第一篇：全球三大服裝零售連鎖物流案例分析

全球三大服裝零售連鎖物流案例分析

2012-03-1

3在剛剛過去的11個(gè)月，美國最大服裝零售商蓋璞公司(GAP)在中國的首批4家門店全部亮相。至此，全球前三大服裝連鎖商西班牙的Inditex集團(tuán)(ZARA)、美國GAP、瑞典Hennes&Mauritz(簡稱“H&M”)齊聚中國。

從已經(jīng)進(jìn)入中國三四年的ZARA和H&M來看，正在成為“世界市場”的中國對(duì)其助力良多，剛來的GAP能否復(fù)制前兩者的成功？有很多人并不看好，因?yàn)椤皝淼锰砹恕薄?/p>

GAP中國總裁楊得銘并不認(rèn)同這一觀點(diǎn)，他說，在中國，還沒有哪一家連鎖服裝銷售商占據(jù)很大的市場份額，發(fā)展空間依然很大。

齊聚三大巨頭的中國服裝零售業(yè)競爭大戰(zhàn)或許才剛剛揭幕。

ZARA：唯快不破

以收入計(jì)算，世界最大時(shí)裝連鎖公司目前是西班牙Inditex集團(tuán)，ZARA是它的主力，貢獻(xiàn)了七成以上的銷售額。

2006年2月，ZARA在中國的第一家門店上海南京西路店開張，這家選址在恒隆廣場對(duì)面的門店成為業(yè)內(nèi)的經(jīng)典案例。為了開在最繁華的地帶，它耐心地等待了一年的時(shí)間，等到一個(gè)個(gè)小鋪位租約到期，然后通過巧妙設(shè)計(jì)讓外界再看不出過去的小鋪位痕跡。

開業(yè)首日，這家門店創(chuàng)造了日銷售額80萬元的紀(jì)錄，令競爭對(duì)手至今嘖嘖不已。據(jù)悉，ZARA在中國的門店設(shè)計(jì)等都是從歐洲照搬而來，連服裝道具都是從歐洲運(yùn)送而來，由于運(yùn)費(fèi)等成本因素，ZARA的同類服裝在中國售價(jià)較歐洲貴了30%左右。

ZARA這種門店策略來源于其創(chuàng)始人服裝送貨員奧特加的理念。奧特加行事低調(diào)，從不接受采訪，ZARA也一直傾向于少做廣告的策略，比起把錢大筆大筆地花在媒體宣傳和市場活動(dòng)上，ZARA更偏向于用盈利所得開設(shè)更多的店鋪。每登陸一個(gè)新的市場，ZARA都會(huì)先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。在Inditex集團(tuán)，這種策略被稱為“油污模式”。

ZARA的生產(chǎn)基地在西班牙，只有最基本款式服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊。

ZARA的商業(yè)模式是在最短的時(shí)間內(nèi)將最新國際流行時(shí)尚傳遞給消費(fèi)者，但價(jià)格卻比阿瑪尼等國際大牌低很多，ZARA可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。這個(gè)故事曾被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱為“ZARA的15天神話”。之后，這批新衣服無論運(yùn)到世界任何地方，最慢72小時(shí)內(nèi)一定抵達(dá)店面。ZARA在全世界的每個(gè)終端，都必須做到兩周內(nèi)更換一次新貨，真正做到貨如輪轉(zhuǎn)，而這種“快時(shí)尚”正是最吸引中國服裝企業(yè)之處。

快速同樣體現(xiàn)在店面擴(kuò)張上。2006年2月進(jìn)入中國的ZARA，目前已經(jīng)擁有65家門店，而早其4年進(jìn)入中國的日本服裝連鎖零售公司優(yōu)衣庫，截至今年5月才開設(shè)了64家門店。

不過銷售火爆的ZARA并非沒有軟肋。質(zhì)量，是它最常被攻擊的地方。今年浙江省工商局對(duì)進(jìn)口品牌服裝質(zhì)量的抽檢中，ZARA部分產(chǎn)品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求，再次登上質(zhì)量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌就有ZARA，北京市消協(xié)也檢測出ZARA一款外套大衣含絨量不合格。

“ZARA的特點(diǎn)是永遠(yuǎn)走在潮流的前列，目標(biāo)顧客是那些很會(huì)穿衣服的時(shí)尚女性，這部分人群最喜歡跟風(fēng)，對(duì)質(zhì)量的要求就相對(duì)退后?！睒I(yè)內(nèi)人士說。年輕平價(jià)的H&M

“西單大悅城里開了一家賣衣服的店H&M，頭幾天1000多平方米的營業(yè)面積每天銷售額近200萬元。如果我們想知道在北京用什么方法來賣幾件針織背心最好，看來最好的方法不是在街邊小店里減價(jià)，而是要把它拉到H&M的高度。與其類似，全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)也可以拉升企業(yè)在行業(yè)中的定位高度?！敝屑Z集團(tuán)董事長寧高寧今年7月接受媒體采訪時(shí)曾發(fā)出如此感慨。

今年，H&M單店日銷售額200萬元?jiǎng)?chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。和它的競爭對(duì)手ZARA相比，H&M同樣特別注重流行。H&M的所有服飾都由公司內(nèi)的近百名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。H&M更是利用明星效應(yīng)創(chuàng)造流行，讓名人設(shè)計(jì)服裝，吸引追星一族。只不過，它吸引的客戶群明顯比ZARA年輕許多。

此外，和競爭對(duì)手不同的是，H&M公司不設(shè)自己的工廠，完全依靠訂單采購?；诓少彸杀镜目紤]，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。分析師估計(jì)其中約三分之一的H&M產(chǎn)品在中國生產(chǎn)。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

和ZARA相比，H&M的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到最終生產(chǎn)的時(shí)間晚了5天左右。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%～50%。一些基本款的衣服售價(jià)比日本服裝連鎖商優(yōu)衣庫更低，因此，更能體現(xiàn)平價(jià)概念。在價(jià)格方面，H&M更有競爭力和吸引力。

在風(fēng)格方面，H&M偏重純色，如黑白色，設(shè)計(jì)簡約時(shí)尚。同時(shí)，H&M在上海和北京等城市覆蓋了大量的廣告。

自從2007年在上?；春Ｂ烽_出中國第一家門店后，截至今年上半年，H&M在中國的門店數(shù)量為33家。業(yè)內(nèi)人士透露，其淮海店目前的月銷售額保持在800萬元左右。

GAP的中國戰(zhàn)法

采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。與它們相比，GAP穩(wěn)扎穩(wěn)打了許多。

2008年，當(dāng)西班牙的Inditex在營業(yè)收入上首次超越GAP時(shí)，外界評(píng)論認(rèn)為這場時(shí)裝產(chǎn)業(yè)的劇變意味著多款少量ZARA打敗了少款多量GAP。

抓住頂級(jí)品牌的時(shí)尚趨勢，融入自己的設(shè)計(jì)元素，最后成衣，這個(gè)周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在進(jìn)軍新市場的策略上，GAP也是花了幾年時(shí)間來決定是否進(jìn)入中國市場。此外，和前兩者的時(shí)尚相比，GAP尤其擅長做牛仔褲、卡其褲、T恤這樣休閑隨意風(fēng)格的服裝。

楊得銘認(rèn)為，GAP的優(yōu)勢在于商品質(zhì)量以及購物體驗(yàn)。首先GAP對(duì)店面的設(shè)計(jì)要求完全遵照方便顧客輕松找到自己想要的服飾的原理，擺設(shè)上也是照此原則?，F(xiàn)有服裝連鎖門店的一些缺點(diǎn)，比如燈光不佳、試衣環(huán)境不好、排隊(duì)過長、某些尺碼易斷貨的情況，楊得銘稱GAP將全部避免。

作為一個(gè)市場晚來者，GAP對(duì)付競爭對(duì)手的另一個(gè)殺手锏是電子商務(wù)，它已經(jīng)與上海奕尚網(wǎng)絡(luò)信息有限公司達(dá)成合作，在線購物網(wǎng)站目前已經(jīng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)，向全國范圍內(nèi)提供免費(fèi)送貨服務(wù)，產(chǎn)品價(jià)格與門店價(jià)格相同。這一步讓其領(lǐng)先于競爭對(duì)手。不過，楊得銘沒有透露目前GAP的網(wǎng)絡(luò)銷售額，他只是表示“狀況符合預(yù)期”。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，和ZARA在中國的售價(jià)高于歐洲相比，GAP在中國的售價(jià)比美國稍為便宜，定價(jià)偏低，這樣做肯定有其晚進(jìn)市場的考量，從目前的定價(jià)來看，在市場上較有競爭力。但是，這種門店沒有幾十家的規(guī)模是很難盈利的，因此GAP的擴(kuò)張速度或許能佐證其在中國能否成功。

楊得銘希望將首批四家店穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)以后2-3年才考慮擴(kuò)張進(jìn)入省會(huì)城市。而在上海、北京的門店規(guī)模，他只是表示，GAP在人口僅有300萬的加拿大多倫多開設(shè)了12家門店，以此來推算，在上海的連鎖門店肯定不會(huì)少于12家，而放眼全國市場應(yīng)該能夠開設(shè)到1000家門店。

第二篇：物流案例分析

案例一：

我國運(yùn)輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運(yùn)輸方式進(jìn)行分部門管理。水路和公路運(yùn)輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各種運(yùn)輸方式之間的協(xié)調(diào)較差。與此同時(shí)，運(yùn)輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻率的運(yùn)輸要求以及門對(duì)門的要求使得運(yùn)輸?shù)男枨蟠笤觥Ｕ?qǐng)問：

1,我國各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果？

a.部門協(xié)調(diào)產(chǎn)生的不利后果，信息傳遞與處理比較差，運(yùn)輸?shù)难杆傩允艿街萍s。

b.裝卸和搬運(yùn)次數(shù)的增加就影響了費(fèi)用成本的增加，過多裝卸會(huì)產(chǎn)生貨損影響安全準(zhǔn)確性，容易發(fā)生法律糾紛。

c.對(duì)托運(yùn)人的專業(yè)比較高。d.整體的運(yùn)輸活動(dòng)不能準(zhǔn)確，及時(shí)。

2、你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？

a.國家法規(guī)方面提出促進(jìn)多式聯(lián)運(yùn)的政策和要求。b.建立一個(gè)各種運(yùn)輸工具之間有效的信息系統(tǒng)。案例二：

有一批商品計(jì)23噸，從甲地運(yùn)往乙地，有公路和水路兩種運(yùn)輸方式可供選擇。汽車運(yùn)輸按每輛標(biāo)重4噸計(jì)。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運(yùn)價(jià)不分整件、零件，噸公里運(yùn)價(jià)均為1.5元，其他雜費(fèi)(包裝、裝卸費(fèi))每噸2元(按汽車標(biāo)重計(jì)算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，噸公里運(yùn)價(jià)為0.50元，但乙地碼頭離倉庫還有10公里，仍需用汽車運(yùn)輸，其他雜費(fèi)與公路運(yùn)輸相同。由于該商品中途要轉(zhuǎn)運(yùn)，需在碼頭停留一天，每天每噸堆存費(fèi)1.00元，港務(wù)費(fèi)0.30元。公路運(yùn)輸震動(dòng)較大，但只一次裝卸，當(dāng)天就能到達(dá)目的地，商品損耗每噸2元。水路運(yùn)輸應(yīng)中轉(zhuǎn)一次，比公路運(yùn)輸?shù)膿p耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運(yùn)輸還是公路運(yùn)輸好?如何選擇? 分析問題：

請(qǐng)用定量計(jì)算的方法，做出你的選擇。

這是一個(gè)定量決策方法的實(shí)例，可以通過計(jì)算兩種運(yùn)輸方法的費(fèi)用，選擇費(fèi)用低的方法。從甲地到乙地公路運(yùn)輸?shù)某杀荆?/p>

商品23噸，汽車運(yùn)輸每輛標(biāo)重4噸計(jì)，其需用汽車23÷4≈6（輛）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 從運(yùn)雜費(fèi)考慮，選擇水路經(jīng)濟(jì)。但是在實(shí)際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間遠(yuǎn)大于公路，要從實(shí)際的交貨情況來選擇。案例三：

有一銷售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷售點(diǎn)和大客戶進(jìn)行配送，配送方法為銷售點(diǎn)和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請(qǐng)問：

1.如果你是公司決策人，你會(huì)買車來解決送貨效率低的問題嗎？為什么？

不會(huì)。因?yàn)楸緛砜蛰d率就過高了，再買車為應(yīng)急會(huì)更高；是送貨方式不對(duì)，沒有合理規(guī)劃，不是車太少了。2.請(qǐng)用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。

送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，以最合理的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計(jì)劃地送貨，要求先配貨再送貨。

具體做法為：制定配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；要求各個(gè)門店和大客戶的銷售代表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將所需商品報(bào)到配送中心；配送中心根據(jù)所報(bào)內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計(jì)劃，保證低空載和一次配送多個(gè)客戶，提高配送效率。

案例四：

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。

戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?/p>

由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢。

亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2010年這方面的總開支高達(dá)290億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見一斑。”

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。

閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫存的利與弊。

利：使生產(chǎn)正常而不間斷地進(jìn)行或?yàn)榱思皶r(shí)滿足客戶的訂貨需求，必須在各個(gè)生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品準(zhǔn)備。

庫存的弊端:占用大量資金,增加企業(yè)費(fèi)用支出,腐爛變質(zhì)的損失,麻痹管理人員的思想（2）結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。

a.周轉(zhuǎn)率提高后庫存的資金占用少；b.使企業(yè)迅速面對(duì)市場變化減少庫存積壓；c供應(yīng)鏈整體效應(yīng)提高。案例五.DS運(yùn)輸公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的航運(yùn)公司發(fā)展成為一個(gè)綜合物流公司，提供“門到門”的服務(wù)，向歐洲的主要國際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計(jì)算機(jī)市場。

DS運(yùn)輸公司為北歐的計(jì)算機(jī)行業(yè)銷售商開發(fā)了一種物流解決方案：在每個(gè)北歐國家都有一個(gè)全國性倉庫，服務(wù)于全國的顧客，備用零件的服務(wù)和維修也同樣地分權(quán)給各國的銷售機(jī)構(gòu)。

在本部哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這種方式使有相同服務(wù)要求的銷售商能分享配送中心設(shè)施、信息系統(tǒng)和運(yùn)輸能力。與每個(gè)銷售商自營物流方式相比，DS運(yùn)輸公司有較高的服務(wù)水平和較低的總成本。

DS運(yùn)輸公司也為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供了一種增值服務(wù)，如按顧客的配置要求組裝計(jì)算機(jī)、配備計(jì)算機(jī)附件（外接電源和當(dāng)?shù)啬刚Z的說明書）、上門為客戶安裝計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、檢測和升級(jí)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)等。請(qǐng)分析下列問題：

（1）請(qǐng)說明物流基本功能包括哪些內(nèi)容？DS公司提供哪些基本功能服務(wù)？

運(yùn)輸，儲(chǔ)存，裝卸，搬運(yùn)，包裝，流通加工，配送，信息處理

（2）請(qǐng)說明物流增值服務(wù)包括哪些內(nèi)容？DS公司提供哪些增值服務(wù)？（3）如果你是DS運(yùn)輸公司物流部門經(jīng)理，如何進(jìn)一步改進(jìn)物流服務(wù)？ 案例六：

上海聯(lián)華超市集團(tuán)成立于1992年，目前已發(fā)展到有門店250多家。有直營店、加盟店、合營店三種經(jīng)營方式，其中直營店有80多家；加盟店分布在浙江、江蘇等外省市；合營店主要以控股方式經(jīng)營，主要分布在遠(yuǎn)郊區(qū)、縣。直營、加盟、合營三種方式的門店都由總部統(tǒng)一進(jìn)貨。

隨著經(jīng)營規(guī)模的越來越大，管理工作越來越復(fù)雜。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到必須加強(qiáng)高科技的投入，搞好計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。從1997年開始,成立了總部計(jì)算機(jī)中心，完成經(jīng)營信息的匯總、處理。配送中心也完全實(shí)現(xiàn)了訂貨、配送、發(fā)貨的計(jì)算機(jī)管理，各門店的計(jì)算機(jī)應(yīng)用由總部統(tǒng)一配置、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一管理。配送中心與門店之間的貨源信息傳遞通過上海商業(yè)高新技術(shù)公司的商業(yè)增值網(wǎng)以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12點(diǎn)鐘，配送中心將商品的庫存信息以文件形式發(fā)送到增值網(wǎng)上，各門店計(jì)算機(jī)系統(tǒng)從自己的增值網(wǎng)信箱中取出庫存信息，然后根據(jù)庫存信息和自己門店的銷售信息制作“要貨單”。但由于要貨單信息沒有通過網(wǎng)上傳輸，而是從計(jì)算機(jī)中打印出來，通過傳真形式傳送到配送中心，配送中心的計(jì)算機(jī)工作人員再將要貨信息輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這樣做的結(jié)果不僅導(dǎo)致了數(shù)據(jù)二次錄入可能發(fā)生的錯(cuò)誤和人力資源的浪費(fèi)，也體現(xiàn)不出網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的價(jià)值和效益，因此，公司決定采用EDI系統(tǒng)管理公司的業(yè)務(wù)。這個(gè)EDI應(yīng)用系統(tǒng)包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標(biāo)準(zhǔn)格式的信息傳遞，信息通過上海商業(yè)增值網(wǎng)EDI服務(wù)中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根據(jù)各門店的銷售情況和要貨情況產(chǎn)生訂貨信息發(fā)送給供貨廠家。供貨廠家供貨后，配送中心根據(jù)供貨廠家的發(fā)貨通知單直接去維護(hù)庫存，向門店發(fā)布存貨信息，這樣做的結(jié)果，使得信息流在供應(yīng)商、配送中心、門店之間流動(dòng)，所有數(shù)據(jù)只有一個(gè)入口，保證了數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)、準(zhǔn)確，降低了訂貨成本和庫存費(fèi)用。根據(jù)以上材料回答以下問題：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，運(yùn)輸功能，儲(chǔ)存功能，裝卸搬運(yùn)功能，分揀功能，銜接功能，流通加工功能，物流信息處理功能。

（2）聯(lián)華超市是憑什么在零售市場上贏得優(yōu)勢的？

a.先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與供應(yīng)商門店進(jìn)行有效溝通；b.及時(shí)，準(zhǔn)確的配送；c.統(tǒng)一進(jìn)貨，與供應(yīng)商緊密的聯(lián)系實(shí)現(xiàn)雙贏。案例七

某家電公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從單一型號(hào)的家電產(chǎn)品，發(fā)展到已擁有近百類的產(chǎn)品品牌。隨著公司的業(yè)務(wù)不斷開展，現(xiàn)有的物流系統(tǒng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的物流需求。

王先生在該公司工作了20多年，主要負(fù)責(zé)制訂公司物流戰(zhàn)略。他邀請(qǐng)其他三位主管討論如何改善現(xiàn)有物流系統(tǒng)，提高客戶服務(wù)水平。主管們意識(shí)到，他們要成功的關(guān)鍵取決于物流系統(tǒng)的良好運(yùn)作，但是在選擇外包還是選擇自營問題上未能達(dá)成一致意見。以下是他們觀點(diǎn)的總結(jié)：

張先生：50歲，主要負(fù)責(zé)運(yùn)輸管理。他認(rèn)為改善物流業(yè)務(wù)應(yīng)該采用自營的方式。因?yàn)楦纳片F(xiàn)有從事物流工作的職工1200多人，運(yùn)輸車輛200輛；如果采用外包，將面臨富余人員安置、物流費(fèi)用上升等問題。劉先生：40歲，主要負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)管理。他認(rèn)為公司物流業(yè)務(wù)應(yīng)該采用自營的方式，原因是自營物流中心將可以保證公司的服務(wù)水平、降低倉儲(chǔ)外包的成本。并逐步形成公司自己的管理團(tuán)隊(duì)。外包物流將面臨更大的企業(yè)信息外漏風(fēng)險(xiǎn)和部分員工失去工作的風(fēng)險(xiǎn)。

陳小姐：32歲，在被提升為物流主管之前多年從事財(cái)務(wù)管理。她認(rèn)為，自營物流困難面臨更多的物流基礎(chǔ)設(shè)施投資，更多管理難題。應(yīng)該選擇物流外包服務(wù)，這樣不但可以優(yōu)化公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快資金流動(dòng)。而且可以降低公司投資風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶服務(wù)水平。王先生陷入深深地沉思中?? 請(qǐng)根據(jù)以上案例分析：

（1）試說明企業(yè)物流外包的優(yōu)點(diǎn)。

a.集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)；b.減少投資降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）試說明企業(yè)物流自營的優(yōu)點(diǎn)。

提高對(duì)物流控制力，降低企業(yè)機(jī)密泄露的風(fēng)險(xiǎn)。（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為適合于該公司的物流策略是什么？并說明理由。案例八.某生產(chǎn)制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的市場份額逐漸下滑，總經(jīng)理進(jìn)行了一次市場調(diào)研，同時(shí)召開了一次公司中層管理者的會(huì)議，在會(huì)議中進(jìn)行了一次頭腦風(fēng)暴后總結(jié)發(fā)現(xiàn)：公司的問題是由于物流問題產(chǎn)生的。

一、包裝問題，在公司的系列產(chǎn)品中，有些產(chǎn)品包裝好，但成本高，有些產(chǎn)品包裝成本低，但是產(chǎn)品破損嚴(yán)重；

二、公司的庫存量較高，包括原材料庫存和產(chǎn)成品庫存，主要是非分明采購部門定貨比較隨意，導(dǎo)致原材料庫存失控，同時(shí)由于原材料庫存時(shí)間長導(dǎo)致過期報(bào)廢。

三、成本庫存量也在逐漸增加，客戶的退貨也在增加，產(chǎn)生逆向物流。如果你是該公司的物流部經(jīng)理，請(qǐng)針對(duì)該公司現(xiàn)狀對(duì)各自問題進(jìn)行詳細(xì)分析，制定解決方案。存在三個(gè)方面問題 a.c.物流的概念，基本職能（倉儲(chǔ)等···）

合理訂貨問題，可以采用科學(xué)的訂貨方式，按計(jì)劃有效進(jìn)行訂貨，對(duì)過期報(bào)廢進(jìn)行控制。b.包裝的合理化，防止包裝的過度化，防止包裝不足，根據(jù)產(chǎn)品特征，運(yùn)輸銷售進(jìn)行包裝。d.逆向物流···提高庫存，倉儲(chǔ)。案例九.7－11連鎖便利店是是全球最大的連鎖便利店。到目前，在全球20多個(gè)國家擁有2．1萬家連鎖店。光在中國臺(tái)灣地區(qū)就有2690家，美國5756家，泰國1521家，日本8478家。它也是獲利最豐富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng)。7－11物流配送系統(tǒng)每年大概能為7－11節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10％的費(fèi)用。因此，便利店在很大程度上取決于配送系統(tǒng)的好壞。

7－11物流配送系統(tǒng)的演進(jìn)大體經(jīng)歷了三個(gè)階段。起初由多家批發(fā)商分別向各個(gè)便利點(diǎn)送貨，中間階段改由一家批發(fā)商在一定區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商，然后向7－11統(tǒng)一配貨，稱為集約化配送；最后階段連鎖店在總結(jié)批發(fā)商配送的經(jīng)驗(yàn)后，自己建立配送體系。

請(qǐng)結(jié)合我國國情，針對(duì)你所了解的當(dāng)?shù)啬硞€(gè)或某類連鎖店或超市的做法進(jìn)行簡要評(píng)價(jià)；或提出你設(shè)想的方案并說明理由。P197 書上參考 案例十.某大型連鎖餐飲公司，由下崗工人李明夫婦于1994年創(chuàng)辦，如今已經(jīng)發(fā)展成為蘇錫常和杭嘉湖地區(qū)小有名氣的餐飲服務(wù)企業(yè)之一。該公司的服務(wù)分成兩類：遞送盒飯和套餐服務(wù)。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成。可供顧客選擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從報(bào)表上來看，這項(xiàng)服務(wù)的總體需求水平相當(dāng)穩(wěn)定，老顧客通常每天會(huì)打電話來訂購。但由于設(shè)施設(shè)備的緣故，公司會(huì)要求顧客們?cè)谏衔?0點(diǎn)前電話預(yù)訂，以便確保當(dāng)天遞送到位。在套餐服務(wù)方面，該公司的核心能力是為企事業(yè)單位提供冷餐會(huì)、大型聚會(huì)，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會(huì)上?？蛻羲璧母鞣N菜肴和服務(wù)可以事先預(yù)約，但由于這項(xiàng)服務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，又與各種社會(huì)節(jié)日和國定假日相關(guān)，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個(gè)月前來預(yù)定。大眾包餐公司內(nèi)的設(shè)施布局類似于一個(gè)加工車間。主要有五個(gè)工作區(qū)域：熱制食品工作區(qū)，冷菜工作區(qū)，鹵菜準(zhǔn)備區(qū)，湯類與水果準(zhǔn)備區(qū)，以及一個(gè)配餐工作區(qū)，專為裝盒飯和預(yù)訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫供儲(chǔ)存冷凍食品，一間大型干貨間供儲(chǔ)藏不易變質(zhì)的物料。由于設(shè)施設(shè)備的限制以及食品變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)制約廠大眾包餐公司的發(fā)展規(guī)模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了人眾包餐公司提供柔性化服務(wù)。李明夫婦聘用了10名員工：兩名廚師和8名食品準(zhǔn)備工，旺季時(shí)另外雇傭一些兼職服務(wù)員。餐飲行業(yè)的競爭是十分激烈的，高質(zhì)量的食品、可靠的遞送、靈活的服務(wù)以及低成本的運(yùn)營等都是這一行求生存謀發(fā)展的根本。近來，大眾包餐公司已經(jīng)開始感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業(yè)包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務(wù)的柔性化，以及響應(yīng)的及時(shí)化。李明夫婦最近參加現(xiàn)代物流知識(shí)培訓(xùn)班，對(duì)準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作和第三方物流服務(wù)的概念印象很深，深思著這些理念正是公司要保持其競爭能力所需要的東西。但是他們感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服務(wù)。

現(xiàn)請(qǐng)你根據(jù)上述情況回答下列問題：

（1）公司的經(jīng)營活動(dòng)可否引入第三方物流服務(wù)，并請(qǐng)說明理由。

可以 理由：

可以利用外部資源,彌補(bǔ)本身資源的局限性。

可以帶來作業(yè)利益——第三方在專業(yè)化作業(yè)方面的優(yōu)勢?？梢詭斫?jīng)濟(jì)利益——引入第三方意味著社會(huì)資源共享?？梢詭砉芾砝妗窒硗鈪f(xié)公司的核心能力。（2）大眾包餐公司實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化服務(wù)有無困難，請(qǐng)加以解釋。有困難

大眾包餐公司的服務(wù)產(chǎn)品，既有相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)（盒飯），又有個(gè)性化生產(chǎn)（套餐），它們的需求難以預(yù)測?，F(xiàn)有的設(shè)施條件有限，也無專用的配送遞送車輛和工具?，F(xiàn)有的人力資源上的限制。與第三方服務(wù)合作的經(jīng)驗(yàn)。準(zhǔn)時(shí)化服務(wù)的質(zhì)量難以衡量。

（3）在引入第三方物流服務(wù)中你會(huì)向該公司提出什么建議? 為了和蘇錫常地區(qū)小有名氣的餐飲企業(yè)相適應(yīng)，提供全方位的服務(wù)，公司在引入第三方物流中做好幾個(gè)工作：①對(duì)第三方物流企業(yè)的選擇，要求竟標(biāo)競選，提供價(jià)廉物美的服務(wù)，簽訂雙贏的合同②合理確定配送路線，定時(shí)定點(diǎn)定人，提高配送效率③提高套餐檔次，配備特色廚師。(答案2.選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

通過招投標(biāo)方式選擇第三方物流服務(wù)提供商，與上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)客戶建立事物配送網(wǎng)絡(luò)。并可利用互聯(lián)網(wǎng)和電話網(wǎng)建立信息系統(tǒng)，增強(qiáng)服務(wù)的柔性。的有的設(shè)施重新布局以及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。培養(yǎng)和引入具有供應(yīng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化人才

第三篇：物流案例分析

海爾物流案例分析

海爾物流在當(dāng)初的物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散在28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲(chǔ)配送、成品倉儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JI丁(Just in time)的管理，即JIT采購;J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流

形成了直接面對(duì)市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時(shí)間的競爭優(yōu)勢，以時(shí)間消滅空間，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價(jià)值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式。海爾集團(tuán)自1999年開始，進(jìn)行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、商流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò);“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術(shù)一直處于不斷革新、改進(jìn)的過程之中。建立ERP系統(tǒng)是海爾實(shí)現(xiàn)高度信息化的第一步。在成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾建立了SRM(招標(biāo)、供應(yīng)商關(guān)系管理),B2B(訂單互動(dòng)、庫存協(xié)調(diào))、掃描系統(tǒng)(收發(fā)貨、投入產(chǎn)出、倉庫管理、電子標(biāo)簽)、訂價(jià)支持(訂價(jià)方案的審批)、模具生命周期管理、新品網(wǎng)上流轉(zhuǎn)(新品開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制)等信息系統(tǒng)，并使之與ERP系統(tǒng)連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎(chǔ)設(shè)施方面，以強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術(shù)在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準(zhǔn)確率、實(shí)時(shí)性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率有了明顯提高。發(fā)貨的準(zhǔn)確率達(dá)到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進(jìn)行先進(jìn)先出索統(tǒng)閘口的試點(diǎn)，并于2004年初在全國42個(gè)配送中心進(jìn)行推廣，全面實(shí)行嚴(yán)格的先進(jìn)先出管理，加快了庫存的周轉(zhuǎn)效率。

好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個(gè)JIT的速度、一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺(tái)的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的同時(shí)，積極發(fā)展品牌集群和社會(huì)化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。其二是構(gòu)建社會(huì)化的采購平臺(tái)。海爾目前在全球有10個(gè)工業(yè)園，30個(gè)海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統(tǒng)一的采購平臺(tái)進(jìn)行，全球資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，一方面實(shí)現(xiàn)了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規(guī)模優(yōu)勢增強(qiáng)了海爾采購的成本優(yōu)勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使海爾的供應(yīng)商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應(yīng)商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強(qiáng)企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時(shí)，成功地向物流企業(yè)進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務(wù)。目前海爾第三方物流服務(wù)領(lǐng)域正迅速拓展至I丁業(yè)、食品業(yè)、制造業(yè)等多個(gè)行業(yè)，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業(yè)務(wù)的同時(shí)，海爾開始提供第四方物流服務(wù)，同第三方物流相比，第四方物流服務(wù)的內(nèi)容更多，覆蓋的地區(qū)更廣，更能開拓新的服務(wù)領(lǐng)域，提供更多的增值服務(wù)。它幫助客戶規(guī)劃、實(shí)施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)提供了物流增值服務(wù)，現(xiàn)在來看物流業(yè)務(wù)已經(jīng)為海爾一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。海爾物流的成功經(jīng)驗(yàn)已在不同場合有過詳細(xì)報(bào)道，此處就不再贅述，只是做一簡要?dú)w納。

在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)（MTS）的模式，轉(zhuǎn)而采用按定單生產(chǎn)（MTO）的管理模式，消除了對(duì)需求預(yù)測的盲目性和誤差。為了保證按單生產(chǎn)模式的成功，海爾集團(tuán)實(shí)施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應(yīng)商的比例大幅度上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。

海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，定制的產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現(xiàn)代物流體系是其關(guān)鍵工程。重整物流，就要以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲(chǔ)而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉庫比做水庫的話，很多企業(yè)的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來講，海爾集團(tuán)可以說是中國最大的一家電子商務(wù)公司。

通過 BBP 交易平臺(tái)，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個(gè)，采購的物料品種達(dá) 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占?jí)嘿Y金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的 BBP 采購平臺(tái)，它能降低采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網(wǎng) ” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“ 三網(wǎng) ” 同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網(wǎng)站排名中 , 海爾網(wǎng)站名列中國工業(yè)網(wǎng)站第一名。以高科技、高質(zhì)量產(chǎn)品而聞名的海爾集團(tuán)，一貫重視科學(xué)研究與開發(fā)，不斷推出高科技新產(chǎn)品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實(shí)力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創(chuàng)造美好的新生活，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)神話。

案例評(píng)析：

海爾網(wǎng)絡(luò)營銷特色是 “ 一流三網(wǎng) ”，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

1、為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到 6000 多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá) 7000 多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá) 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2、雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的 2336 家優(yōu)化至 978 家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了 20 ％，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá) 32 ． 5 ％

3、實(shí)現(xiàn)三個(gè) JIT（just in time 即時(shí)），即 JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn) JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理 4 小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn) 8 小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時(shí)配送到位，全國 4 天以內(nèi)到位海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

4、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。

5、JIT速度實(shí)現(xiàn)同步流程。

由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個(gè)JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實(shí)現(xiàn)同步流程。

6、計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺(tái)投入使用，在該平臺(tái)上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標(biāo)競價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來講，海爾集團(tuán)可以說是中國最大的一家電子商務(wù)公司。

通過 BBP 交易平臺(tái)，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個(gè)，采購的物料品種達(dá) 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占?jí)嘿Y金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的 BBP 采購平臺(tái)，它能降低采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網(wǎng) ” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！?三網(wǎng) ” 同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網(wǎng)站排名中 , 海爾網(wǎng)站名列中國工業(yè)網(wǎng)站第一名。以高科技、高質(zhì)量產(chǎn)品而聞名的海爾集團(tuán)，一貫重視科學(xué)研究與開發(fā)，不斷推出高科技新產(chǎn)品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實(shí)力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創(chuàng)造美好的新生活，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)神話。

海爾物流案例分析

物 流 08-2 班

穆

姣

姣

0 8 0 8 4 9 0 2 3 3

第四篇：中美服裝零售市場消費(fèi)者行為分析

中美服裝零售市場消費(fèi)者行為分析

中國是世界紡織品和服裝生產(chǎn)大國，而隨著中國經(jīng)濟(jì)近年來的持續(xù)高速發(fā)展，消費(fèi)者的可支配性收入日益增加，中國服裝零售市場也吸引了所有的目光。另一方面，長期以來，中國紡織服裝產(chǎn)業(yè)由于外向型特點(diǎn)，受到出口目的市場的影響較大。在目前人民幣升值以及美國經(jīng)濟(jì)走下坡路的情況下，中國的紡織品服裝生

產(chǎn)企業(yè)以及品牌零售商都感覺到了巨大的壓力。

應(yīng)對(duì)目前的困難，首先我們要了解終端市場??也就是服裝零售市場和消費(fèi)者發(fā)生了哪些變化？帶著這個(gè)問題，《紡織服裝周刊》訪問了美國棉花公司全球供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲅芯拷?jīng)理Melissa Bastos女士，就中美兩

國服裝零售市場目前的狀態(tài)、消費(fèi)者的服飾購物偏好等話題，同她作了深入的交流。

訪美國棉花公司全球供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲅芯拷?jīng)理Melissa Bastos女士

中國服裝零售市場增長迅猛

2007年美國服裝零售市場總額與2006年相比估計(jì)有4％的增長，其中女裝占58％，男裝35％，童裝7％。2007年中國服裝零售市場總額同比增長率估計(jì)為23.4％，其中男裝、女裝和童裝所占的份額分別為47％、29％和24％。在整個(gè)亞太區(qū)服裝零售市場，中國占29.9％，僅次于日本（43％），列第二位。在過去的兩年中，中國服裝零售市場是整個(gè)中國服裝供應(yīng)鏈中增長最快的部分，但是零售市場總額的絕對(duì)數(shù)值仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。中國消費(fèi)者購買和擁有的服裝數(shù)量明顯少于美國消費(fèi)者。（據(jù)美國經(jīng)濟(jì)分析局和

中國統(tǒng)計(jì)局年報(bào)發(fā)布）

中國服裝零售市場是全球增幅最大的市場之一，這是因?yàn)榻陙碇袊?jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁增長和隨之而來的內(nèi)需爆增。中國的中產(chǎn)階層（家庭年收入在8300美元到68800美元之間）的數(shù)量在過去的兩年中增長了22％，達(dá)到8000萬人次，預(yù)計(jì)到2020年還將增加近10倍（據(jù)歐睿信息咨詢2007年7月監(jiān)測）。中國服裝零售市場的激烈競爭為國內(nèi)外零售商都提供了新的機(jī)遇。國內(nèi)的零售商們?cè)诹私庀M(fèi)者和市場方面具

有主場作戰(zhàn)的優(yōu)勢，而國際零售商將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，美國面臨經(jīng)濟(jì)衰退、失業(yè)率上升和消費(fèi)信心下降的問題。美國棉花公司“生活方式追蹤”項(xiàng)目獲得的對(duì)個(gè)人消費(fèi)信心的回答是：67％的消費(fèi)者持積極態(tài)度，比2006年（71％）略有下降。男性、高收入階層和習(xí)慣到商場購物的人群顯然比其他的人群持積極態(tài)度的比例要高。至于對(duì)美國經(jīng)濟(jì)前景的預(yù)測，僅僅45％的消費(fèi)者持積極態(tài)度，這個(gè)數(shù)字和2006年一致。同樣，男性、高收入階層和習(xí)慣到商場購物的人

群比低收入者和習(xí)慣到平價(jià)超市購物的人群對(duì)前景更加樂觀。

由于美國政府采取了一些措施，例如減稅政策，美國消費(fèi)者的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況保持良好。消費(fèi)者將花費(fèi)更多的錢購買日用品，而不是服裝。也迫于通貨緊縮的壓力，服裝品牌不進(jìn)行價(jià)格競爭。和2006年相比，美國消費(fèi)者的購買額和平均價(jià)格都有所增加。年輕人的服裝花費(fèi)下降，而年長者花費(fèi)金額增加。60％的消

費(fèi)者購買打折服裝，37％的消費(fèi)者計(jì)劃在未來的三個(gè)月比上一季度少購買服飾。

圖一 消費(fèi)者可支配性收入的支出方向

中美消費(fèi)者購買的服裝產(chǎn)品類別分析

兩國消費(fèi)者所購買的各種服裝單品種類都十分相似。上裝和內(nèi)衣在中國和美國都占據(jù)著服裝采購項(xiàng)目中的最大比例，而半身裙、連衣裙和休閑服飾所占的份額也都是大體相同。然而，一個(gè)采購偏好上的主要差別表現(xiàn)在褲裝：中國消費(fèi)者將服裝采購總額的15％都貢獻(xiàn)給休閑褲，只有7％用于購買牛仔褲；而美國人基本上在這兩類褲裝之間平均分配購買量。但可以肯定的是，牛仔褲在中國越來越受歡迎，尤其受到年輕消費(fèi)者的喜愛。在中國，牛仔褲的購買份額在15~29歲的消費(fèi)者中達(dá)到8％，相比之下年齡在30~54歲之間的消費(fèi)者會(huì)拿出服裝采購總額的6％來買牛仔褲。經(jīng)歷多年下降后，2007年美國服裝零售市場連衣裙

和短褲的銷售均有大幅上漲。

服裝零售市場消費(fèi)者購買產(chǎn)品的類別（%）

中國 美國

上衣 29 3

3內(nèi)衣 22 30

長褲（正式或休閑）15 9

毛衣 11

4牛仔褲 7 10

裙裝 6 4

運(yùn)動(dòng)休閑裝 6 4

短褲 3 7

圖三 中國消費(fèi)者購買服裝中牛仔類產(chǎn)品的比例

零售渠道：

一半中國消費(fèi)者選擇從百貨公司購買

中國的零售市場非常成熟，為消費(fèi)者提供了許多購買服裝產(chǎn)品的渠道。然而，中國的服裝零售市場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與美國有很大不同，這也反映出文化上的差異和產(chǎn)品供應(yīng)上的區(qū)別。首先，中國存在大量的服裝市場和擁有獨(dú)立專營權(quán)的小店，這些就占據(jù)服裝購買份額的22％。第二個(gè)差異是百貨公司的受歡迎度，在中國有超過一半的服裝交易在這里完成，相比之下，美國只有9％的服裝采購在商場里進(jìn)行。第三，在美國，平價(jià)超市是最熱門的零售渠道，占到31％的份額，而中國只有8％。這是因?yàn)槊绹絻r(jià)超市的服裝零售品

牌無論在設(shè)計(jì)還是質(zhì)量上都比中國的要好得多，而且在品牌的選擇上呈多樣性。

服裝消費(fèi)者零售終端選擇

零售終端 購買百分比(％)

中國 美國

百貨商店 51 9

專賣店和連鎖店 17 3

1小型服裝商店 14-

大型超市 8 31

服裝市場 8-

運(yùn)動(dòng)服飾店 3-

其它 1 19

互聯(lián)網(wǎng) 0（）7

數(shù)據(jù)僅僅來自于受訪者

中國消費(fèi)者品牌意識(shí)正在崛起

隨著眾多國際服裝品牌大舉進(jìn)軍亞洲，中國的消費(fèi)者已經(jīng)變得更加具有品牌意識(shí)。美國棉花公司的研究表明，當(dāng)購買服裝時(shí)有38％的中國消費(fèi)者傾向于國內(nèi)品牌而22％的人更喜歡西方品牌。根據(jù)麥肯錫季刊（2007年11月）顯示，只有約1/4的中國消費(fèi)者認(rèn)為外國品牌能夠提供比國內(nèi)品牌更高的價(jià)值，但中

國消費(fèi)者仍在購買各種各樣的外國品牌。

運(yùn)動(dòng)服、牛仔褲和奢侈品牌在中國是最受歡迎的。中國的消費(fèi)者喜歡購買和收藏奢侈品，并且現(xiàn)已構(gòu)成全球奢侈品消費(fèi)總額的10％。正如安?瑪哈于2007年在《國際先驅(qū)論壇報(bào)》上所指出的：“在當(dāng)今中國，衣著即代表你的品位?！敝袊M(fèi)者將購買奢侈服飾作為一項(xiàng)投資，以期能夠彰顯尊貴地位、表達(dá)張揚(yáng)個(gè)性，并且區(qū)別于其他的消費(fèi)者。

共同點(diǎn)：棉制服裝永不過時(shí)

中國是世界上頭號(hào)的棉花生產(chǎn)國，而中國消費(fèi)者也喜歡穿著棉質(zhì)服飾。據(jù)美國棉花公司的消費(fèi)態(tài)度調(diào)查顯示，有近七成的中國消費(fèi)者認(rèn)為，他們的服裝須由天然的纖維織物（如棉花）制成這一點(diǎn)是很重要的。這種態(tài)度也反映在2007年的服裝購買趨勢中，所有售出的服裝單品中有接近2/3是以棉為主的。中國的男性比女性具有更強(qiáng)的購買棉質(zhì)服飾的意向：在2007 年，男性購買的服裝中有70％主要采用棉料制成，而相比之下女性的這一比例為62％。以棉為主的服裝單品以牛仔褲（96％）、睡衣（83％）和上裝（80％）

最為普遍和常見。

附：

美國數(shù)據(jù)來源

零售市場數(shù)據(jù)來源：NPD Fashionworld’ s AccuPanel是由12000名消費(fèi)者構(gòu)成的。他們提供服飾購

買信息，代表年齡在13歲以上的美國消費(fèi)者。

消費(fèi)者態(tài)度數(shù)據(jù)來源：美國棉花公司“生活方式追蹤”，它是1994年開始的定量并持續(xù)進(jìn)行的市場調(diào)查。它在年齡從16~70歲的消費(fèi)者中進(jìn)行的，男性占40％，女性占60％。至今，已采訪了超過55000名

美國消費(fèi)者。

中國零售市場數(shù)據(jù)來源

美國棉花公司和美國國際棉花協(xié)會(huì)對(duì)中國消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查由捷思市場研究公司進(jìn)行。

7000名受訪者中，60％女性、40％男性，年齡15~54歲，中高收入，受訪城市是上海、北京、廣州、大連、武漢、成都和長沙。

Melissa Bastos女士：

加入美國棉花公司十年，曾任研究消費(fèi)者行為的數(shù)據(jù)分析師，現(xiàn)任全球供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲅芯拷?jīng)理。主要工作是全球消費(fèi)者購買和使用棉及棉制品的行為和態(tài)度研究。目前，Bastos女士主管公司“生活方式追蹤”的市場調(diào)查工作、美國消費(fèi)者購買態(tài)度的調(diào)查研究、追蹤中國消費(fèi)者服飾購買的購物小組項(xiàng)目，該項(xiàng)目由美

國棉花公司、美國國際棉花協(xié)會(huì)和市場研究公司Marcom中國共同進(jìn)行。

新聞來源：紡織服裝周刊

第五篇：長春：三大連鎖企業(yè)敗走原因分析

1.2005年3月1日長春市二道區(qū)的長春大商電器，打出“顧客止步已經(jīng)閉店”的牌子，大商方面稱“停業(yè)裝修，開業(yè)另行通知”，之后未能再次開業(yè)。2005年6月1日，蘇寧電器連鎖在大商電器舊址開業(yè)。

2.2005年3月24日長春市大經(jīng)路華普超市宣布閉店，在之前的2004年11月，華普超市永吉店停業(yè)。北京華普超市全面撤出吉林市場，也正式撤出了東北市場。

3.2005年4月23日協(xié)亨手機(jī)連鎖的四家門店一夜之間在長春人間蒸發(fā)。2005年的長春市場，對(duì)于大商電器、華普超市以及協(xié)亨手機(jī)連鎖，可能需要總結(jié)的事情更多。這一年，他們?cè)陂L春市場扮演著失敗者的角色。

成功的經(jīng)驗(yàn)各有不同，失敗的教訓(xùn)卻有著相似之處。即將過去的一年，長春市場發(fā)生了太多的變化，每個(gè)經(jīng)營者都在思考，接下來的市場該怎么做。相關(guān)人士指出，三家連鎖企業(yè)在長春遭遇失敗并不偶然，經(jīng)商之道在于“天時(shí)”、“地利”、“人和”。一種更為樂觀的觀點(diǎn)是，隨著長春市乃至吉林省商業(yè)化進(jìn)程的加快，對(duì)于整個(gè)商業(yè)市場來說，商家的得與失都是很正常的市場表現(xiàn)。

天時(shí) ——擴(kuò)張時(shí)機(jī)

經(jīng)營業(yè)態(tài)不成熟先入有風(fēng)險(xiǎn)

2005年的三四月，長春商業(yè)圈迎來了一個(gè)黑色的春天。短短兩個(gè)月內(nèi)，三家在長春頗具影響力的連鎖企業(yè)紛紛倒閉，大商電器、華普超市、協(xié)亨手機(jī)。到底是一種怎樣的原因，使得長春成為這些連鎖企業(yè)的“百慕大”？三連鎖企業(yè)首進(jìn)長春市場

曾經(jīng)在華普超市大經(jīng)路店擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人的張經(jīng)理，在談到退出吉林市場時(shí)感嘆道，“我們是連鎖超市里面最先進(jìn)駐長春市場的，可能這就是第一個(gè)吃螃蟹的代價(jià)吧?！?/p>

張經(jīng)理的話代表了企業(yè)自身總結(jié)的一個(gè)重要原因。不難發(fā)現(xiàn)，今年退出長春市場的三家連鎖企業(yè)，雖然經(jīng)營類別不一樣，但有一個(gè)共同的特點(diǎn)，他們均是相關(guān)領(lǐng)域連鎖業(yè)態(tài)中首個(gè)進(jìn)入長春市場的。一位對(duì)于長春商業(yè)頗有研究的張女士也表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)。

本土經(jīng)驗(yàn)缺乏單店存活難

最近兩年內(nèi)，連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)在國內(nèi)得到了長足發(fā)展，一些連鎖企業(yè)紛紛把勢力擴(kuò)張到各個(gè)區(qū)域。大商、華普、協(xié)亨均是在連鎖的熱潮中，搶到了長春市場的先機(jī)。在長春建立的大商電器，是其作為家電經(jīng)營全國擴(kuò)張的第一個(gè)試點(diǎn)；協(xié)亨此前相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，協(xié)亨手機(jī)也是首先進(jìn)入吉林市場，期望借此全面進(jìn)軍東北市場；華普超市盡管進(jìn)入吉林市場時(shí)間早，但吉林也是其東北區(qū)域惟一據(jù)點(diǎn)。但協(xié)亨手機(jī)連鎖長春負(fù)責(zé)人承認(rèn)，進(jìn)入長春市場不成熟。

長春市政府經(jīng)濟(jì)咨詢專家孫啟明對(duì)此分析，長春經(jīng)營業(yè)態(tài)方面還沒完全成熟，這加大了長春連鎖市場先入者的風(fēng)險(xiǎn)。而華普、大商以及協(xié)亨等作為相關(guān)領(lǐng)域首個(gè)進(jìn)駐長春市場的連鎖企業(yè)，當(dāng)初對(duì)于長春市場本地化操作的困難估計(jì)不足，由于其缺乏對(duì)于吉林市場深層次的了解，作為領(lǐng)域內(nèi)首個(gè)進(jìn)駐長春市場的連鎖企業(yè)，缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)參考，其連鎖經(jīng)驗(yàn)難于在長春市場開花結(jié)果，同時(shí)目前國內(nèi)連鎖業(yè)偏重于規(guī)模擴(kuò)張，忽略或難以提高單體效益是一個(gè)共同特性，這必然造成其單店的存活率低，最終導(dǎo)致失敗。

地利 ——連鎖選址

長春商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局過密

三大連鎖企業(yè)今年敗走長春市場，側(cè)面說明了長春市場競爭的嚴(yán)酷。在長春目前的經(jīng)營者中，很大一部分人持有這樣的觀點(diǎn)。但政府部門對(duì)此的分析透露出了另外一個(gè)重要原因，“長春市的商業(yè)并不是投資過熱，而是商業(yè)網(wǎng)局部點(diǎn)過密?！遍L春商業(yè)布局亮了紅燈

長春的連鎖企業(yè)數(shù)量在2001年之后得到了爆發(fā)式的增長。就超市方面，沃爾瑪在2002年12月～2003年1月間一口氣在長春開了3家店。此后，上海世紀(jì)聯(lián)華、上海吉買盛等國內(nèi)零售業(yè)巨頭也紛紛進(jìn)入長春，各自占據(jù)一方“領(lǐng)地”。一時(shí)間，長春超過5000平方米的超市數(shù)量直逼20家。

今年年初，長春市工商行政管理局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前登記注冊(cè)的超市已達(dá)1300家，其中多數(shù)集中在長春市幾個(gè)主要老牌商圈中，同時(shí)亞泰大街、東南湖大路和二道區(qū)等至今還沒有形成成型的商圈氛圍。吉林省商業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長谷志波就此分析，目前長春超市業(yè)的整體特點(diǎn)是達(dá)到5000平方米的大型超市整體上處于過剩的狀態(tài)，與此同時(shí)中小型超市及便利店難以滿足人們的需要，長春市超市出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性失衡。

事實(shí)上，今年三家連鎖企業(yè)集中倒閉的狀況，也為長春市在商業(yè)布局方面亮出了紅燈。在門店位置選擇方面的缺陷，被看作是華普、大商在長失敗的一個(gè)重要原因。而省政府發(fā)展研究中心學(xué)者劉庶明表示，是局部競爭過于激烈才導(dǎo)致了這些連鎖企業(yè)失去市場，“其實(shí)這種情況是完全可以避免的，如果開始時(shí)能夠引導(dǎo)其避開黃金商業(yè)圈，不但不會(huì)分蛋糕，還會(huì)做大蛋糕?！?/p>

打破不合理格局需要政策引導(dǎo)

省政府相關(guān)部門意識(shí)到了這樣的一個(gè)問題。省商務(wù)廳的有關(guān)人士表示，目前我省商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多，但大多缺乏規(guī)劃性。之前長春市人大代表彰賜臣等人就曾建議，長春市有關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的調(diào)控。長春市目前的商業(yè)存在布局不合理、市中心網(wǎng)點(diǎn)過多、過密、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)象。長春市商務(wù)局相關(guān)人員也分析，長春商業(yè)的經(jīng)營者們?cè)谶x址時(shí)過于短視，各大商場和超市幾乎都集中建在了商業(yè)中心區(qū)，才造成了現(xiàn)在分布冷熱不均的局面。“要想打破這種不合理的格局，就要出臺(tái)相關(guān)的政策加以引導(dǎo)和規(guī)劃?！?/p>

人和 ——本地認(rèn)可

始終沒摸清消費(fèi)者胃口

三家連鎖企業(yè)在長春折戟沉沙，業(yè)內(nèi)人士多次提及資金短缺、經(jīng)營不力等原因，但是權(quán)威人士分析，其最根本的原因是消費(fèi)者拋棄了他們。消費(fèi)群體認(rèn)可是關(guān)鍵

“本地化操作失敗是直接原因。”孫啟明表示，長春市場具有一定的特性，在長春連鎖經(jīng)營，要求企業(yè)要有較強(qiáng)的變通能力。

協(xié)亨一夜間撤出長春市場，同行分析，根本原因在于其并未被消費(fèi)者接受，賣場難集人氣。協(xié)亨手機(jī)在全國市場屢試不爽的“上天入地”以降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)價(jià)格優(yōu)勢的做法在長春市場擱淺，協(xié)亨手機(jī)在長春一年，未能摸清長春消費(fèi)者的“胃口”。

經(jīng)營模式本地化是重要基礎(chǔ)

日前仍在長春經(jīng)營超市的某連鎖企業(yè)劉經(jīng)理表示，華普超市盡管在長春市場具有4年的打拼經(jīng)驗(yàn)，但始終未能找到適合的經(jīng)營之道，與本土供應(yīng)商難搞好關(guān)系。原華普超市長春相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示，“難于和長春的供應(yīng)商溝通”，“長春的供應(yīng)商實(shí)力太小，不會(huì)做生意”。而正是由于這些，華普超市一直未能得到長春本土供應(yīng)商的支持，使得其經(jīng)營的商品不得不大部分從北京總部調(diào)來，昂貴的物流成本使得華普背上了沉重的成本包袱，到最后不得不爆出虧本幾千萬的數(shù)目。

“經(jīng)營模式本地化是連鎖企業(yè)在本地站住腳跟的一個(gè)重要基礎(chǔ)?！奔执髮W(xué)的鄭貴廷教授談到本地化時(shí)表示，按照大型連鎖企業(yè)的要求，他們要顧及各個(gè)層面的消費(fèi)群體，而長春的消費(fèi)群體以及消費(fèi)習(xí)慣單一性偏強(qiáng)，再加上消費(fèi)者的消費(fèi)潛力和市場份額，使得連鎖企業(yè)在長春本地化操作面臨著更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。對(duì)于每一個(gè)進(jìn)駐長春市場的連鎖企業(yè)，他們首先應(yīng)該明白長春的消費(fèi)者需要什么，以及如何把消費(fèi)者的這種需要變成其銷售額。很顯然，華普、協(xié)亨和大商均未能很好地回答這個(gè)問題。