第一篇：天元鴻鼎：在華跨國企業(yè)文化管理中的困惑

在華跨國企業(yè)文化管理中的困惑

作者 天元鴻鼎咨詢集團 丙午

隨著經(jīng)濟全球化去世的日益加快，國際間商務(wù)交往活動日趨頻繁和密切，諸多跨國企業(yè)開始認識到文化環(huán)境對企業(yè)發(fā)展影響的普遍存在與重要性。當企業(yè)跨國經(jīng)營時，他們所面對的是與其母國文化截然不同的異域文化，以及由這種異域文化產(chǎn)生的價值觀念、態(tài)度和行為方式，這些差異會對管理者所固有的管理理念的執(zhí)行和對新文化的接受程度都是一個巨大的挑戰(zhàn)，所以，跨國企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存、對外經(jīng)營理念的誤區(qū)等特點成為企業(yè)文化建設(shè)中的難點。因此，是否重視文化差異、是否能夠跨文化管理、是否能夠融入與結(jié)合異國文化到企業(yè)文化建設(shè)中去，對跨國公司成功與否起著至關(guān)重要的作用。

在中國，跨國公司面臨的管理問題更是繁重而又難以打理的。諸多跨國公司在華投資建廠看重的是中國的土地、原材料及勞動力的資源優(yōu)勢，使其能夠節(jié)省生產(chǎn)成本和勞動力成本。而中國本身就是一個多民族、風(fēng)俗習(xí)慣多樣化的傳統(tǒng)國家，在雇傭了大量中國員工之后，在管理上就會出現(xiàn)很多問題，畢竟這些員工對待生活和工作的態(tài)度，激勵方式，處世原則等都是以中國的傳統(tǒng)文化及價值觀背景為基礎(chǔ)，隨著跨國公司經(jīng)營區(qū)域與員工國籍的多元化，這種日益增多的文化差異必然會導(dǎo)致管理成本的加大，由于企業(yè)文化不能夠統(tǒng)一員工思想，導(dǎo)致經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略相互矛盾，再加上對中國法律制度的理解不深刻，對異國環(huán)境的不尊重乃至破壞，導(dǎo)致了一些不可挽回的損失甚至經(jīng)營失敗。

在華跨國企業(yè)文化管理中出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象基本歸結(jié)為以下幾個方面：

一、在華跨國企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存

1。價值觀念的多樣性和沖突性并存

在華跨國企業(yè)的員工來自兩個不同國家的文化背景，決定了他們具有不同的價值觀和信念，不同的價值觀和信念又使他們對事物的是非曲直有著不同的評價標準，從而使價值觀念的多樣性和沖突性并存。這種特點在合資企業(yè)里表現(xiàn)得尤其明顯。例如，大多數(shù)中美合資企業(yè)中，美國以個人主義為價值取向，強調(diào)尊重規(guī)則和秩序，鼓勵發(fā)展個性和鼓勵創(chuàng)新；而中國則以集體主義為價值取向，強調(diào)個人對企業(yè)的貢獻及中國化管理所倡導(dǎo)的 “人和”理念。價值觀念的多樣性和沖突性是合資企業(yè)最高層次的管理難點，它不僅增加企業(yè)管理的難度，而且給共同的新的企業(yè)文化建設(shè)帶來了更多的困難。

2。制度體系的多樣性與沖突性并存

在華跨國企業(yè)尤其是在合資企業(yè)的投資各方由于文化差異而在經(jīng)營管理制度的制定和

執(zhí)行上有著很大的不同，以至產(chǎn)生制度體系的多樣性和沖突性。比如，跨國公司在經(jīng)營過程中非常推崇制度文化，嚴格以相關(guān)的法制條文、規(guī)章制度作為經(jīng)營的依據(jù)。而中國文化強調(diào)靈活性，既有孔孟之道中所提倡的“仁愛”觀念，主張“仁政”，也有中國傳統(tǒng)文化中的“中庸”思想、凡事講究綜合考慮、因地制宜，所以中國企業(yè)在執(zhí)行規(guī)章制度時往往考慮人情、關(guān)系因素，較強調(diào)管理彈性。兩種文化對制度的不同理解往往造成許多在華跨國公司的內(nèi)部管理制度不能很好地適應(yīng)中國的國情，從而產(chǎn)生了嚴重的文化沖突。

3。行為習(xí)慣的多樣性與沖突性并存

“來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。”由于受不同民族文化模式的影響，在華跨國企業(yè)內(nèi)部存在著大同小異的行為習(xí)慣，有些互補，有些則相互矛盾。諸如像中德合資的企業(yè)，德國人做事非常嚴謹細致、開會嚴格遵守時間，分秒不差，過時不候，工作中對待問題的態(tài)度近乎固執(zhí)與刻板。而在中國企業(yè)中員工對待問題的處理就會比較圓潤，做事往往會留有余地，開會能夠把握好提前量，即便稍稍遲到，述清緣由也會得到諒解。所以，對于企業(yè)的員工行為規(guī)范管理，不同文化的職員往往有不同的理解，按照不同的行為習(xí)慣執(zhí)行，甚至如果與習(xí)慣不符或者與員工思想觀念相悖，還會遭到集體的抵制與抗議，使其企業(yè)文化難以落地。另外，在華的管理者多數(shù)為原先所在國的高管，雖然俗話常說“外來的和尚好念經(jīng)”，但是如果這些“和尚”只會念本國的經(jīng)，卻不會念國外的經(jīng)，甚至根本讀不懂或者不會念，那么在華員工就會像聽天書一樣不知所云，或者一知半解，這樣的管理在執(zhí)行力與工作效率上就會受很大影響，管理成本無疑就要增加很多，更何況這些外籍高管會有一定程度的地位及民族優(yōu)越感，不尊重甚至鄙視其他職員的行為習(xí)慣，從而導(dǎo)致糾紛和沖突。

二、在華跨國企業(yè)對外經(jīng)營理念的誤區(qū)

1．降低標準、漠視環(huán)境的經(jīng)營誤區(qū)

跨國企業(yè)在華投資的公司多為生產(chǎn)型企業(yè)，而在生產(chǎn)型企業(yè)中最難把握和控制的就是環(huán)

境保護的問題，而恰恰在本國經(jīng)營表現(xiàn)良好的企業(yè)，到了中國卻一改嚴謹態(tài)度，諸如像從事液壓挖掘機生產(chǎn)的大型外商獨資企業(yè)日立建機（中國）有限公司被環(huán)?？偩殖椴槌鲞`法超標

排污，從事日化產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合利華（中國）有限公司在合肥開發(fā)區(qū)被查出外排廢水ＣＯＤ超標。其實，這些跨國公司在中國以外地區(qū)的環(huán)保都擁有良好的口碑。有一家日本公司，其在日本的八家工廠里有七家都達到了零排放，但是在中國卻連最基本的排放標準都沒有達到。這些跨國公司進入中國以后很快就“入鄉(xiāng)隨俗”，降低了環(huán)保標準。

有些跨國企業(yè)甚至已經(jīng)成為了當?shù)氐奈廴敬髴?。由丹麥嘉仕伯啤酒有限公司參與投資的甘肅天水奔馬啤酒有限公司，工業(yè)廢水直接外排長達十年，給當?shù)厝嗣竦娘嬎踩珟砗艽蟮碾[患；在湖南，日本雅馬哈發(fā)動機株式會社的下屬獨資企業(yè)，因電鍍生產(chǎn)線存在重大環(huán)境安全隱患成為株洲掛牌督辦的二十家污染大戶之一。甚至像占據(jù)著電子產(chǎn)品品牌巔峰之位的蘋果公司，也陷入了其在華供應(yīng)商存在重金屬污染的“毒蘋果”丑聞。

在中國傳統(tǒng)文化中，有很重要的四個字叫做“天人合一”。在中國哲學(xué)之源的《易經(jīng)》中，就講述了這個觀點，叫天、地、人三才，我們頭頂天、腳踏地，中間是人，不三不四就是來自于《易經(jīng)》，就是說人的，人是處于三四爻之間，如果人超越了這個，跟天地抗衡，就是不三不四。企業(yè)也是如此，如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中違背了自然規(guī)律，甚至去破壞它，也必會遭到大自然的懲罰和公眾的譴責(zé)，從上世紀工業(yè)革命時代大量廢氣排污造成酸雨不斷再到1950年倫敦發(fā)生了震驚世界的酸霧事件，過度的漠視環(huán)境，降低排放標準導(dǎo)致了生存環(huán)境收到了威脅，而很多在華企業(yè)對身在中國的環(huán)境保護意識理念不強，在節(jié)約成本的利益面前誤入歧途，這種做法恰恰是導(dǎo)致其在華發(fā)展的最大毒瘤，一旦病發(fā)，被公眾所曝光，對其品牌和口碑都是巨大的打擊，造成的損失難以估量，最終亡羊補牢，悔之晚矣。

2．與中國政策相悖的經(jīng)營誤區(qū)

“樹立和認真落實科學(xué)發(fā)展觀、努力開創(chuàng)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展道路?！边@是中國改革開放后，歷屆兩會所倡導(dǎo)和重申的方針政策，也是中國逐步邁向經(jīng)濟大國，文化強國所要遵循的重要準則。而在華跨國企業(yè)往往不重視中國政府的這一政策，并導(dǎo)致其經(jīng)營管理中，忽視這一方面的把控作用，文化理念在企業(yè)員工的思想意識里不牢靠甚至避而不談，這些潛在的隱患最終釀成了一個又一個悲劇，造成了不可挽回的損失。

美國康菲石油事件就是最好的例證，一個世界500強排名前10的石油巨頭在中國的行徑掀起了酣然大波，一時間媒體和公眾口誅筆伐，把矛頭直接對準了康菲在山東蓬萊控股的19-3油田漏油事故，經(jīng)國家海洋局派出的聯(lián)合調(diào)查組調(diào)查，事故的根源在于其管理松懈和違規(guī)作業(yè)，違反國家相關(guān)規(guī)定及違反經(jīng)核準的環(huán)境影響報告書的要求，對重大隱患沒有及時采取應(yīng)急措施且消極處理。康菲中國查源堵漏清污工作進展遲緩，采取的大多是臨時性、補救性措施。且事后渤海灣漁民賠償工作再三推脫，置若罔聞，種種在華的惡劣表現(xiàn)使得康菲被公眾形容成一家傲慢的跨國公司，無視中國老百姓的權(quán)益，漠視中國的生態(tài)環(huán)境。‘

孔子曾曰：“夫君者舟也，人者水也。水可載舟，亦可覆舟?！币馑际钦f君子在船上，黎民百姓好比是水，水可以載著舟行駛，同樣也可以讓舟覆滅。同樣這句話也是大將魏征長對唐太宗李世民說過的話，以此來告誡上位者“得民心者得天下，失民心者失天下”的道理。

康菲石油并沒有從這些存在了近幾千年的經(jīng)世之言中悟得道理，在文化管理中缺乏對中國政策和百姓人心所向的把控，以至于在出現(xiàn)事故后非但不能亡羊補牢、將功贖罪，還想與中國政府和人民去爭執(zhí)與抗衡，這種做法無疑不是其在華發(fā)展走向衰亡的結(jié)果。正所謂 “得道者多助、失道者寡助”，康菲石油如果不能端正態(tài)度，妥善解決，那么等待它的，必會是將它轟然推翻的歷史洪流。

3．憂患意識與危機管理不健全的管理誤區(qū)

在華跨國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中的起起落落是很正常的，但是，往往很多實力雄厚的企業(yè)在經(jīng)歷持續(xù)輝煌之后難免會出現(xiàn)驕縱的現(xiàn)象，這種高高在上的態(tài)度漸漸地失去了謙虛和謹慎，以至于丟掉了創(chuàng)業(yè)時期的憂患意識與危機管理，在管理中如果不能把危機思想時刻傳達與員工，那么企業(yè)就會處于市場競爭中的劣勢，久而久之，量變引起質(zhì)變，造成難以補救的后果。

作為曾經(jīng)膠片時代的巨頭美國柯達公司破產(chǎn)一事，無一不為跨國企業(yè)敲響了一記警鐘。上個世紀90年代末，這家百年老字號走到了十字路口：主營的膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)了市場半壁江山份額，但“影像數(shù)碼化”的市場趨勢也越來越明顯。如何選擇？對于處于行業(yè)龍頭地位的柯達來說，尤為糾結(jié)。數(shù)碼危機沒有讓柯達清醒的認識到時代潮流不可逆轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略上一再遲疑，導(dǎo)致柯達錯失數(shù)碼轉(zhuǎn)型的恰當時機。等到其2003年下定決心轉(zhuǎn)型，卻為時已晚。在昔日光環(huán)的縈繞下，柯達安逸了，這種安逸的蔓延最終釀成大患，百年老店也逐漸發(fā)現(xiàn)了效率低下、人事冗雜的管理問題。而戰(zhàn)略上的失誤又使得柯達轉(zhuǎn)型時間跨度之長、困難之艱巨遠遠超過所有人的想象。虧損、出售業(yè)務(wù)、裁員、并購擴張??這些反反復(fù)復(fù)的煎熬，耗盡了柯達的資金，也耗盡了華爾街對于柯達的耐心?？逻_只是安逸了一時，卻沒想到：代價竟如此巨大。曾經(jīng)在中國街頭隨處可見的柯達門店成為了老百姓逐漸模糊的回憶，孟子曾曰：“生于憂患、死于安樂”。中國五千年歷史中哪個朝代的更替不是因為上一代君王的不理朝政、整日沉溺于歌舞升平、酒池肉林之中，更何況于這些在激烈的市場競爭中尋求生存的企業(yè)呢。危機管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關(guān)部門的事情，而應(yīng)成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機發(fā)生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，企業(yè)才會做到防微杜漸、臨危不亂。

與柯達恰恰相反，20世紀90年代初，波音公司產(chǎn)量大幅下降，為走出經(jīng)營低谷，波音公司攝制了一部虛擬的電視新聞片：在一個天色灰暗的日子，眾多的工人們垂頭喪氣地拖著

沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機制造廠。廠房上面掛著一塊“廠房出售”的牌子。擴音器傳來：“今天是波音時代的終結(jié)，波音飛機公司關(guān)閉了最后的一個車間??”畫面反復(fù)播放。這則企業(yè)倒閉的電視新聞使員工們強烈地意識到市場競爭殘酷無情，市場經(jīng)濟的大潮隨時都會吞噬掉企業(yè)，只有不斷進去、創(chuàng)新、拼搏，企業(yè)才能在經(jīng)濟大潮中乘風(fēng)破浪，在競爭中立于不敗之地。否則，虛幻的模擬倒閉就會成為企業(yè)無法避免的事實。

這一充滿憂患意識的片子播出后，波音公司的員工們每個人充滿了危機感而變的更加努力工作，企業(yè)也不斷的創(chuàng)新，員工人人都真切感到“末日即將來臨”，以此激發(fā)員工的憂患意識和不懈奮斗的精神，終于企業(yè)迎來了大發(fā)展，以后波音一躍成為了世界上最大的跨國飛機制造商。

微軟的總裁比爾蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月?！?在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)也一定要走出安樂誤區(qū)，要時刻牢記憂患意識。因為無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段都要對未來可能遇到的風(fēng)險作出預(yù)警方案，“居安思危，思則有備，有備無患”——中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想對于在華跨國企業(yè)文化管理中來說始終有著深刻的哲學(xué)意義。

第二篇：天元鴻鼎：構(gòu)建家庭、學(xué)校、軍隊三位一體的企業(yè)文化

構(gòu)建家庭、學(xué)校、軍隊三位一體的企業(yè)文化

天元鴻鼎咨詢集團趙璐

提到家園，讓人首先聯(lián)想到的是溫暖、舒適、安全和自由，雖然每個人在家庭生活中都需要承擔責(zé)任和付出辛勞，但這些都被大家視為甜蜜的負擔，主動并欣悅的背負著，即使可能沒有回報也依然如此，原因就是人們對家庭的定義不同于其它事物，與家人的情感不同于其他類別的人，從家庭和家人處獲取的精神滿足遠遠超過物質(zhì)所給予的，無論什么狀況親情都是最無法割舍的。家庭就像一個磁力中心，將每一名成員緊緊的吸附在一起，雖然各自行進在不同的軌道上，但最終運行的終點都是一樣的，這就是家庭成員之間形成的心靈契約：統(tǒng)一的家庭價值觀、生活目標、處事原則和角色認知。

反觀當今很多企業(yè)，人員流動普遍、勞動糾紛頻發(fā)、雇傭關(guān)系緊張、企業(yè)發(fā)展人才短缺舉步維艱、市場求職托足無門進退兩難??，其實，企業(yè)家想擁有一批思想能力過硬的員工去幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，求職者也想躋身于能幫助自己實現(xiàn)名利雙收的優(yōu)秀企業(yè)，原本都很單純的目標在兩者組合后卻形成令人無奈的結(jié)局，對比家庭這種特殊的組織，企業(yè)主、管理者、員工就像是擔任不同角色的家庭成員，企業(yè)就像這些成員組織成的家庭一般，而企業(yè)這個家園卻不似真正的家庭一樣，給成員們帶來真正家的感受，就是因為成員們相互之間沒有達成心靈契約。企業(yè)是否也能從中吸取一些法律契約關(guān)系以外的情感因素來潤滑和凝聚員工呢？是否能在冰冷嚴苛的制度之上投入一些人性的溫暖呢？是否能在追逐高額經(jīng)濟效益的同時關(guān)注一下企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任和員工的幸福感呢！如果員工能在企業(yè)中獲取像在家園一樣的感受，企業(yè)如果從方方面面都為員工利益考慮，那么員工的不安、冷漠、消極、不滿從何而來呢！但是企業(yè)像家園不等同于強調(diào)家族式管理，明確的管理責(zé)權(quán)、清晰的崗位責(zé)任、規(guī)范的管理系統(tǒng)和正確的管理機制是保障企業(yè)能夠正常運行的基礎(chǔ)，也是員工履行責(zé)任和獲取權(quán)益的保證。通過營造企業(yè)的家園式氛圍，讓每名員工都能夠愛企、敬企，員工之間互助互愛，把企業(yè)的責(zé)任當作自己的責(zé)任，把企業(yè)的榮譽看作自己的榮譽，全員精誠合作才能共同建設(shè)家園。

除過家園，企業(yè)又好似一個校園，企業(yè)要想在市場競爭中贏得勝利，在商海沉浮中成就基業(yè)常青、永葆鮮活而恒久的生命力，就要不斷促進人才的全面發(fā)

展。在現(xiàn)如今的知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)間競爭熱點逐步轉(zhuǎn)向擁有的高素質(zhì)人才數(shù)量和比重。然而，人才的發(fā)掘與培養(yǎng)有賴于企業(yè)的人才理念和管理機制，好似一個搖籃，粗制濫造的和精心打造的所提供的環(huán)境有天壤之別。企業(yè)幫助員工樹立正確的學(xué)習(xí)觀念，營造學(xué)而上的學(xué)習(xí)氛圍，開辟專業(yè)人才成長路徑，搭建知識管理平臺，制定完備的優(yōu)勝劣汰管理機制，形成學(xué)以致用、學(xué)以重用的用人機制，員工在企業(yè)所創(chuàng)造的工作學(xué)習(xí)環(huán)境中，有機會、有空間、有平臺、有目標的汲取知識、充實自我，同時也是為企業(yè)更好更快的發(fā)展提供了無窮動力。有很多企業(yè)在碰到過重金培養(yǎng)人才最終擇主而事的情況后，對培養(yǎng)人才喪失信心，認為培養(yǎng)不如“包養(yǎng)”來的快，看中誰就高薪挖角，也不指望人才能長留在企業(yè)里，使用人才揮霍無度，形成企業(yè)重要的核心競爭力根基松軟，用人理念偏激，對員工成長性和穩(wěn)定性造成負面影響，人才流動速度快，造成企業(yè)人力成本增加，核心技術(shù)與業(yè)務(wù)等容易外泄，制造了諸多不必要的危機。也有一些企業(yè)認為培養(yǎng)人才的過程過于漫長，完善的人才培養(yǎng)系統(tǒng)也過于復(fù)雜，耗時耗力不值當，不如在選人之初就解決人崗匹配的問題。這就忽略了組織是在不斷發(fā)展的規(guī)律，即使招聘人員符合當時崗位工作的要求，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展進步，崗位要求是需要隨之發(fā)生變化的，企業(yè)如果自身不具備人才培養(yǎng)的能力，或不主張自我學(xué)習(xí)，那么批量式人員更換給企業(yè)帶來的將是更大的管理成本。在企業(yè)自行建立的學(xué)習(xí)體系中，根據(jù)自身發(fā)展的需要定義人才、設(shè)定學(xué)習(xí)目標，有利于企業(yè)實現(xiàn)組織發(fā)展目的，也有利于企業(yè)的基業(yè)長青。

企業(yè)在創(chuàng)建家園式、學(xué)院式環(huán)境氛圍的同時，我們也不能拋開企業(yè)的基本屬性，企業(yè)是從事盈利性經(jīng)濟行為的獨立法人組織，基于這些屬性企業(yè)在經(jīng)營管理上必須是嚴謹?shù)摹⒁?guī)范的、紀律嚴明的，類似于軍隊和軍人。制度面前人人平等，管理者能以身士卒，個體利益服從集體利益，團隊步調(diào)一致協(xié)同作業(yè)，工作要求精益求精不斷完善，管理者與員工不分上下同甘共苦。如果用軍隊的管理方法來管理企業(yè)，以軍人的戰(zhàn)斗作風(fēng)和團隊意識來鼓舞我們的員工，那么我們的企業(yè)會將呈現(xiàn)出一番別樣的景致。

能夠在一個同時可以獲得安全、舒適、充實、成就、平等、秩序的企業(yè)環(huán)境中，員工還有什么理由不安心工作和頻繁跳槽？但這需要企業(yè)和企業(yè)家的付出，一時的付出換來無盡的回報，這比帳從企業(yè)發(fā)展的角度來算怎樣都是合算的！

第三篇：天元鴻鼎：解決問題到底是誰的責(zé)任？

解決問題到底是誰的責(zé)任

天元鴻鼎咨詢集團趙璐

“老大，您看這個項目怎么跟進？”

“經(jīng)理，客戶那邊又催了，您看怎么辦?。俊?/p>

“主任，上邊下達的月度指標可怎么完成??？”

“李總，這市場分析總結(jié)報告怎么寫??？”??

像這樣的詢問，相信在每個企業(yè)、每天、每件事上都會發(fā)生，組織運轉(zhuǎn)起來事項繁多，招賢納士原本為了使大小事項能夠有人負責(zé)，然而卻因為不少人的不敢擔當而出現(xiàn)“員工喝茶聊天看報紙，領(lǐng)導(dǎo)伏案奔波連夜會”的現(xiàn)象。這樣的員工辭退了吧手底下沒人干活，留著吧又的確讓領(lǐng)導(dǎo)嘔血。

在職場中，對“解決問題是誰的責(zé)任”這個問題存在分歧較大，一方面認為在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人就負有決策、處理突發(fā)事件的責(zé)任，因為他的職位比員工高、拿的報酬比員工高，理應(yīng)承擔的職責(zé)比其他人重要，相應(yīng)的，問題出現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)就要去擔當、去頂雷。比較有代表性的就是無論遇到什么狀況都要問領(lǐng)導(dǎo)“怎么辦”的人，凡事都依賴領(lǐng)導(dǎo)給拿主意。這類人里有些是自作聰明，認為主意是領(lǐng)導(dǎo)給拿的，我就只管執(zhí)行，最后出了什么事也和我沒關(guān)系，我是聽命于人的角色。有些是循規(guī)蹈矩，每件事必須得征求領(lǐng)導(dǎo)的意見，工作么，必須得和領(lǐng)導(dǎo)保持統(tǒng)一戰(zhàn)線才對，要是自己拿主意了，即使沒錯，那也是沒把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里。另一方面認為在個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作都應(yīng)由自己做決定，領(lǐng)導(dǎo)給意見了也只能是聽聽，最終怎么對應(yīng)還得是自己決定，領(lǐng)導(dǎo)干涉的過多那還要我干嘛，你領(lǐng)導(dǎo)能干你自己干去。特別是在業(yè)務(wù)第一線沖鋒的人中，有許多地方非常值得同情，壓力大、工作來的沒時沒點、看人臉色、受人冷落、競爭對手排擠、忙于應(yīng)酬、四處奔波、收入不穩(wěn)定??業(yè)績好了，下一個財年指標也只增不減；業(yè)績不好，收到的只有劈頭蓋臉一頓口水；業(yè)績平平，隔三差五被領(lǐng)導(dǎo)拎去指點一番江山。

在領(lǐng)導(dǎo)眼里，新員工事事詢問那是進步虛心的表現(xiàn)，對于一名入職時間較長，對本職工作又有一定經(jīng)驗的老員工來說，不論他是耍小聰明還是真實在，在領(lǐng)導(dǎo)眼里就只是個不會自己動腦思考的勞動力而已，辛苦一輩子只能落得個職員的下場，想要升遷，那是連門都沒有。那些太有主意，忽略組織的管理流程和層級關(guān)系，上不匯報下不傳達的，視領(lǐng)導(dǎo)為無物，總想把功勞都記在自己的小本本上，最終的結(jié)果不是被領(lǐng)導(dǎo)作為典型四處表揚，而是被牢牢的壓在五指山下，壓抑的度過每一個寒冬酷暑。

個人對工作有想法卻不和領(lǐng)導(dǎo)溝通，反而去問領(lǐng)導(dǎo)“怎么辦”的人就是對本職工作的一

種懈怠表現(xiàn)。無論自己的想法是否成熟、是否可行，都應(yīng)盡全力去思考，向領(lǐng)導(dǎo)表達個人的想法和建議，是很好的展示個人能力的機會；與領(lǐng)導(dǎo)溝通想法，又是很好的鍛煉能力與積累經(jīng)驗的機會。職級關(guān)系本來就是通過工作連接的，領(lǐng)導(dǎo)對每位員工的認識和判斷也都是通過工作上的銜接而形成的，把領(lǐng)導(dǎo)放在一個“大家長”的位置上，自己永遠都想當羽翼下的“孩子”，那不論在領(lǐng)導(dǎo)眼中還是在同仁心里，都無異于公開宣稱自己是個“沒用的人”。前一段有一則新聞，關(guān)于“官員維穩(wěn)經(jīng)歷被看重，‘救火’官員晉升”，主要報道近年來發(fā)生的歷次重大事件發(fā)現(xiàn)中，包括甕安、孟連、石首事件等在內(nèi)，均有黨政一把手被免職，而緊急“替補”的新任官員大都在不久后獲得晉升的事。不論新聞重點是解決突發(fā)事件還是事件本身的特殊性，但從這一政界新聞中我們都能看出來“干得好就能上，干不好就得下”這么一個簡單的道理。

現(xiàn)在組織當中各年齡段的人都有，有二三十歲當CEO的，也有四五十歲干助理的。年輕人憑著一股“我的地盤我做主”的霸氣，在工作中獨斷專行，滿腦子的新想法、大膽創(chuàng)意恨不能都將之付諸實踐，但在組織中可不比自由創(chuàng)業(yè)啊，凡事都得有個規(guī)矩、流程。干勁十足是每個領(lǐng)導(dǎo)都樂于看到的，不過單打獨斗、隨心所欲就不是組織運行需要的方式了。太多慘痛的事實教育了做領(lǐng)導(dǎo)的人，這種人得打壓啊，要不就是個捅婁子的專家。年紀大點的有些社會經(jīng)驗的員工，總覺著自己這幾十年不是白來的，咸鹽也比別人多吃了幾口，多大的事在他眼里都不叫事，大包大攬口放厥詞，用自認為見多識廣的大腦去處理不具有普遍聯(lián)系的工作，趕上蒙對了那就是他經(jīng)驗老道，蒙錯了也能用偶爾馬失前蹄來糊弄過關(guān)。

真正職業(yè)的人，首先應(yīng)該本著職業(yè)的態(tài)度，無論起步在哪都要擺正自己的位置、看清所在的環(huán)境。即便才高八斗也需穩(wěn)步前行，即便智商過人也需團隊協(xié)同，即便是大將之才也需讓金子有個發(fā)光的過程。其次應(yīng)該尊重本職工作，事不分大小盡心盡力，工作能帶給你財富和成就，每完成一項工作都是一次向上的積累，多思考、多溝通、多總結(jié)，在任何一件事上都不要抱僥幸心理。再有應(yīng)該勇于承擔，不論是職責(zé)范圍內(nèi)的工作還是領(lǐng)導(dǎo)分派的其它事情，責(zé)任心到了結(jié)果就不會差，為了順利完成這項工作所需要動用的所有資源就會積極去爭取，由責(zé)任心而產(chǎn)生的正能量就會感染身邊的人。最重要的要回歸到人，不論是做事的人、說話的人、或者旁觀的人，都是構(gòu)成事情前因后果的重要元素，說公司政治有點太大，總之，要重視人這個因素。有了對事業(yè)的熱忱、對組織的敬畏、對工作的責(zé)任心、對人際的重視，還有什么能夠阻擋你升遷的步伐呢！

第四篇：天元鴻鼎：懂得把握機遇的人更能接近成功

懂得把握機遇的人更能接近成功

天元鴻鼎咨詢集團曹雪

記得看過一位在國內(nèi)挺有名的成功學(xué)專家授課視頻，有一段印象很深，專家面對在場的兩千多位中小企業(yè)學(xué)員問：“你們喜歡有激情、有活力的員工還是喜歡半死不活、消極待命的員工？”在場學(xué)員回應(yīng)：“有激情、有活力的??”專家又問：“你們喜歡結(jié)交有激情、有活力的朋友還是喜歡沉悶無比、消極生活的朋友？”學(xué)員又回應(yīng)：“有激情、有活力的??”專家再問：“你們喜歡有激情、有活力還是??”學(xué)員們瘋狂回應(yīng)：“有激情、有活力??”偌大的體育館被學(xué)員們充滿激情和活力的回應(yīng)聲震得頂棚直顫。這里筆者想要說的并不是學(xué)員怎么這么有激情有活力的參與互動，而是這位成功學(xué)專家是怎么調(diào)動起這數(shù)千人的激情與活力的。不用多說，大概會猜到八九，他就是被譽為智慧型企業(yè)領(lǐng)袖、智慧思想傳播者的劉一秒。先不論當下的成功學(xué)培訓(xùn)到底為多少企業(yè)帶來了成功，僅從他的個人收益、公司收益上評判一下他是否成功，又為什么能成功。答案顯而易見，個人財富的迅速遞增，企業(yè)知名度無行業(yè)內(nèi)他人所能及，員工都開著寶馬上下班，并且，課程依舊賣的那么火爆，對他來說這應(yīng)該就算成功。

企業(yè)界的成功故事太多了，這些成功人士也似乎都明白像聚美優(yōu)品CEO陳鷗所說的不用和大象去比誰更重，只需要知道怎樣去撬動大象的腳這個道理。成功也許在普通人眼里很難實現(xiàn)，但在成功人士成功之前，大家不都是普通人么，都有吃苦耐勞的精神和體魄，都有一顆向往成功之路的迫切之心。不同的是，人家看到了機遇、抓住了機遇，也為之努力拼搏，成功得來實屬不易。

絕大部分混在職場的人也懷揣成功夢想，勵志學(xué)的著作逢書必買，眼皮向上也是天天盯著公司高管的位置想自己哪天坐上去是個什么感覺，就這么一天天的等著哪塊云彩下通知，讓他明天到經(jīng)理辦公室辦公。這的確是在做白日夢?！澳鞘且驗闆]有好機遇！”有人也吶喊著，是的，如果讓你有留學(xué)海外個人創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，有翻滾商海洞悉商場的閱歷，有潛心鉆研著書立說的能力，有身先士卒轉(zhuǎn)危為安的魄力，老天還不開眼給你一個機遇的話真是有點說不過去，但畢竟，小人物還是大多數(shù)，成功的人只是少數(shù)，而真正具備這些得天

獨厚條件的又成功的人又少之又少了，大多還是從一個默默無名的小人物做起。所以說懷揣成功夢想固然重要，但腳踏實地面對現(xiàn)實更是前提。

有部電影里的臺詞表達了現(xiàn)實狀況：你祈求上帝讓你盆滿缽滿，上帝是會另你盆滿缽滿還是給你一個創(chuàng)造盆滿缽滿的機會；你祈求上帝給你家庭和睦，上帝是會讓你家庭和睦還是給你一個促進家庭關(guān)系和睦的機會。不是上帝吝嗇，而是機會比給予更有價值。

我們在企業(yè)管理中經(jīng)常碰到一類人，其特征是見到一點困難或交代一點任務(wù)就馬上向要逃避或者變相逃避的人。對應(yīng)一下自己的行為，是不是有過這個場面。領(lǐng)導(dǎo)說：“小王，這事怎么干你琢磨一下吧！”你馬上回復(fù)領(lǐng)導(dǎo)說：“我做不了?！鳖I(lǐng)導(dǎo)問：“為什么做不了，哪個地方有困難，說出來大家一起解決！”此時你就開始找一些莫名其妙的借口和理由，人手不夠、預(yù)算太少、時間太短、資源有限等等，總之就是寧可想辦法把事推出去也不愿意想辦法怎么把這活給干好。員工和領(lǐng)導(dǎo)之間總是存在一種博弈關(guān)系，一旦某一方在某件事上得到了想要的結(jié)果，那么這種行為方式就被當做模版保存了下來；而在某一方在某件事上沒有得到想要的結(jié)果，其后果就是把對方列入排斥、抵觸的對象。可想而知，即便再有心栽培你的領(lǐng)導(dǎo)，有這么兩三次的狀況發(fā)生后就別說機遇了，連正眼估計都不會瞧你一瞧。

什么是機遇？對還沒有得到成功的人來說，每一個機會都是機遇！勇于接受每一個工作任務(wù)、認真提交每一份工作總結(jié)、堅持撥打每一通陌生電話、保持每一次禮貌待人??這些看似不起眼的事情都是你能夠在當下這個階段把握住的機遇，機遇也需要有個積累的過程，想要一步登天的人往往摔的最慘。所以對想成功的人說：把握機遇你將更能接近成功。

第五篇：天元鴻鼎：關(guān)鍵崗位人才隊伍建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的動力之源

關(guān)鍵崗位人才隊伍建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的動力之源

天元鴻鼎咨詢集團趙璐

隨著市場規(guī)范化程度的提升企業(yè)的管理措施也在日益更新。市場環(huán)境的快速變化引發(fā)專業(yè)分工日趨完善，企業(yè)在人力資源管理方面的客觀需求隨即發(fā)生變化，迫使原有的人力資源管理方式進行改變以滿足企業(yè)用人要求。憑借專業(yè)技能可以勝任工作的人員在以后的發(fā)展中不一定會成為績效優(yōu)秀的員工或者成為企業(yè)的專業(yè)管理人才，然而專業(yè)知識存在欠缺的人員卻能夠通過后期的學(xué)習(xí)彌補不足趕超專業(yè)人員，這就體現(xiàn)出企業(yè)除了關(guān)注硬性指標以外的軟性指標，即人員特質(zhì)和動機。屢見不鮮的人力與非人力部門間的矛盾逐漸被合作、協(xié)助、支持所替代，因為眾人都意識到合理的調(diào)配、培養(yǎng)、使用和激勵員工的重要性。由此人力資源部門所面臨的挑戰(zhàn)就突破了傳統(tǒng)意義上的招聘與行政管理，需要具備更高的專業(yè)化水平，通過軟性指標來預(yù)測發(fā)展?jié)摿梢允蛊髽I(yè)有計劃有目的的安排相應(yīng)的培訓(xùn)，培養(yǎng)人才。

傳統(tǒng)人力資源管理以崗位為中心，崗位分析、崗位評估是人力資源管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)代人力資源管理以素質(zhì)為中心，關(guān)注的是崗位的任職者，對素質(zhì)的測試和評價則是人才測評的根本目的。只有將“崗位”和“任職者”作為人力資源管理的基礎(chǔ)，才能使得人力資源管理體系更具實際價值，而無疑人才測評將在這種新的管理體系中扮演更加重要的角色，人才測評關(guān)系到人力資源管理效率。

人才測評是通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定的活動，是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗、面試、情景模擬等技術(shù)手段對人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€性特點等特征進行客觀地測量和科學(xué)地評價，測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其在特定崗位上表現(xiàn)出的績效。能力素質(zhì)模型是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。建立素質(zhì)模型是開展人才測評的基礎(chǔ)。

在能力素質(zhì)模型構(gòu)建過程中的關(guān)鍵點：

1、在全員核心能力層面主要考慮的因素是企業(yè)所處的行業(yè)特征、發(fā)展規(guī)劃、組織模式和企業(yè)文化。例如快速消費品，該行業(yè)的市場競爭日趨激烈，市場變化的速度也非?？?，要求員工的反應(yīng)速度和適應(yīng)能力非常強；戰(zhàn)略中強調(diào)了行業(yè)市場占有率、品牌知名度、美譽度、忠誠度這樣幾項關(guān)鍵的指標，企業(yè)文化中則強調(diào)效率、創(chuàng)新、責(zé)任、團

1隊和誠信。敬業(yè)、誠信、廉正嚴明三項指標作為全員核心能力的指標。

2、對于各個職業(yè)序列的通用能力素質(zhì)，在行業(yè)特征的要求和企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，在平衡現(xiàn)實性和前瞻性的情況下，重點考慮專業(yè)的特點對能力素質(zhì)要求的差異，設(shè)計各個序列通用能力素質(zhì)指標，對指標的行為表現(xiàn)進行詳細描述。

3、對于各個序列內(nèi)不同崗位的專業(yè)能力，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀和人員的能力構(gòu)建描述框架逐步進行設(shè)計和完善。

4、試評估非常重要。進行初步設(shè)計的過程中，要和不同序列的人員進行深度溝通，還要按照新的指標進行了部分人員的試評估，根據(jù)評估過程發(fā)現(xiàn)的問題及時對模型和指標進行具體的修正和完善，保證了模型能夠得到有效的實施和應(yīng)用。

基于通用的能力素質(zhì)模型構(gòu)建方式，在企業(yè)關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型構(gòu)建方面又需要注意什么呢。

首先來了解一下關(guān)鍵崗位在企業(yè)中的重要性。關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

關(guān)鍵崗位人才往往是企業(yè)的核心管理者、核心技術(shù)參與者、重要市場客戶資源掌握者。無論是崗位空缺還是人才流失，都會給企業(yè)帶來巨大損失，影響企業(yè)發(fā)展速度甚至造成經(jīng)營管理混亂。管理人才的缺失會導(dǎo)致管理混亂，形成生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)無法有效溝通銜接使企業(yè)發(fā)展停滯不前；技術(shù)人才的缺失會導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)內(nèi)涵縮水，技術(shù)指導(dǎo)缺位，生產(chǎn)質(zhì)量下降甚至無法正常組織生產(chǎn)，大大降低市場競爭能力；營銷人才的缺失會導(dǎo)致企業(yè)客戶與市場網(wǎng)絡(luò)資源匱乏，信息滯后，資金回籠難度大，企業(yè)信譽和形象難以樹立，影響企業(yè)發(fā)展速度。

對關(guān)鍵崗位人才隊伍的建設(shè)要從招聘、培訓(xùn)、人才評估三個角度入手，逐步推動能力素質(zhì)模型在整個人力資源管理體系中的應(yīng)用和完善。

（一）招聘管理

著重提供實用的“行為面試法”——通過問應(yīng)聘者一些做過的事情和解決的問題，要求在敘述每件事情的時候都要講清楚：事件發(fā)生的背景情況；事件中所涉及的人；應(yīng)聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應(yīng)聘者當時具體是如何做的；事件的最終結(jié)果等。

通過上述一連串的問題，要求應(yīng)聘者描述事實和細節(jié)，解決問題和執(zhí)行能力的主要的要點都會被全面考察，通過了解應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷和判斷其真?zhèn)?，綜合評價其能力素

質(zhì)水平是否滿足職位的要求。

（二）培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系和培養(yǎng)方式的設(shè)計是基于人才評估的結(jié)果、公司業(yè)務(wù)特點、戰(zhàn)略發(fā)展要求和企業(yè)文化完成的。培養(yǎng)內(nèi)容一方面來自公司需要員工掌握的，另一方面是員工能力素質(zhì)欠缺的，兩方面的結(jié)合最終能夠?qū)崿F(xiàn)公司和員工獲得共同的發(fā)展。

短期內(nèi)，培訓(xùn)體系的功能定位主要有三個：促進管理人員自我提升；對各級管理人才（包括儲備管理人才）進行相應(yīng)的通用管理技能培養(yǎng)；成為內(nèi)外部知識經(jīng)驗交流平臺。

課程體系的設(shè)計來源主要有三個：

1、能力素質(zhì)評估結(jié)果。通過管理人才360度評估，針對能力素質(zhì)評估結(jié)果的弱項，確定管理人才能力培養(yǎng)的優(yōu)先級為“解決問題與執(zhí)行能力”、“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“團隊協(xié)作能力”、“溝通能力”和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力”，作為培訓(xùn)課程設(shè)計的重要依據(jù)。

2、培訓(xùn)需求問卷調(diào)查。通過對主要管理人員進行培訓(xùn)需求抽樣調(diào)查，在上百門課程中進行選擇，并統(tǒng)計不同層面的人員在通用管理技能培訓(xùn)方面的需求。

3、企業(yè)文化中的核心價值觀和管理者職業(yè)規(guī)范要求。

（三）人才評估和選拔

改變過去的習(xí)慣做法，從只重業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰蜆I(yè)績并重。例如對管理人才評估，指標包括能力指標和業(yè)績指標，能力指標包括：敬業(yè)精神、誠信、廉正嚴明、解決問題與執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)下屬能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力、專業(yè)能力，業(yè)績指標包括業(yè)績完成情況和業(yè)績綜合價值。評估表包括各項指標的定義、行為表現(xiàn)、等級描述、表現(xiàn)頻次、評估標準和評分，360度評價的評價人為職位間接上級、直接上級、平級、下級，分別賦予不同的權(quán)重進行評分匯總統(tǒng)計，本人的自評作為參考值不計入統(tǒng)計。

評估結(jié)果作為管理人員提拔、針對性培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)的重要依據(jù)，反饋給本人及相關(guān)人員，針對結(jié)果開展相關(guān)活動。

整個項目經(jīng)過了一個由簡到繁，再由繁到簡的過程：從簡單的能力素質(zhì)框架，到建立詳細的能力素質(zhì)模型體系，是內(nèi)容充實的過程；而模型應(yīng)用到實際的人力資源管理當中去就必須將其簡化，使其更容易操作，易于實施。