第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)管理問(wèn)題淺析

隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)竟?fàn)幍募觿?，房地產(chǎn)企業(yè)越來(lái)越關(guān)注自身的管理問(wèn)題。但是，由于中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)化運(yùn)作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)管理方面主要存在著九大缺陷。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

一、缺乏中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)我們對(duì)300家房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)查，有成文的、被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有14家，不足5％。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國(guó)有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā)展快速穩(wěn)健的知名民營(yíng)企業(yè)。

缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會(huì)對(duì)企業(yè)造成不良的影響：

1、會(huì)使員工因沒(méi)有“共同的目標(biāo)”（不知道明年干什么，項(xiàng)目做完了干什么）而導(dǎo)致凝聚力下降，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，“不可思議”地跳槽。

2、金融機(jī)構(gòu)的“客戶評(píng)價(jià)”低，更難引入機(jī)構(gòu)投資者。

3、最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的SWOT，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場(chǎng)份額達(dá)到多少，是否異地開(kāi)發(fā)，計(jì)劃進(jìn)入哪些城市？如何進(jìn)入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業(yè)和自己說(shuō)了不算、沒(méi)法進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃的國(guó)有房企，沒(méi)有中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃“有情可原”。真正想做事業(yè)的，怎能沒(méi)有中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃？而事實(shí)上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)缺乏中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃！

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善

絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有《公司章程》，而且?guī)缀醵际翘子玫?。《公司章程》只是工商注?cè)和變更登記的擺設(shè)。一些國(guó)有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)在改制后一兩年后之所以“舊問(wèn)題沒(méi)解決，新問(wèn)題紛紛出現(xiàn)”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機(jī)制的發(fā)展，更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：

1、《公司章程》不規(guī)范，與實(shí)際不符合，沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)地、適宜地修訂；

2、缺乏與《公司章程》相配套的“細(xì)則”或“規(guī)則”，如《股東大會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)議事規(guī)則》、《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)組織規(guī)則》等。

3、沒(méi)有“預(yù)防性”的配套制度，如《關(guān)聯(lián)交易細(xì)則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴(kuò)股方案》、《股權(quán)交易與股權(quán)證管理辦法》等，一旦出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對(duì)人”的嫌疑，會(huì)造成管理工作的被動(dòng)。同樣，民營(yíng)企業(yè)也存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況，比如“一股獨(dú)大”，期權(quán)設(shè)計(jì)不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理最基礎(chǔ)、最核心、最敏感的問(wèn)題。法人治理結(jié)構(gòu)不完善，就意味著企業(yè)存在先天不足，就像“畸形兒”。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

組織有兩個(gè)基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。第二個(gè)含義是組織工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理主要表現(xiàn)在：

1、過(guò)于簡(jiǎn)單化。許多房地產(chǎn)企業(yè)以為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是“畫(huà)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)圖”。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還包括明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，明確部門使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)劃或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵(lì)機(jī)制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制體系。

2、過(guò)于理想化。部門設(shè)置或者過(guò)多，人為地增加了工作關(guān)系的復(fù)雜性；或者過(guò)于“模塊化”，與業(yè)務(wù)流程不符，缺乏監(jiān)督和約束機(jī)制。其實(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設(shè)崗，甚至因?yàn)槟橙说奶亻L(zhǎng)、社會(huì)關(guān)系和能力大小而調(diào)整部門職責(zé)。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，甚至起到阻滯作用。只有個(gè)性化的、度身定做的、權(quán)變的才是最適宜、最有效的。

3、職權(quán)規(guī)定不充分，甚至是只有職責(zé)沒(méi)有權(quán)限。在起草職權(quán)時(shí)，往往是“自己寫(xiě)自己的”。沒(méi)有會(huì)商、沒(méi)有統(tǒng)籌的職權(quán)設(shè)計(jì)，重復(fù)、漏項(xiàng)是在所難免的。沒(méi)有職權(quán)規(guī)定時(shí)還有自覺(jué)，有了職權(quán)規(guī)定后，反而有了推諉或爭(zhēng)權(quán)的依據(jù)。于是，扯皮、推諉不斷，總經(jīng)理成了“滅火隊(duì)員”和“不斷開(kāi)會(huì)和協(xié)調(diào)的機(jī)器”。

4、職權(quán)規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標(biāo)、預(yù)決算職能放在了工程部，工程部既負(fù)責(zé)選擇施工隊(duì)伍，又負(fù)責(zé)施工管理，包括變更簽證，還負(fù)責(zé)造價(jià)審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束機(jī)制。公司上下都懷疑有“回扣”問(wèn)題，但又沒(méi)有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是房地產(chǎn)企業(yè)管理的問(wèn)題。

5、職責(zé)接口不明確。開(kāi)發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜，需要40多個(gè)崗位、90多項(xiàng)工作，彼此交叉聯(lián)系。明確職責(zé)接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會(huì)導(dǎo)致忙的忙死、閑的閑死，好事?lián)屩?、許多事又沒(méi)人干！

6、沒(méi)有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如《組織規(guī)程》、《會(huì)議制度》、《請(qǐng)示規(guī)程》等。于是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識(shí)的做法就會(huì)司空見(jiàn)慣。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。在多年的咨詢工作中，房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問(wèn)題。具體體現(xiàn)在：

1、制度的全面性差，覆蓋率低

根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項(xiàng)目的多少，房地產(chǎn)企業(yè)中，相對(duì)獨(dú)立的工作流程有80～150個(gè)。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過(guò)二、三十個(gè)，覆蓋率不到25％。這就意味著存在75％的管理漏洞，75％的工作“無(wú)法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業(yè)務(wù)流程的管理制度幾乎沒(méi)有。

2、制度的適宜性差

一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過(guò)程中，主控部門或主控人與其他部門沒(méi)有協(xié)商，怎么有利于自己怎么寫(xiě)。在頒布前，審批人也沒(méi)有組織有接口關(guān)系的其他部門和人員進(jìn)行會(huì)審，就頒布施行了。這就導(dǎo)致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實(shí)際不符，也會(huì)導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行。

3、制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責(zé)分配、流程、獎(jiǎng)懲措施、相關(guān)文件、記錄等。因?yàn)槠髽I(yè)中管理制度的起草人幾乎對(duì)制度學(xué)沒(méi)有研究，不知道制度的基本構(gòu)成，最關(guān)鍵的“流程描述”和“獎(jiǎng)懲措施”沒(méi)有。沒(méi)有“獎(jiǎng)懲措施”，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這樣的制度，即使有又有何用？

4、制度繁簡(jiǎn)無(wú)度

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏《制度學(xué)》專業(yè)人員，絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡(jiǎn)度上把握不好。有的制度過(guò)于復(fù)雜，有的制度又過(guò)于簡(jiǎn)單?？偟膩?lái)說(shuō)，制度繁總比簡(jiǎn)好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡(jiǎn)多繁少。

5、制度的時(shí)效性差

翻閱一些房地產(chǎn)企業(yè)管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時(shí)效性極差，可以說(shuō)早就失效了，但既不宣布作廢，又沒(méi)有修改。其實(shí)，制度和法律一樣，均具有較強(qiáng)的時(shí)效性。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說(shuō)，制度應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。但是，制度又不能經(jīng)常變，否則就缺乏嚴(yán)肅性和延續(xù)性，還要保持一定的靜態(tài)性。最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動(dòng)態(tài)，動(dòng)態(tài)中保持靜態(tài)，動(dòng)靜結(jié)合。

6、制度的預(yù)見(jiàn)性差

管理制度不僅僅是對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的規(guī)范和糾正，更應(yīng)是對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題的規(guī)避和預(yù)防，通過(guò)制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預(yù)防將來(lái)可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問(wèn)題，防止企業(yè)犯其他企業(yè)已經(jīng)犯過(guò)的“同樣的錯(cuò)誤”。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

五、制度執(zhí)行不到位

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，比制度本身問(wèn)題還要大的問(wèn)題是執(zhí)行問(wèn)題。“不是沒(méi)有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)管理者都有同樣的困惑和無(wú)奈。房地產(chǎn)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問(wèn)題有：

1、執(zhí)行松緊無(wú)度

一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者在推行制度時(shí)往往前松后緊，或者時(shí)松時(shí)緊。事實(shí)上，管理是一種過(guò)程，需要持續(xù)不斷、堅(jiān)持不懈地推進(jìn)才能見(jiàn)效。

2、執(zhí)行力差

制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：

（1）制度本身無(wú)法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實(shí)際不符，或者脫離實(shí)際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒(méi)有對(duì)預(yù)見(jiàn)情形的規(guī)定或預(yù)見(jiàn)情形與實(shí)際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致不執(zhí)行。

（2）領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。

（3）忽略過(guò)程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行：因?yàn)橹贫缺旧碛袉?wèn)題，如果執(zhí)行的話，要這個(gè)審核、那個(gè)簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同樣高興，甚至?xí)頁(yè)P(yáng)“干得好”。久而久之，大家都忽略了過(guò)程，只追求結(jié)果。事實(shí)上，過(guò)程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過(guò)程的必然。沒(méi)有事前和事中控制的過(guò)程，不會(huì)導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個(gè)別的。而一旦沒(méi)有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了――因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過(guò)程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。

（4）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒(méi)有獎(jiǎng)懲措施――執(zhí)行的好，沒(méi)什么獎(jiǎng)勵(lì)；執(zhí)行的不好，也沒(méi)什么懲罰――執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎(jiǎng)懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會(huì)導(dǎo)致不執(zhí)行。這在國(guó)有企業(yè)比較普遍。

（5）制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領(lǐng)導(dǎo)可以“理所當(dāng)然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)他們“網(wǎng)開(kāi)一面”；中層人員在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)和分管副總往往以“有情可原”而不追究責(zé)任；對(duì)有的員工，因?yàn)槿饲殛P(guān)系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開(kāi)越大，進(jìn)而導(dǎo)致制度的“大面積塌方”。

（6）缺乏監(jiān)督而導(dǎo)致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導(dǎo)本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“第三方”的管理咨詢公司的外部監(jiān)督，以及法律法規(guī)監(jiān)督。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會(huì)導(dǎo)致不執(zhí)行。

（7）信息衰減的必然性而導(dǎo)致的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級(jí)就越多；管理層級(jí)越多，信息鏈就越長(zhǎng)；信息鏈越長(zhǎng)，信息衰減量就越大，甚至就會(huì)發(fā)生信息變異。

3、忽略制度推行的反作用力

對(duì)于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言，他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者，不希望管理太規(guī)范。因此在推行制度初期，他們對(duì)管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會(huì)表現(xiàn)出一定的反作用力。有時(shí)，這種反作用力會(huì)驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，房地產(chǎn)企業(yè)管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

六、企業(yè)管理方法不當(dāng)

“我看了不少管理方面的書(shū)，我也學(xué)了MBA，為什么管理還是沒(méi)有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往有這樣的疑問(wèn)。那么我們問(wèn)：您看的什么書(shū)，MBA學(xué)的什么課程？是不是學(xué)的是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書(shū)？而管理理論與管理實(shí)踐有多大距離，自己的企業(yè)規(guī)模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥(niǎo)。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒(méi)有多少共同點(diǎn)。用管理駱駝的方法來(lái)管理兔子，恐怕有很多問(wèn)題。

駱駝前進(jìn)需要穩(wěn)健，因?yàn)樗墓羌艽螅荒芘艿锰?，太快就散架了，所以跨?guó)企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場(chǎng)份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關(guān)鍵，因?yàn)橹厮俣取⑶罄麧?rùn)，才是小企業(yè)的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書(shū)籍總給人遠(yuǎn)水難解近渴的原因。更多的中小型企業(yè)需要的是從生存到發(fā)展的問(wèn)題。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

七、缺乏企業(yè)文化

企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高階段，企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進(jìn)劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時(shí)，企業(yè)文化又能起到制度所無(wú)法起到的“軟作用”。因?yàn)槠髽I(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認(rèn)同感和責(zé)任心，增強(qiáng)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神。

因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)一般成立時(shí)間較短，規(guī)模較小，還沒(méi)有形成多少企業(yè)文化。另外，因?yàn)樵S多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽(yáng)光”的開(kāi)發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒(méi)有多少企業(yè)文化可以認(rèn)同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外，缺乏企業(yè)文化成了當(dāng)今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

八、沒(méi)有管理費(fèi)用預(yù)算

幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)，都有管理費(fèi)用專項(xiàng)預(yù)算，少者一、二百萬(wàn)，多者上千萬(wàn)。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒(méi)有管理改進(jìn)計(jì)劃，更沒(méi)有管理費(fèi)用預(yù)算――每年做哪些方面的管理改進(jìn)，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說(shuō)是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

九、無(wú)視企業(yè)管理問(wèn)題

無(wú)視問(wèn)題可以說(shuō)是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象。許多董事長(zhǎng)們?cè)诮?jīng)過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)、取得了一定成績(jī)后，往往喜歡聽(tīng)奉承話，盲目自信而無(wú)視管理問(wèn)題的存在。許多職業(yè)總經(jīng)理們認(rèn)為“我承認(rèn)管理有問(wèn)題，不就等于承認(rèn)自己管理能力低嗎”，于是就有意無(wú)意地掩蓋問(wèn)題，短期的打工思想使其只報(bào)喜不報(bào)憂。對(duì)于一般管理者來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗麄兗仁枪芾韱?wèn)題的“受害者”，又是管理問(wèn)題的“受益者”，雖然知道問(wèn)題所在，而且有切膚之痛，但擔(dān)心“得罪人，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不進(jìn)去”，因此往往奉行“好好主義”也無(wú)視問(wèn)題的存在。

其實(shí)，所有企業(yè)都存在管理問(wèn)題，有的企業(yè)甚至是比較嚴(yán)重，只不過(guò)多年的“好日子”掩蓋了房地產(chǎn)企業(yè)管理的問(wèn)題，使我們“無(wú)視問(wèn)題”。而無(wú)視問(wèn)題其實(shí)是最大的管理問(wèn)題。

第二篇：企業(yè)管理問(wèn)題

倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)解決方案

條碼系統(tǒng)采用條形碼作為標(biāo)識(shí)，以條形碼為數(shù)據(jù)源，使用數(shù)據(jù)采集終端掃描條碼標(biāo)識(shí)，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。系統(tǒng)從級(jí)別、類別、貨位、批次、單件等不同角度來(lái)管理庫(kù)存物品的數(shù)量，以便企業(yè)可以及時(shí)了解和控制庫(kù)存業(yè)務(wù)各方面的準(zhǔn)確情況和數(shù)據(jù)，助您有效的進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)管理。

倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)功能介紹

1、條碼管理——貨位管理 針對(duì)物料倉(cāng)儲(chǔ)的特點(diǎn)，實(shí)施對(duì)物料貨位進(jìn)行合理的管理，以便企業(yè)能了解到物料在倉(cāng)庫(kù)中的分布狀態(tài)，并能夠體現(xiàn)出物料的先進(jìn)先出原則。對(duì)相應(yīng)的車間配有對(duì)應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)都存儲(chǔ)有上述三大類物料，針對(duì)車間的生產(chǎn)，采用小批量多頻次和配套送料相結(jié)合的配送方式。

2、條碼管理——出入倉(cāng)操作 通過(guò)無(wú)線終端對(duì)條碼實(shí)施掃描，高效的辦理出入倉(cāng)工作，并對(duì)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)實(shí)施實(shí)時(shí)更新。

3、條碼管理——循環(huán)盤(pán)點(diǎn)通過(guò)無(wú)線終端對(duì)貨位條碼、物資條碼實(shí)施掃描，實(shí)時(shí)查詢物資庫(kù)存情況，在系統(tǒng)里可以分倉(cāng)庫(kù)、區(qū)域、貨位隨機(jī)抽查，也可針對(duì)特定類抽查，同時(shí)還可定期對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行全面的盤(pán)點(diǎn)，產(chǎn)生差異表，便于分析和追蹤哪些物資屬于庫(kù)存準(zhǔn)度低的物資，同時(shí)對(duì)一些長(zhǎng)時(shí)間不用的物資（如：從進(jìn)倉(cāng)日期算起還沒(méi)有出過(guò)倉(cāng)）進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析并發(fā)出注意警告。

4、條碼管理-質(zhì)量追溯能夠追溯各關(guān)鍵零部件的采購(gòu)時(shí)間，及相應(yīng)的供應(yīng)商。

第三篇：房地產(chǎn)企業(yè)管理自測(cè)100問(wèn)

房地產(chǎn)企業(yè)管理自測(cè)100問(wèn)

請(qǐng)您快速地回答以下問(wèn)題，測(cè)一測(cè)自己企業(yè)的管理狀況： 1．企業(yè)實(shí)行股份制了嗎？

□是 □否 2．《公司章程》是套用的，還是據(jù)實(shí)起草的？

□是 □否 3．《公司章程》是股東大會(huì)討論通過(guò)的嗎？

□是 □否 4．有根據(jù)《公司章程》制定的“三會(huì)”（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）議事規(guī)則嗎？

□是 □否

5．“股東大會(huì)”符合證監(jiān)會(huì)的《股東大會(huì)規(guī)范意見(jiàn)》嗎？ □是 □否 6．董事會(huì)成員與經(jīng)理層成員兩套班子重疊嗎？

□是 □否 7．董事會(huì)議題與經(jīng)理辦公會(huì)議題是不是經(jīng)常混淆？

□是 □否 8．監(jiān)事會(huì)的職能得到充分發(fā)揮了嗎？

□是 □否 9．與關(guān)聯(lián)單位（如物業(yè)管理公司）之間有“關(guān)聯(lián)交易規(guī)則”嗎？

□是 □否

10．公司股權(quán)可以自由交易嗎？

□是 □否 11．公司法人股東的股份能清晰到自然人嗎？

□是 □否 12．董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職權(quán)界定清楚嗎？

□是 □否 13．董事會(huì)下屬的專業(yè)委員會(huì)能充分發(fā)揮其職責(zé)嗎？

□是 □否 14．黨委會(huì)和工會(huì)能發(fā)揮其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用嗎？

□是 □否 15．副總經(jīng)理與總經(jīng)理的職權(quán)界定清楚嗎？

□是 □否 16．副總經(jīng)理之間能很好地相互配合嗎？

□是 □否 17．副總經(jīng)理能發(fā)揮其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用嗎？

□是 □否 18．有對(duì)中高層管理人員的離職和解聘規(guī)定嗎？

□是 □否 19．公司有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嗎？

□是 □否 20．公司有被廣泛認(rèn)可和知曉的企業(yè)文化嗎？

□是 □否 21．公司組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程相符嗎？

□是 □否 22．上下級(jí)之間、同級(jí)之間的工作接口關(guān)系明確嗎？

□是 □否 23．多項(xiàng)目下的組織機(jī)構(gòu)是以項(xiàng)目經(jīng)理制為核心的嗎？

□是 □否 24．總公司與各項(xiàng)目部、分公司、子公司的職責(zé)分配清晰嗎？□是□否 25．公司的管理制度定期評(píng)審、修改嗎？

□是 □否 26．各部門的職責(zé)權(quán)限規(guī)定全面充分嗎？

□是 □否 27．做過(guò)崗位分析和崗位價(jià)值評(píng)估嗎？

□是 □否 28．各崗位都有《崗位說(shuō)明書(shū)》嗎？

□是 □否 29．辦公用品管理實(shí)行預(yù)算和定額管理嗎？

□是 □否 30．公司有收發(fā)電子郵件的具體規(guī)定嗎？

□是 □否 31．總經(jīng)理的專車司機(jī)服從辦公室主任的領(lǐng)導(dǎo)嗎？

□是 □否 32．總經(jīng)理未請(qǐng)假，能嚴(yán)格執(zhí)行考勤管理制度中的“扣罰規(guī)定”嗎？

□是 □否

33．公司有統(tǒng)一的檔案管理部門嗎？

□是 □否 34．有法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等外來(lái)文件的收集、發(fā)放、保管人員嗎？

□是 □否

35．公司有明確的信息保密范圍嗎？

□是 □否 36．公司有指定的新聞發(fā)言人嗎？

□是 □否 37．識(shí)別過(guò)公司有哪些應(yīng)急、突發(fā)事件嗎？

□是 □否 38．有應(yīng)急、突發(fā)事件的預(yù)案措施嗎？

□是 □否 39．有對(duì)新員工的系統(tǒng)培訓(xùn)嗎？

□是 □否 40．公司有培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算嗎？

□是 □否 41．公司現(xiàn)行的薪酬體系的激勵(lì)作用大嗎？

□是 □否 42．公司現(xiàn)行的績(jī)效考核制度科學(xué)合理嗎？

□是 □否 43．公司總經(jīng)理熟悉勞動(dòng)糾紛處理的法律規(guī)定嗎？

□是 □否 44．公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有融資能力嗎？

□是 □否 45．財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目的可行性研究嗎？

□是 □否 46．公司實(shí)行全面預(yù)算管理嗎？

□是 □否 47．公司有包括項(xiàng)目成本核算制度在內(nèi)的成本控制體系嗎？□是 □否 48．財(cái)務(wù)部能發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、分析的職能嗎？

□是 □否 49．您知道“供方”的概念嗎？

□是 □否 50．您知道房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有多少類供方嗎？

□是 □否 51．您知道房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有哪些方面的公共關(guān)系嗎？

□是 □否 52．對(duì)各方面的公共關(guān)系的改善，您有明確的工作指針和具體計(jì)劃嗎？ □是 □否

53．房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)以資源整合為主，您知道需要整合哪些資源嗎？

□是 □否

54．選擇銷售代理商等各類供方前，公司有明確的選擇和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)嗎？□是 □否 55．選擇施工單位、材料供應(yīng)商等供方前，公司的招標(biāo)委員會(huì)能充分發(fā)揮職權(quán)嗎？

□是 □否

56．選擇律師、會(huì)計(jì)師等智慧型供方前，公司有有效的監(jiān)控措施嗎？ □是 □否

57．公司有長(zhǎng)期合作的供方嗎？

□是 □否 58．您對(duì)推薦、選擇供方的部門和人員放心嗎？

□是 □否 59．各類合同都經(jīng)過(guò)既定的程序進(jìn)行評(píng)審嗎？

□是 □否 60．公司有合同糾紛責(zé)任追溯制度嗎？

□是 □否 61．公司有專職的市場(chǎng)研發(fā)部門嗎？

□是 □否 62．公司有研發(fā)費(fèi)用預(yù)算嗎？

□是 □否 63．項(xiàng)目可行性報(bào)告與項(xiàng)目實(shí)際相符嗎？

□是 □否 64．公司有明確的土地儲(chǔ)備計(jì)劃和項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃嗎？

□是 □否 65．不投標(biāo)時(shí)，公司參加土地拍賣會(huì)嗎？

□是 □否

66．公司給手續(xù)辦理部門規(guī)定有辦理項(xiàng)目各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建手續(xù)的限定時(shí)間嗎？ 是 □否

67．在辦理項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建手續(xù)時(shí)，總公司與各類項(xiàng)目部、分公司、子公司的職責(zé)清晰嗎？

□是 □否

68．您測(cè)算過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)用的投入產(chǎn)出比嗎？

□是 □否

69．公司有能夠統(tǒng)籌規(guī)劃、景觀、建筑、配套等各類設(shè)計(jì)單位的全能型人員嗎？ □是 □否

70．公司有設(shè)計(jì)過(guò)程的控制措施嗎？

□是 □否 71．公司邀請(qǐng)房地產(chǎn)各領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c設(shè)計(jì)評(píng)審嗎？

□是 □否 72．發(fā)生設(shè)計(jì)變更時(shí)，公司做進(jìn)度和造價(jià)評(píng)審嗎？

□是 □否 73．工程量發(fā)生變化時(shí)，您放心并驗(yàn)證過(guò)現(xiàn)場(chǎng)工程師的測(cè)量結(jié)果嗎？

□是 □否

74．材料部和工程部在材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、驗(yàn)收方式等方面接口關(guān)系清楚嗎？

□ □是 □否

75．材料、設(shè)備付款前，您征詢工程部門的意見(jiàn)嗎？

□是 □否 76．公司有針對(duì)具體項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、資金控制措施嗎？□是 □否 77．您分析過(guò)進(jìn)度、資金的目標(biāo)偏差率及其原因嗎？

□是 □否 78．公司發(fā)生過(guò)工程款“撥超”的情況嗎？

□是 □否 79．您知道室外工程的造價(jià)“水分”有多大嗎？

□是 □否 80．項(xiàng)目資金預(yù)算按照“輕重緩急”分類嗎？

□是 □否 81．項(xiàng)目工程結(jié)算和技術(shù)資料整理有時(shí)間限定嗎？

□是 □否 82．物業(yè)管理公司接管項(xiàng)目時(shí)，公司能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)接管標(biāo)準(zhǔn)嗎？ □是 □否

83．交付給業(yè)主前，公司有預(yù)防入住糾紛的預(yù)案措施嗎？ □是 □否 84．房屋維修時(shí)，物業(yè)、工程、客服等相關(guān)部門的職責(zé)清晰嗎？

□是 □否

85．公司有專職的客戶服務(wù)部門嗎？

□是 □否

86．公司的營(yíng)銷策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部等相關(guān)部門的接口關(guān)系清晰嗎？ □是 □否

87．公司制定的銷售目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？

□是 □否 88．有防止樣板間物品丟失的管理規(guī)定嗎？

□是 □否 89．銷售部與財(cái)務(wù)部定期核對(duì)銷售款嗎？

□是 □否 90．有減少或防止銷售人員“跳槽”的制度和措施嗎？ □是 □否 91．在房屋銷售后入住前，公司定期與客戶保持聯(lián)系嗎？ □是 □否 92．公司定期進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查嗎？

□是 □否 93．公司派到參股子公司的“外派董事”的職權(quán)明確嗎？ □是 □否

94．公司外派的“委派財(cái)務(wù)主管”與其所在單位負(fù)責(zé)人的關(guān)系處理的好嗎？ □是 □否

95．公司有系統(tǒng)的信息管理規(guī)定嗎？

□是 □否 96．公司制度在執(zhí)行中，經(jīng)常發(fā)生變化或“打折”嗎？

□是 □否

97．您認(rèn)識(shí)到“管理不規(guī)范是中高層人員跳槽和凝聚力下降”的原因了嗎？ □是 □否

98．您認(rèn)為公司的管理現(xiàn)狀與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配嗎？ □是 □否 99．您還不認(rèn)為全面提升現(xiàn)在的管理水平極具緊迫性和現(xiàn)實(shí)意義嗎？

□是 □否

100．您有改進(jìn)管理或委托專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)的計(jì)劃嗎？

□是 □否

注：80個(gè)以上“否”，說(shuō)明您企業(yè)有非常嚴(yán)重的管理問(wèn)題，必須馬上改進(jìn)管理；70個(gè)以上“否”，說(shuō)明您企業(yè)有比較嚴(yán)重的管理問(wèn)題，應(yīng)該有管理改進(jìn)的近期計(jì)劃；60個(gè)以上“否”，說(shuō)明您企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步細(xì)化和全面規(guī)范；60個(gè)以下“否”，說(shuō)明您企業(yè)的管理基礎(chǔ)較好，能基本保障公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

第四篇：淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化之路

淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化之路

淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化之路

隨著本世紀(jì)住房貨幣化改革全面推行，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)新十年高速發(fā)展之路，企業(yè)規(guī)模得到很大的發(fā)展，許多企業(yè)逐步由城市房地產(chǎn)公司發(fā)展成為區(qū)域性、全國(guó)性的大型集團(tuán)公司。由此產(chǎn)生了多項(xiàng)目管理與異地化管理的問(wèn)題，給企業(yè)管理變革帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，目前萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)等大型地產(chǎn)集團(tuán)都把標(biāo)準(zhǔn)化、信息化作為優(yōu)先對(duì)策。

“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做產(chǎn)品”，為了爭(zhēng)當(dāng)一流企業(yè)，大家對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化趨之若婺，但在全球金融危機(jī)的今天，大潮退卻之時(shí)，堅(jiān)持產(chǎn)品服務(wù)的企業(yè)仍然是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，而許多專注做標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)已難覓蹤跡。古語(yǔ)有道：“皮之不存，毛將附焉”，標(biāo)準(zhǔn)化的目的其實(shí)也是把產(chǎn)品與服務(wù)做好。那么房地產(chǎn)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化之路上，需要將哪些事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化，如何標(biāo)準(zhǔn)化，在許健康總裁領(lǐng)導(dǎo)寶龍集團(tuán)大力推行標(biāo)準(zhǔn)化管理之際，本人談一些初淺見(jiàn)解。

一、業(yè)務(wù)流程精細(xì)化

許先生常把管理比作下棋，會(huì)看三步棋。其實(shí)業(yè)務(wù)流程最象下棋，把房地產(chǎn)的各業(yè)務(wù)流程詳細(xì)排好，它解決的是什么時(shí)間、由什么人、去做什么事。與下棋靠個(gè)人能力不同，企業(yè)管理需要團(tuán)隊(duì)合作才能完成。業(yè)務(wù)流程最好能指導(dǎo)企業(yè)中每個(gè)崗位與人員的工作，它的制定其實(shí)就是工作細(xì)化的過(guò)程，重點(diǎn)是做好WBS（工作任務(wù)解構(gòu)）。業(yè)務(wù)流程管理一要考慮工作的先后順序，二要按部門組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)分類，三是推廣PROJECT或類似管理軟件的運(yùn)用。

商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)大體上可分為：項(xiàng)目前期（項(xiàng)目選址與投資決策開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目公司籌備、產(chǎn)品定位、規(guī)劃與建筑單體方案設(shè)計(jì)、前期工程準(zhǔn)備）；項(xiàng)目中期（施工圖設(shè)計(jì)與管理、開(kāi)發(fā)報(bào)建手續(xù)、工程施工管理、成本控制、項(xiàng)目銷售）；項(xiàng)目后期（招商、物業(yè)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理），而對(duì)于多產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)公司，則宜把其它產(chǎn)業(yè)分類設(shè)立事業(yè)部單獨(dú)經(jīng)營(yíng)核算。

PROJECT是Microsoft Office家族專門用于項(xiàng)目管理的軟件，在中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域已推廣使用十多年，它根據(jù)工作流程通過(guò)分級(jí)分階段管理的WBS任務(wù)分解進(jìn)行任務(wù)設(shè)置；在前置任務(wù)中理順任務(wù)間先后順序與邏輯關(guān)系；通過(guò)設(shè)置里程碑任務(wù)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核與控制；通過(guò)子任務(wù)、大綱、任務(wù)升降級(jí)以指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、各級(jí)管理階層的工作；通過(guò)關(guān)鍵線路、PERT等技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目管理；通過(guò)設(shè)置比較基準(zhǔn)對(duì)計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比控制與考核。Project高級(jí)運(yùn)用還可對(duì)資源與成本進(jìn)行管理，而Project Server的運(yùn)用則通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使大型集團(tuán)化企業(yè)輕松實(shí)行遠(yuǎn)程管理與多項(xiàng)目、多部門的協(xié)調(diào)。

二、人員崗位明晰化

韓信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企業(yè)做大了，就要進(jìn)行分工與授權(quán)，第一步就要解決管理層級(jí)與跨度的問(wèn)題，理論上一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在有超過(guò)七個(gè)直接下屬（管理人員）就要設(shè)置副手或增加層級(jí)。房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目化與異地化管理后，一方面要解決上下級(jí)法人機(jī)構(gòu)間的分工，另外要解決法人機(jī)構(gòu)內(nèi)部門分工與崗位職責(zé)，法人機(jī)構(gòu)分工通常按集團(tuán)→項(xiàng)目或城市公司“二級(jí)管理模式”/集團(tuán)→區(qū)域集團(tuán)→項(xiàng)目或城市公司“三級(jí)管理模式”。

集團(tuán)本部的部門與崗位設(shè)置一般按照區(qū)域或項(xiàng)目分管、業(yè)務(wù)流程與專業(yè)化分工的原則進(jìn)行，房地產(chǎn)集團(tuán)大致可按業(yè)務(wù)流程分為“投資發(fā)展、設(shè)計(jì)研發(fā)、建設(shè)開(kāi)發(fā)、成本控制、營(yíng)銷策劃、招商經(jīng)營(yíng)”等業(yè)務(wù)部門，當(dāng)集團(tuán)管理較少的項(xiàng)目時(shí)，一般在部門內(nèi)按專業(yè)設(shè)置崗位，而項(xiàng)目或城市公司很多時(shí)，就要在集團(tuán)的部門內(nèi)設(shè)立分管區(qū)域項(xiàng)目的二級(jí)部門，如有的地產(chǎn)公司成本控制中心就按區(qū)域設(shè)立三個(gè)區(qū)域部門，分別管理幾個(gè)項(xiàng)目公司的招標(biāo)、采購(gòu)、工程預(yù)結(jié)算、簽證變更與合同工作，而不宜再按專業(yè)細(xì)分部門，但可在二級(jí)部門按專業(yè)設(shè)置崗位，這樣可大大減少工作交叉帶來(lái)的效率降低。

清清楚楚做人，明明白白做事，無(wú)任是集團(tuán)還是項(xiàng)目公司的部門與崗位，均要制訂詳細(xì)的部門職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)與權(quán)責(zé)劃分表。

三、績(jī)效考核科學(xué)化

“計(jì)劃、預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、考核、審計(jì)、獎(jiǎng)懲”被稱為企業(yè)內(nèi)控管理的六大法寶，績(jī)效考核是企業(yè)管理的指揮棒，務(wù)求“全面、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)”，否則很容易將企業(yè)管理引入片面甚至錯(cuò)誤的方向，對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，考核指標(biāo)主要有：

? 經(jīng)營(yíng)方面

自有資金投資收益率，自有資金占用時(shí)間與金額，總投資收益率、總投資周期與投資回收期，城市或區(qū)域市場(chǎng)占有率，客戶投訴率，凈現(xiàn)金流；

? 營(yíng)銷方面

總銷售額（、季度、月），銷售均價(jià)（折扣或溢價(jià)率），合同簽約回款期（平均），按揭簽約回款期，營(yíng)銷費(fèi)用比率，開(kāi)盤(pán)時(shí)間；

? 設(shè)計(jì)定位

降價(jià)促銷產(chǎn)品比率，限額設(shè)計(jì)指標(biāo)執(zhí)行情況，設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)質(zhì)量，設(shè)計(jì)完成時(shí)間；

? 工程建設(shè)

工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，安全、文明施工，資料管理，現(xiàn)場(chǎng)簽證； ? 成本控制

工程造價(jià)與目標(biāo)成本節(jié)約率，預(yù)結(jié)算編制準(zhǔn)確性，進(jìn)度款審查準(zhǔn)確與及時(shí)性，合同管理，招標(biāo)與采購(gòu)工作進(jìn)度；

? 財(cái)務(wù)融資

融資（時(shí)間與金額），稅務(wù)籌劃，財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)，成本核算； ? 前期開(kāi)發(fā)

五證辦理時(shí)間與質(zhì)量，建設(shè)規(guī)費(fèi)減免與緩交；

? 行政人事

管理費(fèi)用控制，員工滿意度，員工流失率，檔案管理，車輛管理，固定資產(chǎn)完好率，辦公環(huán)境等。

四、建筑產(chǎn)品模塊化

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程，其實(shí)就是建筑產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)，地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)的建筑產(chǎn)品一般可分為：商業(yè)、住宅、公寓、別墅、辦公、酒店等。對(duì)于大型商業(yè)地產(chǎn)，有人形象地比喻為組合店模式，大型的超市、百貨、電器連鎖店、電影院等都可設(shè)計(jì)成一個(gè)獨(dú)立的綜合模塊，根據(jù)用地的大小與形狀與其它次主力店及小鋪，一起組合形成大型商業(yè)。

而住宅則可按多種戶型組合、多層、小高層（11層）、中高層（18層），高層（約30層）針對(duì)景觀或道路在不同的方向，按一個(gè)電（樓）梯井一~四戶或多戶，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，以滿足不同容積率地塊及不同地域需求，這樣住宅規(guī)劃設(shè)計(jì)就主要解決產(chǎn)品配比、建筑空間、建筑立面等問(wèn)題。

五、施工做法菜單化

在建筑工程設(shè)計(jì)工作中，如屋面做法、外墻做法、樓地面做法、樁基礎(chǔ)形式、基坑支護(hù)類型、空調(diào)設(shè)備選型等，均有多種方案，一般影響選型的因素有性價(jià)比、市場(chǎng)運(yùn)用情況、地方習(xí)慣或要求等，如萬(wàn)科地產(chǎn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就把企業(yè)經(jīng)常采用的方案菜單化，以適宜不同區(qū)域的樓盤(pán)、不同檔次的樓盤(pán)等，避免每個(gè)項(xiàng)目在選型時(shí)無(wú)謂的爭(zhēng)論。其實(shí)在市場(chǎng)普遍運(yùn)用的工藝與材料，每個(gè)方案的存在就有其自身的價(jià)值，企業(yè)可在使用中總結(jié)出適合自我的東西，以方便管理。

六、招標(biāo)清單格式化

工程量清單計(jì)價(jià)是全世界普遍采用的工程承發(fā)包體系，是一種適合業(yè)主與承包商計(jì)價(jià)的方法，而工程定額計(jì)價(jià)是一種適合施工企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算計(jì)價(jià)方法，我國(guó)采用定額計(jì)價(jià)主要是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的做法，在當(dāng)時(shí)建設(shè)單位與施工單位均是國(guó)家機(jī)關(guān)管理的下級(jí)單位。

工程量清單首先是實(shí)物清單，其單價(jià)的對(duì)象一般是業(yè)主看得到的工程實(shí)體，而定額多反映施工工藝與方法，在中國(guó)推行清單計(jì)價(jià)最早的廣東順德地區(qū)，竣工結(jié)算時(shí)許多項(xiàng)目除了由預(yù)算人員按圖計(jì)算外，還要求工程管理人員在現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量一套數(shù)據(jù)，類似辦理房產(chǎn)證時(shí)實(shí)測(cè)面積。

清單其次是綜合清單，它把若干施工工藝進(jìn)行綜合，企業(yè)可在國(guó)家提供的清單基礎(chǔ)上進(jìn)一步的綜合，如外墻可按企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)把砂漿、保溫、面磚及腳手架、垂直運(yùn)輸費(fèi)用綜合為一個(gè)單價(jià)；鋼筋砼結(jié)構(gòu)可把各種規(guī)格梁、板、柱的鋼筋、砼、模板、垂直運(yùn)輸、泵送等綜合，鋼筋與砼主材價(jià)另按規(guī)格計(jì)（施工單位實(shí)際勞務(wù)發(fā)包也是這樣操作的）；當(dāng)然，對(duì)于在工程管理中經(jīng)常進(jìn)行一些現(xiàn)場(chǎng)簽證，如：拆除、鑿孔、補(bǔ)洞、門窗收口、植筋、零星砌體、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清運(yùn)等更應(yīng)統(tǒng)一。這樣大大減少重復(fù)工作，清單格式化之后各地、各項(xiàng)目之間工作內(nèi)容一樣，價(jià)格變得透明簡(jiǎn)單，清單計(jì)價(jià)還特別適合單價(jià)合同，讓工程招標(biāo)更快更好，即使大型工程也可按企業(yè)清單價(jià)直接發(fā)包，是時(shí)下中國(guó)各大地產(chǎn)商推廣的管理手段之一。

七、戰(zhàn)略采購(gòu)訂單化

戰(zhàn)略采購(gòu)是一種有別于招標(biāo)采購(gòu)或直接采購(gòu)的方法，確定戰(zhàn)略合作單位僅僅是戰(zhàn)略采購(gòu)的第一步，它是一種把材料設(shè)備的“批發(fā)代理”移植到大型集團(tuán)化公司的采購(gòu)模式，是一種訂單式的采購(gòu)模式。

房地產(chǎn)集團(tuán)在確定戰(zhàn)略合作伙伴后，材料設(shè)備生產(chǎn)或供應(yīng)商向地產(chǎn)商提供產(chǎn)品目錄與價(jià)格表，雙方商定優(yōu)惠下浮比率與按采購(gòu)數(shù)量返點(diǎn)后，簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議，各地產(chǎn)項(xiàng)目公司根據(jù)產(chǎn)品目錄結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)需求，直接下訂單采購(gòu)，集團(tuán)根據(jù)訂單定期與之結(jié)算。戰(zhàn)略采購(gòu)大大縮短了采購(gòu)的時(shí)間，降低了采購(gòu)成本，保障了產(chǎn)品進(jìn)貨渠道，質(zhì)量與服務(wù)得到加強(qiáng)。

八、管理文書(shū)范本化 在企業(yè)管理中，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的文書(shū)范本，不僅讓管理變得規(guī)范而簡(jiǎn)便，還提供了工作指引。一個(gè)好的文書(shū)范本，能把多個(gè)項(xiàng)目事情管好，反之，其中的漏洞與錯(cuò)誤也在各項(xiàng)目蔓延。在房地產(chǎn)企業(yè)中，應(yīng)組織中高層管理人員與專業(yè)技術(shù)人員，以國(guó)家及各省推薦示范文本基礎(chǔ)上，借鑒其它企業(yè)與本集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真編制文書(shū)范本。房地產(chǎn)企業(yè)一般要規(guī)范以下管理文件：

? 組織架構(gòu)、部門分工與核決權(quán)限表，行政人事管理制度，企業(yè)會(huì)計(jì)制度，房地產(chǎn)會(huì)計(jì)處理與成本核算制度，工程招標(biāo)、采購(gòu)、合同與造價(jià)管理制度，投資項(xiàng)目發(fā)展制度，項(xiàng)目定位與方案設(shè)計(jì)管理制度，設(shè)計(jì)管理制度，工程管理制度，營(yíng)銷管理制度，績(jī)效考核制度等管理制度與員工手冊(cè)。

? 計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)表、臺(tái)帳、管理流程審批單、會(huì)議紀(jì)要格式等。? 工程項(xiàng)目發(fā)包范圍表、招標(biāo)書(shū)、合同。? 項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算。

? 建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，前期、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建設(shè)施工、營(yíng)銷工作計(jì)劃。? 市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，項(xiàng)目建議書(shū)、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。

? 銷售方案，廣告策劃提案，銷售手冊(cè)，銷售總結(jié)，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析報(bào)告。? 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，方案（施工圖）設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)。? 會(huì)計(jì)科目表、會(huì)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)告。

? 各類工作指引文件，如項(xiàng)目營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)工作操作指引、項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)與“五證”辦理工作指引等。

九、信息管理統(tǒng)一化

有人說(shuō)，中國(guó)人用語(yǔ)文管理企業(yè)，歐美人用數(shù)學(xué)管理企業(yè)，如今越來(lái)越多的企業(yè)管理者不看計(jì)劃預(yù)算、不看統(tǒng)計(jì)報(bào)表、更不看財(cái)務(wù)報(bào)告，還要美其名曰中國(guó)式管理，其實(shí)我們自小學(xué)就要語(yǔ)文數(shù)學(xué)兼修，企業(yè)管理又為何有不能如此。

在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，各部門會(huì)產(chǎn)生大量的管理信息，如果不對(duì)這些信息進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一編碼，這些信息就無(wú)法在項(xiàng)目之間相互借鑒，在同一項(xiàng)目公司內(nèi)部不同部門間也很難交換。

信息管理的的統(tǒng)一化，應(yīng)首先從財(cái)務(wù)信息做起，會(huì)計(jì)科目是財(cái)務(wù)信息的最基本元素，房地產(chǎn)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，首先要反映建設(shè)項(xiàng)目分期情況，反映同一期項(xiàng)目中不同功能區(qū)產(chǎn)品成本的分?jǐn)偳闆r。其次要對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的六項(xiàng)成本：土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)與開(kāi)發(fā)間接費(fèi)進(jìn)行科目細(xì)分。建安工程費(fèi)項(xiàng)目應(yīng)按照工程合同劃分設(shè)置相應(yīng)科目；在前期開(kāi)發(fā)費(fèi)與開(kāi)發(fā)間接費(fèi)中，要把政府的各種行政事業(yè)收費(fèi)與基金設(shè)置單獨(dú)科目。而對(duì)財(cái)務(wù)中經(jīng)常遇到的未收發(fā)票、甲供材料設(shè)備、分期交納土地出讓金、規(guī)費(fèi)減免緩、內(nèi)部往來(lái)等問(wèn)題要統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理方法，在工程進(jìn)度款支付要按合同對(duì)方設(shè)置核算單位，同時(shí)處理保留金、保修金、代付水電費(fèi)、代付材料款或工資等。而管理費(fèi)用則應(yīng)把人員分類按企業(yè)管理費(fèi)、建設(shè)管理費(fèi)、營(yíng)銷管理費(fèi)分別在管理費(fèi)、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)與營(yíng)銷費(fèi)內(nèi)核算，商業(yè)地產(chǎn)還可單獨(dú)增加招商經(jīng)營(yíng)科目。預(yù)付帳款要符合合同規(guī)定；長(zhǎng)期應(yīng)付款要把銀行貸款、企業(yè)或股東借款、土地分期付款分開(kāi)；應(yīng)收帳款中要把政府或其它單位收取的保證金科目設(shè)好，如建筑勞?；?、新墻體材料基金、檔案押金等。在目前房地產(chǎn)企業(yè)中，各種軟件大量采用，寶龍集團(tuán)現(xiàn)有金蝶K3總帳系統(tǒng)、金蝶K3人力資源系統(tǒng)、明源CRM售樓系統(tǒng)、通達(dá)OA、企業(yè)網(wǎng)站及各種預(yù)算軟件，企業(yè)信息化管理一方面要加強(qiáng)培訓(xùn)，讓各個(gè)崗位運(yùn)用軟件管理，改變目前專職秘書(shū)文員負(fù)責(zé)軟件的局面；另外要把不同軟件間數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)一整合。還可增加金蝶K3房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、合同管理、預(yù)算管理及流程審批等工作；增加明源POP采購(gòu)招投標(biāo)系統(tǒng)；增加Project Server負(fù)責(zé)計(jì)劃管理。應(yīng)盡量采購(gòu)?fù)黄髽I(yè)的軟件，避免數(shù)據(jù)庫(kù)之間難以互通，金蝶與明源軟件在房地產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)有比較好的成功和合作解決案例。

世事如棋，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中，一半是科學(xué)（工程、成本）、一半是藝術(shù)（管理、營(yíng)銷），企業(yè)管理也要因時(shí)而變、因人而變，不同企業(yè)有不同的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、不一樣作風(fēng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)也要不斷創(chuàng)新，以海納百川之勢(shì)學(xué)習(xí)行業(yè)其它先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)動(dòng)員工集體參與到這次企業(yè)變革中來(lái)。

第五篇：淺析房地產(chǎn)企業(yè)管理九大缺陷

》》企業(yè)管理

淺析房地產(chǎn)企業(yè)管理九大缺陷

房地產(chǎn)行業(yè)是國(guó)家和地區(qū)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展給大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)了巨額的回報(bào)。所以粗線條的企業(yè)管理即使有很多漏洞，但是在有足夠利潤(rùn)空間的情況下并不會(huì)影響到房地產(chǎn)企業(yè)的收益和發(fā)展。然而隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)的監(jiān)管和控制，房地產(chǎn)企業(yè)的門檻在不斷提高，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)也在不斷下降，一個(gè)國(guó)家的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到一定階段，暴利已經(jīng)不能重演,那么精細(xì)化的企業(yè)管理就必然成為房地產(chǎn)企業(yè)的管理要求。

掀開(kāi)中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展史，企業(yè)化運(yùn)作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據(jù)調(diào)查研究，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在管理方面主要存在九大缺陷。

一、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃缺乏

根據(jù)對(duì)300家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的調(diào)查顯示，有成文的、被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有14家，不足5％。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國(guó)有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā)展快速穩(wěn)健的知名民營(yíng)企業(yè)。

缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會(huì)對(duì)企業(yè)造成不良的影響：

（1）會(huì)使員工因沒(méi)有“共同的目標(biāo)”（不知道明年干什么，項(xiàng)目做完了干什么）而導(dǎo)致凝聚力下降，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，“不可思議”地跳槽。

（2）金融機(jī)構(gòu)的“客戶評(píng)價(jià)”低，更難引入機(jī)構(gòu)投資者。

（3）最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的SWOT，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場(chǎng)份額達(dá)到多少，是否異地開(kāi)發(fā)，計(jì)劃進(jìn)入哪些城市？如何進(jìn)入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業(yè)和自己說(shuō)了不算、沒(méi)法進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃的國(guó)有房企，沒(méi)有中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃“有情可原”。真正想做事業(yè)的，不能沒(méi)有中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，而事實(shí)上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)缺乏中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。

二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善

絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有《公司章程》，而且?guī)缀醵际翘子玫?，《公司章程》只是工商注?cè)和變更登記的擺設(shè)。一些國(guó)有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)，在改制后一兩年后之所以“舊問(wèn)題沒(méi)解決，新問(wèn)題紛紛出現(xiàn)”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機(jī)制的發(fā)展，更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：

》》企業(yè)管理

（1）《公司章程》不規(guī)范，與實(shí)際不符合，沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)地、適宜地修訂；（2）缺乏與《公司章程》相配套的“細(xì)則”或“規(guī)則”，如《股東大會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)議事規(guī)則》、《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)組織規(guī)則》等。

（3）沒(méi)有“預(yù)防性”的配套制度，如《關(guān)聯(lián)交易細(xì)則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴(kuò)股方案》、《股權(quán)交易與股權(quán)證管理辦法》等，一旦出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“針對(duì)人”的嫌疑，會(huì)造成管理工作的被動(dòng)。同樣，民營(yíng)企業(yè)也存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況，比如“一股獨(dú)大”，期權(quán)設(shè)計(jì)不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理最基礎(chǔ)、最核心、最敏感的問(wèn)題。法人治理結(jié)構(gòu)不完善，就意味著企業(yè)存在先天不足，就像“畸形兒”。

三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

組織有兩個(gè)基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。

》》企業(yè)管理

（4）職權(quán)規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標(biāo)、預(yù)決算職能放在了工程部，工程部既負(fù)責(zé)選擇施工隊(duì)伍，又負(fù)責(zé)施工管理，包括變更簽證，還負(fù)責(zé)造價(jià)審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束機(jī)制。公司上下都懷疑有“回扣”問(wèn)題，但又沒(méi)有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問(wèn)題。

（5）職權(quán)接口不明確。開(kāi)發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜，需要40多個(gè)崗位、90多項(xiàng)工作，彼此交叉聯(lián)系。明確職責(zé)接口非常重要。負(fù)責(zé)工作飽和度不均，就會(huì)導(dǎo)致忙的忙死、閑的閑死，好事?lián)屩?、許多事又沒(méi)人干。

（6）沒(méi)有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如《組織規(guī)程》、《會(huì)議制度》、《請(qǐng)示規(guī)程》等。于是，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識(shí)的做法就會(huì)司空見(jiàn)慣。

四、管理制度不健全

管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。根據(jù)調(diào)查研究顯示，企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問(wèn)題。具體體現(xiàn)在：

（1）制度的全面性差，覆蓋率低

根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項(xiàng)目的多少，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中，相對(duì)獨(dú)立的工作流程有80-150個(gè)。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過(guò)二、三十個(gè)，覆蓋率不到25％。這就意味著存在75％的管理漏洞，75％的工作“無(wú)法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業(yè)務(wù)流程的管理制度幾乎沒(méi)有。

（2）制度的適宜性差

一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過(guò)程中，主控部門或主控人與其他部門沒(méi)有協(xié)商，怎么有利于自己怎么寫(xiě)。在頒布前，審批人也沒(méi)有組織有接口關(guān)系的其他部門和人員進(jìn)行會(huì)審，就頒布施行了。這就導(dǎo)致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實(shí)際不符，也會(huì)導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行。

（3）制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責(zé)分配、流程、獎(jiǎng)懲措施、相關(guān)文件、記錄等。因?yàn)槠髽I(yè)中管理制度的起草人幾乎不懂“法理”，對(duì)制度學(xué)沒(méi)有研究，不知道制度的基本構(gòu)成，最關(guān)鍵的“流程描述”和“獎(jiǎng)懲措施”沒(méi)有。沒(méi)有“獎(jiǎng)懲措施”，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這樣的制度，即使有又有何用？

》》企業(yè)管理

（4）制度繁簡(jiǎn)無(wú)度

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏《制度學(xué)》專業(yè)人員，絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡(jiǎn)度上把握不好。有的制度過(guò)于復(fù)雜，有的制度又過(guò)于簡(jiǎn)單?？偟膩?lái)說(shuō)，制度繁總比簡(jiǎn)好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡(jiǎn)多繁少。

（5）制度的時(shí)效性差

一些企業(yè)的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時(shí)效性極差，可以說(shuō)早就失效了，但既不宣布作廢，又沒(méi)有進(jìn)行修改。其實(shí)，制度和法律一樣，均具有較強(qiáng)的時(shí)效性。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說(shuō)，制度應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。但是，制度又不能經(jīng)常變，否則就缺乏嚴(yán)肅性和延續(xù)性，還要保持一定的靜態(tài)性。最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動(dòng)態(tài)，動(dòng)態(tài)中保持靜態(tài)，動(dòng)靜結(jié)合。最好是每年修改兩次。

（6）制度的預(yù)見(jiàn)性差

管理制度不僅僅是對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的規(guī)范和糾正，更應(yīng)是對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題的規(guī)避和預(yù)防。鑒于同業(yè)企業(yè)之間只交流“經(jīng)驗(yàn)”，不交流“教訓(xùn)”，根據(jù)國(guó)內(nèi)多家房企的豐富經(jīng)驗(yàn)，GMS管理模式貫徹以預(yù)防為主原則：通過(guò)制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預(yù)防將來(lái)可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問(wèn)題，防止企業(yè)犯其他企業(yè)已經(jīng)犯過(guò)的“同樣的錯(cuò)誤”。

五、制度執(zhí)行不到位

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，比制度本身問(wèn)題還要大的問(wèn)題是執(zhí)行問(wèn)題?！安皇菦](méi)有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度都不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用？”幾乎所有企業(yè)的管理者都有同樣的困惑和無(wú)奈。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問(wèn)題有：

（1）執(zhí)行松緊無(wú)度

一些企業(yè)管理者在推行制度時(shí)往往前松后緊，或者時(shí)松時(shí)緊。事實(shí)上，管理是一種過(guò)程，需要持續(xù)不斷、堅(jiān)持不懈地推進(jìn)才能見(jiàn)效。

（2）執(zhí)行力差

制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：

1）制度本身無(wú)法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實(shí)際不符，或者脫離實(shí)際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒(méi)有對(duì)預(yù)見(jiàn)情形的規(guī)定或預(yù)見(jiàn)情形與實(shí)際情形不符等，即

》》企業(yè)管理

制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致不執(zhí)行。

2）領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上尤下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。

3）忽略過(guò)程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行：因?yàn)橹贫缺旧碛袉?wèn)題，如果執(zhí)行的話，要這個(gè)審核、那個(gè)簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同樣高興，甚至?xí)頁(yè)P(yáng)“干得好”。久而久之，大家都忽略了過(guò)程，只追求結(jié)果。事實(shí)上，過(guò)程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過(guò)程的必然。沒(méi)有事前和事中控制的過(guò)程，不會(huì)導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個(gè)別的。而一旦沒(méi)有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了，因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過(guò)程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。

4）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒(méi)有獎(jiǎng)懲措施——執(zhí)行的好，沒(méi)什么獎(jiǎng)勵(lì)；執(zhí)行的不好，也沒(méi)什么懲罰；執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎(jiǎng)懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會(huì)導(dǎo)致不執(zhí)行。這在國(guó)有企業(yè)比較普遍。

5）制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行：絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領(lǐng)導(dǎo)可以“理所當(dāng)然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)他們“網(wǎng)開(kāi)一面”；中層人員在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)和分管副總往往以“有情可原”而不追究責(zé)任；對(duì)有的員工，因?yàn)槿饲殛P(guān)系等原因，可以“下不為例”??久而久之，口子越開(kāi)越大，進(jìn)而導(dǎo)致制度的“大面積塌方”。

6）缺乏監(jiān)督而導(dǎo)致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導(dǎo)本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“

》》企業(yè)管理

者“扳倒”。因此，企業(yè)管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。

六、企業(yè)管理方法不當(dāng)

“我看了不少管理方面的書(shū)，我也學(xué)了MBA，為什么管理還是沒(méi)有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往存在這樣的疑問(wèn)。那么我們問(wèn)：您看的什么書(shū)，MBA學(xué)的什么課程？是不是學(xué)的是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書(shū)？而管理理論與管理實(shí)踐有多大距離，自己的企業(yè)規(guī)模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥(niǎo)。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒(méi)有多少共同點(diǎn)。用管理駱駝的方法來(lái)管理兔子，恐怕有很多問(wèn)題。

駱駝前進(jìn)需要穩(wěn)健，因?yàn)樗墓羌艽?，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨?guó)企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場(chǎng)份額、談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關(guān)鍵，因?yàn)橹厮俣取⑶罄麧?rùn)，才是小企業(yè)的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書(shū)籍總給人遠(yuǎn)水難解近渴的原因。中國(guó)企業(yè)不是需要《Good to Great》，而是需要從零到生存，從生存到發(fā)展的問(wèn)題——邊扣扳機(jī)邊瞄準(zhǔn)。

七、缺乏企業(yè)文化

“文化品牌力”是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要“分力”之一，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高階段。企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進(jìn)劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時(shí)，企業(yè)文化又能起到制度所無(wú)法起到的“軟作用”。因?yàn)槠髽I(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認(rèn)同感和責(zé)任心，增強(qiáng)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神。

因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)一般成立時(shí)間較短，規(guī)模較小，還沒(méi)有形成多少企業(yè)文化。另外，因?yàn)樵S多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽(yáng)光”的開(kāi)發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒(méi)有多少企業(yè)文化可以認(rèn)同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外，缺乏企業(yè)文化成了當(dāng)今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。

八、沒(méi)有管理費(fèi)用預(yù)算

幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，都有管理費(fèi)用專

》》企業(yè)管理

項(xiàng)預(yù)算，少者一、二百萬(wàn)，多者上千萬(wàn)。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒(méi)有管理改進(jìn)計(jì)劃，更沒(méi)有管理費(fèi)用預(yù)算——每年做哪些方面的管理改進(jìn)，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說(shuō)是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀。

九、無(wú)視企業(yè)管理問(wèn)題

無(wú)視企業(yè)管理問(wèn)題可以說(shuō)是業(yè)界的普遍現(xiàn)象。許多董事長(zhǎng)們?cè)诮?jīng)過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)、取得了一定成績(jī)后，熱衷于“商而優(yōu)則仕”，喜歡聽(tīng)奉承話，越來(lái)越自負(fù)，盲目自信而無(wú)視管理問(wèn)題的存在。許多職業(yè)總經(jīng)理們認(rèn)為“我承認(rèn)管理有問(wèn)題，不就等于承認(rèn)自己管理能力低嗎”，于是就有意無(wú)意地掩蓋問(wèn)題，短期的打工思想使其只報(bào)喜不報(bào)憂。對(duì)于一般管理者來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗麄兗仁枪芾韱?wèn)題的“受害者”，又是管理問(wèn)題的“受益者”，雖然知道問(wèn)題所在，而且有切膚之痛，但擔(dān)心“得罪人，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不進(jìn)去”，因此往往奉行“好好主義”也無(wú)視問(wèn)題的存在。

其實(shí)，所有企業(yè)都存在管理問(wèn)題，有的企業(yè)甚至是比較嚴(yán)重，只不過(guò)多年的“好日子”掩蓋了房地產(chǎn)企業(yè)的管理問(wèn)題，使我們無(wú)視管理問(wèn)題。而無(wú)視管理問(wèn)題就是最大的管理問(wèn)題。