第一篇：新聯(lián)想的人力資源整合

新聯(lián)想的人力資源整合

1）聯(lián)想整合IBM的PC業(yè)務(wù)，一定要整合IBM的人力資源嗎？

我認(rèn)為，聯(lián)想整合IBM的PC業(yè)務(wù)，一定要整合IBM的人力資源，這是因為：聯(lián)想整 合IBM的業(yè)務(wù)后，成為了一個新的、國際化的聯(lián)想，新的聯(lián)想的遠(yuǎn)景是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，新的聯(lián)想意味著要實施新的戰(zhàn)略，而新的戰(zhàn)略無疑要由人去制定，靠人去實現(xiàn)，成敗決定于人，決定于聯(lián)想可利用的人力資源的數(shù)量及質(zhì)量，決定于聯(lián)想對人力資源的管理技術(shù)和工作效率?？傊说囊蛩貨Q定一切，人力資源整合對聯(lián)想這家高科技公司而言尤為重要，人力資源的整合是否成功對聯(lián)想整合IBM的PC業(yè)務(wù)能否取得成功至為關(guān)鍵，要實現(xiàn)新聯(lián)想新戰(zhàn)略的順利實施，實現(xiàn)聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的成功，必須在人力資源整合上取得成功。

聯(lián)想整合IBMPC業(yè)務(wù)，是“蛇吞象”的并購行為，人力資源管理的成敗將是企業(yè)并 購成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)并購中常常把獲得“軟資產(chǎn)”作為戰(zhàn)略收購目標(biāo)的一部分，而軟資產(chǎn)的很大一部分是指關(guān)鍵人員，以及銷售渠道、客戶關(guān)系、核心技術(shù)、管理經(jīng)驗等，如果這些資源，隨著關(guān)鍵人員一起流失掉，則目標(biāo)企業(yè)幾乎成為空殼，這將導(dǎo)致收購的失敗，因此有必要整合IBM的人力資源，最大限度的留住關(guān)鍵人才、精英人才，留住人才也就意味者留下了核心技術(shù)、銷售渠道、客戶關(guān)系、管理經(jīng)驗這些軟資產(chǎn)，讓它為新聯(lián)想所用，讓這些資產(chǎn)繼續(xù)為新聯(lián)想做貢獻(xiàn)，才能讓新聯(lián)想永立不敗之地，才能實現(xiàn)聯(lián)想國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的成功。

2）聯(lián)想在整合IBM的人力資源過程中，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

聯(lián)想在整合IBM的人力資源過程中，遇到的最大挑戰(zhàn)就是如何整合IBM的人力資源，如何把企業(yè)的精英人才、關(guān)鍵人才留下來，繼續(xù)發(fā)揮他們的最大創(chuàng)造力，繼續(xù)為新聯(lián)想做貢獻(xiàn)。

如何整合IBM的人力資源，具體而言有如下幾方面的挑戰(zhàn)：

（1）員工心理壓力的挑戰(zhàn)。企業(yè)并購會給被并購方員工造成壓力，導(dǎo)致他們?nèi)诵?浮動，產(chǎn)生“并購情緒綜合癥”，如關(guān)心工作變動、職業(yè)生涯、職位差異、薪酬變化、工作地點變動、適應(yīng)新組織文化、人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和溝通等問題，如何平復(fù)員工的心理壓力，謹(jǐn)慎整合人才，穩(wěn)定現(xiàn)有團(tuán)隊，當(dāng)是務(wù)實之策。（2）員工文化差異的挑戰(zhàn)。聯(lián)想是中國企業(yè)，IBM是美國企業(yè)，關(guān)鍵人才會遭遇 到文化的沖擊，包括物質(zhì)文化，制度文化，價值觀三個層面不同的文化的沖擊，被并購的IBM的PC部門有一萬多名員工來自數(shù)十個不同國籍，有不同的生活觀念、文化風(fēng)俗，也形成了特有的IBM文化，并購并不會是原有的企業(yè)文化立即消失，仍將在較長時間內(nèi)存在并產(chǎn)生影響，文化整合可能是最困難的一環(huán)，文化沖突在所難免，不能急于求成，只能循序漸進(jìn)，形成新聯(lián)想特有的企業(yè)文化。

（3）業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才流失的挑戰(zhàn)。IBM作為具有90多年歷史的頂尖跨國公司，被中國的聯(lián)想收購，員工心理有巨大的落差，加上文化差異、前途未卜，以及惠普等競爭對手“挖角”，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門許多關(guān)鍵人才流失到惠普、戴爾、華碩、明基等公司，如何穩(wěn)定人心，留住人才，成為新聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

（4）人力資源政策整合困難的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人力資源政策包括人力資源計劃、員 工選拔、員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、業(yè)績評估和員工關(guān)系等方面的內(nèi)容。在并購初期，被并購方的人事變革變動較小，但隨著時間的推移，并購方會被并購方的人事政策體系，如養(yǎng)老金/退休計劃、業(yè)績評價系統(tǒng)、激勵計劃、年度紅利/利潤、人力資源計劃等方面進(jìn)行全方位的整合，特別是對薪酬政策的整合，要達(dá)到既要讓IBM的員工對自己的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬滿意放心，也要兼顧原聯(lián)想內(nèi)部職工的反應(yīng)。

3）為了適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略要求，聯(lián)想應(yīng)該如何創(chuàng)新人力資源管理模式？

聯(lián)想以“蛇吞象”的方式，收購IBM全球PC業(yè)務(wù)以后，開始了真正意義的國際化進(jìn) 程，為適應(yīng)新的戰(zhàn)略發(fā)展要求，聯(lián)想應(yīng)著重從穩(wěn)定人才、招聘優(yōu)秀人才、構(gòu)建科學(xué)合理的國際化薪酬體系、推動新聯(lián)想文化建設(shè)等方面，創(chuàng)新人力資源管理模式，具體而言：

（1）穩(wěn)定人才、招聘優(yōu)秀人才。首先要對高層管理人員和核心技術(shù)人員要制定各 項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施，來挽留激勵員工，積極為他們創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的良好工作環(huán)境，提供良好的職業(yè)發(fā)展空間，營造企業(yè)與員工共同成長的氛圍，讓其對聯(lián)想未來充滿信心和期望，同時為適應(yīng)新戰(zhàn)略積極選拔國際化人才，對有海外工作背景、海外留學(xué)背景或大型跨國公司背景的優(yōu)秀人才、高端人才要積極招聘選拔，“不為學(xué)歷重能力，不為資歷重業(yè)績”，選拔有真才實學(xué)、有專業(yè)技能、有良好職業(yè)操守的優(yōu)秀人才，以支持公司全球業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）構(gòu)建科學(xué)合理的國際化薪酬體系。在國際化進(jìn)程中，新聯(lián)想應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行“為 員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量”的使命，逐漸把薪酬福利體系與國際對接，為全球員工提供平等競爭的舞臺，設(shè)計一個兼顧中國本土和國際行情的科學(xué)合理的國際薪酬福利體系。長期以來，聯(lián)想在激勵方面做的比較好，會根據(jù)很多細(xì)化的指標(biāo)，設(shè)計一個相對有挑戰(zhàn)又可以達(dá)到的目標(biāo)要求，同時聯(lián)想非常重視與員工的績效溝通面談；而IBM----PC部門的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在基薪的確定上，比如用等級確定基薪，薪酬調(diào)查與國際調(diào)查相匹配，能力體系與薪酬的嫁接等，新聯(lián)想應(yīng)綜合各方所長，推出新的績效考核與激勵體系。一方面，繼續(xù)加強績效考核工作，因為績效管理是上級與員工之間，就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程，整合后應(yīng)推出新的績效管理體系，確保工資獎金與績效緊密相關(guān)，鼓勵團(tuán)隊和個人趕超目標(biāo)，強調(diào)公司和員工共同成長，共享收益。另一方面，對國內(nèi)員工和國際員工，根據(jù)不同國家的生活水平差異及市場競爭性設(shè)定并不完全一致的薪酬水平，對國內(nèi)員工的基薪和福利做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和補充，對國際員工則基薪不變，但在激勵上更兼挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，為留住和吸引人才，企業(yè)要適時推出高管持股和企業(yè)年金等長期激勵機制，使員工愿意多做貢獻(xiàn)，并在新聯(lián)想奉獻(xiàn)更長的時間。

（3）積極推動新聯(lián)想文化建設(shè)。企業(yè)的文化是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的文化是 一個企業(yè)能夠保持其基業(yè)長青最基礎(chǔ)的東西，聯(lián)想的文化與IBM的文化各有千秋，要取長補短，首先要籌組由聯(lián)想和IBM雙方不同部門人員組成的文化融合團(tuán)隊，通過評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定擬采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠奪型），在選擇文化整合模式后，需優(yōu)化組合新的企業(yè)文化，確定新聯(lián)想的核心價值觀，通過宣傳，培訓(xùn)等手段讓員工接受新聯(lián)想企業(yè)文化，培養(yǎng)IBM員工對新聯(lián)想文化的認(rèn)同感和歸屬感，通過制定新的考核制度，將新企業(yè)文化貫徹實施。當(dāng)然文化的溝通和融合是一項長期的任務(wù)和使命，但只要新聯(lián)想管理層和員工堅持積極開放的心態(tài)，就能把文化差異帶來的挑戰(zhàn)變成創(chuàng)新的源泉，推動聯(lián)想國際化的加速，實現(xiàn)聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)的成功?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

1.新聯(lián)想的人力資源整合 2.新聯(lián)想的人才新戰(zhàn)略 3.當(dāng)聯(lián)想走向世界

4.聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)面臨的人力資源整合危機

第二篇：聯(lián)想風(fēng)云讀后感新

《聯(lián)想風(fēng)云》讀后感

作者凌志軍以紀(jì)實的手法，按時間順序揭示了聯(lián)想20年的發(fā)展歷程，文筆精練而生動，人物眾多，事件繁雜，情節(jié)跌宕起伏，頗有讀武俠小說的感覺。作者盡量以白描的手法來闡述歷史事件，但對關(guān)鍵人物和重大事件還是難掩其傾向性。作為一名聯(lián)想人，年少輕狂心懷夢想的我迫切地想讀完這本書，去了解聯(lián)想的文化，去探索柳傳志的傳奇人生，去激發(fā)自己的斗志。

“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”這是我印象最深的一句話，夢想人人都有，但并不是人人都有持久的行動力。每個人都有惰性，能真正堅持下來的往往都是能取得成功的人。從最初小平房里的“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”到現(xiàn)在擁有數(shù)十億的聯(lián)想控股有限公司，期間不知道經(jīng)歷里多少坎坷，我佩服創(chuàng)業(yè)者的勇氣和堅忍不拔的毅力，佩服管理層的智慧。如今的聯(lián)想銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全世界，總部設(shè)在紐約的purchase，在全球有19000多名員工，研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，以及日本的東京、美國的羅利。聯(lián)想這棵大樹值得我們?nèi)W(xué)習(xí)，值得我們?nèi)ヌ剿?，值得我們?nèi)ヅΓ?lián)想讓我們所有聯(lián)想人感到驕傲！

人往往在危機中、失敗中才能學(xué)到更多寶貴的東西，所以處于困境其實并不是什么壞事，反倒總是風(fēng)平浪靜值得反思，也許真的到了應(yīng)該立刻大刀闊斧的變革的時候了。只有在逆境中人才有那種殊死一搏的氣概，才會主動的去尋找出路，想方設(shè)法的去清除在成功道路上的障礙。安于現(xiàn)狀必定會遭受現(xiàn)實的打擊，有句話說得好“成功是給有準(zhǔn)備的人的”。在小區(qū)管理上我們也必須就像圈總說的那樣，變被動為主動在業(yè)

主發(fā)現(xiàn)問題之前就把問題解決了。這樣我們才能得到業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主才會更加信任我們物業(yè)。

想想聯(lián)想的廣告語，“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”“讓世界一起聯(lián)想”，這樣的廣告語有一種氣勢，讓人肅然起敬，愿意信賴聯(lián)想，愿意托付，如果我買電腦我肯定會選擇聯(lián)想，這不僅僅是一種支持，更是一種信賴。要想成功就需要不斷地給自己制定目標(biāo)，就像在馬拉松比賽中不斷地給自己找目標(biāo)，不斷的實現(xiàn)目標(biāo)這樣我們才能跑得更遠(yuǎn)，最終取得成功。老總希望改變目前物業(yè)的現(xiàn)狀，使物業(yè)成為一個受人尊敬的行業(yè)。這就需要我們這些物業(yè)人共同努力，從自身做起注意自己的一言一行、一舉一動，凡事先謀而后動，話出之前先三思。就像書中所說“你在為自己爭取活路的同時，也必須讓別人活”，凡事都要換位思考，給別人留了足夠的空間，才能給自己爭取的更多。就像在工作中業(yè)主溝通，在咱們認(rèn)為是很小的一件事，在業(yè)主那里卻是一件大事，畢竟這個牽扯到業(yè)主的利益，我們要站在業(yè)主的立場上考慮這個問題，這個時候就是我們物業(yè)要挺身而出的時候，讓業(yè)主感覺物業(yè)和業(yè)主是一家，慢慢的和我們更加親近，之后的工作也就變得更加容易了，這也應(yīng)該說是水到渠成。我們要做的就是向業(yè)主獻(xiàn)上最好的服務(wù)，加上誠實、微笑、循循善誘和百般奉承；

正如本書中所描述的柳傳志就是聯(lián)想的精神領(lǐng)袖，聯(lián)想就是他一手帶大的孩子，從當(dāng)年的艱苦創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的輝煌，如果沒有柳傳志的智慧和堅持，聯(lián)想可能早就香消玉損了。所以聯(lián)想有柳傳志的性格是理所當(dāng)然，就像亮劍里說的：一支部隊的精神是帶領(lǐng)它的第一人首長造就的。身處物業(yè)這個崗位上我們就要把自己的工作當(dāng)成是自己的孩子一樣對

待，用心去呵護(hù)他，盡最大努力去保護(hù)他，努力讓工作變成一種事業(yè)。書中還說“把權(quán)力和利益交給那些敢于承擔(dān)責(zé)任的人”，能力越大責(zé)任越重，在物業(yè)公司中最經(jīng)常提到的就是責(zé)任問題，我們要做的就是分清責(zé)任，有時候也要承擔(dān)責(zé)任，一個決定的做出都會伴隨著責(zé)任的產(chǎn)生，這就需要一個敢于承擔(dān)并接受責(zé)任的人去冒著風(fēng)險去完成它，當(dāng)然隨之而來的就是利益。

柳傳志把自己比作珍珠項鏈中的那一條線，珍珠少了一顆兩顆都無所謂，但是這根線不能少，少了就是一盤散沙。柳傳志不是簡單的串聯(lián)，而是有效的整合。一個好公司是團(tuán)隊、文化、形象、管理的綜合體，聯(lián)想是特殊環(huán)境下的產(chǎn)物，也是無數(shù)總因素的下的產(chǎn)物，缺少了任何一個，聯(lián)想都不可能是今天的聯(lián)想，當(dāng)然這更離不開柳傳志這樣一個具有傳奇色彩的人物的領(lǐng)導(dǎo)。柳傳志一向信奉看不清楚的事情不要急著做，要多想想，想明白了以后撒腿就跑。從中我們可以看出志向高遠(yuǎn)、信念堅定、穩(wěn)健踏實、勤奮敬業(yè)、反應(yīng)敏捷這些優(yōu)秀品質(zhì)正是柳傳志成功的決定性因素。柳傳志這樣評價自己：屬于那種孔雀型和老虎型兼顧的人，在處理問題中既有理性的一面，更有感性的一面。往往在這樣的決策者更具有個人魅力，在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者身上能感到一種尊重，一種“親情”，在競爭如此激烈的市場化企業(yè)里，散播這樣一種文化，著實讓人內(nèi)心踏實，真情實感也好，作秀也罷，公司真的需要這種“親情”。

書中說辦公司就是辦人，這句話蘊含著深刻的道理。一個公司是由很多員工組成的，工作是每個員工必須履行的義務(wù)，在這些人中間不可避免的有這樣那樣的事情，這就需要有人去屢清這些關(guān)系，處理好這中

間出現(xiàn)的各種各樣的問題。其中管理的要旨在于，讓每個員工都清楚在什么時間什么地點做什么事情，就像我們物業(yè)每個員工都熟悉自己的工作職責(zé)，自己該干什么不該干什么都要做到心里有數(shù)。書中一再強調(diào)要善于學(xué)習(xí)，這對任何一份工作都是必不可少的，人必須不斷地充實自己，才能跟得上時代的需要，安于現(xiàn)狀只能被社會所淘汰，對我們物業(yè)行業(yè)來說，面對的業(yè)主是各行各業(yè)的，想要把工作做得更好，就需要不斷地靠近他們，這就需要我們不斷的學(xué)習(xí)讓我們與業(yè)主有更多的共同語言，有了這些切入點我們的工作也就會更順利。

《聯(lián)想風(fēng)云》讓我了解了一個感性的聯(lián)想，以及理性的聯(lián)想是如何九死一生，在夢想與現(xiàn)實之間探索和抉擇，在我看來我們現(xiàn)在要的就是低下頭來認(rèn)真思考和解決問題，因為公司和我們的未來是要靠大家一起努力來創(chuàng)造的，看完這本書我也聯(lián)想到了我自己的工作、自己的人生，我從中受益匪淺我學(xué)到了如何待人接物，如何處理利益關(guān)系，以及如何規(guī)劃自己的人生，盡管現(xiàn)在理解都還是皮毛但是在以后的生活工作中遇到具體的事情，細(xì)細(xì)體會肯定能領(lǐng)悟其中的真諦。

第三篇：新聯(lián)想需要新文化

新聯(lián)想需要新文化

16年來，聯(lián)想從無到有，從小到大，其轉(zhuǎn)變過程中唯一不變的便是聯(lián)想所強調(diào)的一種創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，一種創(chuàng)新的文化。

聯(lián)想剛起步時，常說的一句話就是“要把5％的可能變成100％的現(xiàn)實”。這是聯(lián)想在當(dāng)時的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅定的目標(biāo)導(dǎo)向。這個時期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心。在從“做學(xué)問”向“做市場”的轉(zhuǎn)變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢、考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識就這樣一步步地建立起來了。前無古人，后無來者，聯(lián)想把自己領(lǐng)進(jìn)了市場的大門。

路走順了，就要想想怎么為長跑做好一些準(zhǔn)備。于是聯(lián)想開始講“管理三要素，講“做事三原則”。一切圍著目標(biāo)轉(zhuǎn)就逐漸轉(zhuǎn)變成了“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，從目標(biāo)導(dǎo)向變成了規(guī)則導(dǎo)向。誠如楊元慶所言：“一個企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范?！甭?lián)想向規(guī)則要的是“精準(zhǔn)和效率”，把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。比如用“入模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會”。

當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想講的更多的是團(tuán)隊意識，告訴員工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶”的理念，并推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。聯(lián)想的“親情文化”也是在這個階段提出來的。據(jù)說聯(lián)想內(nèi)部實行“稱謂無總”，不聽從者，罰款50元，可見一斑。

進(jìn)入新階段同時也意味著要面臨新的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)精神再次成為聯(lián)想重點倡導(dǎo)的企業(yè)文化，只不過此一時已非彼一時。以前聯(lián)想面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題，而今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場取得了一定的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，聯(lián)想現(xiàn)在提倡的創(chuàng)業(yè)精神必然要賦予更新的含義：危機意識和創(chuàng)新意識。

聯(lián)想在業(yè)務(wù)增長的同時，也清醒地認(rèn)識到來自聯(lián)想內(nèi)外兩個方面的危機。從外部環(huán)境來看，新世紀(jì)剛開始，伴隨著美國股市的暴跌，包括寶潔、韓國大宇、摩托羅拉、思科等幾乎所有的公司都開始在大規(guī)模裁員，世界經(jīng)濟(jì)面臨著一場前所未有的風(fēng)暴，以前幾乎被神話的新經(jīng)濟(jì)似乎變成了垃圾；在美國和歐洲，pC已陷入市場飽和、利潤降低、競爭空前殘酷的境況。與之鮮明對比的是，pC在中國仍是規(guī)模巨大且還將迅速增長的產(chǎn)業(yè)，這就使得幾乎所有的外國IT公司都把中國市場設(shè)定為自己取得增長的一塊肥肉，國內(nèi)企業(yè)將要面對國內(nèi)市場上前所未有的激烈競爭。作為走在市場前沿的聯(lián)想不得不思考自身核心業(yè)務(wù)的增長是否足以維持對新業(yè)務(wù)的拓展，毫無疑問，多元化發(fā)展就勢必意味著面臨更多的風(fēng)險。聯(lián)想正是處于這樣的一個發(fā)展時期。

據(jù)了解，聯(lián)想的絕大部分員工來到聯(lián)想不過兩三年的時間甚至更短，而這段時間正是聯(lián)想發(fā)展最為迅速的時候。在聯(lián)想的成績被別人津津樂道的今天，聯(lián)想的員工是否能夠融入新的企業(yè)文化，是否也能夠居安思危，具備了危機到來之后的心理素質(zhì)？這的確是聯(lián)想現(xiàn)在所亟待解決的問題。這樣看來，聯(lián)想現(xiàn)在所倡導(dǎo)的“危機文化”不無理由?！拔覀兡芴谷坏孛鎸Σ脝T、減少開支、降低薪酬嗎？盲目的樂觀、看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機”。楊元慶的憂慮無疑也間接反映出了國內(nèi)其他企業(yè)的憂慮。

不久前，楊元慶與Intel的高級副總裁Otelini先生在中央電視臺有個對話，主持人稱二者皆為成功的企業(yè)，楊元慶連忙打斷：Intel應(yīng)該毫無疑問是一個成功的企業(yè)了，而聯(lián)想只能算是到目前為止還比較成功的企業(yè)，因為聯(lián)想還沒有經(jīng)歷過太大的挫折和風(fēng)浪的洗禮，成功的企業(yè)應(yīng)該是九死一生后的成就。

楊元慶是聰明人，這般言語只能說明他是一個理智的人。因為只有思危是不夠的，關(guān)鍵的是還要想辦法去避免危機的產(chǎn)生，去尋找解決危機的辦法。來自外部的競爭壓力要求聯(lián)想必須加速鞏固并擴(kuò)大自身業(yè)已在中國市場取得的優(yōu)勢，要求聯(lián)想在正在進(jìn)行的和即將開展的業(yè)務(wù)當(dāng)中不斷創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、成長、開拓，主動適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，去獲取外部資源和支持。

聯(lián)想把應(yīng)對新業(yè)務(wù)、新目標(biāo)和新挑戰(zhàn)，視為聯(lián)想人的第二次創(chuàng)業(yè)，這作為一個國有大型企業(yè)的確難能可貴。既然危機與生存的辨證關(guān)系明了了，那還猶豫什么？走！

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第四篇：新聯(lián)想促銷方案

6月21日，新聯(lián)想成立以來的第一次大規(guī)模營銷攻勢——聯(lián)想2005年暑期促銷在京正式啟動，包括聯(lián)想旗下消費電腦、筆記本電腦、數(shù)碼產(chǎn)品在內(nèi)的三大類數(shù)十款消費IT產(chǎn)品以其各具特色的促銷方案從21日起與全國消費者見面。

暑期作為消費IT產(chǎn)品最重要的旺銷季節(jié)，向來為各大廠商高度關(guān)注，同時，暑期市場的產(chǎn)品走向又代表了這一年消費IT時尚應(yīng)用的流行趨勢。在21日下午召開主題為“非凡體驗 時尚之夏”的聯(lián)想2005暑促媒體溝通會上，負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷工作的聯(lián)想集團(tuán)副總裁呂巖發(fā)布了2005消費IT時尚應(yīng)用流行趨勢，呂巖認(rèn)為：由于技術(shù)發(fā)展的成熟和業(yè)內(nèi)廠商的共同推動，在消費臺式領(lǐng)域，“64位計算平臺”＋“大屏幕液晶”+“數(shù)碼及寬帶應(yīng)用”將成為今夏消費電腦的主流時尚應(yīng)用；而“無線應(yīng)用”和“寬屏”的時尚應(yīng)用將會引爆筆記本電腦的新一輪增長熱潮；對于以數(shù)碼相機、數(shù)碼聽、移動存儲設(shè)備為代表的數(shù)碼產(chǎn)品來說，具有“個性審美”特點和更加易用化功能的時尚產(chǎn)品將成為酷炫一組親睞的焦點。

呂巖同時表示：新聯(lián)想擁有全球化的視野，這將使我們能夠更加準(zhǔn)確而深入的把握IT發(fā)展的趨勢，把全球最新的科技和應(yīng)用帶給中國的消費者。新聯(lián)想將通過并購帶來的全球化優(yōu)勢，為中國最廣大的消費者提供總擁有成本（TCO）最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)。

在溝通會上，一直引領(lǐng)家用電腦發(fā)展趨勢的聯(lián)想“天驕”、“鋒行”、“家悅”三大家用電腦系列以“64位計算平臺”＋“大屏幕液晶”＋“數(shù)碼及寬帶應(yīng)用”作為此次促銷的主訴求，無論是產(chǎn)品還是促銷方案都讓人耳目一新。

聯(lián)想天驕系列的主力促銷機型為天驕E2030X，是一款專為時尚人士量身定做的機型，配備17寸液晶顯示器，視覺享受超凡脫俗。購買這款產(chǎn)品的用戶還將獲贈價值500元的寬帶通賬號，這個賬號配合寬帶通可以方便的實現(xiàn)寬帶電話、網(wǎng)上銀行支付、影視點播等功能。而另一項贈送的價值569元的寬帶功能模塊——寬帶通E3000，會讓用戶的網(wǎng)上沖浪更爽更勁。

聯(lián)想鋒行系列的主力促銷機型為鋒行K6030A和鋒行K7060A。這是一款備受電腦發(fā)燒友摯愛的機型，獨有多種模式轉(zhuǎn)化和免工具側(cè)板翻門設(shè)計，方便升級維護(hù)。

聯(lián)想家悅系列的主力促銷機型為家悅D3000A。這款機型是廣大中小學(xué)生學(xué)習(xí)的好幫手。暑促期間，購買這款產(chǎn)品可享受聯(lián)想消費電腦在線保養(yǎng)卡（三年）的服務(wù)，減去1000元還可以將17寸液晶顯示器換配17寸高亮純平顯示器。

作為聯(lián)想并購IBMPCD業(yè)務(wù)之后實力大增的核心業(yè)務(wù)，聯(lián)想筆記本電腦在暑促期間更是以一記重拳將無線應(yīng)用這個令無數(shù)消費者心馳神往卻又礙于價格、應(yīng)用不便等諸多因素而對其望而卻步的時尚應(yīng)用，真正實現(xiàn)了平民化。

據(jù)了解，此次“無線誘惑，夏日沸騰——聯(lián)想筆記本無線自由風(fēng)暴”暑促行動總共推出了“暢游風(fēng)”、“享受風(fēng)”“娛樂風(fēng)”“冰爽風(fēng)”等多重促銷舉措，其中“暢游風(fēng)”的499超低價無線應(yīng)用解決方案成為當(dāng)仁不讓的主角。此次聯(lián)想推出的‘暢游風(fēng)’無線套餐，并不是簡單的捆綁促銷，而是聯(lián)想和聯(lián)通在深層次聯(lián)盟戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上開發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品，絕對是筆記本的移動性與無線網(wǎng)絡(luò)的完美結(jié)合。據(jù)介紹，除了在硬件上有了聯(lián)通為聯(lián)想特配的CDMA網(wǎng)卡之外，聯(lián)想還從技術(shù)做了兼容和優(yōu)化設(shè)計，此次推出的聯(lián)想天逸全線新品，用戶只需要按動一個快捷鍵，就可以“一鍵無線上網(wǎng)”了。

此次暑促期間，聯(lián)想不僅在無線應(yīng)用層上有了突破，還徹底擊穿了消費者對無線應(yīng)用的價格心理防線。據(jù)介紹，聯(lián)想筆記本“無線自由通”帶來的無線網(wǎng)絡(luò)“暢游風(fēng)”是專門為聯(lián)想筆記本用戶特制的大禮包，暑促期間，購買聯(lián)想筆記本電腦指定型號的用戶只要加499元，就可以獲得不僅僅包括CDMA卡和UIM卡，更重要的是包含了3個月全國漫游、不限流量的無線上網(wǎng)服務(wù)資費，價值高達(dá)2000元。可以想象，未來的聯(lián)想筆記本用戶到達(dá)全國任何一個地方都可以隨時隨地聯(lián)絡(luò)自己的親友、傳遞自己的消息、瀏覽網(wǎng)上即時的信息了。

不僅如此，暑促期間聯(lián)想筆記本多款機型更是優(yōu)惠1000余元。據(jù)介紹，其中的原因是并購成功之后各方面優(yōu)勢已經(jīng)逐漸體現(xiàn)出來，諸如，新聯(lián)想供應(yīng)鏈的整合，規(guī)模效應(yīng)的加大等等。這些直接帶來了采購成本和運作成本的降低。

除了無線“暢游風(fēng)”之外，聯(lián)想還提供了其他多種套餐滿足不同消費者的需求，全方位體現(xiàn)了聯(lián)想倡導(dǎo)的應(yīng)用潮流：比如“享受風(fēng)”，天逸系列全線產(chǎn)品不僅全面升級為鏡面高亮屏，同時配置上的升級也將使產(chǎn)品的使用體驗更加痛快，全線COMBO光驅(qū)、迅馳機型全部升級60G大硬盤等都讓消費者獲得更好的享受；“娛樂風(fēng)”的“移動暢響”大禮包包括了聯(lián)想專用筆記本包、光電鼠標(biāo)以及一個精巧的USB筆記本專用迷你移動音箱。

另悉，暑促期間聯(lián)想筆記本還在全國各地大賣場設(shè)置了很多的“無線自由樂園”，前往體驗的用戶，不僅僅可以通過聯(lián)想筆記本的一鍵無線上網(wǎng)享受到無線網(wǎng)絡(luò)的誘惑、娛樂影音的震撼、網(wǎng)絡(luò)游戲的愉悅、視頻聊天的樂趣之外，還可以有機會贏取聯(lián)想筆記本專門為用戶準(zhǔn)備的“冰爽風(fēng)”——冰爽的可口可樂飲料以及限量版紀(jì)念品。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，暑促歷來是兵家必爭之地，目前國內(nèi)消費IT市場數(shù)碼寬帶潮流正方興未艾，新聯(lián)想首次促銷大打體驗時尚牌和奧運牌必將為這一個性化和時尚化的潮流推波助瀾，再上巔峰；同時新聯(lián)想也一反業(yè)界“促銷等于降價”的慣性思維，為用戶奉上了一場個性化的品質(zhì)和超值的盛宴，引導(dǎo)人們在日益雜亂的促銷戰(zhàn)中，重新回歸對產(chǎn)品品質(zhì)和應(yīng)用的關(guān)注，賦予了暑促更為深刻的內(nèi)涵。

第五篇：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題

一、并購過程：

1.2003年底，聯(lián)想著手評估收購IBM PCD的可能性。

a)聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問。

b)聘請高盛為并購顧問。

c)聘請安永、普華永道作為財務(wù)顧問。

d)聘請奧美作為公關(guān)顧問。

2.2004年2月，聯(lián)想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

4.2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購

進(jìn)行調(diào)查。

5.2005年3月9日，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結(jié)

束了對并購案的審查，批準(zhǔn)聯(lián)想收購IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成對IBM PCD的收購。

此次并購是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購案中HR所面臨的問題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高

級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會董事。高管人事變動對企業(yè)的沖擊。

2.并購后整合了大批原IBM PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國際管理經(jīng)驗的人才，并且留住原

人才成為新聯(lián)想HR所面對的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報道：由聯(lián)想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負(fù)責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開新聯(lián)想，人數(shù)達(dá)40～50人。

3.2006年8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級

副總裁劉軍暫時離開聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實的“高管培訓(xùn)學(xué)校”。聯(lián)想、IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問題。

4.聯(lián)想員工多為中國人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異

產(chǎn)生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結(jié)構(gòu)以及員工培訓(xùn)制度的整合。

三、總結(jié)：

國內(nèi)企業(yè)跨國并購案越來越多，但企業(yè)并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過聯(lián)想并購IBM PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見的。

從聯(lián)想宣布完成了對IBM PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。但是跨文化企業(yè)并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。針對這些困難總結(jié)出以下建議：

1.高層管理人員的變動應(yīng)果斷但又謹(jǐn)慎，必須預(yù)估到可能存在的高風(fēng)險。同時應(yīng)考慮董事

會成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動后對公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。

2.注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才儲備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進(jìn)，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業(yè)文化間的融合，為制定新的企業(yè)價值觀，使兩個不同企業(yè)的文化趨于一致。