第一篇：金錢到人才：企業(yè)成長(zhǎng)的五個(gè)非不可

企業(yè)非“賺錢”不可，賺錢非“成長(zhǎng)”不可，成長(zhǎng)非“創(chuàng)新”不可，創(chuàng)新非要“人才”不可，人才非要“品德”不可——守住這五個(gè)“非不可”，企業(yè)就會(huì)健康成長(zhǎng)，也會(huì)受到尊敬?！爸袊?guó)在和平中崛起”的說法，是強(qiáng)調(diào)中國(guó)不構(gòu)成對(duì)其他國(guó)家的不友善；全世界應(yīng)當(dāng)把中國(guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)步看成機(jī)會(huì)，而非挑戰(zhàn)，更非威脅。

從經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)出發(fā)，上面的說法或許可以改為：“中國(guó)在世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中崛起；更要在快速成長(zhǎng)中均衡發(fā)展。”

對(duì)照四小龍或其他發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)起飛，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，更多是靠市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，才能在世界占一席之地；但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)持續(xù)在8%以上，以及累積了八千億元的外匯之后，中國(guó)要立即設(shè)法追求均衡的發(fā)展——減少地區(qū)之間、城鄉(xiāng)之間、產(chǎn)業(yè)之間的貧窮差距。

對(duì)正在萌芽的民營(yíng)企業(yè)，我提出五個(gè)“非不可”作為發(fā)展的原則：

1）企業(yè)非“賺錢”不可：不賺錢的企業(yè)，一如長(zhǎng)期不賺錢的國(guó)營(yíng)企業(yè)，就應(yīng)關(guān)閉。關(guān)閉虧本的企業(yè)雖然痛苦，但不是不值得：釋放原有的生產(chǎn)因素（包括人才、資金、技術(shù)……）進(jìn)行較有利的生產(chǎn)；即使這些生產(chǎn)因素沒有更好的利用，也可以“減少損失”。

正派的經(jīng)營(yíng)與合理的賺錢是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)，否則就對(duì)不起股東、員工及社會(huì)大眾。

（2）賺錢非“成長(zhǎng)”不可：“原地踏步”的生存，已無(wú)法生存。英國(guó)的漢迪教授要企業(yè)不斷地發(fā)掘“第二條成長(zhǎng)曲線”。管理大師德魯克則諄諄告誡：企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才要用來創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，而非解決問題。新機(jī)會(huì)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。

（3）成長(zhǎng)非“創(chuàng)新”不可：在全球化浪潮下，沒有創(chuàng)新企業(yè)無(wú)法變大，也難以立足。微軟創(chuàng)辦人比爾·蓋茨常常警告他的同事：“距離失敗，我們只有三年的時(shí)間。”這就是說：不努力創(chuàng)新，三年就出局。

（4）創(chuàng)新非要“人才”不可：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司成敗的根源在人才。搶人才比搶資金、搶市場(chǎng)、搶技術(shù)更迫切。事實(shí)上，找對(duì)人才，大小問題幾乎迎刃而解。

公司要找到優(yōu)秀人才，公司本身就要優(yōu)秀——良好的公司文化、正派的經(jīng)營(yíng)、優(yōu)秀的產(chǎn)品、卓越的商譽(yù)……因此強(qiáng)者愈強(qiáng)的原因，就是人才走向有人才之處。

（5）人才非要“品德”不可：近十年來歐美企業(yè)的丑聞使人驚覺到法治嚴(yán)密的社會(huì)居然也會(huì)有不斷的意外；那么官商勾結(jié)與利益輸送的社會(huì)現(xiàn)象，更要嚴(yán)密設(shè)防。

我對(duì)東方社會(huì)的觀察是：他們最缺的不是人才，而是人品。因此從學(xué)校到社會(huì)，從個(gè)人到團(tuán)體，都要不斷地倡導(dǎo)“倫理”、“商業(yè)道德”、“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”的重要。

如果守住五個(gè)“非不可”，這些企業(yè)就會(huì)有健康的成長(zhǎng)，也會(huì)受到大家的尊敬。

第二篇：讓人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)

——關(guān)于制藥企業(yè)人力資源管理的探討

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有效的人力資源管理能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)槿胧狼罢谋Ｗo(hù)，我國(guó)制藥企業(yè)相應(yīng)的人力資源管理也沒有真正與國(guó)際接軌。所以，我國(guó)的制藥企業(yè)要做的是擺脫舊的人事管理制度，全面學(xué)習(xí)現(xiàn)代人力資源管理體系和方法，結(jié)合自身的情況進(jìn)行規(guī)范化管理，使企業(yè)與企業(yè)人才共同進(jìn)步。

強(qiáng)化制藥企業(yè)人力資源

管理的意義

何謂人力資源管理，單從字面意思理解，人力資源管理指的就是通過一些方法，來對(duì)人力資源進(jìn)行的有效管理，從而實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，人力資源管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)員工之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理的內(nèi)容很豐富，最終都是為了完成人力資源管理的主要任務(wù)，那就是確保企業(yè)的人力資源能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我國(guó)現(xiàn)有制藥生產(chǎn)企業(yè)4000多家，然而，在全球的藥品市場(chǎng)上所占的份額卻很低。在我國(guó)，除了一些生產(chǎn)專利藥品或品牌藥品的企業(yè)外，其他的制藥企業(yè)紛紛陷入了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的怪圈。制藥企業(yè)普遍存在集中度低，規(guī)模較小，管理較為簡(jiǎn)單粗放的弊端。由于管理手段落后以及資金、人才等缺乏，很多企業(yè)沒有自己的研發(fā)隊(duì)伍，產(chǎn)品大多是以仿制為主，經(jīng)營(yíng)效益較低。此外，也是由于這些原因，我國(guó)制藥企業(yè)大多數(shù)都沒能走向國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)外投資較少。

全球經(jīng)濟(jì)一體化，國(guó)內(nèi)國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)的日趨融合，對(duì)我國(guó)制藥企業(yè)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。然而，值得注意的是，跨國(guó)制藥公司進(jìn)軍我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的步伐遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)“走出去”的步伐迅猛，他們?cè)诮o我們帶來先進(jìn)的管理和技術(shù)的同時(shí)，也在搶占國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)和爭(zhēng)奪醫(yī)藥人才，這給國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。

企業(yè)之間的各種競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底，還是人之間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是不同企業(yè)員工之間的較量。制藥企業(yè)若想在激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就需要有高素質(zhì)的人才來帶動(dòng)。高素質(zhì)的人才可以憑借他們的才能使企業(yè)在設(shè)備上、技術(shù)上更具競(jìng)爭(zhēng)力；此外，世界在變，人也在變，高素質(zhì)的人才能更敏銳地洞悉人們健康觀念的轉(zhuǎn)變以及人們?cè)卺t(yī)藥消費(fèi)上的需求變化，能對(duì)政策等做出及時(shí)反應(yīng)；而且，由于自身素質(zhì)較高，他們對(duì)于企業(yè)和諧文化的構(gòu)建，也自然而然地能奉獻(xiàn)出自己的一份力量，這對(duì)于關(guān)系到每個(gè)老百姓切身利益的藥企來說，顯得尤為重要??可見，企業(yè)首先要注重對(duì)高素質(zhì)人才的選拔；接著，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，對(duì)這些高素質(zhì)人才進(jìn)行培訓(xùn)。由于一些新的、更優(yōu)越的工作機(jī)會(huì)的存在，企業(yè)要在留住人才上下工夫。只有留住了他們，企業(yè)才能最終提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，才能有更多的人才愿意與這個(gè)企業(yè)合作。久而久之，形成一種良性循環(huán)。

制藥企業(yè)人力資源管理

存在的問題

鑒于人力資源管理對(duì)于我國(guó)制藥企業(yè)的重要意義，已引起越來越多藥企的關(guān)注，但是仍有一些問題存在。

首先，我國(guó)制藥企業(yè)的招聘體制普遍不夠完善。在招聘中，藥企往往只是通過應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷以及簡(jiǎn)單的面試來獲得應(yīng)聘者的個(gè)人信息，來決定應(yīng)聘者的去留以及所要從事的崗位，很少有藥企能有專門的招聘團(tuán)隊(duì)或是聘請(qǐng)招聘專家，來研究出一些方法進(jìn)而從職業(yè)水平、道德水平、心理素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)精神、為人處世等各個(gè)方面去考察應(yīng)聘者。在這種情況下，就會(huì)有一些應(yīng)聘者單單憑借他們的口才、他們給人的第一印象、甚至是他們的社會(huì)關(guān)系而取勝，這樣的人員進(jìn)入企業(yè)后，工作會(huì)很被動(dòng)，無(wú)法快速帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

其次，缺乏完善的培訓(xùn)體系。有的藥企認(rèn)為員工只要在一個(gè)企業(yè)工作時(shí)間久了，該知道的東西就自然會(huì)知道，從而忽視對(duì)新員工的培訓(xùn)，直接安排他們上崗就業(yè)；有的藥企雖然對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，也只是走個(gè)過場(chǎng)，草草了事；還有一些藥企，雖然也很認(rèn)真地組織了對(duì)新員工的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)師通常全都是本崗位的領(lǐng)導(dǎo)或是過來人，這對(duì)員工及時(shí)快速地了解自己的崗位特點(diǎn)以及熟悉自己企業(yè)的文化等很有幫助，但與專業(yè)培訓(xùn)師的差距在于，某一崗位的領(lǐng)導(dǎo)或過來人傳授給新員工較多的僅是企業(yè)或崗位的知識(shí)，這阻礙了員工對(duì)整個(gè)行業(yè)大環(huán)境的認(rèn)識(shí)，禁錮住了他們的思維。

新員工的培訓(xùn)尚且如此，更不用說對(duì)企業(yè)員工定期進(jìn)行培訓(xùn)了。這種狀況會(huì)給藥企帶來很多不利。對(duì)新員工的培訓(xùn)不夠，會(huì)使剛剛加入的新員工沒有方向、沒有目標(biāo)，一切都不知所措；面對(duì)老員工，他們會(huì)沒有歸屬感，甚至?xí)o張、自卑、想逃避，這樣的工作哪會(huì)有興趣可言，在效率上更是無(wú)法保障；新員工若不了解自己所在企業(yè)的規(guī)章制度，極有可能做錯(cuò)事，給自己或是企業(yè)帶來不必要的損失。員工沒有定期的培訓(xùn)，很容易出現(xiàn)員工的知識(shí)儲(chǔ)備不夠或是過期的情況。員工的水平跟不上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就很難提高。

當(dāng)今社會(huì)，人才的流動(dòng)十分自由，人才不僅有可能被挖走，也有可能面對(duì)諸多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇選擇自己跳槽。我國(guó)制藥企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，這不僅最直接地使企業(yè)損失了人才，還有可能損失自己的商業(yè)機(jī)密。對(duì)于藥企來說，留不住人才主要是因?yàn)橐韵略颍?/p>

第一，藥企不關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)問題，薪酬結(jié)構(gòu)往往比較簡(jiǎn)單。一些藥企沒有專門的崗位評(píng)價(jià)小組，不對(duì)企業(yè)中各種工作崗位的價(jià)值做出評(píng)定，對(duì)員工工資進(jìn)行分配時(shí)無(wú)法做到內(nèi)部一致性；也沒有專門的人員負(fù)責(zé)調(diào)查外部市場(chǎng)的薪酬，導(dǎo)致本企業(yè)員工的薪酬毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言。

第二，績(jī)效管理沒有受到相應(yīng)的重視。其實(shí)，有效地運(yùn)用績(jī)效管理可以使企業(yè)和員工共同發(fā)展，而在很多藥企這一問題被忽視，這會(huì)影響到員工工資發(fā)放的公平性，還會(huì)影響到員工的升職、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等各方面問題，使員工看不到希望，挫傷了積極性。

第三，企業(yè)文化建設(shè)不到位。通俗地講，企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，是別人對(duì)這個(gè)企業(yè)的一種感覺。企業(yè)文化可以滲透到一個(gè)企業(yè)的管理體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略中，并協(xié)同作用。美國(guó)有管理學(xué)家在探索出美國(guó)出色企業(yè)成功的原因時(shí)得出它們都有一套強(qiáng)有力的企業(yè)文化的結(jié)論。我國(guó)一些藥企對(duì)自身企業(yè)文化建設(shè)不到位，這樣就難以形成凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)也無(wú)從談起。

解決問題的

措施和建議

首先，藥企應(yīng)該不斷完善自己的招聘體制，通過有效的招聘制度更高效地選拔人才。藥企可成立自己的專業(yè)招聘團(tuán)隊(duì)，并定期對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。如果請(qǐng)招聘專家負(fù)責(zé)招聘，可安排內(nèi)部成員協(xié)助，以保證所招聘人才適合企業(yè)的發(fā)展需求。招聘前，招聘者第一應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為前提，根據(jù)企業(yè)各崗位的實(shí)際情況來確定招聘人員數(shù)量、類型以及需要滿足的其他條件。第二，要對(duì)企業(yè)所需要人才可能適用的招聘方法進(jìn)行分析，確定招聘計(jì)劃，制作招聘流程，進(jìn)行工作分工，為招聘工作的開始做足準(zhǔn)備。藥企在一些崗位的人員招聘上也可優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，從而增加他們的工作信心，提高他們工作的積極性。

其次，完善培訓(xùn)制度。一個(gè)企業(yè)對(duì)其新員工的培訓(xùn)應(yīng)該主要包括入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和管理能力培訓(xùn)三個(gè)方面，可以分別由本崗位領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)培訓(xùn)師等不同的培訓(xùn)者來完成。上好員工進(jìn)入企業(yè)的第一課，可以幫助新員工消除進(jìn)入企業(yè)的緊張、陌生、手足無(wú)措感，激發(fā)他們工作的熱情。對(duì)老員工，企業(yè)也可以根據(jù)社會(huì)大環(huán)境的變化、員工所需要的技能及各項(xiàng)素質(zhì)，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。這類培訓(xùn)的方式可以靈活多樣，比如，可以定期選拔優(yōu)秀員工出國(guó)考察或者是進(jìn)修培訓(xùn)；可多組織旅游中的培訓(xùn)活動(dòng)，讓大家在輕松的環(huán)境下進(jìn)行培訓(xùn)而不單單是坐在室內(nèi)聽培訓(xùn)師講課；可組織一些競(jìng)賽類的活動(dòng)讓員工在備賽、參賽的氛圍中進(jìn)行學(xué)習(xí)??對(duì)于企業(yè)來說，這樣的培訓(xùn)可以在整個(gè)企業(yè)營(yíng)造出濃郁的學(xué)習(xí)氛圍，員工身在其中，每一天都在進(jìn)步。當(dāng)培訓(xùn)對(duì)員工來說變得輕松有趣時(shí)，它的效果一定已經(jīng)達(dá)到，企業(yè)也會(huì)因此更具競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，制定有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬制度。在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，藥企可設(shè)計(jì)能調(diào)動(dòng)員工積極性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，接著，在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，達(dá)到員工工資分配時(shí)的內(nèi)部一致性。在常規(guī)報(bào)酬的基礎(chǔ)上，藥企還可提供給員工各種薪酬辦法，如晉升、獎(jiǎng)金、加薪等，以起到激勵(lì)作用。不僅如此，藥企還應(yīng)完善績(jī)效管理體系，否則，就很難準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)，造成工資發(fā)放中的不公平問題。有效的績(jī)效管理體系還能激發(fā)員工積極地進(jìn)行自我績(jī)效管理，員工在熟悉績(jī)效管理的同時(shí)提高了工作的熱情。同時(shí)，藥企一定要給員工提供一個(gè)好的環(huán)境、一個(gè)好的企業(yè)文化氛圍，應(yīng)做到以人為本，愛護(hù)尊重人才；還應(yīng)形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍；對(duì)于優(yōu)秀人才，應(yīng)進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)??總之，企業(yè)要提供給員工輕松學(xué)習(xí)、快樂施展自己才華的機(jī)會(huì)。

在一切資源中，人力資源是最寶貴的，因此，人力資源管理也就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向。面對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，面對(duì)巨大的壓力，我國(guó)制藥企業(yè)要擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代封閉式的人事管理制度，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，在求才、用才、育才、留才等中時(shí)時(shí)做到以人為本，營(yíng)造好的企業(yè)文化，從而使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

第三篇：企業(yè)留住人才靠成長(zhǎng)環(huán)境

企業(yè)留住人才靠成長(zhǎng)環(huán)境

2013/12/24 9:29

潘春華《中國(guó)組織人事報(bào)》（2013-12-23 06版：理論評(píng)論 版）

人才資源管理應(yīng)做到科學(xué)管理，人本管理，促進(jìn)人才資源更加豐富和優(yōu)化。但當(dāng)前企業(yè)人才資源管理還存在一些問題，如，缺乏人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才資源短缺與人才資源浪費(fèi)共存，重人才資源使用輕培育開發(fā)，創(chuàng)新型人才資源流失嚴(yán)重等等。因此，現(xiàn)代企業(yè)人才資源管理的創(chuàng)新模式需要從觀念轉(zhuǎn)變開始，從成長(zhǎng)環(huán)境上落實(shí)。

選好人才：戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)配置。需制定全局性的人才資源發(fā)展規(guī)劃。應(yīng)全面了解企業(yè)現(xiàn)有存量人才資源的規(guī)模狀況及人才成長(zhǎng)的優(yōu)劣勢(shì)，明確與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需人才資源的差距。以此為基礎(chǔ)，制定出縮小或消除差距的計(jì)劃，從人才資源的數(shù)量入手，配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人才資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)，規(guī)劃好未來發(fā)展方向。同時(shí)，將選才與備才環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)。在選擇人才時(shí)，要全面認(rèn)識(shí)人才，對(duì)人才資源進(jìn)行合理定位和考評(píng)，弱化“光環(huán)效應(yīng)”的影響。重視選好核心人才，注重具有創(chuàng)造力、戰(zhàn)略性思維和溝通能力人才的發(fā)掘。

用好人才：人盡其才，適度競(jìng)爭(zhēng)。用好人才主要包括三個(gè)方面，一是人盡其才，即所謂的適才適崗，人盡其用。在配置人才資源時(shí)，要從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)維度入手，將人才資源分配到合適的崗位。二是對(duì)人才充分信任，大膽使用和提攜，最大限度地發(fā)揮其特長(zhǎng)，積極幫助他們確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，使人才將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體。三是競(jìng)爭(zhēng)上崗，讓員工產(chǎn)生適度的危機(jī)感，從而能夠自覺地盡最大的努力發(fā)揮潛能。

評(píng)價(jià)人才：同行認(rèn)可，公正評(píng)價(jià)。在創(chuàng)新企業(yè)人才資源管理模式中，特別要注重“同行認(rèn)可”要素，這是對(duì)人才評(píng)價(jià)不可忽視的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，公正科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制，是創(chuàng)新型人才的助推器。在構(gòu)建公正科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制方面，企業(yè)要承擔(dān)起主要責(zé)任，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，愛護(hù)創(chuàng)新，給予人才足夠的寬容，允許他們失誤，不吹毛求疵，不求全責(zé)備，鼓勵(lì)他們施展才能，為各類人才健康成長(zhǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境。

留住人才：善用激勵(lì)，情感維系。人才資源是企業(yè)生存與發(fā)展的命脈，尤其是那些可替代性弱，附加值高的核心創(chuàng)新型人才、精英人才、高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，善于留住他們方能保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是留住人才的保障，是發(fā)揮人才潛能的最佳平臺(tái)。在人才資源管理中，既要用薪酬、待遇等最基本、最有效的物質(zhì)激勵(lì)方式，也要善于運(yùn)用非物質(zhì)激勵(lì)方式，如晉升、榮譽(yù)、休假、情感交流等人性化工作方式，激發(fā)他們的工作熱情，讓一流人才得到一流的回報(bào)。（作者系江蘇省鎮(zhèn)江京江發(fā)動(dòng)機(jī)有限責(zé)任公司原黨委書記、高級(jí)政工師）

第四篇：企業(yè)從優(yōu)秀到衰落的五個(gè)階段

企業(yè)從優(yōu)秀到衰落的五個(gè)階段

書名：《再造卓越》How the Mighty Fall:and Why Some Companies Never Give in

作者：吉姆·柯林斯（美）先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長(zhǎng)青》一書。

企業(yè)的衰落和人們患病有相似之處：患病早期不容易察覺，但卻容易治愈；等到病入膏肓?xí)r，容易察覺，但卻很難根治了。企業(yè)也一樣，表現(xiàn)看起來或許堅(jiān)不可摧，其實(shí)已經(jīng)病入肌體了，很有可能會(huì)一落千丈，墜入滅亡或被人遺忘的深淵。

通過對(duì)60家優(yōu)秀甚至卓越企業(yè)的全面研究，我們選取了11家經(jīng)歷過從輝煌到衰落歷程的企業(yè)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)模式、公司愿景、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)支撐、市場(chǎng)、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力等多個(gè)維度對(duì)這些公司的歷史進(jìn)行剖析，總結(jié)出這些企業(yè)從輝煌走向衰落的五個(gè)階段。

企業(yè)衰落第一階段：狂妄自大

1995年10月，《福布斯》雜志刊登了一篇文章，盛贊了美國(guó)著名電器零售商電器城（Circuit City）公司的首席執(zhí)行官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，電器城公司實(shí)現(xiàn)了年均20%的增長(zhǎng)，公司規(guī)模在10年內(nèi)增長(zhǎng)了將近10倍。怎樣才能保證企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)呢？這篇文章指出，在每個(gè)市場(chǎng)都達(dá)到飽和之后，這位精力充沛的首度執(zhí)行官并沒有“坐以待斃，等著優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞噬掉”，而是開始謀劃下一步戰(zhàn)略。此前，電器城卓有遠(yuǎn)見地推出了Carmax二手車零售業(yè)務(wù)，把自己在零售領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和二手車業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來。

1998年年底，《華爾街手稿》（Wall Street Transcript）采訪了電器城的首席執(zhí)行官。當(dāng)記者問他投資者擔(dān)憂什么時(shí)，他回答說，“（投資者）對(duì)我們運(yùn)營(yíng)公司的能力應(yīng)該充滿信心?！比缓笏钟X得必須補(bǔ)充點(diǎn)兒什么，“我想有些投資者認(rèn)為我們的Carmax二手車零售業(yè)務(wù)和數(shù)字視頻快遞業(yè)務(wù)搶了電器城主營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)頭。我希望大家注意到??今年上半年，我們的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了44%?！?/p>

然而，電器城公司的贏利率在下降，股本回報(bào)率從上世紀(jì)90年代中期將近20%萎縮至不到10%，引發(fā)了公司25年來的首次虧損。2008年11月10日，電器城公司宣布申請(qǐng)破產(chǎn)。

如果忽視原有主營(yíng)業(yè)務(wù)所蘊(yùn)藏的潛力，或者更糟糕的是，因?yàn)楦械絽挓┒鲆暳嗽袠I(yè)務(wù)，把注意力投向另一種商機(jī)，以為成功將會(huì)自動(dòng)降臨，這其實(shí)就是一種傲慢的態(tài)度。即便可能會(huì)面臨核心業(yè)務(wù)行將終結(jié)的局面，你也不能讓企業(yè)這架飛機(jī)處于自動(dòng)駕駛的狀態(tài)。你可以堅(jiān)定地退出或者堅(jiān)決地改革，但是絕不要忽視原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

企業(yè)衰落的第二階段：盲目擴(kuò)張

我們?cè)?jīng)預(yù)測(cè)，大多數(shù)公司之所以從優(yōu)秀走向衰落，是因?yàn)樗鼈儽怀晒_昏了頭腦，因而沒能鼓勵(lì)創(chuàng)新、沒能推進(jìn)大刀闊斧的改革、沒能激發(fā)變革，而是變得日益懶惰，消極地看著世上的潮起潮落。然而，這和我們的研究結(jié)果不符。讓人驚訝的是，我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，那車轟然倒下的公司并沒有表現(xiàn)出明顯的自鳴得意。戰(zhàn)線過長(zhǎng)倒是更能解釋

為什么這些原來看似不可戰(zhàn)勝的企業(yè)最終走向衰亡。

在我們研究的11個(gè)公司案例中，只有3家公司在衰落的早期階段未能進(jìn)行創(chuàng)新，而其他公司則顯露出很強(qiáng)的創(chuàng)新精神，這也排除了我們認(rèn)為是創(chuàng)造力枯竭使得公司衰落的假設(shè)。在1991－1995年期間，摩托羅拉的專利數(shù)從613項(xiàng)猛增到了1016項(xiàng)，公司對(duì)于自己由專利帶來的生產(chǎn)力增長(zhǎng)也很是自豪（“這方面我們是美國(guó)第三強(qiáng)”）。1999年，惠普啟動(dòng)了“創(chuàng)造”運(yùn)動(dòng)，在短短兩年之內(nèi)專利數(shù)量翻了一番，但惠普此時(shí)正一頭撞進(jìn)衰落的第四階段。

我們不要忘記，災(zāi)難性的失敗的確會(huì)由干勁十足、工作勤奮、富有創(chuàng)意的人造成。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者的確會(huì)追求業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)、品牌影響力的擴(kuò)大、創(chuàng)造力的提升、員工隊(duì)伍的壯大，但是他們不會(huì)以犧牲公司的長(zhǎng)期價(jià)值來追逐這些增長(zhǎng)，也不會(huì)把規(guī)模的擴(kuò)張和創(chuàng)新的數(shù)量同優(yōu)秀混為一談。

企業(yè)衰落第三階段：漠視危機(jī)

公司的衰落過程中不一定會(huì)遇到摩托羅拉開發(fā)銥星手機(jī)的例子（盡管種種跡象表明，傳統(tǒng)手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球普及，銥星手機(jī)項(xiàng)目潛力堪憂，但摩托羅拉公司仍舊花費(fèi)巨資推出銥星手機(jī)業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)一年之后就以銥星公司破產(chǎn)及負(fù)債15億美元告終，這是企業(yè)忽視危機(jī)的典型案例），也不一定會(huì)遭遇像“挑戰(zhàn)號(hào)”航天飛機(jī)發(fā)射失敗所造成的致命后果（由于忽視了不可否認(rèn)的安全疏漏而堅(jiān)持進(jìn)行發(fā)射，“挑戰(zhàn)號(hào)”航天飛機(jī)在發(fā)射73秒后爆炸，全部7名航天員罹難），當(dāng)企業(yè)開始進(jìn)入衰落的第三階段后，前兩個(gè)階段積累的負(fù)面效應(yīng)開始逐漸顯現(xiàn)，周圍開始亮起越來越多的紅燈。領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客忠誠(chéng)度下降，庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度放緩，利潤(rùn)率逐漸下滑，議價(jià)優(yōu)勢(shì)日益喪失，或者是其他曾經(jīng)優(yōu)秀的指標(biāo)逐漸顯示出平庸化趨勢(shì)，一切都表明風(fēng)雨欲來，衰落進(jìn)程已不容忽視。對(duì)11家企業(yè)的財(cái)務(wù)研究發(fā)現(xiàn)，它們?cè)诖穗A段中至少出現(xiàn)了毛利率下降、營(yíng)運(yùn)資金比率下降、負(fù)債股權(quán)比率上升三種趨勢(shì)之一，但我們并未發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的管理層為此憂心忡忡，更沒有表現(xiàn)出積極調(diào)整的行動(dòng)欲望。

隨著企業(yè)在這個(gè)階段的泥沼中迅速下陷，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的精神狀態(tài)開始與卓越時(shí)期的精神狀態(tài)截然不同，表現(xiàn)出以下癥狀：

·員工有意向決策者隱瞞嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)情況，擔(dān)心決策者了解到現(xiàn)狀后會(huì)處罰和批評(píng)自己。

·員工在沒有提供數(shù)據(jù)、證據(jù)和有邏輯的論斷前提下固執(zhí)已見。

·團(tuán)隊(duì)成員默認(rèn)一項(xiàng)決議，但卻沒有用合力促使這項(xiàng)決議得以成功推行；更糟糕的是，還有人會(huì)故意搞砸這項(xiàng)決議。

·團(tuán)隊(duì)成員互相爭(zhēng)執(zhí)，竭力邀功，為了自己多分到一杯羹，而非為了集體的事業(yè)找到更好的對(duì)策。

·團(tuán)隊(duì)成員遇到困難、錯(cuò)誤和失敗時(shí)習(xí)慣于責(zé)任推到外部因素或者別人身上，而不是誠(chéng)實(shí)地應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的難題。

在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)11家公司中有7家在衰落時(shí)期會(huì)把責(zé)任推卸到外部因素。當(dāng)智尼電子公司（Zenith Electronics Corporation）在上世紀(jì)70年代中期遭遇困境時(shí)，其首席執(zhí)行官列舉了一系列外部因素作為擋箭牌：“誰(shuí)能預(yù)料到會(huì)發(fā)生水門事件？

誰(shuí)能預(yù)料到我們現(xiàn)在會(huì)面臨大蕭條??”智尼電子公司還抱怨日本廠商進(jìn)行不公平競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)利潤(rùn)銳減，市場(chǎng)份額下降，而拒絕承認(rèn)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)廉物美。沒過多久，智尼電子司就滑入了衰落的第四階段。

企業(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草

一個(gè)企業(yè)陷入衰落的第四階段，往往開始于四處尋找靈丹妙藥。這種靈丹妙藥會(huì)有各種各樣的表現(xiàn)形式，例如在某些沒有經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的科技上投入過大，把希望寄托在某些不知是否可行戰(zhàn)略上，把成功的賭注全部壓在某個(gè)噱頭的新產(chǎn)品上，嘗試“可能改變競(jìng)爭(zhēng)版圖”的并購(gòu)，下大賭注去改變企業(yè)形象，聘請(qǐng)那些許諾能提供拯救方案的顧問，尋找一個(gè)救世主般的首席執(zhí)行官，口口聲聲地說“改革”方略，到了病入膏肓的時(shí)期聽任他人的金錢拯救或收購(gòu)。問題的關(guān)鍵在于，這些企業(yè)者在忙碌地尋找復(fù)蘇的捷徑，而不是循序漸進(jìn)、艱苦卓絕地幫助企業(yè)重新積累長(zhǎng)期復(fù)蘇的動(dòng)能。此時(shí)的公司會(huì)嘗試各式各樣的新方案、新動(dòng)向、新戰(zhàn)略、新愿景、新企業(yè)文化、新價(jià)值觀、新突破、新收購(gòu)和新救世主。如果某一靈丹妙藥不奏效，他們還會(huì)繼續(xù)去尋找下一個(gè)。平庸的標(biāo)志并不是不愿意變革，而是持續(xù)的不穩(wěn)定表現(xiàn)。

我們不妨看一下摩托羅拉公司，它曾深陷衰落第四階段的泥沼。1998年，摩托羅拉在公司50多年的歷史上第一次出現(xiàn)虧損。公司高管決定采取激進(jìn)對(duì)策，《商業(yè)周刊》將其描述為“休克療法”——耗資170億美元收購(gòu)了通用儀器公司（General Instruments Corporation），這一金額相當(dāng)于摩托羅拉當(dāng)時(shí)的總市值。摩托羅拉在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之前冒失地去追趕互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)髦趨勢(shì)，推出了一項(xiàng)名為“智慧演繹、無(wú)處不在”的商業(yè)戰(zhàn)略。起初，這些舉措看似都奏效了，摩托羅拉的總市值增長(zhǎng)了兩倍多?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的泡沫破滅，摩托羅拉在公司2001年的年報(bào)里承認(rèn)：“和其他公司一樣，我們也在2000年不合時(shí)宜地追逐網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)潮?！蹦ν辛_拉于2001年在全球建立起一個(gè)高達(dá)450億美元的生產(chǎn)和成本控制體系，不過2001年公司的營(yíng)業(yè)收入銳減到300億美元，公司陷入了連連虧損。2003年年底，摩托羅拉董事會(huì)聘請(qǐng)了有史以來第一位從外部選來的領(lǐng)袖——從太陽(yáng)微系統(tǒng)公司請(qǐng)來的知名經(jīng)理人愛德華·詹德（Edward Zander）。受意見不統(tǒng)一的股東的排擠，愛德華·詹德在4年后辭職。

企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或?yàn)l臨滅亡

你可能會(huì)由此認(rèn)為，一個(gè)公司之所以會(huì)墜入谷底，是因?yàn)楣镜念I(lǐng)導(dǎo)者做出了愚蠢至極的決定。但通過智尼電子公司的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，如果在衰落前四階段積累起的負(fù)面效應(yīng)沖擊了公司的現(xiàn)金流狀況，那么即便是最英明能干的領(lǐng)導(dǎo)者也難以扭轉(zhuǎn)危局。在杰瑞·派爾曼之后，智尼電子公司在短短10年間又更換了5位首席執(zhí)行官，但最后還是陷入了破產(chǎn)的境地。重組后的公司，員工不足400個(gè)，比1988年的36000人少了整整98%。智尼電子公司原本是20世紀(jì)中葉美國(guó)商界的成功傳奇，最后卻風(fēng)光不再了。

在我們研究的公司里，沒有哪家公司注定是要一頭栽進(jìn)衰落第五階段的。它們都可以在日漸衰微的路上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。不過，當(dāng)公司在衰落的第一、第二、第三、第四階段越陷超深的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)者也變得垂頭喪氣了，最后也放棄了希望。

第五篇：人才振興五個(gè)支持計(jì)劃構(gòu)建成長(zhǎng)進(jìn)階完整鏈條全文

人才振興五個(gè)支持計(jì)劃構(gòu)建成長(zhǎng)進(jìn)階完整鏈條全文

黑龍江省面向戰(zhàn)略科技人才、科技領(lǐng)軍人才和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、卓越工程師、技能人才、基礎(chǔ)研究和哲學(xué)社科人才，研究提出五個(gè)支持計(jì)劃，這些計(jì)劃既有對(duì)國(guó)家級(jí)人才計(jì)劃的梯次銜接，又注重相互之間的配套銜接，形成了系統(tǒng)集成、全面覆蓋、精準(zhǔn)高效的龍江人才支持計(jì)劃體系。

一是實(shí)施“龍江戰(zhàn)略科學(xué)家頭雁支持計(jì)劃”。

把更多具有戰(zhàn)略科學(xué)家潛質(zhì)的戰(zhàn)略科技人才納入支持計(jì)劃，壯大戰(zhàn)略科學(xué)家成長(zhǎng)梯隊(duì)，形成對(duì)海內(nèi)外頂尖科研創(chuàng)新人才的“虹吸”效應(yīng)，對(duì)現(xiàn)有“頭雁”行動(dòng)進(jìn)行再擴(kuò)面、再優(yōu)化、再聚焦。

支持對(duì)象進(jìn)一步擴(kuò)面。將原有的“依托國(guó)家級(jí)平臺(tái)、承接國(guó)家級(jí)項(xiàng)目的國(guó)家級(jí)人才”申報(bào)條件，拓展為“服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略和振興發(fā)展需求、依托高層級(jí)科研平臺(tái)、承接開展國(guó)家或省級(jí)重大科研項(xiàng)目的優(yōu)秀人才”，讓更多省屬高校、科研院所優(yōu)秀人才可以申報(bào)此計(jì)劃并獲得支持。

支持政策進(jìn)一步優(yōu)化。延續(xù)以往“給予每個(gè)團(tuán)隊(duì)全周期5年最高5000萬(wàn)元經(jīng)費(fèi)支持標(biāo)準(zhǔn)”不降，在技術(shù)路線、團(tuán)隊(duì)引才等方面賦予戰(zhàn)略科技人才更大“自主權(quán)”，讓他們放開手腳、潛心科研、多出成果。

支持方向進(jìn)一步聚焦。針對(duì)以往“頭雁”團(tuán)隊(duì)科研成果較少在省內(nèi)轉(zhuǎn)化落地的情況，提出支持科研成果優(yōu)先在黑龍江省轉(zhuǎn)化，下一步還將出臺(tái)具體的考核辦法、配套政策，讓更多的戰(zhàn)略科學(xué)家在服務(wù)龍江振興發(fā)展中施展才華、貢獻(xiàn)力量。

二是實(shí)施“龍江科技英才春雁支持計(jì)劃”。

著眼關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)和構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系需要，面向省級(jí)科技領(lǐng)軍人才和嶄露頭角、發(fā)展?jié)摿^大的青年科技人才，培養(yǎng)打造龍江戰(zhàn)略科學(xué)家“后備軍”。針對(duì)科技領(lǐng)軍人才，采取“政府搭臺(tái)、發(fā)展出題、人才答卷”的模式，每年遴選一批科技領(lǐng)軍人才組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，以政府投入為牽動(dòng)，引導(dǎo)企業(yè)、社會(huì)資本投入設(shè)立專項(xiàng)資金，聚焦重大科研項(xiàng)目攻關(guān)開展“揭榜掛帥”，給予創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)全周期3年最高2000萬(wàn)元經(jīng)費(fèi)支持。

同時(shí)，鼓勵(lì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)科研成果在龍江轉(zhuǎn)化落地、生成企業(yè)。針對(duì)青年科技人才，采取自主立項(xiàng)和公開選題相結(jié)合方式，支持開展課題研究和項(xiàng)目攻關(guān)，每年遴選一批青年科技人才（團(tuán)隊(duì)），根據(jù)課題（項(xiàng)目）研究性質(zhì)及特點(diǎn)分類確定資助經(jīng)費(fèi)和周期，給予最高500萬(wàn)元資助，對(duì)入選支持計(jì)劃的青年科技人才，還給予相應(yīng)配套支持?！邦^雁”計(jì)劃與“春雁”計(jì)劃上下銜接，共同構(gòu)建戰(zhàn)略科技人才成長(zhǎng)進(jìn)階的完整鏈條，推動(dòng)形成“頭雁引領(lǐng)、春雁齊飛”的雁陣格局。

三是實(shí)施“龍江卓越工程師支持計(jì)劃”。

2021年9月，哈爾濱工程大學(xué)聯(lián)合部分省內(nèi)高校、科研院所和高端智能裝備企業(yè)，共同成立龍江工程師學(xué)院，校企所聯(lián)合為推動(dòng)龍江工業(yè)振興培養(yǎng)輸送更多卓越工程師。

在培養(yǎng)方式上，針對(duì)工程技術(shù)人才培養(yǎng)與生產(chǎn)實(shí)踐脫節(jié)的突出問題，貫通學(xué)校教育、企業(yè)實(shí)訓(xùn)、繼續(xù)教育培養(yǎng)鏈條，企業(yè)同高校一起設(shè)計(jì)培養(yǎng)目標(biāo)、制定培養(yǎng)方案、實(shí)施培養(yǎng)過程，實(shí)行校企所“雙導(dǎo)師制”，每年聯(lián)合培養(yǎng)工程碩士、博士研究生500名左右。

在支持措施上，現(xiàn)行規(guī)定碩士、博士畢業(yè)生從事本行業(yè)2年后可分別申報(bào)工程師、高級(jí)工程師職稱。政策提出，對(duì)龍江工程師學(xué)院碩士畢業(yè)生，除國(guó)家統(tǒng)一考試專業(yè)外，可按規(guī)定授予工程師職稱資格，博士畢業(yè)生可提前1年申報(bào)高級(jí)工程師。通過此支持計(jì)劃，加速工程師人才隊(duì)伍培養(yǎng)，同時(shí)，通過產(chǎn)教融合、提高工程師人才實(shí)戰(zhàn)能力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

四是實(shí)施“龍江工匠支持計(jì)劃”。

以支持高技能人才為重點(diǎn)，培育壯大支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技能人才隊(duì)伍。支持大師帶徒傳技，支持技藝精湛、水平高超的高技能人才牽頭組建技能大師工作室，對(duì)獲批國(guó)家級(jí)、省級(jí)的分別給予20萬(wàn)元、10萬(wàn)元補(bǔ)助。支持以賽強(qiáng)技弘技，獲得世界技能大賽、全國(guó)職業(yè)技能大賽、省級(jí)一類競(jìng)賽前三名選手，在省內(nèi)就業(yè)的，省財(cái)政分別給予最高50萬(wàn)元、10萬(wàn)元和2萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)，晉升相應(yīng)職業(yè)技能等級(jí)，并給予教練團(tuán)隊(duì)與獲獎(jiǎng)選手同等標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)。支持校企精準(zhǔn)培養(yǎng)，針對(duì)當(dāng)前技能人才培養(yǎng)供需不匹配的結(jié)構(gòu)性矛盾，組建裝備制造業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等十大產(chǎn)業(yè)“政校企”技能人才培養(yǎng)聯(lián)盟，支持技工院校與用人企業(yè)訂單、定向、定崗培養(yǎng)技能人才，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)與產(chǎn)業(yè)需求的“同頻共振”。

五是實(shí)施“龍江學(xué)者支持計(jì)劃”。

支持基礎(chǔ)研究和哲學(xué)社科人才?；A(chǔ)研究是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展、科技自立自強(qiáng)的源頭，哲學(xué)社科是實(shí)施文化振興戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)陣地，實(shí)施“龍江學(xué)者支持計(jì)劃”就是要在政策和資金層面為基礎(chǔ)研究和哲學(xué)社科人才提供長(zhǎng)期穩(wěn)定支持，讓有創(chuàng)新潛力和研究能力的人才潛心研究、厚積薄發(fā)。

這個(gè)計(jì)劃對(duì)現(xiàn)行“龍江學(xué)者計(jì)劃”進(jìn)行了優(yōu)化和拓展。“優(yōu)化”體現(xiàn)在，把政策重心從學(xué)科帶頭人隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化調(diào)整為對(duì)基礎(chǔ)研究的支持，為以科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)振興發(fā)展提供更多源頭支撐?！皵U(kuò)展”體現(xiàn)在，在現(xiàn)行計(jì)劃涵蓋高校、具有碩士學(xué)位授權(quán)點(diǎn)或博士后站點(diǎn)的科研院所基礎(chǔ)上，又把具有碩士學(xué)位授權(quán)點(diǎn)或博士后站點(diǎn)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)、企業(yè)，以及新聞出版單位和文藝院團(tuán)全部納入進(jìn)來，均可設(shè)置“特聘教授”和“青年學(xué)者”崗位，聘期內(nèi)省財(cái)政每年給予20萬(wàn)元、10萬(wàn)元獎(jiǎng)金。

下一步，黑龍江省還將逐一研究制定具體方案，細(xì)化政策措施和推進(jìn)機(jī)制，以人才政策優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)集聚各類創(chuàng)新人才，為推動(dòng)龍江高質(zhì)量發(fā)展增動(dòng)力、添活力、強(qiáng)實(shí)力。