第一篇：PMC部門職責 2

PMC部門職責

部門名稱：計劃物控部

上級部門：總經(jīng)辦

上級主管：總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理

下屬部門：計劃，物控，倉庫

主管崗位：PMC經(jīng)理

崗位編制：14 所屬崗位：PMC經(jīng)理、計劃員、統(tǒng)計員、成本物控員、生產(chǎn)跟單員、倉管員 部門目標：

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產(chǎn)計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產(chǎn)分析及改善，提高生產(chǎn)效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉(zhuǎn)率；

3、進行庫存結(jié)構(gòu)、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產(chǎn)支持能力。

部門職責

一、計劃管理：

1.主導(dǎo)銷售訂單評審，對訂單交期負責； 2.編制生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單并組織生產(chǎn)； 3.生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單情況跟進； 4.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、周例會的組織與召開； 5.進行產(chǎn)能負荷分析，調(diào)整生產(chǎn)計劃；

6.協(xié)調(diào)各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調(diào)整； 7.生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量及時間性統(tǒng)計，編制分析報告；

8.準確及時統(tǒng)計計劃物控各項數(shù)據(jù)尤其針對各機組、操作人工時效率和產(chǎn)品質(zhì)量進行統(tǒng)計； 9.提出各種分析報告，反饋統(tǒng)計信息。

二、物控管理：

1.物料需求計劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行；

2.配合產(chǎn)品開發(fā)部做好BOM、工藝路線的整理和編制； 3.進行供應(yīng)商交期統(tǒng)計和改善，有效進行材料跟進；

4.生產(chǎn)過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理； 5.呆廢料定期處理；

6.物料進、銷、存的核實與控制； 7.公司所有生產(chǎn)材料采購請購的預(yù)審；

8.針對銷售訂單或生產(chǎn)進行物料使用狀況統(tǒng)計和分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；

2.準確統(tǒng)計庫存，做到賬物卡相符；

3.做好倉庫6s及物料標志等現(xiàn)場管理，且執(zhí)行檢查； 4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收；

5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產(chǎn)訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產(chǎn)值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、呆料金額、庫存周轉(zhuǎn)周期參考指標實際單機效率供應(yīng)商準時交貨率供應(yīng)商質(zhì)量達標率單機實際工時

管理權(quán)限

1.公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)和知情權(quán)；

2.生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)、解釋權(quán)； 3.相關(guān)采購規(guī)則以及采購工作監(jiān)督跟蹤權(quán)；（進行交期、質(zhì)量的有效控制）4.相關(guān)信息與資源的獲取權(quán)及其他部門的協(xié)同權(quán)；特別是各生產(chǎn)車間或外協(xié)廠商生產(chǎn)進度監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)；

5.違規(guī)供應(yīng)、采購的否決、制止權(quán)和處罰權(quán)（要求有所有A、B類材料采購預(yù)審權(quán)）； 6.物料管理的監(jiān)控權(quán)； 7.其他部門支援配合權(quán)。

總體職責負責公司產(chǎn)品生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制、督導(dǎo)與落實，確保公司銷售產(chǎn)品足量準時供應(yīng)

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正

常進出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的

機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡

性循環(huán).PMC部門與采購部門的關(guān)系:

第一:PMC部門是采購部門的下一個工序部門,也是采購部門的上一個工序部門。

之所以說是下一個工序部門，是因為PMC部門的用料需求要靠采購部門來料后PMC部的PC才可安排生產(chǎn)，PMC部門在料件采購過程中，要不斷的催促采購員到料，要采購員必須承諾出什么時間到料、什么時間到什么料，并且到料的數(shù)量必須是PMC部門要求的數(shù)量，不多不少，到料的規(guī)格也是PMC部門要求的規(guī)格，不能到料錯誤，到料的日期也必須是PMC部門下請購單的日期，不能早到也不到晚到，早到庫存積壓，晚到影響生產(chǎn)停工待料。所以PMC是下一工序部門。

PMC部門也是采購部門的上一工序，因為PMC部的PC員排產(chǎn)是根椐主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的，主生產(chǎn)計劃中的用料需求由MC分解出用料情況后，要進行料件請購，PMC部門先把料件請購單下到采購部門，采購部門才可進行料件采購，所以PMC部門也是采購部門的上一個工序部門。

第二：怎樣協(xié)調(diào)工作？

答：PMC部門與采購部門的協(xié)調(diào)工作要想做到最好，必須把這兩個部門化規(guī)到一個大的部門管，比如：兩個部門都屬于資材中心管，是同一個副總經(jīng)理這個上級，并且公司要給PMC部門影響供產(chǎn)銷不順暢的罰款權(quán)，PMC部門決定采購部門采購什么，采購多少，交貨日期，至于采購部門要決定的只有采購供應(yīng)商的選擇和采購價格的確定，其它必須服從PMC部門的請購單要求，否則PMC部門有權(quán)罰款，只要理順了這個關(guān)系，協(xié)調(diào)工作很好做。

第三：ERP的其中運用？

答：ERP在這兩個部門之間的運用，是靠PMC部門在ERP中做好“物料需求計劃”通過跑物料需求計劃轉(zhuǎn)化為采購計劃，采購部門再把采購計劃轉(zhuǎn)化為采購訂單，從而實現(xiàn)EPR中PMC部與采購部之間的工作連接。

第四：PMC部門怎樣根椐生產(chǎn)計劃制定采購計劃？

答：PMC部門根椐生產(chǎn)計劃制訂采購計劃之前，必須先理順好幾個基礎(chǔ)工作，除了以上回答的以外，還要做好以下幾點準備

第1：采購部給出每個料件的提前期，第2：采購部給出每個料件的經(jīng)濟批量、第3：采購部給出每個料件的最低送貨量； 第4、采購部給出每個料件的包裝數(shù)量。

然后PMC部根椐這些指標用線性函數(shù)回歸方程的方法去控制采購時間和采購數(shù)量的換算，就會達到即不停工待料也不物料積壓的目的。

PMC部工作職責明細

PMC主管

生產(chǎn)計劃的編排、制定、跟進與實施安排。

物料計劃制定。

物料采購審核。

物料管理目標達成。

相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。

訂單評審。

ISO9000、5S的執(zhí)行與督導(dǎo)。

部門人員的培訓(xùn)。

溝通倉庫管理、客訴反應(yīng)及客戶滿意度調(diào)查。

PMC跟單員

訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。

客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協(xié)調(diào)。

建立每月出貨統(tǒng)計表。

出貨交運安排。

跟催物料和生產(chǎn)進度。

物料計劃實施與控制。

生產(chǎn)排程。

客人投訴的跟進。

平衡供與需之間的關(guān)系。

PMC采購

建立供應(yīng)商評估資料及價格記錄。

打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。

交料進度控制與逾交跟催。

進料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。

協(xié)助配合應(yīng)付款整理、審查。

供應(yīng)商考核提報。

PMC文員

部門人員考勤及加班申請。

部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。

編寫文件。（如：內(nèi)部行文，會議記錄等）。

文件的簽收、分發(fā)、傳閱。

倉庫月報表整理。

部門人員所需辦公用品的申購與存放。

完成上級安排的工作。

PMC統(tǒng)計員

統(tǒng)計各個部門每天的生產(chǎn)效率、工時損耗。

統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進度。

統(tǒng)計每月生產(chǎn)物料損耗與來料不良的成本率。

每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細匯總。

統(tǒng)計原料進出明細。

職員工考核的統(tǒng)計。

報表、文件的整理及分類存放。

服從、完成上級的安排。

PMC倉庫主管

規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。

負責倉管工作之安排。

對每月庫存盤點之數(shù)據(jù)負責。

對每日進出帳負責。

保持帳、物、卡一致。

PMC成品倉管

成品繳庫之點收核對。

成品出庫交運處理。

成品保管及帳務(wù)處理。

成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護。

提供有關(guān)成品庫存資料。

滯存品庫存提報。

每月底一次庫存盤點與帳務(wù)檢討。

PMC五金、電子、包材倉管

進廠材料點收及不合格品退回。

材料發(fā)放批號管制，余料提報。

庫位規(guī)劃、整理與安全維護。

滯料及有價值廢品之庫存提報。

提供有關(guān)庫存動態(tài)資料。

每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。

服從上級安排，對倉庫工作負責，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。

PMC塑膠倉管：

進倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。

貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。

當天的單據(jù)當天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當天單證。

對貨倉膠件進行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護工作。

滯存品庫存提報。

每月庫存重點盤點與帳務(wù)核對。

必須經(jīng)常帳務(wù)檢討，并保持帳、物、卡一致。

每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。

服從上級安排，對倉庫工作負責，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。

PMC倉庫搬運工

負責材料的搬運工作。

負責成品出貨搬運工作。

協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。

[推薦]常用英文縮寫的工種

序號 代號 含義 PMC 生產(chǎn)與物料控制 2 PC 生產(chǎn)控制 3 MC 物料控制 R&D部 研發(fā)部/開發(fā)部 5 PE部 生產(chǎn)工程/產(chǎn)品工程部 6 ME 制造工程師/機械工程師 7 EE 電子工程師 PE 生產(chǎn)工程師/產(chǎn)品工程師 9 IE 工業(yè)工程 10 PIE 制造工程師 11 TE 測試工程師 SMT 自動貼片工程師 13 AI 自動插機工程師 CNC 電腦控制加工中心 15 QC 品質(zhì)控制/品質(zhì)檢驗 16 IQC 來料檢驗 17 IPQC 制程檢驗 18 FQC 成品檢驗 19 OQC 出貨檢驗 20 QA 品質(zhì)稽核 21 QE 品質(zhì)工程師

物控員的工作職責 1，物料的分析與計算 2，物料的請購 3，物料進度的跟催 4，存量控制。

5，有關(guān)部分之間事物的溝通協(xié)調(diào)

PMC工作流程簡述

有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現(xiàn)在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項呢? 現(xiàn)在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠?qū)Υ蛩銖氖翽MC職業(yè)而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ！?生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關(guān)注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。

第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略

這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。

總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源

如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。

總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么

第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系

這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。

總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做

第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。

PMC的主要規(guī)范包括：

1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC的一個定性。

2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性。

3）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。

4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。

5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個人考核流程，對外合作流程等。

6）考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。

PMC的主要流程包括：

1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應(yīng)該準確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細化就可以了（產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是勤勞的蜜蜂有糖吃

憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰?？偨Y(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進行。

第二篇：PMC部門職責

PMC部門職責

部門名稱計劃物控部上級部門總經(jīng)辦上級主管總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理下屬部門計劃，物控，倉庫主管崗位PMC經(jīng)理崗位編制14所屬崗位PMC經(jīng)理、計劃員、統(tǒng)計員、成本物控員、生產(chǎn)跟單員、倉管員部門目標

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產(chǎn)計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產(chǎn)分析及改善，提高生產(chǎn)效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉(zhuǎn)率；

3、進行庫存結(jié)構(gòu)、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產(chǎn)支持能力。部門職責

一、計劃管理：

1.主導(dǎo)銷售訂單評審，對訂單交期負責； 2.編制生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單并組織生產(chǎn)； 3.生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單情況跟進； 4.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、周例會的組織與召開； 5.進行產(chǎn)能負荷分析，調(diào)整生產(chǎn)計劃；

6.協(xié)調(diào)各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調(diào)整； 7.生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量及時間性統(tǒng)計，編制分析報告； 8.準確及時統(tǒng)計計劃物控各項數(shù)據(jù)尤其針對各機組、操作人工時效率和產(chǎn)品質(zhì)量進行統(tǒng)計；9.提出各種分析報告，反饋統(tǒng)計信息。

二、物控管理：1.物料需求計劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行；

2.配合產(chǎn)品開發(fā)部做好BOM、工藝路線的整理和編制； 3.進行供應(yīng)商交期統(tǒng)計和改善，有效進行材料跟進；

4.生產(chǎn)過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理； 5.呆廢料定期處理；6.物料進、銷、存的核實與控制； 7.公司所有生產(chǎn)材料采購請購的預(yù)審；

8.針對銷售訂單或生產(chǎn)進行物料使用狀況統(tǒng)計和分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；

2.準確統(tǒng)計庫存，做到賬物卡相符；

3.做好倉庫6s及物料標志等現(xiàn)場管理，且執(zhí)行檢查； 4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收； 5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產(chǎn)訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產(chǎn)值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、呆料金額、庫存周轉(zhuǎn)周期參考指標實際單機效率供應(yīng)商準時交貨率供應(yīng)商質(zhì)量達標率單機實際工時 管理權(quán)限

1.公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)和知情權(quán)；

2.生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)、解釋權(quán)；

3.相關(guān)采購規(guī)則以及采購工作監(jiān)督跟蹤權(quán)；（進行交期、質(zhì)量的有效控制）4.相關(guān)信息與資源的獲取權(quán)及其他部門的協(xié)同權(quán)；特別是各生產(chǎn)車間或外協(xié)廠商生產(chǎn)進度監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)；

5.違規(guī)供應(yīng)、采購的否決、制止權(quán)和處罰權(quán)（要求有所有A、B類材料采購預(yù)審權(quán)）；

6.物料管理的監(jiān)控權(quán)； 7.其他部門支援配合權(quán)。總體職責負責公司產(chǎn)品生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制、督導(dǎo)與落實，確保公司銷售產(chǎn)品足量準時供應(yīng)

一.生管部門工作職責 生產(chǎn)管理，物料管控，成本管控，透過工廠人事物，排出合理的生產(chǎn)及物料需求計劃，以最有限的資源，發(fā)揮出最大的功效，增加公司利潤！

二、生管課工作職責 生產(chǎn)管理，工單管控，協(xié)調(diào)與生產(chǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動 1> 生管課長工作職責 1.1 綜合協(xié)調(diào)銷貨計劃 1.2 合理調(diào)配各車間產(chǎn)能 1.3 生產(chǎn)計劃的審核 1.4 生產(chǎn)進度執(zhí)行狀況掌控及稽核 1.5 生產(chǎn)異常的協(xié)助處理 1.6 各部之間的溝通協(xié)調(diào) 1.7 本部門員工的教育訓(xùn)練 2> 計劃生管工作職責 2.1 需求承接、分發(fā)、統(tǒng)計、追蹤核實； 2.2產(chǎn)能負荷評估； 2.3區(qū)域產(chǎn)能規(guī)劃、分配； 2.4業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)； 2.5交期回復(fù);2.6 業(yè)務(wù)交期達成追蹤.2.7 月、周生產(chǎn)計劃排定、分發(fā)； 2.8 計劃執(zhí)行狀況追蹤、核銷； 2.9 廠內(nèi)各單位產(chǎn)能分配、協(xié)調(diào)； 2.10 生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)、調(diào)整； 2.11半成品、成品庫存控制； 2.12客退品處理。2.13物料之督促。3> 制程生管工作職責 3.1日生產(chǎn)具體排配 3.2工單開立、分發(fā)、追蹤、結(jié)單； 3.3生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計； 3.4生產(chǎn)異常提報、協(xié)調(diào)、追蹤處理結(jié)果;3.5 欠料資訊提出。

三、物管課工作職責 物料管理，對訂單生產(chǎn)需求及庫存等綜合評估, 呆廢料的預(yù)防及處理及MRP系統(tǒng)的維護 1> 物管課長的工作職掌 1.1 物料計劃及請購單的審核 1.2 物料進度的掌控及督促 1.3 呆廢料的預(yù)防及庫存存量的管控 1.4 物料異常的協(xié)助處理 1.5 各部門間的溝通協(xié)調(diào) 1.6 MRP系統(tǒng)的運行維護 1.7 本部門員工的教育訓(xùn)練 2> 物管的工作職責 2.1物料的分析及物料計劃的制定； 2.2物料的請購;2.3物料進廠跟蹤及信息回饋;2.4 呆廢料的預(yù)防及處理 2.5 庫存存量的控制 2.6 原料物料異常的及時處理

第三篇：PMC職責

1.建立和優(yōu)化計劃體第相關(guān)制度和流程，部門日常事務(wù)及部門人員管理；

2.接受銷售計劃、預(yù)測，領(lǐng)導(dǎo)制訂物控計劃和生產(chǎn)計劃，并根據(jù)需要調(diào)整；

3.發(fā)布相關(guān)計劃，監(jiān)控執(zhí)行進度，并協(xié)調(diào)進度問題；

4.主持各級計劃會議，并監(jiān)控、協(xié)調(diào)進度；

5.統(tǒng)計和總結(jié)生產(chǎn)結(jié)果，向相關(guān)部門提出改善建議，向領(lǐng)導(dǎo)層匯報；

6.隨時跟蹤出貨進度，與銷售部定期總結(jié)執(zhí)行進度；

7.生產(chǎn)計劃的全盤把握，生產(chǎn)產(chǎn)能及效率評估；

1.財務(wù)、統(tǒng)計、經(jīng)濟、物流、企業(yè)管理等相關(guān)管理類專業(yè)大專以上學(xué)歷。5年以上燈飾制造企業(yè)相關(guān)ＰＣ/MC計劃員工作經(jīng)驗。

2.具有數(shù)學(xué)統(tǒng)計方面的基本知識和基本的財務(wù)知識；以及生產(chǎn)和庫存控制知識；熟悉生產(chǎn)規(guī)程以及質(zhì)量標準；熟練操作辦公軟件和ERP系統(tǒng)各相關(guān)的模塊；具有較強的成本意識和良好的數(shù)學(xué)統(tǒng)計分析能力；良好的英文基礎(chǔ)。

3.正直、坦誠、成熟、豁達、自信，高度敬業(yè)，良好的團隊合作精神；較強的觀察力和應(yīng)變能力。的餓

第四篇：PMC職責

PMC設(shè)計部分

一、PMC部門職責

部門名稱計劃物控部上級部門總經(jīng)辦上級主管總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理下屬部門計劃，物控，倉庫主管崗位PMC經(jīng)理崗位編制14所屬崗位PMC經(jīng)理、計劃員、統(tǒng)計員、成本物控員、生產(chǎn)跟單員、倉管員部門目標

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產(chǎn)計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產(chǎn)分析及改善，提高生產(chǎn)效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉(zhuǎn)率；

3、進行庫存結(jié)構(gòu)、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產(chǎn)支持能力。部門職責

一、計劃管理：

1.主導(dǎo)銷售訂單評審，對訂單交期負責； 2.編制生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單并組織生產(chǎn)； 3.生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單情況跟進； 4.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、周例會的組織與召開； 5.進行產(chǎn)能負荷分析，調(diào)整生產(chǎn)計劃；

6.協(xié)調(diào)各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調(diào)整； 7.生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量及時間性統(tǒng)計，編制分析報告； 8.準確及時統(tǒng)計計劃物控各項數(shù)據(jù)尤其針對各機組、操作人工時效率和產(chǎn)品質(zhì)量進行統(tǒng)計；9.提出各種分析報告，反饋統(tǒng)計信息。

二、物控管理：1.物料需求計劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行；

2.配合產(chǎn)品開發(fā)部做好BOM、工藝路線的整理和編制； 3.進行供應(yīng)商交期統(tǒng)計和改善，有效進行材料跟進；

4.生產(chǎn)過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理； 5.呆廢料定期處理；6.物料進、銷、存的核實與控制； 7.公司所有生產(chǎn)材料采購請購的預(yù)審；

8.針對銷售訂單或生產(chǎn)進行物料使用狀況統(tǒng)計和分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；

2.準確統(tǒng)計庫存，做到賬物卡相符；

3.做好倉庫6s及物料標志等現(xiàn)場管理，且執(zhí)行檢查； 4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收； 5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產(chǎn)訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產(chǎn)值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、呆料金額、庫存周轉(zhuǎn)周期參考指標實際單機效率供應(yīng)商準時交貨率供應(yīng)商質(zhì)量達標率單機實際工時 管理權(quán)限

1.公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)和知情權(quán)；

2.生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)、解釋權(quán)；

3.相關(guān)采購規(guī)則以及采購工作監(jiān)督跟蹤權(quán)；（進行交期、質(zhì)量的有效控制）4.相關(guān)信息與資源的獲取權(quán)及其他部門的協(xié)同權(quán)；特別是各生產(chǎn)車間或外協(xié)廠商生產(chǎn)進度監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)；

5.違規(guī)供應(yīng)、采購的否決、制止權(quán)和處罰權(quán)（要求有所有A、B類材料采購預(yù)審權(quán)）；

6.物料管理的監(jiān)控權(quán)； 7.其他部門支援配合權(quán)?？傮w職責負責公司產(chǎn)品生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制、督導(dǎo)與落實，確保公司銷售產(chǎn)品足量準時供應(yīng)

二、PMC崗位配置圖以及說明表

PMC經(jīng)理□□□1人 計劃員□1人 跟單員□1人 成本物控員□1人 倉管員□5人 搬運工□2人 文員□1人 開條工□1人

崗位配置說明表 崗位名稱定崗人數(shù)（合計14人）崗位責任人主要工作職責備注PMC經(jīng)理1人 負責統(tǒng)籌本部門的工作，協(xié)調(diào)各相關(guān)部門之間的運作，負責產(chǎn)品生產(chǎn)與物料供應(yīng)計劃的執(zhí)行和全過程管理、監(jiān)督；負責倉庫整體工作籌劃，對物料管理和倉庫現(xiàn)場管理進行監(jiān)督。對ERP計劃車間數(shù)據(jù)進行分析和反饋。計劃員1人 制定生產(chǎn)計劃，負責生產(chǎn)協(xié)調(diào)及跟進生產(chǎn)達成情況，調(diào)整通報周計劃和月度計劃。跟單員1人 跟蹤生產(chǎn)計劃情況以及車間排程，對具體生產(chǎn)異常、機組備料情況及時反饋，以及對外協(xié)產(chǎn)品進行跟蹤和監(jiān)督。成本物控員1人 負責制定物料需求計劃，已經(jīng)A、B類物料求購工作和物料進度跟催和物料成本控制工作。單一產(chǎn)品成本跟蹤和確認。對銷售報價進行審批。倉管員5人 分別負責所管倉庫物料的進銷存工作和倉庫現(xiàn)場整理工作，嚴格執(zhí)行作業(yè)流程和管理制度。搬運工2 負責倉庫材料的配送和協(xié)助倉管員處理工作。車間提供輔助工文員1 產(chǎn)品、材料資料收集和BOM，生產(chǎn)工藝整理存檔，和部門其他文件、資料的收發(fā)、登記管理以及辦公室的日常事務(wù)處理工作?？杉嫒伍_條工1 按照生產(chǎn)計劃提供合格數(shù)量、質(zhì)量的銅材。

三、PMC各工作崗位說明及考核指標

1、PMC部門之PMC經(jīng)理工作崗位說明 崗位名稱PMC經(jīng)理所屬部門計劃物控部直接上級總經(jīng)理直接下級計劃專員、物控成本專員、倉庫主管、跟單員職務(wù)性質(zhì)管理人員 崗位職責1.銷售訂單及變更的評審；

2.生產(chǎn)訂單的審查，產(chǎn)銷評估和協(xié)調(diào)；

3.負責《生產(chǎn)月計劃》、《生產(chǎn)周計劃》、《請購單》、《退/補料單》、《報廢單》、《補貨單》、《外協(xié)加工單》和生產(chǎn)部月產(chǎn)量的審查； 4.臨時采購和緊急采購的審批； 5.制定產(chǎn)品生產(chǎn)周期；

6.分配及落實倉庫工作計劃，組織倉庫日常盤點工作； 7.起草和修改倉庫各項作業(yè)流程和管理制度，并負責督導(dǎo)制度工作計劃等規(guī)定的落實和效果對比；

8.加強各倉庫之間的工作的協(xié)調(diào)與控制，保障各倉庫之間協(xié)調(diào)運作 9.參與供應(yīng)商的評估和考核；

10.主持生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，對整個生產(chǎn)效率和情況進行匯報；組織協(xié)調(diào)各相關(guān)部門解決生產(chǎn)過程的各類異常情況，確保生產(chǎn)順暢； 11.落實各項公司制度在本部門的實施和執(zhí)行；

12.統(tǒng)籌本部門的工作，制定本部門發(fā)展、改善計劃，指派、檢查和監(jiān)管相關(guān)部門生產(chǎn)工作的完成情況；

13.教育培訓(xùn)本部門員工，并對本部門員工進行指標考核和評比，提出獎罰措施；

14.完成上級安排的其他工作。主要權(quán)限

1.公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)；銷售計劃的知情權(quán)； 2.生產(chǎn)計劃、物料計劃審批監(jiān)督與解釋權(quán)； 3.生產(chǎn)部門或車間生產(chǎn)進度的監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)； 4.PMC部門人事調(diào)動建議權(quán)、工作指揮權(quán)； 5.對本部門人員的績效考評權(quán)、獎罰建議權(quán) 6.物料采購進度的監(jiān)督權(quán)；

7.與其他部門支援配合全?？己酥笜擞唵瓮瓿陕?、產(chǎn)量、停機待料工時、呆料金額、材料周轉(zhuǎn)率、月成本產(chǎn)量支持率，主要表格生產(chǎn)計劃、季度生產(chǎn)計劃、部門員工考核表、本月生產(chǎn)計劃與材料計劃分析表、異常成本分析表和上級安排其他表格

第五篇：PMC部門工作總結(jié)

PMC部門工作總結(jié)

PMC部門工作總結(jié)1

20xx年即將過去，現(xiàn)將PMC部門本年的工作總結(jié)一下，以便更好地制定來年的工作計劃。工作總結(jié)如下:

一、工作內(nèi)容:

本部門作為溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)各部門工作的樞紐，把日常工作做好，是發(fā)揮此作用的基本保證，主要有以下方面:

1. 根據(jù)訂單及生產(chǎn)狀況制定每日的日計劃，發(fā)放車間并跟蹤

2. 及時錄入生產(chǎn)報表并分析

3. 接收并審核業(yè)務(wù)部訂單，并發(fā)放車間

4. 根據(jù)訂單及生產(chǎn)能力制定每月的排產(chǎn)計劃

5. 組織和參加每周生產(chǎn)會議并匯報生產(chǎn)狀況，對生產(chǎn)進度及物料進度及時做出跟進及相關(guān)調(diào)整

6. 根據(jù)客戶要求安排訂單生產(chǎn)跟蹤，同時回復(fù)業(yè)務(wù)部生產(chǎn)狀況及出貨計劃

7. 參加每月盤點，驗證和保證數(shù)據(jù)準確性

8. 做好加工貿(mào)易手冊的辦理、使用及核銷

二、相關(guān)結(jié)果

1.產(chǎn)量

在圍繞公司制定的20xx年運營計劃中”高產(chǎn)量、高品質(zhì)、控制成本”要求下，結(jié)合車間的人員設(shè)備及訂單狀況，截止20xx年11月份共完成成品產(chǎn)量1.5917億只，預(yù)計本年完成1.7億只左右。這與制定的年目標產(chǎn)量3.124億只的目標還有很大差距，主要是因為從今年2月份開始訂單就一直處理不足狀態(tài)，每月產(chǎn)量如下:

2.質(zhì)量

在訂單不足的情況下，公司及時調(diào)整側(cè)重點，抓住產(chǎn)品質(zhì)量這一控制點。

嚴格把住質(zhì)量關(guān)，對生產(chǎn)過程進行控制，杜絕問題產(chǎn)品流出。本部門配合質(zhì)檢、倉庫及業(yè)務(wù)部，對各類等級的裸套產(chǎn)品進行登記入賬，并結(jié)合訂單狀況，有步驟的消耗產(chǎn)品，使超薄套庫存從最高峰的1147萬只降到現(xiàn)在的601.5525萬只。由于新產(chǎn)品的研發(fā)帶來的影響，部分產(chǎn)品經(jīng)過包裝后，產(chǎn)品性能降低較大，如貝貝朗朗顆粒產(chǎn)品，經(jīng)過包裝入庫后，出貨時進行出貨檢驗， 吊水出現(xiàn)14只漏水不良的狀況，本部門及時聯(lián)系業(yè)務(wù)，取消出貨，同時請質(zhì)檢部門幫忙重新再檢測，嚴禁問題產(chǎn)品流出。

3.交貨期

交貨期是繼產(chǎn)品質(zhì)量下保證訂單的又一重要控制點，同時這也是對PMC生

產(chǎn)計劃是否有效合理的驗證。為保證客戶交貨期情況下，結(jié)合生產(chǎn)能力，及時與業(yè)務(wù)部交流生產(chǎn)狀況，把包材需求信息反饋給業(yè)務(wù)部，在接收到業(yè)務(wù)部提供的相關(guān)包材到貨信息后，及時與生產(chǎn)各部門交流，組織生產(chǎn)。使得目前外銷訂單交貨期達到100%，內(nèi)銷訂單交貨期在包材到位的`情況下達到98%(主要是因為目前研發(fā)，導(dǎo)致缺少達到內(nèi)銷質(zhì)量要求的裸套)。

4.包材到位及時性

經(jīng)過業(yè)務(wù)部的努力，在今年包材到位及時性上有了很高的提高。本部門及時把包材需求狀況提供給業(yè)務(wù)部門，以便業(yè)務(wù)部門及時跟供應(yīng)商協(xié)商，20xx年1月至10月沒有出現(xiàn)包材延期現(xiàn)象，11月份主要因供應(yīng)商鋁箔質(zhì)量印刷出現(xiàn)花鋁箔(貝貝朗朗)退貨影響生產(chǎn)，另外即是客戶插單TOP 12只裝訂單，由于供應(yīng)商也需要生產(chǎn)周期，導(dǎo)致鋁箔及相關(guān)小中盒未能及時配給。

5.庫存控制

合理的庫存可以保證生產(chǎn)，但過多的庫存，反而會造成成本積壓，影響資金流通，從而影響生產(chǎn)。在原材料方面，本部門與采購部、業(yè)務(wù)部及生產(chǎn)部門聯(lián)系，從訂單需求、成本控制以及生產(chǎn)狀況考慮，合理控制膠乳及硅油庫存，并做好聯(lián)系，保證后期用膠及硅油保證。在半成品控制上，對裸套主要是與成型部配合，根據(jù)需求生產(chǎn)，同進聯(lián)系業(yè)務(wù)部、質(zhì)檢部及包裝部門，消耗質(zhì)問題套;在盒包半成品上，由于目前人員流失，導(dǎo)致盒包半成品積壓，在盒包人員自身努力下以及外協(xié)負責人主動聯(lián)系外包人員，組織人員中包的調(diào)控下，保證了產(chǎn)品能及時入庫。在成品庫存控制方面，主要是與生產(chǎn)各部門配合，保證產(chǎn)品的及時生產(chǎn)入庫，讓銷售部門跟客戶聯(lián)系，及時出貨來控制庫存。使得成品庫存由年初的3942.9742萬只降到目前的2707.7116萬只，成品出庫也達到了1.7156億只。

6.數(shù)據(jù)的準確性

通過本部門今年初2月底開始對車間領(lǐng)班等人員的培訓(xùn)及各部門主管領(lǐng)班的努力，在數(shù)據(jù)準確性控制方面已取得了很大成績。本部門助理每日及時把生產(chǎn)報表錄入電腦表單，并分析匯總，以便制定日、月排產(chǎn)計劃和方便相關(guān)部門查詢。

7.報關(guān)核銷

在報關(guān)方面，本部門及時準備報關(guān)資料給貨代，保證每單的準確及時通關(guān)出口。另外及時辦理手冊新手冊，保證進口貨物的及時通關(guān)進口;在核銷方面，本部門合理安排每本手冊的使用，手冊量用完后及時準備內(nèi)銷補稅資料和核銷相關(guān)資料，以及保證保證金的退出。20xx年共辦理15本新手冊，目前已退五本手冊，有六本即將核銷退保證金，還有兩本預(yù)計12月底核銷。這樣本年預(yù)計退保證金51.2912萬元。

總結(jié):20xx年在學(xué)習中進步，但仍有很多地方需要努力，如縮短內(nèi)銷產(chǎn)品(夢絲、卡邦尼等需要泡油工序)交貨期方面。希望這些問題在20xx年得到解決。

PMC部門工作總結(jié)2

時光荏苒，轉(zhuǎn)眼間進入THECOMPANY已經(jīng)半年了，在這半年時間里，我對部門的工作以及公司的生產(chǎn)方式有了初步了解，對來年的工作也有一些自己的想法，現(xiàn)在我對部門本的工作作以總結(jié)并對來年的工作作以初步規(guī)劃。

一、生產(chǎn)方面：

推行《大爐生產(chǎn)排程表》，理順大爐生產(chǎn)秩序，根據(jù)訂單，結(jié)合現(xiàn)有庫存，對半成品的生產(chǎn)提供數(shù)據(jù)支持，通過對數(shù)據(jù)分析、客戶需求、訂單數(shù)量等對生產(chǎn)量做出產(chǎn)前評估，盡量使半成品的排產(chǎn)科學(xué)化、合理化。通過合理安排生產(chǎn)，在保證市場和客戶需求的情況下，盡可能降低半成品庫存，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本并提高產(chǎn)品合格率，以期提高客戶滿意度和降低客戶投訴率。

二、培訓(xùn)方面

七月份、八月份組織部門人員進行MC-物控培訓(xùn)；九月份對PMC內(nèi)部人員和生產(chǎn)車間中基層干部進行了JIT-準時生產(chǎn)方式培訓(xùn)；十月

份對PMC內(nèi)部人員和生產(chǎn)車間中基層干部進行了LP-精益生產(chǎn)培訓(xùn)；十一月份對PMC內(nèi)部人員和生產(chǎn)車間中基層干部進行了中基層干部有效溝通技巧培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使PMC部門以及生產(chǎn)車間的領(lǐng)導(dǎo)干部對于針對我們公司特定的營銷模式及生產(chǎn)方式有了進一步的思考，雖然不能只依靠培訓(xùn)來拉動生產(chǎn)能力，但可以通過培訓(xùn)來逐步培訓(xùn)正確的工作和思維方式，逐步提高工作能力與工作效率。

三、物料管理

十月份，對倉庫存在問題進行重點排查，找原因，提方法，在十月中旬，給半成品倉管員提出了倉庫管理實物實時臺帳，逐步完善倉庫管理工作，對于半成品倉庫的進、銷、存管理過程中存在的問題進行整理、整頓、檢討、改進，通過實物實時臺帳的建立，督促倉庫實物庫存盡可能快速、準確地與電腦中“庫存管理系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)同步更新，為PC接單、排產(chǎn)、為銷售和客戶及時反饋信息提供有效依據(jù)，提高工作效率和訂單命中率以及訂單達成率，提高了應(yīng)對市場需求的即時反應(yīng)能力。

原料倉、紙箱倉、輔料倉結(jié)合物料管理要求，加強對“帳、物、卡、位”管理一致性的要求，提高倉庫數(shù)據(jù)的準確度，加強物料管理，按照先進先出、安全節(jié)約等相關(guān)要求進行倉庫管理。

五金倉。通過對五金倉的抽盤，規(guī)范倉庫管理，尤其對于化工類物料，強調(diào)分類存放，保障人員、物料的安全，要求倉庫管理員在驗收貨品時要求供應(yīng)商提供MSDS（化學(xué)品安全說明書MaterialSafetyDataSheet）。以便安全地對物資進行保管。

四、生產(chǎn)計劃

目前，業(yè)務(wù)下單后，PC計劃員排產(chǎn)時，基本上已經(jīng)有了按計劃

生產(chǎn)和按計劃排產(chǎn)的意識，特別是在消耗半成品的現(xiàn)有庫存方面，因為加強了對半成品倉庫的管理，故在業(yè)務(wù)接單以后PC排產(chǎn)時能夠更加準確、及時地對客戶的訂單組織生產(chǎn)，倉庫若有半成品，便不再安排大爐車間生產(chǎn)半成品。

十月份，PC計劃員通過數(shù)據(jù)分析以及結(jié)合公司實際生產(chǎn)情況，對大爐的.半成品生產(chǎn)進行色系分類以及對生產(chǎn)爐號指定進整理，對精益生產(chǎn)提供了支持，通過有效控制，節(jié)約生產(chǎn)成本，縮短制造周期。在半成品生產(chǎn)過程中遵循按色系、產(chǎn)量來安排生產(chǎn)。

五、關(guān)于QC

目前PMC部門在編制上有四名質(zhì)檢員，其中成品檢驗員一名、半成品檢驗員二名、原輔材料檢驗員一名。因為在十一月份公司已經(jīng)要求車間將介于合格與不合格之間的半成品挑樣示范給工人講過，并要求車間主任拿到車間現(xiàn)場落實執(zhí)行，至于半成品、成品的檢驗標準也因具體客戶的相關(guān)要求而隨時調(diào)整，所以，目前沒有對QC方面的工作做出更多要求。

今年一直說招聘一名原料輔材料檢驗員，一直沒到位，目前由人事助理暫代理此項工作。

以上是PMC工作總結(jié)，下面對來年的工作作以規(guī)劃：工作規(guī)劃

一、目前，大爐生產(chǎn)基本正常，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，加強PC精益生產(chǎn)的意識，提高為生產(chǎn)和銷售服務(wù)的意識，加強對按訂單、色系、結(jié)合庫存半成品狀況組織生產(chǎn)的管理，朝著“由接單生產(chǎn)朝計劃生產(chǎn)”

的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變。

二、MC倉儲物料管理模式已經(jīng)初步建立并在邊摸索邊執(zhí)行邊改進，日后工作仍然需要大力強抓，特別是溝通方面，著重加強MC人員與PC和登帳員、統(tǒng)計員之間的溝通，以加強數(shù)據(jù)準確性和及時性為主，提高溝通效率和溝通質(zhì)量，即時共享生產(chǎn)信息。

三、部門人員整合。本著“人人有事做，人人能做事，人人做對事”的原則，杜絕職能重復(fù)、人力資源浪費。通過人員整合，明確責任，組建合理、高效的工作團隊，提高團隊合作意識，加強部門內(nèi)部和部門與部門之間的溝通，提高工作效率和工作質(zhì)量。

四、培訓(xùn)工作。圍繞部門工作重點，有針對性地開展相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工提高自身工作能力，具備更快、更好地完成工作的能力，具備更好的職業(yè)道德與個人道德操行，忠于崗位職責，更好地為公司服務(wù)。

缺點與不足

一、感覺到部門與部門之間缺乏主動溝通的意識，存在以自我為中心的“本位主義”思想。不利于高質(zhì)量地完成工作，雖然當別的部門提出配合時，大家都會配合，但是主動協(xié)助其他部門完成工作，或者很愉快地配合其他部門提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位，這將會在一定程度上影響工作完成的速度與質(zhì)量。

二、員工學(xué)習意識不強，自我滿足于現(xiàn)狀，不求進取，有些員工即便是參加培訓(xùn)，也是應(yīng)付了事，不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)知識水平的提升，有也一些員工存在守舊思想，在處理工作中的問題的時候，認識是“以

前就是這樣處理的”，沒有創(chuàng)新思維觀念，不能創(chuàng)造性地開展工作，不能很好地保持能力的提升與企業(yè)發(fā)展的要求同步。

對公司的建議

一、建立科學(xué)有效的激勵機制，激發(fā)員工的競爭意識和危機感，打破按部就班的舊觀念，鼓勵創(chuàng)新，可以通過板報、會議、公司發(fā)文通報等方式對工作成績好、業(yè)務(wù)突出的員工進行表彰，以精神鼓勵為主，物質(zhì)獎勵為輔的方式進行。

二、加強對中基層干部的培訓(xùn)，俗話說：一將無能，累死千軍。每個干部就象一個將領(lǐng)。把干部隊伍抓實抓強，作為企業(yè)發(fā)展的中干力量，采取以點帶面的路線，對忠于企業(yè)的員工重點培養(yǎng)，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

以上是PMC的部門工作總結(jié)與來年的工作規(guī)劃，在以后的工作中，期盼公司領(lǐng)導(dǎo)多多批評指導(dǎo)和支持。