第一篇：企業(yè)如何成功招聘到合適的人才

企業(yè)如何成功招聘到合適的人才

發(fā)表日期：2010-11-23

人才一詞，越來越時(shí)髦，幾乎每個(gè)企業(yè)都在提“以人為本”，都在宣揚(yáng)“重視人才”，“吸引人才”。于是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價(jià)格一路飆升。對于時(shí)髦的東西，就有探研的必要。因?yàn)樵谥袊髽I(yè)管理領(lǐng)域，任何受大家普遍追捧的理念，都會(huì)走向極致，進(jìn)而走向反動(dòng)。因?yàn)闀r(shí)髦中缺乏理智，時(shí)髦中迷失自我。

何謂人才，這本身就是一個(gè)模糊的概念，其自身就沒有明確地衡量標(biāo)準(zhǔn)，政府有關(guān)部門的定義是：取得中等專業(yè)學(xué)歷的人(如此看來，我們泱泱大國豈不是人才濟(jì)濟(jì)?)。企業(yè)可能是受此影響,用一些簡單和顯現(xiàn)的標(biāo)識(shí)作為判斷人才的標(biāo)準(zhǔn),于是人才與學(xué)歷/職稱/就職經(jīng)驗(yàn)/是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達(dá)標(biāo)的人才，沒學(xué)歷的補(bǔ)學(xué)歷，有學(xué)歷的補(bǔ)出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直到把伯樂們看得眼花繚亂。

對于企業(yè)來講，人才是那些認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。一個(gè)清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個(gè)員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，也是人才。以此標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)中人人都是人才，人人都可能成為人才，我國企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度。烽火獵頭專家認(rèn)為人才就有能力完成某件事的人企業(yè)的功利性決定了，人才必須是那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，而學(xué)歷/職稱/經(jīng)驗(yàn)等與一個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造沒有直接的聯(lián)系。

那么，企業(yè)管理人才存在什么樣的誤區(qū)呢?

1、倉促征聘

匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標(biāo)準(zhǔn)降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行;如要增設(shè)新職位，更應(yīng)提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘。

2、光環(huán)效應(yīng)

在招聘時(shí)，可能會(huì)由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)徽者索取一些他自己已準(zhǔn)備的報(bào)告，或近期的工作總結(jié)，作為評估能力的客觀依據(jù)。

3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人

不要為了符合應(yīng)徽者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在招聘時(shí)以它為范本。

4、提出假設(shè)性的問題

可提出如你的意見在董事會(huì)上受到批評，你會(huì)如何應(yīng)付?等問題，以取替直接了當(dāng)?shù)奶岣撸耗闳绾螆?jiān)持自己意見?間接提出問題，較之于一個(gè)暗示正確答案的提問，更容易獲得準(zhǔn)確的信息。

5、說話過多

不要將特定的面洽時(shí)間，用來拼命推銷公司的應(yīng)徽的職位，而又不認(rèn)真的評估應(yīng)徽者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r(shí)間，以90分鐘作詳細(xì)的傾談;其中15%時(shí)間用來介紹公司和職位的情況。

6、別呆坐空談

在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準(zhǔn)確地證實(shí)或查核曾談及的內(nèi)容，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)的問題。

7、采用歸納法

詢問應(yīng)徽者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計(jì)分法也可有效地對應(yīng)徽者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評估。一般說來，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現(xiàn)，他會(huì)給予自己打7分;而充滿信心的人，則會(huì)給自己打8分或9分。

8、無意義問題

與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問題，可被視對應(yīng)聘者的歧視。所提問題應(yīng)與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如你是否可以加班工作和出差?

9、冷漠不關(guān)心

與推薦人查證，可得悉應(yīng)徽者過去的表現(xiàn)，并呆發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對候選人是負(fù)面的，便應(yīng)對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個(gè)提問技巧是：如果你要向這位應(yīng)徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢?

10忽視對方雇主的挽留

優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問應(yīng)聘者會(huì)如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內(nèi)也會(huì)離開。

來源：人力資源總監(jiān)

第二篇：8招讓企業(yè)在招聘高峰招聘到合適人才

8招讓企業(yè)在招聘高峰招聘到合適人才

山不在高，有仙則名。水不在深，有龍則靈。對于企業(yè)來說，招聘求職的人不在多，找到合適的才是真。那么企業(yè)招聘如何才能找到合適的人才呢？HR伴侶從事招聘服務(wù)15年，累計(jì)服務(wù)的企業(yè)和個(gè)人上千萬，認(rèn)為企業(yè)要想招聘到合適的人，需要做到以下8點(diǎn)：

一、招聘信息廣撒網(wǎng)，全民獵頭

企業(yè)要想招聘到人才，首先需要讓人才知道企業(yè)在招聘，古代招聘是通過貼告示，昭告天下。而現(xiàn)在信息這么發(fā)達(dá)的情況下，企業(yè)不采用那可就是太浪費(fèi)了。報(bào)紙招聘，電視招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘，甚至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來的手機(jī)求職找工作等，都是很不錯(cuò)的宣傳方式。只有信息對稱了，才能形成有效傳達(dá)，招聘也是如此。

口碑效應(yīng)一直是企業(yè)宣傳屢試不爽的方式，企業(yè)招聘同樣可以采用口碑介紹的方式，企業(yè)HR經(jīng)理可以發(fā)揮內(nèi)部員工的力量，朋友之間相互介紹宣傳，招聘的人才尤為穩(wěn)定，“全民獵頭”被很多HR看好。

二、簡歷審核要精確

企業(yè)一般都會(huì)跟招聘網(wǎng)站合作，通過網(wǎng)上找工作的求職者也會(huì)借助招聘網(wǎng)站投遞簡歷到公司，這時(shí)企業(yè)HR們就要篩選簡歷通知面試。

在進(jìn)行簡歷篩選的時(shí)候，首先要看簡歷是否完整；其次要看簡歷陳述是否言簡意賅，信息是否全面；最后看信息整理布局是否有邏輯性。

三、電話通知進(jìn)行初審

簡歷篩選否和要求的就會(huì)進(jìn)行電話通知，此時(shí)企業(yè)HR必須明確自己電話中需要講明的事情，并且要有公司風(fēng)度，專業(yè)性。然后電話中注意聽對方的溝通口氣，禮貌性等，如果電話面試不否和要求的可以直接拒絕，以免到公司浪費(fèi)彼此的時(shí)間。

四、面試過程為重中之重

在確定要來公司面試的人中，需要事先準(zhǔn)備好面試資料，從面試者到公司就要注意一下面試者的身體語言，公司要找落落大方的人而不是各種奇葩的人。

在面試過程中，面試官與面試者溝通要本著輕松自如而不是官方壓抑的氛圍，只有在輕松的環(huán)境下溝通才能更多的看出一個(gè)人的性格。溝通內(nèi)容雖然不是流程化，但是面試官事先需要明確自己想通過溝通獲取什么樣的信息。好的面試過程不僅能找到合適的人才，還能在求職者心目中留下良好的公司形象。

五、試用期也是找合適人才的階段

有時(shí)候求職者發(fā)揮的好，面試過程中看不出求職者太多的問題，但是在試用期隨著工作的對接，同事間溝通交流就會(huì)越來越多的了解這個(gè)人，從而輔助面試官考核這個(gè)人是不是合適的人才。

六、恰當(dāng)?shù)墓芾硪材芗ぐl(fā)出人才

每個(gè)人都有自己的性格，不同的領(lǐng)導(dǎo)帶出來的下屬性格也是不同，有時(shí)候遇到一個(gè)包容心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)下屬工作能力發(fā)揮就會(huì)更好。有時(shí)候公司留不住人才不是待遇不夠好，而是與直屬領(lǐng)導(dǎo)相處困難。公司在挑選領(lǐng)導(dǎo)時(shí)也要注意將來部門維護(hù)的情況。

七、時(shí)刻注意留人

公司遇到一個(gè)合適的人不容易，如果這個(gè)人工作狀態(tài)非常好，公司就要顧及員工的心理，能滿足的或者能給予幫助的事情，就不要吝嗇，不要因?yàn)樾∈伦屓瞬帕魇В糇∪瞬乓彩钦衅高^程不可或缺工作。

八、賞罰明確

員工做出好的成績，要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，而不是等到過年一起，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)激發(fā)員工的上進(jìn)心。很多公司為了避免人才流失，平日里達(dá)成了工作績效，獎(jiǎng)金統(tǒng)一年終發(fā)，以為扣下了獎(jiǎng)金員工就不會(huì)流動(dòng)了，殊不知長期的空頭支票讓大家愈發(fā)煩惱，最終選擇離開。

第三篇：如何招募到合適的人才（定稿）

如何招募到合適的人才

中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，好多人才浪費(fèi)在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機(jī)制，也沒有科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

當(dāng)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置好組織機(jī)構(gòu)后，就得在人才市場上去招募到合適的人才，放在組織機(jī)構(gòu)里，讓企業(yè)各職能部門快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。就叫人安其位，人盡其才。但是如何招募得合適的人才，放在合適的崗位上，卻是企業(yè)比較頭痛的事情。中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，好多人才浪費(fèi)在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機(jī)制，也沒有科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。招募到的人才，往往難以發(fā)揮百分之五十的才干，最多盡心百分之二十的才干，就沾沾自喜了。一個(gè)人才不能發(fā)揮百分之八十的才干，那么絕對有兩個(gè)地方出現(xiàn)錯(cuò)誤了，一個(gè)是人才不知進(jìn)取，滿足于現(xiàn)狀，另一個(gè)是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也就是各種制度阻礙與制約著人才的利用，讓人才不能全心全意地發(fā)揮自己的聰明才干。這是企業(yè)的悲劇，也是人才的悲哀。最可憐的是有些企業(yè)，任人唯親，搞裙帶關(guān)系，把親人親屬中的三姑六婆放在重要崗位上。須不知，把這些平庸的人放在重要的崗位上，不但要浪費(fèi)企業(yè)的人工成本，有些親人親屬利用職權(quán)損公肥私。最使企業(yè)痛苦的是，任人唯親的現(xiàn)狀，會(huì)使真正的賢人與人才，紛紛逃離該企業(yè)，最后，剩下的一些酒囊飯袋，充塞于企業(yè)之中，企業(yè)漸漸地衰落。中國的很多企業(yè)，竟都是處于“彈指一揮間，瞬間灰飛湮滅”之中，是什么造成的?為什么中國的長壽企業(yè)比歐美的少?究其原因，無外乎兩種原因，一種是外部的環(huán)境造成的。另一種是內(nèi)部的環(huán)境造成的。其中最重用的是內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境如果不適人才的生存，那么勢必會(huì)影響企業(yè)的生存。所以，企業(yè)管理的要訣在于得人。得人后，而能人盡其才，物盡其用，企業(yè)必能長壽。

那么如何找到最合適的人才呢?有句這樣的話叫“十步之內(nèi)必有芳草”。那么，可以這樣說，百里之內(nèi)必有逸才。首先，我們要找到適合作總經(jīng)理的人才，總經(jīng)理是企業(yè)之元首，位高權(quán)重?？偨?jīng)理人才必須懂人性、懂管理、懂市場、懂政策法律。如果總經(jīng)理不具備這“四懂”，就不配當(dāng)總經(jīng)理。不懂人性的總經(jīng)理，不能駕馭群下，不能團(tuán)結(jié)員工們。不懂管理的，管理混亂，企業(yè)難以有所發(fā)展。不懂市場的，不了解市場規(guī)律的，必然被市場所淘汰。不懂法律政策，會(huì)使企業(yè)陷于違法亂紀(jì)之境地，陷企業(yè)于危險(xiǎn)。所以，我們企業(yè)要找好一個(gè)頭，有一個(gè)好頭，企業(yè)就會(huì)一帆風(fēng)順。招募優(yōu)秀總經(jīng)理人才，要記住幾點(diǎn)：第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得慶幸的事情。第二優(yōu)秀的總經(jīng)理人才，學(xué)歷要求?？婆c本科就行了，不要搞些碩士與博士充門面，由于中國教育體制有問題，學(xué)歷高未必能力高。學(xué)歷不等于能力。花錢買學(xué)歷的，通街都是?？偨?jīng)理人選，必須有真才實(shí)學(xué)。第三總經(jīng)理的招募，必須是董事會(huì)成員或者董事長親自招聘。既顯得企業(yè)重視，還能讓董事會(huì)與總經(jīng)理之間建立一種較和諧的關(guān)系。這樣做，董事會(huì)就不會(huì)淪為公司的擺設(shè)，被總經(jīng)理班子所擺布，所左右。再者，如果要人力資源部門人員去招總經(jīng)理，會(huì)有兩方面的弊端，一方面作為企業(yè)

招聘方的工作人員，也想升遷，如果總經(jīng)理很優(yōu)秀，就會(huì)是他們升遷的障礙，因此就會(huì)把平庸的人招募進(jìn)來，推薦為總經(jīng)理，以便于他們的升遷與利益。二方面他們會(huì)因持恩暗中挾總經(jīng)理，給予他們更多的利益與好處。利益滿足了，就會(huì)以擁戴之功驕恣;沒有滿足，就會(huì)暗中使壞。所以，招募總經(jīng)理一定要董事會(huì)成員組成招聘小組去招募，與當(dāng)面試官。第四要注重總經(jīng)理的德行，這種德行是大德，不是小德。大德是指遵守公共道德，不做違法亂紀(jì)與損害國家，他人利益的事情。小德不過是一些小恩小惠的事情。所以，要求大德，不要小德，現(xiàn)今偽君子多，偽君子喜歡展示小德蒙蔽世人。再者，很多人說好的，未必真好;很多人說壞的，未必真壞。如果其遵守法律，遵守公共道德，不做損人利己的事情，這樣的人是很不錯(cuò)的。輿論往往是攻擊與非議他人的工具。中國人喜歡干預(yù)與非議他人的私事，對于違法犯罪與貪贓枉法，或者破壞公共道德與損害他人利益的行為，卻不喜歡干預(yù)。喜歡明哲保身。對金錢與權(quán)力比較膜拜。第五是企業(yè)要關(guān)注在中國社會(huì)里，比較有影響力的管理界權(quán)威人士。董事會(huì)或者董事長為什么寫封電子郵件，或者一封信函，或者打個(gè)電話，約其喝喝茶，聊聊天，把企業(yè)發(fā)展遇到的難題述說一番，溝通溝通，傾聽其對問題的遠(yuǎn)見卓識(shí)程度?如果對方能解決企業(yè)的相關(guān)問題，可以對其高薪聘用?；蛘咭渫扑]合適的人，然后進(jìn)行溝通面識(shí)。盛名之下，多少有些特殊才能。用懂管理知名人士當(dāng)總經(jīng)理，也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。只要其能給企業(yè)帶來蓬勃發(fā)展，為企業(yè)增加更多的利潤，何樂而不為呢?第六我們可以設(shè)置模擬扮演方式來擇總經(jīng)理，讓幾位侯選人，實(shí)戰(zhàn)角色演練總經(jīng)理處理事務(wù)，從中選擇優(yōu)者。第七我們可以采用總經(jīng)理輪值制?？煞Q為輪值總經(jīng)理。不專設(shè)總經(jīng)理，由幾位副總輪值當(dāng)總經(jīng)理，時(shí)間為1年。第八選總經(jīng)理不要搞什么筆試之類，選總經(jīng)理主要是用作決策，解決實(shí)際與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題為主。不能解決實(shí)際問題，要這樣吃閑飯的總經(jīng)理有何用?第九選總經(jīng)理，要選那種能聽得進(jìn)別人諫言的。聽不見諫言，不知傾聽的總經(jīng)理，就會(huì)剛愎自用，自以為是，自欺欺人。最后把企業(yè)搞垮而一走了之。第十如果總經(jīng)理能使企業(yè)每年都有盈利，不虧損，可以讓其連任。如果企業(yè)經(jīng)營不善，經(jīng)常虧損，還要其坐在總經(jīng)理的位子上，那不是想要企業(yè)垮掉嗎?所以，選總經(jīng)理要給其定一個(gè)硬性指標(biāo)，贏利多少金額，可以繼續(xù)留任。如果一到年底虧損，請其自動(dòng)辭職。企業(yè)不養(yǎng)平庸之輩。

確定好總經(jīng)理后，底下的副總與經(jīng)理之類的管理者，可以由、董事會(huì)成員、董事長與總經(jīng)理一起招募。選副總與經(jīng)理的決定權(quán)，還是要由總經(jīng)理來行使好些。由總經(jīng)理去選擇與配備，他認(rèn)為合適的人選，有利于企業(yè)團(tuán)結(jié)一心，不會(huì)因權(quán)力紛爭而相互拆臺(tái)。內(nèi)斗與內(nèi)耗是中國企業(yè)最典型的毛病。自家都斗起來了，還有什么力量去發(fā)展企業(yè)，搞好企業(yè)?為了防止出現(xiàn)代理人問題，也就是總經(jīng)理與副總、經(jīng)理等人聯(lián)合損企業(yè)，肥自己的事情發(fā)生。董事會(huì)與董事長要負(fù)責(zé)審查與監(jiān)督人事權(quán)。如何審查?董事長與董事會(huì)可以組成小組委員會(huì)，對總經(jīng)理上報(bào)的副總與經(jīng)理人選提出意見，如果發(fā)現(xiàn)不對勁，可以行使否決權(quán)。董事會(huì)與董事長要確定總經(jīng)理權(quán)限，一個(gè)是人事權(quán)限，一個(gè)財(cái)務(wù)權(quán)限。對于總經(jīng)理動(dòng)用數(shù)額較大的金錢時(shí)，要經(jīng)過董事會(huì)審查批準(zhǔn)。有條件成立監(jiān)事會(huì)的，要監(jiān)事們對企業(yè)的問題進(jìn)行監(jiān)督，一般以員工監(jiān)事或者企業(yè)外的監(jiān)事較好。對于董事會(huì)，總經(jīng)理可兼職董事，其它副總不能兼職董事，這樣可防止總經(jīng)理班子相互勾結(jié)，暗中損害企業(yè)利益。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)主要是對總經(jīng)理班子的用人，用錢，或者企業(yè)發(fā)展問題，進(jìn)行審查與審核，還有監(jiān)督。

企業(yè)經(jīng)理以下的員工們可由人力資源部門組織招聘，可放手要人力資源部門去招聘。原則是不能錄用自己的親人親屬等裙帶關(guān)系。多招工作積極主動(dòng)的與心態(tài)樂觀的員工，少招消極的員工;多招有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的員工，少招喜歡單干或者自私自利的員工;多招真才實(shí)學(xué)的員工，少招弄虛作假的員工;不要專招有工作經(jīng)驗(yàn)的，要有工作經(jīng)驗(yàn)的招一半，沒工作經(jīng)驗(yàn)的招一半。沒有工作經(jīng)驗(yàn)的，不會(huì)受習(xí)慣性思維的束縛，有利于培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

觀點(diǎn)：對于沒有工作經(jīng)驗(yàn)的員工，可實(shí)現(xiàn)師徒制，找工作時(shí)間久，技術(shù)過得硬的老員工帶新員工，這樣新員工可一下子進(jìn)入工作狀態(tài)。還有部門配備人員，可按老年、中年、青年搭配，或者不同血型，不同性格、不同性別進(jìn)行搭配。這樣有利于能力互補(bǔ)，知識(shí)互補(bǔ)。

第四篇：如何招聘到合適的員工

如何招聘合適的員工 今天討論的問題？ 1.從人力資源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到適合的員工 人類知識(shí)分為四類 世界經(jīng)濟(jì)合作組織專家的界定，當(dāng)代人類知識(shí)可以分為四類： 關(guān)于事實(shí)和現(xiàn)象的知識(shí) know―what ； 關(guān)于規(guī)律和原理方面的知識(shí) know―why ； 人力資源是第一資源 自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、礦藏等。資本資源：如資金、機(jī)器、設(shè)備等，人們并不直接消費(fèi)資本本身，利用它創(chuàng)造新產(chǎn)品和新價(jià)值。信息資源：指對生產(chǎn)活動(dòng)和一切事、物描述的符號(hào)集合。信息資源具有共享性。人力資源：它是存在于人體的經(jīng)濟(jì)資源，也稱人類資源、勞動(dòng)資源、勞動(dòng)力資源。人力資源被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。四分之三靠人力資源 聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署 《1996人力資源開發(fā)報(bào)告》指出: 一個(gè)國家國民生產(chǎn)總值 的 四分之三是靠人力資源，四分之一是靠資本資源。關(guān)于人力資源管理的幾個(gè)觀念 大人才觀――所有人都是個(gè)寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人和核心專業(yè)人才 三位一體――政府引導(dǎo)、企業(yè)組織、個(gè)體開發(fā) 鼓勵(lì)流動(dòng)――人力資源與位置、工作的匹配優(yōu)化 資本較量――首先是人力資源的較量 制度規(guī)范――人與企業(yè)的共同發(fā)展 承認(rèn)差異――人力資源管理的出發(fā)點(diǎn) 重在激勵(lì)――人力資源管理的切入點(diǎn) 人財(cái)、人才、人材、人在、人災(zāi) 人財(cái)是指能直接帶來社會(huì)財(cái)富的人，20％的人財(cái)創(chuàng)造了80％的財(cái)富； 人才指在某些方面有特殊才能的人； 人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人； 人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實(shí)際性貢獻(xiàn)； 人災(zāi)指給企業(yè)帶來麻煩和災(zāi)難的人，這種人不僅不能帶來社會(huì)財(cái)富，還會(huì)消耗掉社會(huì)財(cái)富。企業(yè)“生產(chǎn)人”理論 松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做電器產(chǎn)品”。一個(gè)成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的是人，其次才是產(chǎn)品?！叭瞬攀抢麧欁罡叩纳唐?，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家”（理想公關(guān)部總經(jīng)理陳惠湘在《聯(lián)想為什么》一書中寫道）人力資源管理框架（職能體系）人力資源管理功能 人力資源開發(fā)與管理中的“5P”模式 今天討論的問題？ 1.從人力資源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到適合的員工 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最頭疼的事情？ 國際知名咨詢公司――德勤公司在對全球200家成長最快的公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)有這樣一個(gè)題目： 什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最為頭疼的事情？結(jié)果排在最前面的3項(xiàng)依次是： 1.如何吸引高素質(zhì)的人才？ 2.如何留住主要雇員？ 3.如何開發(fā)現(xiàn)有員工的技能？ 企業(yè)選才時(shí)看重的特質(zhì) 大學(xué)生缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，但上進(jìn)心強(qiáng)，在面試大學(xué)生時(shí)不會(huì)問太多專業(yè)技術(shù)問題，看重他們是否有一個(gè)好的心態(tài)、好的潛質(zhì)，他們的性格以及跟社會(huì)的融合能力。如果擔(dān)任過學(xué)生會(huì)干部的，他們希望了解其在學(xué)生中的威望如何。一項(xiàng)調(diào)查顯示：忠誠度、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、溝通表達(dá)能力是跨國公司在選才時(shí)最看重的四項(xiàng)特質(zhì)。招不到人的原因 很多企業(yè)抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上充斥著認(rèn)為自己懷才不遇的人。原因： 1.理想和現(xiàn)時(shí)的距離――認(rèn)字、握手 2.心理放大――各自心中美好圖畫 3.信息不對稱 4.錯(cuò)位――他擅長的不是企業(yè)所要的 5.尋找“超人”――找最大的麥穗（鄉(xiāng)村維納斯效應(yīng)）6.企業(yè)用人觀和招聘理念 企業(yè)不清楚自己真正的需求？ 沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃。往往是下面部門報(bào)什么就被動(dòng)地招什么，應(yīng)對需要配備的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與預(yù)測。招聘目標(biāo)模糊――有多少個(gè)崗位缺人？每個(gè)崗位需要什么樣的人？ 缺乏清晰的崗位分析（工作說明書）：招聘公告往往很簡單、很模糊。有時(shí)會(huì)讓應(yīng)聘人員弄不清這個(gè)崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等，會(huì)直接影響招聘效果。首先要清楚你想要什么？才可能找到合適的！員工招聘的常見問題 以學(xué)歷代表本人：簡歷的精美程度與應(yīng)聘者個(gè)人能力無關(guān)，要注意避免“統(tǒng)計(jì)性歧視原則”。片面追求學(xué)歷而忽視工作經(jīng)歷：從工作經(jīng)歷能反映他的需求特性和能力特征，以及價(jià)值取向。忽視求職者的個(gè)性特征：有些應(yīng)聘者的知識(shí)層面符合要求，但性格特征可能限制他的崗位發(fā)展。如果一個(gè)非常固執(zhí)和偏激的人就不適合組建團(tuán)隊(duì)。不能讓應(yīng)聘者更多地了解企業(yè)：了解企業(yè)能消除應(yīng)聘者對企業(yè)的過高估計(jì)，防止失望和不滿。面試安排的不夠周到，招聘人員不注意自己的形象。員工招聘的原則 少而精原則； 公平競爭原則；平等對待原則； 能級相宜原則； 全面考察原則； 效率優(yōu)先原則； 寧缺毋濫原則。彼得原理 彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究得出的結(jié)論：在各種組織中，習(xí)慣對某個(gè)等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因?yàn)楣蛦T總是趨向于晉升到其不稱職的地位。比如：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)生被提升為主官衛(wèi)生的官員，而后無所作為。對一個(gè)組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一職位功能的發(fā)揮，不能因某一個(gè)人在某一崗位上干得很出色就推斷其一定能勝任更高一級的職務(wù)。樹立正確的招聘理念 1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機(jī)會(huì)告訴別人，而且要把觀念、目標(biāo)、成果、未來發(fā)展機(jī)會(huì)也推銷給別人，把推銷技巧可運(yùn)用到招聘工作上。2.招聘必須知己、知彼、知他。3.聞一聞應(yīng)聘者是否與本企業(yè)文化“對味”。4.崗位匹配，人事相宜，職趣相合。5.沒有最好的人才，只有最適合的人才。樹立正確的招聘理念 6.對應(yīng)聘者坦誠相見 7.尊重每一位應(yīng)聘者，應(yīng)聘者是你的內(nèi)部客戶 8.不能只看招來多少人，還要看有多少跑了。否則即使招聘完成，也會(huì)造成比較高的雇員流失率，或降低工作積極性。9.對招聘成本進(jìn)行追蹤和控制？持續(xù)關(guān)注新的招聘來源？ 10.招聘是一個(gè)雙向交流過程，是一個(gè)雙方確定心理契約的過程。所以應(yīng)該同時(shí)考慮到雙方的利益和得失。應(yīng)怎樣告訴應(yīng)聘者

企業(yè)情況和崗位情況？ 對于企業(yè)的實(shí)際情況，可以適度夸張。對于其擬應(yīng)聘的崗位情況，則應(yīng)據(jù)實(shí)相告，甚至還可以適當(dāng)把情況說得稍難一些。一是讓對方對即將從事的崗位有足夠的心理準(zhǔn)備，適度降低其對崗位過高的期望值，減少新工作可能帶的失敗感。二是讓其在工作過程中發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況其實(shí)比預(yù)計(jì)的要好，在帶給應(yīng)聘者意外驚喜的同時(shí)也在一定程度上增加其在企業(yè)中的穩(wěn)定性，從而提高招聘的相對成功率，節(jié)約招聘費(fèi)用。招聘是樹企業(yè)形象的良機(jī) 招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象――企業(yè)需要象對待自己產(chǎn)品的聲譽(yù)一樣對待自己在人才市場上的聲譽(yù)。注意自己公司是否已經(jīng)建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業(yè)工作的員工在社會(huì)或社區(qū)是否是一種成功人士的形象？ 一個(gè)企業(yè)在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業(yè)積極在社會(huì)上推銷和宣傳本企業(yè)成功人士的經(jīng)歷，就是這個(gè)道理。企業(yè)文化、形象和招聘互相影響 良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才； 而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：

1、將公關(guān)工作和企業(yè)招聘活動(dòng)結(jié)合起來。

2、設(shè)計(jì)引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。

3、注意對招聘工作的時(shí)間、地點(diǎn)安排。不要使整個(gè)招聘過程看起來雜亂無章。

4、應(yīng)注意對面試、接待應(yīng)聘者的一線人員的培訓(xùn) 招聘應(yīng)注意的問題 1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時(shí)常不自覺的承諾，如應(yīng)聘后會(huì)給以何種新職位或被指派去開發(fā)某個(gè)新的區(qū)域市場。但當(dāng)公司認(rèn)為他表現(xiàn)不佳時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生矛盾。2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判斷能力，實(shí)際上，真是能做好業(yè)績的人，要看其決心與實(shí)力，與外表、性別、年級、身材、打扮等因素不會(huì)有太大的關(guān)系。3.不要只想任用那些自己喜歡或欣賞的人，要知道，招聘是要尋求有發(fā)展?jié)摿Φ娜?。招聘?yīng)注意的問題 4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想法。濫用新人是得不償失的，不利于企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展 5.注意從展臺(tái)設(shè)置、招聘者著裝及其伙伴間談話內(nèi)容、接待姿勢與態(tài)度、展板和宣傳品制作、招聘職位精確程度、撤離時(shí)間等方面都可以看出一個(gè)單位對用人的基本思路。6.讓應(yīng)征者覺得與你一起工作會(huì)很愉快。要關(guān)心他人，顯得開朗、體貼、親切。隨時(shí)要檢查自己的態(tài)度和行為。選人錯(cuò)誤（換人）的代價(jià) 招聘中的八折理論 企業(yè)在招聘下屬時(shí)，都或多或少地在執(zhí)行一個(gè)著名的“八折理論”：即為了防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬對自己的位子構(gòu)成威脅，往往選擇在80％“能力點(diǎn)” 部長在招聘科長的時(shí)候選擇相當(dāng)于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時(shí)候仍然也按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，依此類推，最終形成一個(gè)很有意思的“等比數(shù)列”。在這種“八折理論”的指導(dǎo)下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。老板親自參加人才招聘益處 ――以實(shí)際行動(dòng)重視人才。領(lǐng)導(dǎo)親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰 ――選擇更優(yōu)秀的人才。負(fù)責(zé)人事關(guān)系的部門總是在尋找能填補(bǔ)某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。? ――提高招聘效率。簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時(shí)間。? ――使員工感到親和力。求職者在被招聘以前就有機(jī)會(huì)和高層管理人員交談，成為公司職員后，更容易受到關(guān)注。吃回頭草的員工 很多公司視離職員工為敵人，但應(yīng)該首先看到，一個(gè)離職后在其他公司工作過，又選擇回來的員工，往往對原來的公司和職位有更清楚的認(rèn)識(shí)。其次選擇回來會(huì)使他們具有更好的穩(wěn)定性。第三，這些員工已經(jīng)經(jīng)過公司原來的培訓(xùn)，甚至在離開公司的時(shí)間里經(jīng)過競爭對手的培訓(xùn)，他們可以馬上在工作崗位上發(fā)揮作用，大量節(jié)省了公司的培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間。招人看主要方面 許多公司的招聘廣告中會(huì)看到，有很多對應(yīng)聘者的年齡、性別和婚姻狀況等個(gè)人情況的要求，其實(shí)這些要求是和個(gè)人的工作能力沒有太大關(guān)系的，這樣做只會(huì)限制一些真正的人才進(jìn)入公司。對于公司用人來說，最重要的是個(gè)人的工作才能，因此在招聘時(shí)如果只是對學(xué)歷、技能作出要求，其他方面給應(yīng)聘者以完全平等的機(jī)會(huì)，就可以大大拓寬選擇的范圍，吸引更多人才的加入。畢業(yè)生的工作經(jīng)驗(yàn) 所謂“工作經(jīng)驗(yàn)”： 根本不是什么真正的“工作經(jīng)驗(yàn)”，而更多的是一種態(tài)度，一種被社會(huì)現(xiàn)實(shí)打磨出來的直面現(xiàn)實(shí)的心態(tài)。能力、經(jīng)歷與學(xué)歷 學(xué)歷是能力的充分條件，而能力則是學(xué)歷的充分必要條件。沒有一個(gè)恰當(dāng)合適的學(xué)歷，你的能力也往往不被他人所發(fā)現(xiàn)。而沒有足夠的能力和相應(yīng)的工作經(jīng)歷，有再高的學(xué)歷最終仍逃脫不掉被社會(huì)淘汰的命運(yùn)。能力、經(jīng)歷與學(xué)歷之間有必要找到一個(gè)最好的結(jié)合點(diǎn)，切不可為了高學(xué)歷而不顧過去的職業(yè)經(jīng)歷和能力，盲目選擇專業(yè)。職業(yè)經(jīng)歷、能力、學(xué)歷的契合度若有偏差，則職業(yè)含金量就會(huì)降低，偏差越大職業(yè)市場所能認(rèn)可的職業(yè)含金量就越低。對專業(yè)對口怎么看？ 所有專業(yè)崗位都要求專業(yè)對口嗎？ 一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)項(xiàng)目小組都要求某一個(gè)專業(yè)嗎？ 改行與創(chuàng)新 在日本，IBM的許多工程師就是學(xué)文科出身的，包括學(xué)哲學(xué)的。要知道，IBM并不單單是一家研究院，它是一家公司，只要你的再學(xué)習(xí)能力好，情商不錯(cuò)，就會(huì)是合適的。外語水平不能把外語水平做為硬性指標(biāo)，應(yīng)視具體崗位而定。全民學(xué)外語，資源浪費(fèi)；職稱外語考試遭質(zhì)疑 外語水平也并非外企錄用與否的決定性因素。一家日資企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)人說，外語水平不能通過口語水平高低或通過幾級考試來判斷，而應(yīng)該通過與伙伴交流的內(nèi)容來檢測。大學(xué)四年英語四級不過，倒是能看出一些問題 履歷“注水”令人驚訝 據(jù)報(bào)道，英國莫里斯研究所7月份進(jìn)行的一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，約有三成英國人求職時(shí)在履歷表上作假，夸大個(gè)人業(yè)務(wù)資歷、虛報(bào)學(xué)歷或過去任職的工資數(shù)額。我國求職者的簡歷中的水分至少高于人體本身所含水份。據(jù)介紹，成都某投資集團(tuán)公司6月23日至25日的招聘中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘大學(xué)畢業(yè)生交來的84份自薦表中，有5個(gè)是同一學(xué)校的校學(xué)生會(huì)主席，其中來自同一學(xué)校同一個(gè)班的居然有6個(gè)人是班長，且都“品學(xué)兼優(yōu)”。一是應(yīng)聘人員缺乏誠信，風(fēng)險(xiǎn)很大 二是用人單位招人先看個(gè)人簡歷?? 你從應(yīng)聘者身上所能得到的東西 知識(shí)廣博，而不是只專一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有著同樣的價(jià)值觀； 是接受能力很強(qiáng)的終身學(xué)習(xí)者，在失敗面前不氣餒； 有很強(qiáng)的靈活性和伸縮性； 把變化視為是一種挑戰(zhàn)而不是一種災(zāi)難； 招聘中出現(xiàn)的新趨勢

1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。

2、計(jì)算機(jī)等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運(yùn)用。

3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動(dòng)密切相關(guān)的階段。因?yàn)檎衅傅娜巳绾?，將直接決定培訓(xùn)和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動(dòng)關(guān)系等。

4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個(gè)職能和專業(yè)部門。

5、人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€(gè)部門提供支持，使他們合理、有效地實(shí)施相應(yīng)的招聘計(jì)劃。招聘程序 員工招聘的基本程序 人力資 源規(guī)劃 招聘計(jì)劃 計(jì)劃審批

招聘宣傳

應(yīng)聘者申請 招募 工 作 分 析 ? 篩選 體檢（背景審查）筆試 初次面試 預(yù)審、面試通知 選拔 ?

安排

試用

正式錄用 錄用 ? 評估 評估 今天討論的問題？ 1.從人力資源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到適合的員工 把合適的人用在合適的崗位上 同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因?yàn)榕帕械牟煌?，就產(chǎn)生了截然相反的兩個(gè)物質(zhì)。同樣，對人才的不合理運(yùn)用，也會(huì)使人才的使用價(jià)值有天壤之別。卓越的技術(shù)專家放在了領(lǐng)導(dǎo)崗位上，結(jié)果變成了一個(gè)蹩腳的管理者。像A公司，博士成了人事協(xié)調(diào)專員，金剛石被當(dāng)成石墨用。通過管理軟件測評，了解企業(yè)員工思維方式、個(gè)性、能力傾向等，再將該員工放在能發(fā)揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿意度和潛能就會(huì)得到充分發(fā)揮，工作也就變成了事業(yè)。招人 不選優(yōu)秀人才，只要中等人才 企業(yè)費(fèi)盡心機(jī)覓來人才，又沒有讓優(yōu)秀人才施展才華的舞臺(tái)，就很容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。很多企業(yè)就把目光放在了中等人才身上，他們看重的正是新人“初生牛犢不畏虎”的勇氣和干勁。雖然他們在工作中也許會(huì)走這樣或那樣的彎路，但他們“可塑性強(qiáng)”.當(dāng)人才的選擇趨于多樣性后，人們不再用單一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)選才、用才，而人才也應(yīng)該以一種全新的風(fēng)貌來順應(yīng)社會(huì)選擇。從某種意義上來說，“適用”即人才。技能是小，用人為大? 劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴會(huì)上向群臣表示：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因?！? 毛澤東同志曾指出："領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一個(gè)人，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。?

據(jù)員工短處匹配合適的崗位 循規(guī)蹈距，創(chuàng)造力差的人：生產(chǎn)部門 高智商的散漫分子：策劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)部門 坐不住，心眼多的人：銷售部門 吹毛求疵的完美主義者：質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理 斤斤計(jì)較的“小氣”者：消防、安全管理、設(shè)備檢修。性格急躁，增強(qiáng)好勝者：生產(chǎn)調(diào)度、物流運(yùn)輸。道聽途徑、傳小道消息者：信息采編、調(diào)研。能力 ? 崗位 能力 ? 崗位 能力 ? 崗位 能力 ? 崗位 能力

崗位 大才小用

離崗 調(diào)整崗位 小才大用

主動(dòng)離崗

被動(dòng)離崗 培訓(xùn)后使用 能崗匹配，勝任愉快人才保留 用人與吃小刺的魚 吃魚的時(shí)候，小刺要比大刺麻煩，因?yàn)榇蟠倘菀妆话l(fā)現(xiàn)，小刺則必須下很大的功夫才能清除。做人，小毛病比大毛病難于改正，因?yàn)榇蟮腻e(cuò)誤很容易見到，小缺點(diǎn)卻必須格外留意才會(huì)發(fā)現(xiàn)。雖然有小刺的魚，經(jīng)常肉都特別細(xì)膩而鮮美。但是許多人就因?yàn)榕滦〈?，而不愿意吃那種魚。雖然有脾氣怪異、不拘小節(jié)的人常有特殊才華，但是許多人就因?yàn)橛憛捫∶?，而不愿意用那些人。從“蠟燭”到“蓄電池” 過去把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。現(xiàn)在把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長。啟用比自己更好的人 刻在安德魯??卡內(nèi)基墓碑上的一段話：

“這里長眠著一個(gè)人／他知道如何在其事業(yè)中／啟用比自己更好的人?！?把最適當(dāng)?shù)娜瞬欧诺阶钸m合的崗位，并激勵(lì)他們，這是人力資源管理追求的最高境界。用人單位與新人的四大分歧 分歧一：新人急于求成學(xué)“東西” 單位認(rèn)為新人不會(huì)學(xué) 分歧二：新人抱怨沒有自己的位置 單位認(rèn)為新人不會(huì)定位 分歧三：個(gè)人希望單位做自己的跳板 單位愿意新人把個(gè)人、企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一 分歧四：新人認(rèn)為回報(bào)太少 單位覺得新人未做出應(yīng)有貢獻(xiàn) 世界大公司選才之道 零售業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán)用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，而是更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。摩托羅拉的用人之道： 在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｓ⑻貭栐诟鞲咝Ｕ衅笐?yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，愿意招各科雖是3分卻富于創(chuàng)新意識(shí)的學(xué)生 松下招用70分的人才 松下公司始創(chuàng)人松下幸之助自有其一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)：即70分的人才已足夠。人才的雇用以適用公司的程度為好，程度過高，不一定有用。水準(zhǔn)過高的人，會(huì)認(rèn)為在這種地方工作很浪費(fèi)；而如果換成一個(gè)普通程度的人，他卻會(huì)很感激。所以招聘過高水準(zhǔn)的人是不適宜的，“適當(dāng)”兩字最重要，適當(dāng)?shù)墓荆m當(dāng)?shù)纳痰辏衅高m當(dāng)?shù)娜瞬牛?0分的人才，有時(shí)會(huì)更好。1.58 總費(fèi)用相對于平均工資的倍數(shù) 79000 總費(fèi)用 0 0 重新安置該員工的費(fèi)用 4000 8 尋找新的合適員工的費(fèi)用（49小時(shí)）5000 10 招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、代理費(fèi)等）和人力資源部的審查費(fèi)用 1500 3 辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費(fèi)用 25000 50 職位空缺或找人臨時(shí)替補(bǔ)的費(fèi)用（13周）1000 2 同事因某員工的離職而分散注意力導(dǎo)致的費(fèi)用 3000 6 因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費(fèi)用（1個(gè)半月）16500 33 同事幫助新員工的費(fèi)用（12個(gè)月）23000 46 新員工不足而導(dǎo)致的費(fèi)用（12個(gè)月）元 占工資的百分比（％）費(fèi)用項(xiàng)目 上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會(huì)的研究成果編制而成的，實(shí)際的費(fèi)用數(shù)是以每位不需調(diào)動(dòng)崗位的人員5萬美元/年的工資水平計(jì)算的。徐庶進(jìn)曹營 應(yīng)聘者不但具備應(yīng)對目前工作的能力，而且有應(yīng)對明天職位變化后未知的 工作任務(wù)的能力。人力資源 計(jì)劃職務(wù) 說明書 招聘計(jì)劃 時(shí)間 崗位 人數(shù) 任職資格 招 募 了解市場 發(fā)布信息 接受申請 評 價(jià) 態(tài)度 技能 效率 錄 用 政策標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)出通知 選 拔 初步篩選 筆試 面試 其它測試 案 例 A老板想開除三個(gè)人，這三個(gè)人的缺點(diǎn)是：甲太好動(dòng)；乙太好靜；丙強(qiáng)壯好動(dòng)好打架。B老板和A老板是好朋友，B老板對A老板說：既然你不想要，我正好缺人手，都給我吧。于是指派這三個(gè)人分別擔(dān)任以下任務(wù)：甲做銷售；乙做財(cái)務(wù)；丙做保衛(wèi) A老板過了一年問B老板：你要的那三個(gè)人工作的怎么樣？B老板說：干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說：“要用其所長，把合適的人放到合適的位置上，他們自然就會(huì)干得出色”。能力與崗位匹配情況 * * * 四商四能： 智商IQ EQ AQ FQ 四能： 英語會(huì)話 電腦操作 汽車駕駛 高爾夫球 網(wǎng)球 留人； 愛多 VCD 胡志標(biāo)：有錢就能買來人才 一個(gè)崗位寧可暫時(shí)空缺，也不要讓不適合的人占據(jù)。這要求我們決策時(shí)要有一個(gè)提前量，而且廣開賢路。在面談過程中，無論應(yīng)聘人員的情況是否能引起你的興趣，你都應(yīng)在整個(gè)談話過程中都應(yīng)保持微笑并適度凝視對方，一來是招聘者應(yīng)有的禮貌，二來可以觀察應(yīng)聘者的表情變化，從中捕捉到有利信息。如果是布展敷衍、資料散亂、很早就撤離或張總李工旁若無人地聊天的單位，很難想象他們能尊重你的人格和勞動(dòng)。因此，在與對方接觸之前，其通過形象展示所流露的信息是非常重要的，是決定取舍的關(guān)鍵因素之一 案例：C先生是X公司市場科的科長，我的一個(gè)朋友小李是他的下屬。嚴(yán)格來說，C科長的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經(jīng)開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個(gè)最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，小李領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

但C科長并不放心地說：“假如有個(gè)別分公司沒有開機(jī)或開了機(jī)但沒有收到怎么辦？” 小李回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個(gè)分公司至少兩個(gè)郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失?！? “還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯(cuò)就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到。”

于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國20多個(gè)分公司，整整一個(gè)多小時(shí)，小李站在傳真機(jī)旁，機(jī)械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個(gè)信號(hào)，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份??”然后聽到“嘀――”的一響，做著同樣的送紙動(dòng)作??

小李實(shí)在忍不住了，那天他跟C科長發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費(fèi)和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而C科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職。”

就這樣，在C科長的陸續(xù)打壓下，再加上小李無法忍受C科長的愚蠢，后來小李便憤然辭職了。這里還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)戲劇性的結(jié)果是：兩年后的今天，當(dāng)我的朋友小李已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時(shí)候，C科長卻在一年前因在任時(shí)的一次貪污行為事發(fā)而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。關(guān)于技能和訣竅方面的知識(shí)。know―how;關(guān)于人力資源方面的知識(shí) know―who。保護(hù)“人財(cái)”；激勵(lì)“人在”；辭退“人災(zāi)” 愿 景 經(jīng)營目標(biāo) 核心宗旨價(jià)值觀 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 工作分析 開發(fā)管理 計(jì) 劃 招 聘 選 拔 行為管理 雇用管理 薪酬管理 教育訓(xùn)練 職業(yè)計(jì)劃 工 資 獎(jiǎng) 金 福 利 內(nèi)部員工關(guān)系 員 工 激 勵(lì) 勞 資 關(guān) 系 績效評價(jià) 企業(yè)文化 企業(yè)文化 企業(yè)使命、愿景、企業(yè)文化 雙向溝通 人力資源政策、策略和規(guī)劃 選 招聘 選拔 育 培訓(xùn) 開發(fā) 用 績效 考核 留 報(bào)酬 激勵(lì) 企業(yè)目標(biāo) 人力資源管理大廈 人力資源管理的四個(gè)主要功能 選如何讓優(yōu)秀人才加入到本企業(yè) 用如何讓員工在現(xiàn)有的崗位上創(chuàng)造優(yōu)異成績 育如何讓員工保持能夠滿足當(dāng)前及未來工作需要的技能 留如何讓已經(jīng)進(jìn)入本企業(yè)的優(yōu)秀人員留在本企業(yè) 吸納功能 維持功能 激勵(lì)功能 開發(fā)功能 識(shí)才 選才 用才 人才引進(jìn) 績效考核 育才 留才 員 工 培 訓(xùn) 激 勵(lì) 機(jī) 制 世界上沒有不可用的人，只有不會(huì)用人的人。世不乏才，乏識(shí)才之才；人 不少能，少用能之能。* * 四商四能： 智商IQ EQ AQ FQ 四能： 英語會(huì)話 電腦操作 汽車駕駛 高爾夫球 網(wǎng)球 留人； 愛多 VCD 胡志標(biāo)：有錢就能買來人才 一個(gè)崗位寧可暫時(shí)空缺，也不要讓不適合的人占據(jù)。這要求我們決策時(shí)要有一個(gè)提前量，而且廣開賢路。在面談過程中，無論應(yīng)聘人員的情況是否能引起你的興趣，你都應(yīng)在整個(gè)談話過程中都應(yīng)保持微笑并適度凝視對方，一來是招聘者應(yīng)有的禮貌，二來可以觀察應(yīng)聘者的表情變化，從中捕捉到有利信息。如果是布展敷衍、資料散亂、很早就撤離或張總李工旁若無人地聊天的單位，很難想象他們能尊重你的人格和勞動(dòng)。因此，在與對方接觸之前，其通過形象展示所流露的信息是非常重要的，是決定取舍的關(guān)鍵因素之一 案例：C先生是X公司市場科的科長，我的一個(gè)朋友小李是他的下屬。嚴(yán)格來說，C科長的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經(jīng)開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個(gè)最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國各分公司發(fā)一份國慶促銷通知，小李領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

但C科長并不放心地說：“假如有個(gè)別分公司沒有開機(jī)或開了機(jī)但沒有收到怎么辦？”

小李回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個(gè)分公司至少兩個(gè)郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失?！?/p>

“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯(cuò)就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到?！? 于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國20多個(gè)分公司，整整一個(gè)多小時(shí)，小李站在傳真機(jī)旁，機(jī)械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個(gè)信號(hào)，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份??”然后聽到“嘀――”的一響，做著同樣的送紙動(dòng)作??

小李實(shí)在忍不住了，那天他跟C科長發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費(fèi)和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鳦科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職?！?/p>

就這樣，在C科長的陸續(xù)打壓下，再加上小李無法忍受C科長的愚蠢，后來小李便憤然辭職了。這里還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)戲劇性的結(jié)果是：兩年后的今天，當(dāng)我的朋友小李已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時(shí)候，C科長卻在一年前因在任時(shí)的一次貪污行為事發(fā)而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。* *

第五篇：HR如何招聘到合適的員工

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HR如何招聘到合適的員工

招聘是人力資源管理的工作，當(dāng)中過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負(fù)責(zé)招聘工作的稱為招聘專員(Recruiter)，他們是人力資源方面專家，或者是人事部的職員。聘請的最后選擇應(yīng)該是用人單位，他們與合適的應(yīng)征者簽署雇傭合約。

招聘是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和完成任務(wù)，由人力資源管理部門和其他部門按照科學(xué)的方法，運(yùn)用先進(jìn)的手段，選拔崗位所需要的人力資源的一個(gè)過程。留意一下自己周圍的企業(yè)，他們都在不遺余力地尋找適合、適用的面試與篩選技術(shù)去聘用那些他們認(rèn)為可用的人。事實(shí)上，招聘員工是一件有風(fēng)險(xiǎn)的事情，因此，在聘用員工時(shí)，運(yùn)用一些管理方法和技巧是必需的，從事前準(zhǔn)備、事中管理、事后評估，都是為了達(dá)到一個(gè)目的，就是如何適時(shí)、適合與適量地找到適用的員工。

在招聘員工時(shí)，特別是在招聘技術(shù)或管理上的核心人員時(shí)，除要考察他的崗位技術(shù)能力外，還要考察他的職業(yè)傾向和穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常跳槽?他跳槽的原因是什么?是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展，還是因?yàn)榇?如果將這些問題都搞清楚了，你就基本上可以了解這個(gè)員工的穩(wěn)定性如何了。

需要指出的是，在進(jìn)入篩選程序時(shí)，初試通常是資料的審議，也叫第一道“跨欄”;面試也叫第二道“跨欄”，著重學(xué)識(shí)與專業(yè)技能的了解;若是管理人員職位;需由決策層再面試，也稱為第三道“跨欄”，主要是作出專業(yè)和重點(diǎn)的評鑒及相關(guān)入職待遇等的共識(shí)。筆者的顧問心得分享是，除了運(yùn)用一些面試或測試的方法篩選應(yīng)聘人員外，招聘工作中的時(shí)間配合是不容忽視的，特別是確定了適合的人選。應(yīng)注意：

第一點(diǎn)，面試與錄用的時(shí)間掌握，因?yàn)槠髽I(yè)在找人，同樣應(yīng)聘者也在找企業(yè);都反映在時(shí)間上，這是雙向選擇的結(jié)果。對確定錄用的人選應(yīng)明確清楚何時(shí)報(bào)到，相關(guān)證件資料的準(zhǔn)備等。

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第二點(diǎn)，在對等職位的人選確認(rèn)后，應(yīng)預(yù)留適合補(bǔ)充人選，一般為1-2人做后備;主要是考慮雙方覺得不適合時(shí)的填補(bǔ)，但應(yīng)控制好時(shí)間上的溝通。