第一篇：大學生電子商務時代的零售連鎖企業(yè)發(fā)展分析

大學生電子商務時代的零售連鎖企業(yè)發(fā)展分析

陳裕東QQ122359174

為預測特許經(jīng)營在新一年的發(fā)展走勢，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會年初啟動了“2011年度中國特許經(jīng)營投資景氣調查”，問卷調查對象包括國內78家特許總部、24位加盟商和7位業(yè)內專家。調查發(fā)現(xiàn)，2011年，加盟店的增速將基本保持在10%以上，有1/3的企業(yè)將加盟開發(fā)速度設定在20%以上。本次調查還發(fā)現(xiàn)，特許企業(yè)對開拓海外市場的熱情空前提高，已有15%的特許總部在海外開店，更有30%的企業(yè)計劃招募海外加盟商。在網(wǎng)上零售業(yè)務開拓方面，已有2/3的特許企業(yè)建立了網(wǎng)上銷售平臺，其中絕大多數(shù)企業(yè)的網(wǎng)上銷售額都在總銷售的10%以下。

隨著擴張力度的加大，一些品牌的大店、自營店在店面租金、高轉讓費、終端運營、人才培訓、物流配送、形象跟進等方面投入巨大，必將帶來人才、資金等層面的壓力，而有限的收入和粗放的管理又不能消化這種壓力。被調查連鎖企業(yè)普遍認為，人工成本和房租上漲是今年的最大難題，而加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，對連鎖店鋪的精細化管理、拓展網(wǎng)上銷售渠道，則是確保企業(yè)可持續(xù)增長的主要手段。線下渠道，店鋪精細化管理是關鍵

中國的傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)目前主要分兩種類型：一類是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商，百貨商場如銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、家樂福、沃爾瑪，專業(yè)零售終端如國美、蘇寧；另一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

零售連鎖企業(yè)的優(yōu)勢取決于其單店規(guī)模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量。這種優(yōu)勢的形成，意味著連鎖企業(yè)不僅建立了對消費者的品牌影響力，而且也會建立采購優(yōu)勢，即與品牌制造商、供貨方保持的良好采供關系。對于已占領一定市場份額、經(jīng)營管理模式較為成熟的連鎖企業(yè)，重點不是拓展新店數(shù)量，而是提升單店的經(jīng)營質量和銷售額，店鋪的精細化管理就顯得尤為重要。連鎖企業(yè)很重要的一個核心競爭力就是“品牌”，對于品牌認知的新客戶或老客戶，在店鋪經(jīng)營

中注重新產(chǎn)品的開發(fā)，提升客戶服務質量和品牌的影響力，是精細化管理的重點。

連鎖經(jīng)營，拓展網(wǎng)上銷售渠道是趨勢

在電子商務發(fā)展得如火如荼的今天，中域電訊、國美、蘇寧、美特斯邦威、雅戈爾、杰克瓊斯等實體連鎖企業(yè)都紛紛涉水電子商務，部分已經(jīng)取得初步成功。傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)除了需要緊跟時代步伐，從傳統(tǒng)的線下業(yè)務迅速發(fā)展到線下、線上業(yè)務相結合的模式。同時需要整合自身優(yōu)勢資源，創(chuàng)新業(yè)務模式，學會兩條腿走路，搶占市場機會，避免在競爭中面臨被淘汰的風險。

目前熱衷于電子商務的連鎖企業(yè)以電器與百貨類的企業(yè)為主，以食品等快速消費品(FMCG)連鎖企業(yè)如沃爾瑪、華聯(lián)等對于網(wǎng)上購物并不重視，這反映對于

低毛利的產(chǎn)品品類，電子商務對于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價格體系的考慮，也不愿意在網(wǎng)上銷售其主力產(chǎn)品。

實際上，連鎖零售企業(yè)主動開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道，更多地是被新生的網(wǎng)購品牌所推動。部分習慣網(wǎng)購的顧客正在形成線下看貨(品牌、型號)、線上找貨、三家比價的消費模式。這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊，但是強勢連鎖企業(yè)及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑，連鎖零售企業(yè)自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

電子商務從近期看對傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網(wǎng)上采購消費模式，但長遠看，電子商務是強勢連鎖零售企業(yè)進入“未來”的工具：利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購偏好人群，并利用網(wǎng)購注冊用戶獲得消費數(shù)據(jù)，進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴張與整合。因此，強勢零售連鎖企業(yè)早觸網(wǎng)，并建立電商營銷團隊及系統(tǒng)，是強勢零售企業(yè)的必然選擇，這也是連鎖企業(yè)進行戰(zhàn)略洗牌的關鍵轉折點：積極順應，才可以進入未來；消極被動，可能被這場電商革命所淘汰。

連鎖經(jīng)營與電子商務有效結合為了實現(xiàn)電子商務與連鎖企業(yè)之間的有效結合，必須堅持三大合作原則：第一，整體性原則，要求電子商務與連鎖企業(yè)的各部分必須以統(tǒng)一的整體協(xié)調運作；第二，“1+1＞2”規(guī)模原則，兩企業(yè)都必須遵循合作后的總體的效益必須大于合作前兩個企業(yè)的各效益之和；第三，優(yōu)勢互補原則，電子商務與連鎖企業(yè)各有優(yōu)勢，在合作中要本著產(chǎn)生最大經(jīng)濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎上，保留原有的優(yōu)勢，各持所長，各取所需，謀求共同發(fā)展。

電子商務網(wǎng)站可以在短時間內建立起來，而實體物流配送網(wǎng)絡的建立卻不可能在短期內建立完成。連鎖經(jīng)營經(jīng)過多年的發(fā)展，擁有健全完善的服務體系及物流配送系統(tǒng)，正好是發(fā)展電子商務尤其是B2C模式的基礎和保障。在連鎖經(jīng)營基礎上的B2C模式完全可以滿足消費者對送貨時間的要求。消費者只需在線支付貨款并按要求填寫個人信息，電子商務公司將根據(jù)消費者信息指派就近連鎖經(jīng)營企業(yè)分店送貨并進行相關售后服務。如果網(wǎng)絡支付存在障礙，分店還可以代收貨款。連鎖經(jīng)營企業(yè)的強大物流體系能幫助電子商務實現(xiàn)商品低成本配送且發(fā)送及時，渠道暢通，能較好地解決網(wǎng)上零售所面臨的配送問題。

連鎖經(jīng)營除了更好地為電子商務解決物流配送問題，還必須加強自身建設，實現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡化和自動化。

連鎖企業(yè)內部信息化建設是與電子商務有效合作的基礎。連鎖企業(yè)內部的信息化建設，就是在建立企業(yè)內部網(wǎng)的基礎上建立一個管理信息系統(tǒng)，更好地對企業(yè)各部門進行管理，實現(xiàn)商務活動的信息化、高效率的管理。各連鎖店只有擁有發(fā)達的信息系統(tǒng)后，才能使物流配送效率更高。

連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡化，一是經(jīng)營與配送網(wǎng)點網(wǎng)絡化，擴大服務范圍，提高配送速度，同時降低物流成本。二是連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的計算機通信網(wǎng)絡化，包括外部網(wǎng)、內部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。

連鎖企業(yè)的自動化主要是把先進的技術、設備和計算機管理系統(tǒng)相結合，運用計算機管理控制物流作業(yè)全過程，實現(xiàn)網(wǎng)絡配送，減少物流配送作業(yè)差錯，提高效率，方便信息及時采集與追蹤，并提高系統(tǒng)的管理和監(jiān)控水平。連鎖企業(yè)的發(fā)展是以商務活動電子化改造，信息處理效率提高為前提的；而電子商務的發(fā)展是以實體性物流配送體系的發(fā)展為依托的。電子商務與連鎖經(jīng)營的虛與實的完美結合，形成了一個立體、多維的網(wǎng)絡系統(tǒng)，使網(wǎng)絡的多種優(yōu)勢更加凸現(xiàn)，既有效解決了B2C的物流瓶頸，又改善了連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀。充分發(fā)揮電子商務與連鎖經(jīng)營各自的優(yōu)勢，加大合作力度，拓寬領域，必將使二者發(fā)展速度并駕齊驅，達到雙贏。

連鎖企業(yè)及時面對傳統(tǒng)電商企業(yè)的競爭及沖突

近年年均銷售規(guī)模保持150～200%增長的京東商城，以低價策略跑馬圈地，引發(fā)家電產(chǎn)品串貨，再次引發(fā)業(yè)內對網(wǎng)絡渠道和實體渠道競爭和整合的討論。京東商城的策略是電子商務企業(yè)常用的擴張策略，但是給實體企業(yè)帶來兩大問題：一是創(chuàng)維等家電品牌需要面對網(wǎng)絡渠道帶來市場價格紊亂引發(fā)串貨的問題，如何控制網(wǎng)絡渠道和實體渠道的穩(wěn)定性；二是國美、蘇寧等家電零售巨頭面臨如何應對京東商城等電子商務巨頭的低價挑戰(zhàn)。

事實上，國美、蘇寧等家電巨頭曾經(jīng)封殺過京東商城，但是未果。雖然京東商城的家電銷售額遠不如國美、蘇寧，但是電子商務畢竟是一個不可逆的趨勢，多數(shù)家電品牌不會輕易放棄網(wǎng)絡渠道。在大勢面前，2010年初蘇寧與IBM合作建立電子商務平臺——蘇寧易購，2010年11月國美收購庫巴網(wǎng)，發(fā)展電子商務。蘇寧、國美等大型連鎖企業(yè)，可以借助其發(fā)達的物流供應體系及規(guī)模采購優(yōu)勢，為電子商務平臺做非常好的支撐。但是，和大多數(shù)連鎖企業(yè)一樣，面臨的問題是如何解決連鎖經(jīng)營模式和電子商務模式的沖突，有效地整合實體和網(wǎng)絡渠道。

連鎖經(jīng)營模式和電子商務模式的沖突，本質上是實體平臺(渠道)與網(wǎng)絡平臺(渠道)的沖突。從管理角度，連鎖經(jīng)營模式和電子商務模式是完全不同的運作模式，其管理體系也完全不一樣。連鎖經(jīng)營模式是具有一定時間、區(qū)域限制的層級化管理模式，電子商務是突破時間、空間的扁平化管理模式。如何整合二者的管理，是一個難題。從市場角度，連鎖經(jīng)營模式和電子商務模式所面對的顧客既有重疊又有區(qū)分，那么必然二者會產(chǎn)生競爭。如果以加盟為主的連鎖企業(yè)，加盟商會顧忌電子商務平臺對其沖擊，很可能阻礙加盟發(fā)展。從核心競爭力角度，連鎖經(jīng)營模式的核心競爭力源于龐大的終端銷售網(wǎng)絡和高效的連鎖經(jīng)營管理體系，其操作是規(guī)范化的控制和標準化的復制；電子商務模式的核心競爭力源于高效的物流配送體系和低價格的網(wǎng)絡銷售，其操作是提供低價優(yōu)質產(chǎn)品。所以，電子商務會打亂連鎖經(jīng)營的價格控制，可能引發(fā)價格混亂和串貨，同時打擊經(jīng)銷商。

如何解決上述問題？

首先，要區(qū)分行業(yè)和產(chǎn)品特性。一般而言，以下幾種情況可以采用統(tǒng)一控制的政策：產(chǎn)品價格彈性??；顧客便于或者習慣于網(wǎng)絡購物；電子商務的目標顧客和連鎖店的目標顧客差異化比較大。如深圳網(wǎng)絡花店，通過網(wǎng)絡訂購和實體連鎖店配送相結合，采用統(tǒng)一價格、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送方式。

非上述情況又該如何解決？

以創(chuàng)維為代表的品牌商品提供商，基本上難以整合兩種模式、兩個渠道。這種品牌商品提供商沒有掌控連鎖終端渠道，也沒有掌控電子商務網(wǎng)絡渠道。在中國，沒有控制渠道意味著沒有話語權。事實上，從美國電子商務發(fā)展的經(jīng)驗來看，品牌商品提供商沒有必要太在意這種沖突。因為中國電子商務正處于快速成長期，待其發(fā)展到一定規(guī)模，可與實體連鎖抗衡時，來自實體連鎖零售商的封鎖令自然減少。另外，可以借助電子商務企業(yè)與實體連鎖零售企業(yè)的競爭，降低實體連鎖零售企業(yè)的絕對控制權，提高議價能力。不過，品牌商品提供商可以采用標志“特供”和指導價格的方式一定程度上控制價格，防止串貨。以杰克瓊斯為代表的品牌連鎖零售商，對電子商務和連鎖零售店可以采用差異化管理。從組織管控方面，一般都采用事業(yè)部制和集團管控的形式，電子商務和連鎖零售獨立考核、獨立核算，但是執(zhí)行統(tǒng)購統(tǒng)配，發(fā)揮規(guī)模采購和物流配送優(yōu)勢。從競爭策略方面，電子商務和連鎖零售都可以采用各自的競爭策略，包括價格策略，公司總部做戰(zhàn)略性控制。兩種模式的目標顧客差異化大，或者顧客隨意性購買強、購買頻率高，都可以采用這種管理模式。值得注意是，電子商務執(zhí)行B2C相對容易操作。

以國美為代表的連鎖零售商，其管理模式相對棘手。如果連鎖店都是自營店，那么可以采用差異化管理，采用統(tǒng)購統(tǒng)配，零售店和電子商務獨立經(jīng)營。如果連鎖店有加盟店，則可以采用相對差異化管理。網(wǎng)絡銷售與區(qū)域零售店相結合，網(wǎng)絡下單，區(qū)域連鎖店配送，利潤共享。這樣可以有效地提高經(jīng)銷商的積極性。顧客購買頻率低、購買行為相對理性的企業(yè)都可以采用這種管理模式。

2011年的零售連鎖企業(yè)除了發(fā)展已有的線下渠道，拓展電子商務渠道是不可避免的。如何尋找屬于自己的一片藍海，探索一條符合自身條件與電子商務相結合的經(jīng)營模式是關鍵。

第二篇：某區(qū)藥品零售連鎖企業(yè)發(fā)展調查報告

某區(qū)藥品零售連鎖企業(yè)發(fā)展調查報告

藥品零售連鎖企業(yè)是我國醫(yī)藥零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種新的營銷方式和管理模式，它是我國市場經(jīng)濟體制改革不斷深入完善的產(chǎn)物，好范文，全國公務員公同的天地004km.cn在藥品零售市場中占據(jù)了主導地位，日益被社會所認同。跨地域連鎖企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，展現(xiàn)出了無限生機

。但是，在企業(yè)管理體系實際運行中，也逐漸顯現(xiàn)出不少缺陷及問題。如跨地域連鎖網(wǎng)點延伸面廣，再加上機構、人員配置有限，在對所轄網(wǎng)點的指導和督導上實施不到位；對制度執(zhí)行情況無法進行有效監(jiān)控，出現(xiàn)了管理上的失控；另外受地域交通的限制，藥品統(tǒng)一配送也無法到位等。上述問題的存在，說明跨地域連鎖仍存在著某些缺陷。

為提高藥品零售企業(yè)的整體管理水平，合理配置資源，作為一種探索，重慶市××區(qū)于2002年開始發(fā)展了一批區(qū)內藥品零售連鎖企業(yè)。經(jīng)過發(fā)展現(xiàn)已形成基本格局：一是以藥品批發(fā)企業(yè)為依托組建的藥品連鎖，有基礎，有實力，管理較規(guī)范；二是零售藥品企業(yè)為擴大經(jīng)營規(guī)模，經(jīng)重組整合而組建的藥品連鎖，雖然基礎較差，規(guī)模小，但有發(fā)展?jié)摿?。這種格局的形成，在一定程度上彌補了跨地域連鎖的局限性。

作為一種連鎖形式，區(qū)內藥品連鎖企業(yè)在整頓和規(guī)范藥品流通秩序，有效防止假劣藥品進入流通領域中發(fā)揮了重要作用。一是有利于地方藥品監(jiān)督管理部門加強對藥品流通環(huán)節(jié)的監(jiān)管，大大提高了監(jiān)督

管理的集中度和有效性；二是解決了跨地域連鎖企業(yè)在管理上的脫節(jié)和統(tǒng)一配送不到位的問題；三是規(guī)范了藥品市場流通體制的散、亂、差問題，通過優(yōu)化組合，促進了藥品零售產(chǎn)業(yè)向規(guī)?；?、集約化發(fā)展；四是為打造連鎖品牌企業(yè)、跨地域發(fā)展奠定了良好的基礎；五是連鎖企業(yè)網(wǎng)點的延伸，解決了農(nóng)村邊遠地區(qū)農(nóng)民吃藥難的問題。

區(qū)內藥品零售連鎖企業(yè)因為起步較晚，其組織模式和管理方法還在不斷的探索和完善之中。在發(fā)展過程中存在著許多問題，主要表現(xiàn)在：有的藥品連鎖企業(yè)一味追求上規(guī)模，大量收編加盟藥店，導致管理上的失控；有的藥品企業(yè)管理機構人員素質低下，經(jīng)營管理上呈無序狀態(tài)；有的藥品企業(yè)名為藥品連鎖，實則各干各的，根本未實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一配送；更有甚者，借“連鎖”之名，行“批發(fā)”之為。上述種種問題的存在，嚴重阻礙了藥品零售連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康發(fā)展，亟待進一步規(guī)范：

（一）藥品監(jiān)督管理部門在堅持“以監(jiān)督為中心，監(jiān)幫促相結合”的工作方針的同時，把推進藥品零售連鎖與整頓規(guī)范藥品市場秩序結合起來，嚴把準入關，防止低水平地一哄而上，盲目發(fā)展。

（二）大力鼓勵和支持區(qū)內藥品零售連鎖經(jīng)營的發(fā)展，特別是農(nóng)村邊遠地區(qū)網(wǎng)點的建設，實行政策上的優(yōu)先扶持，在其經(jīng)營硬件的準入標準上適當放寬。

（三）加強對區(qū)內藥品零售藥品連鎖企業(yè)的動態(tài)管理和正確引導，對未實行“五統(tǒng)一”管理，藥品質量保證體系不健全，不認真實施g，質量管理水平滯后，規(guī)范發(fā)展上達不到要求的企業(yè)要堅決撤銷其資格，予以取締。

為此，筆者認為，結合地方實際，合理布局，建立區(qū)內藥品零售藥品連鎖企業(yè)，是適應醫(yī)藥經(jīng)營體制改革要求的藥品流通新格局的一種大膽探索，應得到大力支持和鼓勵。

第三篇：互聯(lián)網(wǎng)新零售時代 芝麻官的企業(yè)發(fā)展思路

互聯(lián)網(wǎng)新零售時代 芝麻官的企業(yè)發(fā)展思路

互聯(lián)網(wǎng)時代的特點便是瞬息萬變，企業(yè)的發(fā)展如果不能抓住稍縱即逝的機遇，就只能在激烈競爭中大浪淘沙?；ヂ?lián)網(wǎng)時代進入新的發(fā)展階段，給眾多企業(yè)提出了新的考驗。尤其是2017年，新零售概念橫空出世，企業(yè)轉型更是迫在眉睫。重慶芝麻官在這場潮流中卻顯得從容不迫，新零售對這個品牌而言已經(jīng)不是全新概念了。

新零售并非純粹的線上銷售或線下銷售，定義者馬云認為，新零售是企業(yè)線上+線下銷售網(wǎng)絡的未來發(fā)展模式，線下企業(yè)必須走到線上，線上企業(yè)也必須發(fā)展線下，同時依托發(fā)達的現(xiàn)代物流，才能實現(xiàn)真正意義上的新零售。而這一定義和芝麻官總裁陳彥汐的發(fā)展理念不謀而合，早在馬云提出新零售概念之前，芝麻官已經(jīng)向著這一模式轉變，至今已有所成就。

新零售對企業(yè)轉型提出了新要求，這個企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路上，三點素質至關重要。首先是產(chǎn)品或服務，必須是消費者認可的、喜愛的；其次是公司管理團隊，必須有前瞻的眼光和實干的能力；第三是商業(yè)模式，模式單一的企業(yè)后力不足，難以為繼。

對芝麻官而言，這三點要求都不成問題。芝麻官以傳統(tǒng)食品起家，產(chǎn)品是它立足市場的根本，所有的營銷及發(fā)展都要圍繞這個核心來開展，能讓消費者首先記住的，也是芝麻官傳統(tǒng)食品的味道。在互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展這個方面，芝麻官引進阿里巴巴破億級領導團隊搭建起芝麻官電商銷售體系，成果斐然。重慶芝麻官互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司等芝麻官衍生企業(yè)的誕生，則為芝麻官的商業(yè)模式注入了新的活力。

無論哪一方面，芝麻官都立力求極致。芝麻官于1983年建立，傳統(tǒng)食品工藝是發(fā)展基礎，創(chuàng)新也是芝麻官的發(fā)展依托。有調查數(shù)據(jù)顯示，58.4%的人在食品的營養(yǎng)和健康方面，他們更關注食品的綠色、天然和健康，而芝麻官正致力于提供創(chuàng)新與健康的產(chǎn)品，以此在市場中贏得立足之地。

在搭建線上銷售網(wǎng)絡中，建立重慶芝麻官互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司，引進為煌上煌、南孚電池、恒大乳業(yè)等品牌搭建電商網(wǎng)絡的團隊，橫跨23個主流網(wǎng)銷平臺，搭建芝麻官互聯(lián)網(wǎng)銷售體系。并在2015年的傳統(tǒng)食品行業(yè)大寒流中，以“互聯(lián)網(wǎng)+食品”模式順利度過。

線下則同時布局國內國外，國內渠道投入3億元，覆蓋全國二十多個省市KA/BC/批發(fā)市場，各大KA賣場。同時牽頭組建重慶特產(chǎn)聯(lián)盟，集合重慶風味大禮包銷往全國各地。國際上則積極申請進出口食品資格，以重慶為核心輻射全球，搭建立體布局銷售網(wǎng)絡。如今，芝麻官產(chǎn)品已經(jīng)遠銷香港、美國、北歐、澳大利亞等地，成功走出了國門。

新零售概念前景大好，食品行業(yè)生機無限的情況下，芝麻官已經(jīng)成功邁出了轉型的第一步。

第四篇：連鎖零售企業(yè)信息化解決方案

您的企業(yè)，在連鎖零售管理上是否正面臨如下挑戰(zhàn)？

伴隨中國經(jīng)濟的持續(xù)增長，人民財富穩(wěn)步增加，內需市場全面啟動，消費者的行為習慣和消費特點出現(xiàn)重大轉變，與此緊密相關的零售業(yè)得到快速發(fā)展，并且呈現(xiàn)出連鎖化和專業(yè)化的顯著趨勢。中國的連鎖零售業(yè)起步雖然較晚，但是在發(fā)展之初就面臨國內市場高速增長的機會和國際同業(yè)大舉進軍的挑戰(zhàn)。把握增長的機會和應對同業(yè)的挑戰(zhàn)成為中國連鎖零售企業(yè)必須同時面對的重大命題，快速擴張門店數(shù)量和在快速擴張中防止管理失控是連鎖零售企業(yè)必須解決好的矛盾

? 開店成本高：庫存成本、物流成本、管理成本居高不下，無法實現(xiàn)有有效的管理運

營，事后的業(yè)務數(shù)據(jù)反映，難以掌控企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)。

? 門店擴張慢：缺乏對門店的統(tǒng)一管理機制，無法快速的復制擴大企業(yè)規(guī)模。

? 店頭管理難：粗放式管理的現(xiàn)狀，致使店頭在管理制度和業(yè)務流程的貫徹執(zhí)行上大

打折扣，增加了企業(yè)潛在的管理風險。

? 市場響應慢：終端數(shù)據(jù)采集困難，致使企業(yè)匯總分析數(shù)據(jù)不能及時有效，企業(yè)無法

對市場終端做出行之有效的管理措施。

? 店員績效差：無法建立有效的員工激勵機制，或建立后無法有效執(zhí)行，導致門店人

員工作熱情不高、績效差。

? 客戶忠誠低：產(chǎn)品的替代性強、同行間的激烈競爭，對客戶需求把握不準、門店服

務水平低下，導致零售客戶忠誠度很低。

關鍵應用價值

引入零售管理規(guī)范

用友連鎖零售系統(tǒng)引入國際先進的零售管理思想，結合領先企業(yè)的最佳業(yè)務實踐，為中國的品牌和品類連鎖零售企業(yè)導入透明的業(yè)務體系和規(guī)范的業(yè)務流程，使得整個連鎖體系中所有成員建立起統(tǒng)一的業(yè)務操作模式和銷售管理流程。

優(yōu)化業(yè)務運作流程

系統(tǒng)給企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程帶來革命性變化，通過單據(jù)在通路中各級成員之間的自動流轉，使得企業(yè)與渠道、銷售終端的聯(lián)系空前緊密，關鍵業(yè)務流程的自動化，使得商務效率大大提高，業(yè)務差錯大大減少，從而直接減少企業(yè)人工成本，提高運作效率，提高流通渠道整體的競爭能力。

推動連鎖體系擴張

系統(tǒng)將企業(yè)統(tǒng)一的管理規(guī)范和業(yè)務流程轉化為標準的、可快速復制的軟件應用模式，推動企業(yè)不斷擴展連鎖體系，擴大銷售規(guī)模，開拓異地市場，為企業(yè)的快速擴張?zhí)峁娏Φ?、低成本的、高效率的零售管理平臺和商務協(xié)同工具。

增強業(yè)務執(zhí)行能力

對企業(yè)的連鎖門店而言，因為地域跨度和傳遞層次而導致管理效用急劇遞減，制度和流程得不到貫徹執(zhí)行。系統(tǒng)為企業(yè)建立有效的業(yè)務執(zhí)行平臺和過程監(jiān)控體系，確保各類制度和流程的真正貫徹執(zhí)行。

加快客戶需求響應

系統(tǒng)使企業(yè)及時掌握最終銷售者的需求動向，快速調整產(chǎn)品結構和銷售策略，實現(xiàn)對客戶需求的迅速響應；領先進入新的市場，為消費者提供高附加值的產(chǎn)品和服務；對客戶需求的高速響應使得企業(yè)的服務水準大為提升，鞏固并開拓產(chǎn)品消費群體，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)

了不斷增長的客戶資源群體。

促進庫存合理分布

系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個連鎖體系所有成員企業(yè)的庫存信息共享，企業(yè)可以及時了解下游機構及零售門店的庫存情況，從而更為合理地安排生產(chǎn)或采購，以保證供應。

關鍵應用價值

減少企業(yè)流通成本

系統(tǒng)能夠大幅削弱因消費者需求變化給供應鏈中多層組織帶來的需求波動，壓縮門店庫存的總體保有水平，通過系統(tǒng)的統(tǒng)籌調配，為門店制訂準確的配貨計劃和促銷方案，最大限度地減少運輸成本和庫存成本，規(guī)范費用管理流程，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務費用的總額控制和局部節(jié)約。

提升業(yè)務決策效率

系統(tǒng)能將最底層的零售數(shù)據(jù)快速收集上來，并提供分支機構，分銷渠道、零售門店的詳盡業(yè)務報表，以最直觀的呈現(xiàn)方式為決策者提供準確、及時和全面的數(shù)據(jù)支持，幫助決策者實現(xiàn)快速、正確決策以應對復雜多變的現(xiàn)代商業(yè)競爭。

降低運營維護投入

系統(tǒng)采用B/S與C/S的混合架構，以“集中管理、分散處理”為原則，在保證多連鎖門店高效率的功能應用前提下，降低了系統(tǒng)對網(wǎng)絡條件的要求。系統(tǒng)通過集中配置和下發(fā)業(yè)務規(guī)則，大大減少了使用分散的門店軟件所帶來的后期維護和升級成本。

連鎖零售客戶的最佳選擇

用友連鎖零售產(chǎn)品，完全符合企業(yè)經(jīng)營管理平臺的要求，在性能效率、行業(yè)深入應用、精細管理、易用交互性、管理者應用等多方面有了大幅提升與豐富，極大滿足客戶在異地商流、物流、資金流上的管理需求，是廣大零售用戶管理的最佳選擇。

用友ERP-U8 中國企業(yè)最佳經(jīng)營管理平臺

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企業(yè)總裁:我需要一個快速掌握遍布全國的零售終端、準確有效匯總分析零售終端銷售庫存的系統(tǒng)

用友ERP-連鎖零售系統(tǒng)以實現(xiàn)對終端消費者需求的快速響應為目標，幫助連鎖零售企業(yè)建立高效率、低成本的企業(yè)運營平臺，實行對連鎖門店的有效管理和控制，規(guī)范門店的銷售業(yè)務，及時掌握所有門店的經(jīng)營狀況，促進商品在門店的合理部署和快速周轉。

應用對象：同一品牌多品類連鎖零售企業(yè)；同一品類多品牌連鎖零售企業(yè)

應用行業(yè)：服裝鞋帽零售企業(yè)、飾品零售企業(yè)、食品零售企業(yè)、通訊電子零售企業(yè)、珠寶手表零售企業(yè)、、化妝品零售企業(yè)

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第五篇：我國零售連鎖藥店發(fā)展現(xiàn)狀分析

本文作者(梁小麗),請您在閱讀本文時尊重作者版權。

我國零售連鎖藥店發(fā)展現(xiàn)狀分析

【摘要】 目的 對近年來我國連鎖藥店的發(fā)展情況進行調查研究,對我國連鎖藥店的現(xiàn)狀進行分析。方法 對大量相關數(shù)據(jù)進行調配統(tǒng)計和整理,對我國現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)情況和影響藥店經(jīng)營因素進行分析。結果 連鎖藥店已經(jīng)成為我國藥品零售行業(yè)最重要的組成部分,并且保持著旺盛的成長勢頭,同時連鎖藥店之間的競爭日趨白熱化。結論 如何提高連鎖藥店的運營效率,如何借鑒快速消費品行業(yè)成功的經(jīng)驗將成為一個新的課題。

【關鍵詞】 連鎖藥店;現(xiàn)狀;發(fā)展

90年代中后期,隨著改革開放的深入,連鎖藥店應運而生,并且蓬勃發(fā)展起來。眾多醫(yī)藥大企業(yè)和上市公司通過兼并收購等方法,占領中心城市和農(nóng)村市場,從而擴大經(jīng)營規(guī)模,提高自身競爭力。在人均收入增加、消費升級、人口增長、人口老齡化、農(nóng)村消費增加、城市醫(yī)保支出增加等需求長期向好因素的作用下,我國藥品連鎖業(yè)進入了持續(xù)快速發(fā)展時期。據(jù)有關專家統(tǒng)計,未來2～3年之后,將會有70%以上的藥房納入藥品連鎖企業(yè)的軌道。那么我國藥品醫(yī)藥連鎖企業(yè)該如何克服不良因素,把握時機,迎接挑戰(zhàn),并根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢制定發(fā)展戰(zhàn)略就成為當前迫切的任務[1]?，F(xiàn)在從以下幾方面就我國連鎖藥店的現(xiàn)狀加以描述。連鎖企業(yè)發(fā)展狀況:擴容迅速,集中度提高

我國零售藥房的基本模式為:一是零售單體,二是零售連鎖。進入二十一世紀以來,我國連鎖藥店從規(guī)模和品質上得到了飛速的發(fā)展,藥店的集中度顯著增強。據(jù)統(tǒng)計,2004年連鎖經(jīng)營企業(yè)前10名的門店總數(shù)為8573個,2007年達到19508個,增幅為127.55%。2004年連鎖直營企業(yè)前10位的連鎖藥店門店總數(shù)為3779個,2007年達到7035個,增幅為86.16%。其中排名前30名的連鎖企業(yè)擁有直營門店11307家,占前10位的60.72%[2]。

可見,在短短的幾年內,我國連鎖藥店數(shù)量呈幾何遞增,目前我國連鎖藥品零售網(wǎng)點共有超過23萬家門店,藥品零售連鎖企業(yè)約有1700家,擁有65000余家門店平均門店數(shù)約38家,占總數(shù)的28.26%。同時從銷售額方面來看,2004年我國零售門店全年總銷售額為600億元,其中連鎖藥店實現(xiàn)232億元,約占總數(shù)的1/3。前十名的門店達到97億元,占總零售額的1/6左右。年銷售超過10億元的企業(yè)有四家,占前10 名的2.58%。2006年我國零售門店全年總銷售額為916億元,2007年銷售額突破1000億元。其中2006年連鎖藥店前100名實現(xiàn)450億元,約占總數(shù)的49.12%;前十名的門店達到131.28億元,占總零售額的14.3%左右。年銷售超過10億元的企業(yè)有12家,占前10名的28.66%。據(jù)預測,到2010年,中國藥品市場的銷售將達3600億元,若以零售藥店的份額占30%左右來計算的話,藥店的藥品零售額將超過1500億元。加上多元化的銷售,3000億人民幣的藥店市場是如此地誘人,零售藥店的高速成長性不容置疑[3]。目前藥品連鎖企業(yè)核心竟爭力分析

2.1 規(guī)模經(jīng)濟形成的價格優(yōu)勢 在當今的藥品消費市場上,價格因素依舊是影響消費行為的最敏感因素。由于大型連鎖藥店具有區(qū)域性的銷售優(yōu)勢,也就具備了足夠的與廠方談判的籌碼,憑借規(guī)模優(yōu)勢在采購時對生產(chǎn)企業(yè)也有更多的選擇,也就使得自己的終端價格更具競爭力。與單體藥店相比,連鎖藥店更具規(guī)模效應;與醫(yī)院藥房相比,連鎖藥店供應鏈更短,更具成本優(yōu)勢。因而這種集團采購從根本上把連鎖藥店從單體藥店的起跑線上提高了一大截,以低價進入市場,進而占領市場,擠垮單體藥店,擠垮藥品價格居高不下的醫(yī)療機構,是連鎖藥店成功的核心因素。連鎖藥店相較單體藥店在價格方面的韌勁、實力和優(yōu)勢已經(jīng)呈現(xiàn)得非常明顯。

2.2 行業(yè)標準快速形成,行業(yè)壁壘不斷提高 藥品零售業(yè)相關的政策法規(guī)體系日益健全,提高了進入這個行業(yè)的許可條件,沒有過硬的素質是進不來的。國家將GSP認證提高到準入資格的高度,迫使很多單體或不合標準的藥店退出競爭或關店轉業(yè),或成為更有實力的連鎖企業(yè)吞并整合的對象。根據(jù) GSP的要求,大型藥品零售連鎖企業(yè)必須有與其銷售規(guī)模相適應的配送中心,必須統(tǒng)一采購統(tǒng)一配送。一個符合GSP標準的配送中心耗資巨大,按年銷售額4個億計算,即硬件部分投入即需要上千萬,再加上信息配套軟件、符合標準的人員成本,零售連鎖企業(yè)僅在配送中心一塊即需要巨額資金投入,也就形成了一種資本性的壁壘。同時這也意味著,進入連鎖藥店行業(yè)的企業(yè)在資金上都具有一定的實力,意味著業(yè)內的競爭升級后僅僅通過資金比拼就會非常激烈。中國零售藥店發(fā)展到了一個發(fā)展性的歷史階段,而這個階段也是零售連鎖藥店需要持續(xù)發(fā)展和壯大的瓶頸階段。

2.3 專業(yè)化服務 藥品是一種特殊商品,直接關系到人民群眾的身體健康和生命安全,為了保證人體的用藥安全,在零售藥房必須開展“藥學服務”。隨著消費者自我保健意識增強,以及國家對藥店專業(yè)服務的相關規(guī)定陸續(xù)出臺,藥學服務已經(jīng)成為藥店之間爭取消費者的重要手段。

“藥學服務”就是指藥師以患者或消費者為中心,應用藥學專業(yè)知識向公眾提供面對面的、直接的、負責的、與藥物使用有關的服務與信息,以期提高藥物治療的安全性、有效性、經(jīng)濟性,從而實現(xiàn)提高改善人們生活質量的理想目標?！八帉W服務”對于提升零售藥店在醫(yī)療保健體系中的作用和從業(yè)人員專業(yè)水平,提高藥品零售企業(yè)在市場中的竟爭力,促進我國藥品流通領域的發(fā)展,有著重要的現(xiàn)實意義。為把“藥學服務”落到實處,中國非處方藥物協(xié)會倡導了“優(yōu)良藥房工作規(guī)范”(GPP),這就要求藥師從后臺走向前臺,直接面對消費者。藥店正在逐漸由以藥品為中心實現(xiàn)向以消費者服務為中心的轉移,把藥店的便利、醫(yī)生的專業(yè)、護士的愛心集于一體,藥師和消費者的關系也應由過去的買賣關系轉為信任、合作關系,同時對藥店從業(yè)人員的素質也提出了更高的要求。

2.4 信息系統(tǒng)建設與供應鏈管理 連鎖零售企業(yè)的日常經(jīng)營運作,不是在一個真空環(huán)境下進行的,受到上至制造商,經(jīng)銷商,供應商,下至門店收貨,顧客送貨服務等一系列外部環(huán)境的支持和協(xié)助管理。供應鏈管理(SCM)是把供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都整合在一起,優(yōu)化配置人、財、物等諸多因素,使生產(chǎn)資料以最快的速度,通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品,送達到有消費需求的消費者手中。為了滿足消費者千變萬化的需求,同時也為了合理地調整資源、處理好商業(yè)企業(yè)與代理商、供應商等貿易伙伴的關系,眾多的商業(yè)企業(yè)正在實施供應鏈管理。連鎖藥店的物流建設要求有相對先進并且符合GSP標準的配送中心,面向所轄門店進行配貨率為10%的物流服務,這對于減少中間環(huán)節(jié)造成的供應鏈管理困難有極大幫助。另外,實現(xiàn)全面連鎖,尤其是對經(jīng)營網(wǎng)絡廣泛的連鎖企業(yè)來說,信息系統(tǒng)建設上要達到一定水平,目前國內的大型連鎖企業(yè)均已引入或者自行開發(fā)適合本企業(yè)情況和發(fā)展的信息系統(tǒng),建設網(wǎng)站,將物流與門店經(jīng)營聯(lián)系起來。市場趨勢

3.1 醫(yī)藥分業(yè) 雖然進展緩慢,但呼聲強烈,這是大趨勢。2008年新一輪的醫(yī)藥改革方案出臺,為藥品行業(yè)帶來更大的發(fā)揮空間。一旦醫(yī)藥分業(yè)的全面推行與實施,零售藥品銷量會迅速增長,據(jù)有有專家預測,將來可能會有50%以上的藥品將通過零售渠道售出,零售渠道之間的競爭也將更加激烈。

3.2 老齡社會 按國際通行標準,“65歲以上人口占總人口比重達7%時,即進入老齡化社會”。我國2005年65歲以上人口己達7.13%,中國已進入老齡化社會。伴隨人口老齡化,老年疾病增加,勢必對藥品的需求進一步加大,時對藥品零售終端的便利程度、價格敏感程度都將提高。

3.3 農(nóng)村市場 2007年隨著醫(yī)改方案出臺,農(nóng)村新型合作醫(yī)療正在各地推廣,農(nóng)村市場醫(yī)藥消費的巨大潛力正在逐漸顯現(xiàn)。中國是一個農(nóng)業(yè)大國,農(nóng)村人口占總人口的63.59%,需要大量供應方便、質量保證的零售藥店。隨著國家對農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入的加大、“新農(nóng)合”的推進和農(nóng)村生活水平的提高,農(nóng)村的藥品消費市場有著巨大的成長空間。但是農(nóng)村藥品消費市場要求品類構成屬性更簡單、更集中,這對品類優(yōu)化提出了新的要求。

3.4 自我藥療 由于人們的受教育程度的不斷提高,醫(yī)藥知識的大力普及人們自我保健、自我藥療觀念的逐步形成,越來越多的人把到藥店購藥作為首選。過去90%的藥品在醫(yī)院流通,如今已有30%～50%的藥品通過零售渠道到達消費者手中,這說明:藥店能滿足消費者的需求,藥店能為顧客提供方便,并獲得信任。也就是說藥品零售終端對消費者購買行為的影響程度大大提高,某一產(chǎn)品的市場發(fā)展也更受到終端實現(xiàn)程度的控制[4]。

據(jù)市場調查數(shù)據(jù)顯示:2007年,65%的患者會先采用自我藥療的方式處理疾病;23%的普通藥品消費者和29%的經(jīng)常性購買者認為癥狀比較嚴重時才會上醫(yī)院就診。大多數(shù)消費者對“小毛病”會嘗試自我藥療,如感冒、皮膚疾病、胃腸道不適等癥狀較輕微的常見病,一般都到藥店買藥,對照自己的病癥,在藥店藥師的指導下,吃點藥就解決問題了,其比例均超過75%。由于現(xiàn)代衛(wèi)生保健的概念在我國發(fā)生了根本改變,人們由過去單純依賴國家轉變?yōu)椤笆莻€人的權利與責任”,由被動轉為主動積極參與,自我藥療己成為人們醫(yī)療保健的一個重要組成部分。小結

中國連鎖藥店從區(qū)域上經(jīng)歷了從東南興起,到華東、華南、西南、華北、東北、西北的快速擴張。從發(fā)展階段看,經(jīng)歷了從初創(chuàng)期、快速成長期、跨區(qū)域連鎖發(fā)展期、集中度提高期,以后將進入全國性連鎖藥店發(fā)展期,連鎖藥店已經(jīng)成為我國藥品零售行業(yè)最重要的組成部分。目前我國連鎖藥店有四種類型存在,即:平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區(qū)域連鎖藥店和地市連鎖藥店并存的格局[5]。藥店盈利水平提升問題一直貫穿藥店發(fā)展的始終,醫(yī)藥零售行業(yè)內部競爭壓力和外部環(huán)境的變化左右和影響著零售藥店的發(fā)展。突破零售藥店盈利水平困境和擴大零售企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模將成為零售藥店發(fā)展非常明顯的趨勢。但由于零售連鎖的規(guī)模和贏利水平還沒有真正意義上的發(fā)展完成,接下來更加激烈的行業(yè)競爭才剛剛開始。一方面,藥品零售企業(yè)競爭會更加激烈,企業(yè)必須在規(guī)模和贏利水平上有所突破,因此最終的生死決戰(zhàn)一觸即發(fā);另一方面,藥店真正意義上的連鎖以及規(guī)模壯大與橫向聯(lián)系、合作、聯(lián)盟的策略日趨明顯,連鎖藥店只有把規(guī)模和網(wǎng)絡做大才可以爭取到更大的發(fā)言權,才有可能得到更多的價格優(yōu)惠和更多的服務支持,而這也是今后連鎖藥店謀求盈利的必然戰(zhàn)略選擇。

參 考 文 獻

[1] 曹榮桂,張濱.2007年中國連鎖藥店發(fā)展概況.中國藥店,2007,(7):150-190.[2] 劉杰.2004-2007年連鎖藥店數(shù)量增長情況.中國醫(yī)藥導報,2007,(11):55-90.[3] 朱長潔.連鎖企業(yè)發(fā)展一般狀況.中國醫(yī)藥經(jīng)濟技術研究網(wǎng),2008,3.[4] 張明.藥品零售發(fā)展的驅動力及影響.中國投資資訊網(wǎng),2007,12.[5] 劉牧樵.醫(yī)藥零售行業(yè)的相應調整.產(chǎn)經(jīng)視點雜志,2008,5(3):30-55.