進行分享轉(zhuǎn)化為集體智慧，再比如招商，特別重視后評估應(yīng)用的最后一環(huán)，要求針對項目后評估反饋出來的問題，要以點帶面促進整個管理體系的優(yōu)化，為此，招商要求，項目后評估完成后，要進行如下改進：

a.納入設(shè)計任務(wù)書；b.納入技術(shù)措施；c.納入設(shè)計審圖清單；d.納入工程技術(shù)標(biāo)準；e.納入項目管理全程策劃書；f.納入采購技術(shù)要；g.納入標(biāo)準合同；h.列入專項研究課題。

通過這樣的方式，就極大的把項目后評估工作成果給利用起來，也有利于項目后評估做實做深做透。

（2）打通項目后評估與IT平臺共享

項目后評估后，能不能轉(zhuǎn)化全員智慧，提高組織智商，也是非常關(guān)鍵的問題。為此，標(biāo)桿企業(yè)會借助IT平臺，將相關(guān)成果全部上傳進行全員共享。比如招商，任何員工登陸內(nèi)部知識平臺，都可以查閱相關(guān)知識，這樣，即使剛?cè)肼毜膯T工，通過學(xué)習(xí)和借鑒，也可以很快進入角色，縮短培養(yǎng)周期與成本，這樣就極大的緩解了企業(yè)高速擴張下的人力資源瓶頸問題。

三、保障機制：建立知識成果激勵機制

另外，為鼓勵員工盡可能的參與后評估工作中來，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標(biāo)桿企業(yè)，不約而同的建立了內(nèi)部知識管理獎勵機制，一個是針對過程中的優(yōu)秀項目后評估設(shè)立專項獎金，獎勵優(yōu)秀成果；二個是在過程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個人進行獎勵和表彰。通過政策引導(dǎo)的方式，來提高內(nèi)部人員的積極性。

當(dāng)然，除此以外，在整個公司內(nèi)部樹立良好的企業(yè)文化氛圍，形成周回顧月總結(jié)的習(xí)慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業(yè)各級管理者自上而下身體力行，總之，項目后評估就像一扇玻璃門，你雖然可以透過它看到無邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門砸碎，而這扇門，就是管理的路障。

第二篇：房企總結(jié)

銷售部2010年工作總結(jié)

2010年我部工作在公司領(lǐng)導(dǎo)的翔和指導(dǎo)下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務(wù)。我在內(nèi)部建設(shè)、銷售管理、客戶服務(wù)以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現(xiàn)就在于2010工作情況總結(jié)如下：

一、內(nèi)部管理

2010，中國房地產(chǎn)市場風(fēng)云變幻，受多種因素制約房地產(chǎn)企業(yè)舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創(chuàng)業(yè)環(huán)境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內(nèi)部管理方面根據(jù)工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內(nèi)控制度，培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執(zhí)行情況量化考核到個人。

2．強化培訓(xùn)提高。為了讓員工樹立正確、科學(xué)的營銷理念，提高業(yè)務(wù)能力。我狠抓好了員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。我定期組織員工學(xué)習(xí)房地產(chǎn)行業(yè)的法律法規(guī)，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的有關(guān)知識，學(xué)習(xí)公司的各項規(guī)章制度及經(jīng)營方略。通過學(xué)習(xí)，員工對企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)動作有了深入的了解，對公司開設(shè)的項目的建設(shè)規(guī)劃、環(huán)境位置、建筑構(gòu)造、設(shè)計理念、性價優(yōu)勢、物業(yè)管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學(xué)習(xí)實踐。在組織員工積極參加理論學(xué)習(xí)的同時，我還特別注重員工的實踐發(fā)還開展。我經(jīng)常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我?guī)ьI(lǐng)部門員工到絲麗雅公司交流學(xué)習(xí)“科學(xué)發(fā)展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質(zhì)，讓他們以更豐富的專業(yè)中、更專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)、更寬泛的行業(yè)視野和更積極的工作狀態(tài)做好銷售工作和客戶服務(wù)工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內(nèi)在素質(zhì)的提高，更關(guān)注員工外在形象。因為我深悉一個企業(yè)員工的形象就是企業(yè)的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規(guī)范、專業(yè)、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標(biāo)準服務(wù)。另外還著力搞好售房部的衛(wèi)生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛(wèi)生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務(wù)的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業(yè)績

3．今后服務(wù)

三、經(jīng)驗教訓(xùn)

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協(xié)作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關(guān)心下屬，員工成就企業(yè)，只有在公司的正確引導(dǎo)下，每個員工都把企業(yè)當(dāng)作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當(dāng)然??

第三篇：房企年終人才盤點

房企年終人才盤點

白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他做了個形象的比喻，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。人才盤點的重要作用，在于搞清楚誰該走、誰要留下來、誰該重點培養(yǎng)等一系列問題。

一、確定盤點目的與評價標(biāo)準

人才盤點是一個企業(yè)或組織，為了解所擁有的人力存量及其結(jié)構(gòu)，透過系統(tǒng)化的科學(xué)方法加以分析、評量的一套程序。

進入白銀時代，房企開始進入一個平臺期，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。通過對公司現(xiàn)有人員進行盤點，可以幫助企業(yè)夯實未來的人力資源規(guī)劃；找到自身優(yōu)勢，同時發(fā)現(xiàn)不足；最終幫助企業(yè)達成轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司不同，人才標(biāo)準也不一樣。成本領(lǐng)先類的公司需要員工學(xué)習(xí)性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關(guān)注流程、注重穩(wěn)定等；業(yè)務(wù)創(chuàng)新類公司要求員工有探索精神和長期目標(biāo)，是多面手，并關(guān)注成果等；服務(wù)優(yōu)化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預(yù)估客戶需求、尋求客戶信息等等。

對于房企來說，隨著行業(yè)的分化逐步擴大，有領(lǐng)導(dǎo)者，有追隨者，有挑戰(zhàn)者。白銀時代，即便是過去的成本領(lǐng)先型企業(yè)，同樣需要業(yè)務(wù)創(chuàng)新，由過去的以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，在這三者之間，不同企業(yè)會有不同側(cè)重，自身戰(zhàn)略定位的不同決定了每個企業(yè)對人才的訴求也不一樣。

很多企業(yè)都建立了自己的人才標(biāo)準。這些標(biāo)準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀。因此，企業(yè)在進行人才盤點前，應(yīng)面向未來確定“人才標(biāo)準”。為此，在人才盤點開始時，企業(yè)要明確4個層次的問題：

（1）要明確企業(yè)未來3~5年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵組織能力是什么？

（3）為了支撐各項關(guān)鍵組織能力，需要落腳到哪些關(guān)鍵的崗位序列？（4）關(guān)鍵崗位序列所需的從業(yè)人員個體應(yīng)具備哪些核心能力？

明晰以上四個問題，可大致梳理總結(jié)出企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)的方向，為制定人才盤點的標(biāo)準提供依據(jù)。通常，企業(yè)也會構(gòu)建其人才素質(zhì)模型，以此作為選拔、培養(yǎng)和發(fā)展人才的指引，這也是盤點的重點參考標(biāo)準。由于房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標(biāo)準時，除了支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的通用的能力素質(zhì)標(biāo)準外，還應(yīng)充分體現(xiàn)專業(yè)度。

二、選擇盤點方法和盤點內(nèi)容

確定標(biāo)準后，接下來就要根據(jù)盤點內(nèi)容對盤點對象進行測評。根據(jù)企業(yè)的實際需求，一方面，人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能、多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；另一方面，人才盤點也可“重點突出”，對于房企而言，城市公司總經(jīng)理是組織最為關(guān)鍵的群體，詳細的盤點和發(fā)展他們，往往可以事半功倍。

1.“重點突出”——深度測評后的盤點

首先，用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結(jié)合其他數(shù)據(jù)如業(yè)績等，歸納出每個人的優(yōu)劣勢，甚至進行一定的打分評定（如表1所示）。

其次，繪制人才地圖。一方面，按崗位類別和層級，把關(guān)鍵崗位繪制在一張圖表上，包括包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設(shè)的崗位、要砍掉的崗位；另一方面，把關(guān)鍵崗位上的人才放入目前所處崗位，根據(jù)其測評結(jié)果/打分，用顏色標(biāo)準為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。

繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層開盤點會議，會上要討論關(guān)鍵人才的能力測評結(jié)果、過往歷史業(yè)績、平時工作表現(xiàn)等，并達成意見共識，從而確定以下事項：

（1）誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調(diào)動、誰又該降職觀察？（2）空缺的崗位是否有人能填補？（3）新設(shè)的崗位是有人能頂還是要外招？（4）哪些人需要特別關(guān)注？

（5）哪些人急需要什么樣的培養(yǎng)和發(fā)展？ 2.“全體盤點”——簡捷快速的盤點

全體盤點，一是基于九宮格的盤點方法，二是采用多維度評分表。

基于九宮格的盤點方法，“績效+潛力”是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標(biāo)，換算成分數(shù)；潛力維度可以借助一些簡捷工具，如360度在線調(diào)研，換算成分數(shù)。然后把不同所有人繪制在地圖中。

這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數(shù)據(jù)真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數(shù)據(jù)，進行校準和調(diào)整。為了使盤點更為精準，可將核心指標(biāo)設(shè)為“業(yè)績、能力、潛力”三個。

（1）“兩會”模式：先做績效盤點，再做人才盤點 先做績效盤點，然后從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應(yīng)的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如圖

1、圖2，通過績效盤點對被盤點人的業(yè)績、能力、結(jié)果進行整合，得到了績效的總體結(jié)果?？冃澐譃?個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點。

這一模式的優(yōu)點在于，比較細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然后再看潛力談未來，有利于發(fā)現(xiàn)問題，理清未來發(fā)展思路；而缺點在于它是一種理想模式，而且復(fù)雜，需要盤兩次。

（2）“一會”模式之“現(xiàn)狀為主，未來為輔”

企業(yè)如果業(yè)績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應(yīng)以盤點現(xiàn)狀提升績效為主，則設(shè)計模式以“業(yè)績-能力”為主，“潛力”為輔，表現(xiàn)形式為業(yè)績、能力分別設(shè)置成矩陣的橫縱軸，然后用星級表示不同潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如圖3所示，例如張三的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：高業(yè)績、中等能力、有潛力。

（3）“一會”模式之“未來為主，現(xiàn)狀為輔”

企業(yè)如果業(yè)績穩(wěn)定且人員整體可以勝任崗位，盤點則以盤未來為主，目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)高潛員工，設(shè)計模式以“績效-潛力”為主，“能力”為輔，表現(xiàn)形式為績效、潛力分別設(shè)置成矩陣的橫縱軸，然后用坐標(biāo)以及星級表示不同業(yè)績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如圖4所示，既可以展現(xiàn)三個核心結(jié)果的整合結(jié)果，也可以分別看到三個結(jié)果，張三的人才盤點結(jié)果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結(jié)果分別為：業(yè)績高、能力中、潛力有。

（4）“一會”模式之“現(xiàn)狀與未來并重” 企業(yè)如果組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，且績效表現(xiàn)良好，盤點以組織穩(wěn)定為目標(biāo)，同時關(guān)注人員的效能提升與能力發(fā)展，則盤點可以組織結(jié)構(gòu)方式直觀展現(xiàn)，將三個核心結(jié)果用顏色或符號或數(shù)據(jù)予以展示，如圖5所示，其中顏色表示潛力，數(shù)字表示業(yè)績，字母代表能力，都分別與前述九宮格中的顏色、數(shù)字、字母相對應(yīng)。

采用多維度評分表，則是設(shè)計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業(yè)績、多方面能力等），先由直接上級填寫、評分，并準備好理由和數(shù)據(jù)；之后每層經(jīng)理人通過盤點會議討論和碰撞，對下一層級的所有人應(yīng)該放入“九宮格”的哪個格子，達成一致意見。

三、盤點結(jié)果輸出與人才盤點注意點

針對盤點對象的盤點結(jié)果出具相應(yīng)的個人盤點報告，樣例可按表2的格式印制。

在人才盤點過程中，會出現(xiàn)后期跟進不及時、參與人不積極、評價結(jié)果難以公平、組織資源支持不足等問題?？梢娙瞬疟P點工作是一柄雙刃劍，用好了可以充分發(fā)揮每一名員工的價值，但由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結(jié)果短期內(nèi)可能體現(xiàn)不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

因此，做好人才盤點務(wù)必要把握以下幾個關(guān)鍵點：

（1）評價標(biāo)準對每位員工是公開的，評價結(jié)果對其他員工是保密的；（2）評價標(biāo)準盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結(jié)果；（3）做好閉環(huán)管理，給員工期望，而不能讓員工失望；（4）盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔(dān)。（5）確保測評工具的準確有效、簡單易用、客觀公平。（6）要結(jié)合過去較多的時間段來連續(xù)觀測趨勢并做出判斷。

第四篇：房企總結(jié)會主持詞

*********房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總結(jié)會主持詞

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事大家好!

大家都知道2013年對于我們公司來說是關(guān)鍵的一年，是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展的一年，是公司狠抓質(zhì)量管理的一年，是公司加大責(zé)任落實的一年，是我們的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在這一年里，公司提出了狠抓“工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量”質(zhì)量管理實施方案，公司的創(chuàng)始人、我們的董事長**先生也提出了“做一個負責(zé)人的企業(yè)、做一個負責(zé)人的管理者、做一個負責(zé)人的員工”的工作要求。

今天，值此歲末年初，我們在這里召開公司“2013年工作總結(jié)暨2014年重點工作部署大會”，主要目的是為了總結(jié)全年來的工作，總結(jié)經(jīng)驗，查找存在的問題，吸取教訓(xùn)，共商公司未來發(fā)展大計，安排部署明年的工作任務(wù)。

首先，為保證會議的有序進行，在會議正式開始之前，我提幾條要求：

1、請所有與會人員暫時關(guān)閉手機或調(diào)成靜音，盡量不接打電話;

2、不要在會場內(nèi)來回走動，大聲喧嘩，或與人交頭接耳;

3、不要隨地吐痰，亂扔廢棄物，不要抽煙;

4、會議結(jié)束以后，先送領(lǐng)導(dǎo)退場，然后依次序退常；

今天的會議議程主要分為兩項，第一項是：2013年工作總結(jié)；第二項是：2014年重點工作安排部署。

現(xiàn)在會議第一項議程正式開始!請公司各項目經(jīng)理作2013年工作總結(jié)（*→*→*→*）；各部門經(jīng)理作2013年工作總結(jié)及2014年工作

計劃；公司總經(jīng)理***做2013年工作報告；

接下來進入會議的第二個議程：**對公司2013年的工作點評和對2014年的工作展望；由我對分管工作做2014年工作安排；副總經(jīng)理**對分管工作做2014年工作安排；掌聲有請**對2014年重點工作做出布置與要求。

今天的總結(jié)會議開的很圓滿，也很成功，大家對公司全年來的發(fā)展進行了全面、客觀、公正的總結(jié)，**也提出了公司明年的發(fā)展思路，描繪了公司美好的未來，使我們每一個人都能感受到公司的前景光明，更加堅定了我們每個人的信心！**也根據(jù)公司“2014年重點工作”精神對明年的工作進行了全面、合理的布置與要求，這無疑對計劃的落實、執(zhí)行力的提高起到了很好的保駕護航作用。

會后，我們要深入學(xué)習(xí)并領(lǐng)會這次會議的精神，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，團結(jié)一心，共同努力、務(wù)實開拓，不斷創(chuàng)新，共同為***房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的美好未來貢獻我們的力量和智慧!

第五篇：房企材料采購管理創(chuàng)新探討

材料采購管理創(chuàng)新探討

材料采購是是項目成本管理和質(zhì)量管理中最重要的環(huán)節(jié)。材料采購管理的優(yōu)與劣關(guān)系到了整個項目成本管理的成敗。我認為做好采購管理，應(yīng)該從兩個方面著手，分別從技術(shù)方面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)流程建設(shè)方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進。

材料采購管理首先要確定采購的范圍，專業(yè)定位，不應(yīng)該把凡是需要外聯(lián)購買、支付結(jié)算都納入采購范圍。采購應(yīng)限于與工程建設(shè)有關(guān)的，施工合同約定的附材之外的甲供材。材料之外的配套工程、景觀工程等應(yīng)列入工程招投標(biāo)范圍;其次是建立對采購過程的專業(yè)化、標(biāo)準化管理，從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的每一個環(huán)節(jié)的專業(yè)的標(biāo)準過程管理，這也就是在技術(shù)方面和員工執(zhí)行方面要遵循采購的規(guī)律和市場行情，再就是對流程建設(shè)要符合當(dāng)前企業(yè)規(guī)模和客戶層次定位，程序過于繁瑣客戶不易接受，過于簡化對企業(yè)形象建設(shè)、和正規(guī)化建設(shè)不利。具體而言就是學(xué)習(xí)先進公司的先進管理模式，適應(yīng)現(xiàn)階段房地產(chǎn)形勢的需要，在堅持我公司的采購管理模式的前提下，引入全新的采購經(jīng)驗、模式，結(jié)合再創(chuàng)造，做好采購詢價比價管理，需要充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結(jié)果的高效率。

報價形式的正規(guī)化、適當(dāng)?shù)拈_展保證金制度和報價形式書面化，盡可能多了留下書面憑證，讓招投標(biāo)的雙方對報價有負責(zé)任的意識，避免廢標(biāo)發(fā)生。

新形勢下與物資供方客戶的關(guān)系：資金緊張的情況下，開拓新客戶是一方面重要工作，但新客戶參與我司招標(biāo)時的態(tài)度也是謹慎的，他們也需要更穩(wěn)健的市場，而不是市場的簡單擴大，換位思考，市場環(huán)境低迷的情況下新客戶的開發(fā)工作，不僅僅是引進，更要留的住，和發(fā)揮新客戶的作用，曾經(jīng)發(fā)生過許多新客戶只做過一次業(yè)務(wù)就退出的案例，客戶就采購而言是平等的交易主體，要給予足夠的尊重，且客戶檔案也是全公司共享的可查詢、評價的。也便于工程管理查詢和運用。