第一篇：中國企業(yè)管理到底有什么問題

中國企業(yè)管理到底有什么問題？

中國企業(yè)的管理相當于30年前的日本，相當于100年前的英國，WTO前總干事穆爾先生如是說。導致中國企業(yè)管理落后最要命的弊病有哪些呢？

1、人性化致命

中國企業(yè)里面的員工往往認為管理是少數(shù)人的事情，而與組織的其他人員無關。

而實際上，管理是包括組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能和預測、調研、計劃、策劃、咨詢、協(xié)調、溝通、指導、執(zhí)行、制度等主要功能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制訂并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個重要方面。另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。

2、聰明導致缺陷

汪中求曾提到，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很聰明。有四個詞很關鍵，也容易模糊：聰明、精明、高明、英明。聰明就是能正確感知世界；精明就是急于表現(xiàn)自己的聰明，現(xiàn)代社會大多數(shù)人精明；善于掩飾自己的聰明叫高明；能夠左右高明的人叫英明。而中國企業(yè)里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上沒有。

3、揮刀自宮的神功

中國的企業(yè)非常缺少管理工具和方法，我們企業(yè)的制度建設、管理規(guī)則非常抽象籠統(tǒng)。很多企業(yè)員工手冊的第一條是“熱愛××管理咨詢公司”，剩下的也都是些口號和空話。這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有。

4、領導三拍

有人形容中國企業(yè)的領導三拍搞垮企業(yè)：拍腦袋決策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中國企業(yè)的管理還處于幼稚的管理階段，往往是抓到一條大腿當大象。中國企業(yè)管理中最容易犯的一個毛病是，把必要條件當充分條件，比如認為營銷就是做廣告。當中小型企業(yè)在銷售過程中碰到困難，有的企業(yè)把廣告看成是一根救命的稻草，往往想通過廣告來挽救銷售。廣告對短期產品銷售確實有拉動力，但是企業(yè)的發(fā)展是長期穩(wěn)步的，頻繁的廣告是中小企業(yè)絕對做不到的。中國企業(yè)管理過程中，領導太多的點子思維、拍腦袋決策。但是點子思維、雕蟲小技都不能使戰(zhàn)略得到有效實現(xiàn)。策略是方法的整合，是系統(tǒng)化的工作。很多企業(yè)策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系統(tǒng)化的結果。

5、不會蹲馬步

基礎管理好比是蹲馬步。中國企業(yè)管理的基礎還沒有做好，甚至連經理人自身的崗位職責，要做什么事都說不清楚。企業(yè)在制定很多決策時，沒有科學的依據(jù)，沒有真實的市場信息，有的是靠一兩個人坐在辦公室里，憑借想像力來做的。這樣的決策，會在今后的工作中造成問題重重，難以解決。

6、不許隨地大小便

我們的管理規(guī)則往往不完善。海爾初期把禁止隨地大小便都寫進企業(yè)文化是非常有道理的。管理規(guī)則對中國企業(yè)最為迫切。規(guī)則有兩層含義：一個是程序，一個是制度。程序就是教員工做正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，程序是假設員工是傻瓜，制度假設員工是壞蛋。中國企業(yè)現(xiàn)在程序的東西太少了。

7、質量膽小鬼

日本在質量管理方面下了很大功夫，在餐廳、家庭等場合搞全民質量管理。可是中國的企業(yè)在質量管理面前卻是膽小鬼。

8、不懂123

中國企業(yè)的銷售員沒拿單子回來，會找很多理由，講“非戰(zhàn)之罪也”。日本人要的是結果，中國人喜歡找理由。

每天日本人都會寫報告，相互研討報告。我們中國人很大一部分都是陽奉陰違，領導告訴這樣干，底下干自己的。

9、國有企業(yè)的最大問題是體制問題

一年做到盈利3個億，企業(yè)家的動力是靠什么呢？這個收益不是個人的，是國家的。企業(yè)家可以按最低標準增長，只要保證企業(yè)的盈利，保證企業(yè)的增長，保證上級領導的認可就可以了。但是國企的老總努力在做，能得到什么呢？企業(yè)老總靠個人覺悟和對事業(yè)的追求，拿的是一個比較低的基本工資，獎金也比較少，很多福利待遇退休就沒有了。這樣的企業(yè)家奮斗是有后顧之憂的。

10、創(chuàng)業(yè)短命

筆者認為民營企業(yè)的問題是領導人的素質問題。國有企業(yè)過分民主，民營企業(yè)過分專制。最開始的民營企業(yè)家，是因為在國有企業(yè)做不下去，或者是個性問題出去做的。企業(yè)發(fā)展經過創(chuàng)業(yè)階段之后，都遇到人才發(fā)展的瓶頸。

第二篇：中國企業(yè)管理6個問題

問題1：“摸著石頭過河”

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學費”——我們的企業(yè)窮得叮當響，但是學費卻沒少交。

改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業(yè)對市場經濟的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經20多年，并且中國已經加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結果只有四個字：滅頂之災！所以，在21世紀的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應該怎樣過河？我們中國許多企業(yè)至今還不能切實有效地回答這一問題。

問題2：“西部牛仔”現(xiàn)象

我們中國的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場。忽然前面來了一只“老虎”(重大問題)，怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍”(對策)，對準這個“老虎”一槍把它射倒！(解決問題)。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”(更多的問題)：工商局審核年檢了、稅務局查收稅款了、銀行催交貸款了、產品質量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了……這時管理者再想拔槍已經來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”(急策)，對這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。

中國許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經理人的身心健康已經處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。

問題3：“有效溝通”不暢

中國企業(yè)在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報告會來實現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。

案例某公司總經理認為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么？因為他有一個總經理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對這個信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴一點，有人就向信箱里投信，總經理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業(yè)的溝通，是否一個總經理信箱就可以解決？當然不是如此簡單。

問題4：“有效授權”困難

中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這

兩個前提才能夠授權。但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋！”就又把權力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風式授權”。因此，在中國式的授權模式下，往往無人可以授權，結果只能是企業(yè)老板一個人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經衰弱。

世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業(yè)授權模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老板是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統(tǒng)，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權給你。

問題5：“人治”與“法治”分不清

我們經常聽到某公司總經理說：“這年頭人心大大地壞了?！睘槭裁?？公司制定了許多規(guī)章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

我們也經常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡單的。如果經營者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國企業(yè)的經營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)真正的法治管理。

中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經營權問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當然就要管理！”擁有51%股權的一方，當然可以派出總經理、財務總監(jiān)；而擁有49%股權的一方，只能派出副總經理、會計出納。因此，整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！

問題6：管理方法“八仙過?！?/p>

在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經?？吹降氖?，同一個公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。

第三篇：中國家族企業(yè)管理問題研究

中國家族企業(yè)管理問題研究

摘要:家族管理已經成為我國經濟生活中的一個重要經濟現(xiàn)象。隨著資本積累的增加,企業(yè)規(guī)模的擴大,家族企業(yè)的管理創(chuàng)新是必然的。通過論述中國家族企業(yè)的特點以及家族管理存在的問題提出一些針對管理模式的建議,希望能對家族企業(yè)發(fā)展有促進作用。

關鍵詞:家族企業(yè)管理;管理模式;家族利益文章編號:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企業(yè)指在穩(wěn)定的經營條件下,資本的來源與積累均建立在家屬與血緣的背景上,有家族背景、家族控制的企業(yè)比比皆是,絕大多數(shù)的中小企業(yè)都屬于家族企業(yè)。

在企業(yè)的管理層當中,家族勢力占據(jù)了上風,成為一股不容忽視的力量;在企業(yè)的管理運作過程中明顯地帶有家族利益和家族意志的印記;生產經營所產生的利潤大部分被家族勢力所占有。家族企業(yè)的管理不是以科學的管理為準,而是以家族利益為出發(fā)點。

一、中國家族管理現(xiàn)狀

家族管理在變革進程中是一項極具影響的制度變遷。在市場秩序和法制建設尚待完善情況下,在激烈的市場競爭中,由于資源極為有限,家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和資本原始積累這一特殊階段,較為有效和實用的管理模式。八十年代初期,隨著國有企業(yè)產權制度和管理模式的出現(xiàn),而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立,中國民營企業(yè)采用家族式管理機制自然而然承載起整合社會資源的職能,傳統(tǒng)意義上的家族制度優(yōu)勢在企業(yè)管理過程中得到充分發(fā)揮。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大,中國企業(yè)家族管理暴露出了很多不足,限制了企業(yè)的發(fā)展。雖然現(xiàn)在當?shù)赜行┢髽I(yè)采用了現(xiàn)代管理制度,但是實質上并未超越家族企業(yè)和家族管理的模式。

通過調查,可以將中國家族企業(yè)家族管理狀況概括為以下三點:

1.在當?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中,家族的概念得到了延伸,由血緣關系擴展到親緣關系,形成以血緣關系為基礎,涉及直系、旁系的親戚關系,并以父子關系為基線進行傳承延展,表達為一個家庭,或基于同宗同祖的多個家庭的親緣性的族。家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且是企業(yè)的經營者,企業(yè)的經營管理運作體系通過血緣紐帶維系。

2.當?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中重要的管理職位由家族成員擔任。這里說的管理資源,是指從事企業(yè)管理工作,尤其是處于關鍵崗位的人力資源,如總經理、副總經理,以及財務、采購等部門的主管。企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)成員的挑選往往首先來自于業(yè)主的家族、同鄉(xiāng)、同學等,在企業(yè)發(fā)展初期能減少因財產、權力、利益分配等方面發(fā)生的紛爭。企業(yè)試圖用這種血緣、親緣關系建立起一種天然信任關系,以保證企業(yè)資產的安全性,保證企業(yè)控制權不流失。

3.中國多數(shù)中小企業(yè)的董事長、總經理通常是一家之主,家族成員位居要職,整個企業(yè)被視為一個大家庭。業(yè)主依靠倫理道德等“人治”手段來管理企業(yè),而不是依靠制度規(guī)范等“法治”手段來管理企業(yè)。創(chuàng)業(yè)家長往往處于主宰地位,實行家長萬能式的管理,并以他為核心根據(jù)家族親緣關系的親疏遠近組成管理體系。

二、中國家族企業(yè)家族管理存在的問題

通過調查發(fā)現(xiàn),中國家族企業(yè)家族管理存在的問題,是家族管理的共性問題,不過因為中國家族企業(yè)處于管理轉型期間,這方面的問題表現(xiàn)的更為明顯。

1.家族制管理模式導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否,直接決定企業(yè)的未來發(fā)展。家族制企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經營者的素質很有關系,文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤。而關鍵原因在于企業(yè)采取家族制管理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內外有效的監(jiān)控、反饋和制約,使得決策的正確性和準確性大打折扣。家族制管理的局限性、隨意性,造成了企業(yè)經營決策的浪漫化、模糊化,企業(yè)決策不計算成本,不追求效益,決策過程只是憑著非理性判斷進行。

2.企業(yè)缺乏科學有效的管理機制。企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人,而是憑經營者主觀的經驗和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,看似事必躬親,管得嚴,抓得細,實際既辛苦,效果也不一定好,而且容易出問題。以人情代替制度,其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。

3.企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁或集權化傾向嚴重。一些家族制企業(yè)在賺到一點錢后,族長們就開始飄飄然,以為自己理所當然成了企業(yè)家,盲目自信,時時以元老自居,把企業(yè)當成自己的私有物,刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜,聽不得反對意見,導致整個企業(yè)管理水準下降,活力減弱,效率降低,組織僵化,上下溝通受阻,市場應變緩慢,員工凝聚力和歸屬感下降,內部腐敗分化,爭權奪利,搞派系斗爭,企業(yè)迅速走向衰敗。

4.家族制企業(yè)規(guī)范性低。決策靈活但不依科學理性程序,以經驗直覺為基礎,信息收集、處理、利用無規(guī)則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準確度及操作性均較差,對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務非常陌生。憑借膽識和特殊機緣,粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡,但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。

三、中國家族企業(yè)家族管理的對策

如何改革家族管理制度,這方面研究成果很多,我們結合中國家族企業(yè)家族管理特點,提出針對中國家族企業(yè)家族管理的對策:

1.改革產權。就是要把企業(yè)和家庭財產分離開來,建立法人財產所有權,同時要把單一所有權改造為多元所有權結構。首先是盡早對家族成員進行股份劃分,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就把各成員的貢獻明確下來,再根據(jù)貢獻大小確立股份多少,以便為日后家族成員退出企業(yè)打下基礎。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份,尤其是對中層管理人員,要用持股的方式來激勵其積極性。有條件的企業(yè),還可以采取股份有限公司的辦法,通過股票上市讓產權流動起來。這樣是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基礎。

2.建立現(xiàn)代的公司治理結構。其根本目的在于試圖通過這種制度安排,以達到利益主體之間的權力、責任和利益的相互制衡,實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。公司治理從內部來說就是要建立一套股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層之間相互制約、相互制衡的科學制度。

對于中國家族企業(yè),開始引進職業(yè)經理人從是部門經理開始,等公司發(fā)展到一定規(guī)模,管理成熟到一定程度后,再引進總經理,從而使董事長與總經理相分離。引入職業(yè)經理人后,同時建立

良好的經理激勵機制,即企業(yè)經營業(yè)績與經理的個人收益掛鉤。這樣能解決中小企業(yè)家族化的問題和裙帶關系帶來的問題。

3.提高經營者素質,建立一套合理的人才聘用系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)。用制度化的形式來錄用人才;選拔到合適的人才,還必須配合適當?shù)恼_的激勵手段,激勵手段分為物質激勵和精神激勵。物質激勵即為確立與收入有關的各項制度,包括合理的工資制度、合理的獎金制度、合理的分紅制度和合理的持有股份。精神激勵,包括創(chuàng)造良好的工作氛圍,改善工作環(huán)境,關心職工生活,貢獻突出的給予升遷獎勵,而最主要的還是量才適用,把每個員工放在適合的崗位上,充分挖掘其潛能,讓每個員工有一種成就感和創(chuàng)造欲。

第四篇：企業(yè)管理問題

倉庫管理系統(tǒng)解決方案

條碼系統(tǒng)采用條形碼作為標識，以條形碼為數(shù)據(jù)源，使用數(shù)據(jù)采集終端掃描條碼標識，進行數(shù)據(jù)采集。系統(tǒng)從級別、類別、貨位、批次、單件等不同角度來管理庫存物品的數(shù)量，以便企業(yè)可以及時了解和控制庫存業(yè)務各方面的準確情況和數(shù)據(jù)，助您有效的進行倉庫管理。

倉庫管理系統(tǒng)功能介紹

1、條碼管理——貨位管理 針對物料倉儲的特點，實施對物料貨位進行合理的管理，以便企業(yè)能了解到物料在倉庫中的分布狀態(tài)，并能夠體現(xiàn)出物料的先進先出原則。對相應的車間配有對應的倉庫，每個倉庫都存儲有上述三大類物料，針對車間的生產，采用小批量多頻次和配套送料相結合的配送方式。

2、條碼管理——出入倉操作 通過無線終端對條碼實施掃描，高效的辦理出入倉工作，并對倉庫數(shù)據(jù)實施實時更新。

3、條碼管理——循環(huán)盤點通過無線終端對貨位條碼、物資條碼實施掃描，實時查詢物資庫存情況，在系統(tǒng)里可以分倉庫、區(qū)域、貨位隨機抽查，也可針對特定類抽查，同時還可定期對整個系統(tǒng)進行全面的盤點，產生差異表，便于分析和追蹤哪些物資屬于庫存準度低的物資，同時對一些長時間不用的物資（如：從進倉日期算起還沒有出過倉）進行動態(tài)分析并發(fā)出注意警告。

4、條碼管理-質量追溯能夠追溯各關鍵零部件的采購時間，及相應的供應商。

第五篇：中國飛行員薪水到底有多高

兩年約70萬元，這是王鑫（化名）兩年飛行員培訓所需要的費用，他自己埋單。

作為中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”）第一批自費飛行員，如今王鑫已經在南航服役兩年。自費培訓為他換來了一紙15年的合同，而不再是目前飛行員普遍簽署的99年無限期合同。

王鑫告訴《第一財經日報》記者，按照目前這個行業(yè)的收入水平，如果可以順利拿到執(zhí)照并且持續(xù)身體狀況良好，70萬元的學費并不是特別大的負擔。

中國的飛行員薪水到底有多高？上周，一張廣為流傳的工資單羅列了國內某航空公司一位員工2008薪酬的明細，稅前年薪為26萬元左右。

多位航空公司人士對本報記者表示，26萬元的年薪即使屬實，也僅僅相當于一個副駕駛的水平，不同機型、級別和飛行小時對應的薪水差別也很大。

他們透露，近年來飛行員的收入上漲較快，但不同公司的差距也不小，比如一些新興航空公司的機長年收入可以超過百萬元。

在當下的中國民航業(yè)，外界對于飛行員的金飯碗見仁見智，而飛行員的天價“轉會”讓人聯(lián)想到了歐美足球或籃球運動員。

數(shù)年前頻現(xiàn)的飛行員離職遭千萬索賠即是明證。

事實上，飛行員成為“稀有動物”成為這樣一個高投入高產出的行業(yè)縮影：核心資源滿足不了社會需求、保障能力跟不上行業(yè)發(fā)展。

“你可以花錢買來最先進的飛機，但卻買不來一名優(yōu)秀的機長。”國內一家航空公司負責飛行員招聘的人士說。金飯碗的成色

2011年4月，東航進入上海部分重點高校進行招飛宣講，關于公司薪酬和福利待遇，其資料顯示，在副駕駛階段為25萬-30萬元，機長階段為70萬-100萬元。

業(yè)內人士分析，這應該是一年的水平。

“目前國內機長的工資已經達到了國際中上水平，由于現(xiàn)在各航空公司的機長依然緊缺，這些年來為了避免機長流失，即使其他員工的工資不漲，機長的工資也會漲。”中國民航管理干部學院原院長田保華告訴本報記者。

而與國外航空公司的飛行員相比，中國的飛行員從副駕駛晉升為機長門檻較為低。

根據(jù)中國民用航空局（Civil Aviation Administration of China，簡稱“民航局”）2010年修訂的《大型飛機公共航空運輸承運人運行合格審定規(guī)則》，從類似波音737等單通道飛機的副駕駛升為機長，要滿足飛行經歷時間不少于2700小時，以及作為操作駕駛員不少于400個包括起飛和著陸航段的最低要求。

按照行業(yè)規(guī)律，副駕駛只需要不到十年通過一定的考核就可以升為機長。

上述東航招飛資料顯示，一般剛進入公司的飛行學員經過一年左右時間的培訓通過考核晉升為副駕駛，而成長為大型機機長一般需要6到8年時間。

而在國外，飛行員一般都得累積幾年戰(zhàn)斗機或者通航（公共航空運輸以外的民用航空活動）經驗才能進入民航做副駕駛，很多公司的副駕駛需要等到機長退休后才能頂上。

“對于每一家航空公司來說，飛行員是公司的最核心資產之一，而這在中國更是如此。”上述航空公司負責飛行員招聘的人士稱，高企的培養(yǎng)成本以及國內航空迅猛的增長都在推高飛行員的身價。

飛行員的高薪，首先源于培養(yǎng)成本和學成代價的高昂。

目前，國內航空公司飛行員的來源主要有三個：委托民航院校培訓飛行員、軍轉民、招收外籍飛行員。

其中，委托培訓是目前航空公司招收飛行員的主要方式，2010年通過這一來源的飛行員在3000人左右。

委托培訓主要有“大改駕”和“養(yǎng)成生”，前者是指從大學生轉為飛行員，一般是接受兩到四年的普通大學課程教育后，再接受一年飛行駕駛專業(yè)教育；后者是高中畢業(yè)后直接被選拔為飛行員進行培養(yǎng)，在航校接受四年完整的飛行理論課程和飛行訓練。

春秋航空招飛辦的工作人員告訴本報記者，即使進入航校，很多學員依然有被淘汰的危險，比如廣漢飛行學院就有15%左右的停飛率。

業(yè)內所說的廣漢飛行學院是指中國民航局直屬的中國民航飛行學院，位于四川省廣漢市。

該校2011年飛行員招生初檢30000余人，上站體檢9000余人，合格近3000人，最后錄取1000余人。

一名學員要想真正登上飛機當上副駕駛，還需要在航空公司進行模擬機等方面的訓練，為期半年到一年。一臺模擬機的目錄價格達到1200萬美元到1500萬美元。

由此測算，一名飛行員從飛行學院學習到上機駕駛，至少需要百萬元的培訓成本。民營航校蹣跚

“一些民營航空公司往往采取從傳統(tǒng)航空公司高薪挖角的捷徑，這樣，此前的‘東家’在你身上花的所有錢都變成了你身價的一部分，下家再多出幾萬塊買來‘成品’，也相當于賺了便宜?！币患颐駹I航空的管理層人員對本報記者說。

這也是自費培訓走紅需要參考的背景。

飛行員需要擺脫“賣身契”，航空公司也可以節(jié)省培訓成本。

“以前像廣漢飛行學院這樣的近70萬元培訓費用都是航空公司埋單，現(xiàn)在這些錢可以自己交，也可以通過南航的擔保，通過銀行貸款的方式來支付學費?！蓖貊握f。

早在2007年，南航就開創(chuàng)性地宣布招收100名自費飛行員。學員在通過兩年的理論和飛行訓練學習后就可以獲得中國民航局頒發(fā)的上崗證。

由于是自費，他們在為航空公司飛行15年后就可以“自由轉會”了。

據(jù)本報記者了解，如今，深圳航空有限責任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，簡稱“深航”）、四川航空股份有限公司（Sichuan Airlines Co., Ltd.，簡稱“川航”）、春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”）等多家航空公司也已經開始嘗試飛行員自費培養(yǎng)的模式。

與國外相比較，國內自費飛行培訓模式還受到一定的限制，比如學員如果是自費在國外航校培訓后回國應聘航空公司，由于國內外標準不同，因此需要到民航局轉證。

“十二五”期間，預計我國民航飛行總量將是“十一五”的兩倍，飛行人員供給能否翻番？

民航“十二五”規(guī)劃顯示，2010年飛行員數(shù)量為2.4萬人，2015年目標增長為4萬人，年均增幅11％。

同期民航院校在校生有望從2010年的5萬人增加到2015年的6.3萬人，年均增幅僅為5％。

培訓資源的稀缺體現(xiàn)了這個行業(yè)的糾結。

正在籌建的春秋航空飛行培訓公司總經理施永宏告訴本報記者，由于目前國內航校培訓資源的市場化配置比較低，再加上通用航空發(fā)展還不發(fā)達，導致國內飛行員的培訓途徑單一。

據(jù)施永宏介紹，目前，國內有八家飛行學校具備141部訓練資格（《民用航空器駕駛員學校合格證審定》），其中包括兩家民航大學。此外，在境外共有約30家航?？梢詾橹袊暮娇展咎峁╋w行訓練，但其中一半以上的學校年培訓學員在50人以下，甚至根本沒有來自國內航空公司的學員。

一位航空界業(yè)內人士告訴本報記者，近年來，一些民營航校也逐漸獲得批準成立，但與民航局直接管轄的傳統(tǒng)航校相比，前者的空域時刻和教員等資源有限，同時，航油價格、飛機稅收等成本的高企制約著我國飛行員培訓能力的擴容和質量。