第一篇：企業(yè)如何管理才會讓人力資源價值最大化

企業(yè)如何管理才會讓人力資源價值最大化 在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源管理越來越顯現(xiàn)出其重要性，而對于人力資源的管理，大多數(shù)中小企業(yè)都有著這樣或那樣的不足，這樣或那樣的管理缺陷，導致企業(yè)對員工的培訓，員工的忠誠度不夠，人員流動大，如何解決這樣的問題呢？

下面我們來說下人力資源的價值，再來說如何去解決。

人力資源價值是指人力資源為社會組織提供服務、創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)人力資源管理的價值來源于卓越的HR服務品質(zhì)，即人力資源部門在向企業(yè)內(nèi)各部門提供人力資源管理服務。通過向企業(yè)各階層提供HR戰(zhàn)略規(guī)劃和指導、招聘合適人才進行有效錄用配置、培養(yǎng)和訓練員工、長效激勵、留住人才等方面所要完成的全部功能。企業(yè)人力資源的價值管理一般包括以下三個方面：

1.看重企業(yè)人力資源管理

企業(yè)應該把HR管理者的工作看成是決定企業(yè)人力資源生存發(fā)展的最重要因素。人是企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)中，是人創(chuàng)造了成功而不是機器。在構(gòu)成企業(yè)的人、財、物三要素中，第一是人，人是這些物質(zhì)西的主宰，人是最寶貴的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，人是最活躍的決定因素。進一步來說，企業(yè)之間的競爭是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭，推動企業(yè)的發(fā)展的并不是資金、技術(shù)而是人，構(gòu)成對企業(yè)生存威脅的也是落后的人的素質(zhì)和企業(yè)管理者落后的經(jīng)營觀念。所以企業(yè)必須要以人為本。

1.建立完善的人力資本投資、培養(yǎng)制度

管理大師舒爾茨認為，人力資本投資包括企業(yè)人才的智力投資、能力投資、素養(yǎng)投資、健康投資、感情投資這五個方面。而需要實現(xiàn)這些投資需要借助人力資源管理部門通過專業(yè)的管理來得以實現(xiàn)。

1.人才的智力投資是企業(yè)在培養(yǎng)具有智慧和能力的創(chuàng)新人才的過程中所花費的代價，它會轉(zhuǎn)化為智力資本，并同物質(zhì)資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報。人才的智力投資、能力投資與素養(yǎng)投資都需要企業(yè)建立完善的人才培訓機制，為每一位員工量身打造完整的培訓計劃。

2.企業(yè)缺乏健康管理意識，首先可能導致勞動者工作效率降低，對工作缺乏興趣，帶來企業(yè)效率損失；其次可能因為大幅增加企業(yè)醫(yī)療支出而帶來直接經(jīng)濟損失；再次，作為中流砥柱的企業(yè)、事業(yè)單位中高層人士，他們是企業(yè)的核心、靈魂，一旦他們的健康出問題，有可能出現(xiàn)企業(yè)震蕩。對員工的健康投資，如組織員工進行健康體檢，多舉辦一些戶外運動等等，這些都能有效對員工的健康狀況進行管理。

1.綜合的激勵機制

內(nèi)容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，企業(yè)需要在績效管理角度建立綜合的激勵模型。

績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，同時組織獎勵使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。

21世紀歸根到底是人才的競爭。人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中會逐漸凸顯其價值，人力資源的價值管理也會日漸受到企業(yè)的重視。

而一款好的HR管理系統(tǒng)會給企業(yè)對于人力資源的管理提供無法形容的好處，可以為企業(yè)提供一個系統(tǒng)管理人力資源的平臺?？茦sHR，能夠為企業(yè)提供你想象不到的功能，最特色就是能夠為企業(yè)提供培訓管理：培訓記錄、培訓考試、考試管理、題庫掛歷、參加考試、歷史考試，這個功能能夠提升企業(yè)員工的忠誠度。

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第二篇：商業(yè)銀行價值最大化文檔

論商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值最大化管理思想

近年來，隨著股份制改革的推進，國有商業(yè)銀行實行了一系列同完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和股份制改造密切相關(guān)的經(jīng)營管理創(chuàng)新，“價值最大化”正取代“利潤最大化”成為新的經(jīng)營理念，有關(guān)配套績效考核激勵機制也正在不斷探索和完善中?；鶎由虡I(yè)銀行如何貫徹這一管理思想，實現(xiàn)價值最大化經(jīng)營目標，是一個值得研究的問題。

一、價值最大化是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新

價值最大化理念及其系統(tǒng)管理方法始于上世紀80年代的美國，隨后在可口可樂、AT&T等知名企業(yè)獲得成功運用。可口可樂公司于1987年引入價值最大化管理，以資本成本為標準，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從當年開始，該公司經(jīng)濟附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長，公司股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指數(shù)55%的漲幅。這一管理思想在有關(guān)大企業(yè)的成功實踐，使其日益受到企業(yè)管理界重視，并逐步成為普遍認同的管理戰(zhàn)略。

所謂“價值最大化”，是指經(jīng)營管理以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為根本目標。從經(jīng)濟學的角度看，企業(yè)價值是企業(yè)未來收入的流量的現(xiàn)值，是以資本期望回報率為折現(xiàn)率的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。其中，資本期望回報率是無風險收益率與風險溢價之和，實際上反映的是資本成本，這是價值最大化管理思想?yún)^(qū)別于以往“利潤最大化”管理思想的關(guān)鍵所在。

按照價值最大化管理思想，資本成本是由兩部分構(gòu)成，一是債務資本成本，主要表現(xiàn)為負債利息和相關(guān)費用支出；二是股本資本成本，表現(xiàn)為資本的機會成本，即資本市場投資特定的項目所要求的收益。而在傳統(tǒng)的利潤最大化管理思想和相應的會計方法體系下，對資本成本的認識和計量都存在局限性，只考慮了債務成本，而未考慮股本使用的成本。但實際上，作為稀缺的市場資源，無論是債務資本還是股本資本的占用，企業(yè)都必須付出相應成本。由于利潤最大化管理思想在資本成本計量上不完整，同時僅關(guān)注當期利潤，對企業(yè)未來收益和企業(yè)所具有的實際價值把握不足，未考慮資金的時間價值，沒有考慮預期利潤的風險因素和投入產(chǎn)出的關(guān)系。而且，在利潤最大化財務目標下，管理層能通過調(diào)整會計政策使報告期的利潤提高，易使財務決策帶有短期化行為。［1］因此，價值最大化正在取代利潤最大化成為國際通行的新的企業(yè)管理理念。

當前，國有商業(yè)銀行改革重點，已由轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、實行集約經(jīng)營、追求利潤最大化，轉(zhuǎn)向企業(yè)制度改革層面，正在加緊實施股份制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu)。在這種背景下，引入價值最大化管理思想和相關(guān)機制，對于保障資本增值、提高市場信心、推動股改上市具有重要意義。同時，引入這一管理思想，也有助于建立經(jīng)濟資本約束機制、防范和化解銀行風險。

二、以EVA為核心的管理機制是實現(xiàn)價值最大化的關(guān)鍵

如前所述，企業(yè)價值是把未來凈收益按照一定折現(xiàn)率折算的，屬存量指標。但是在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，必須有相應的具體指標來實現(xiàn)計劃、控制、考評、激勵等管理職能。在管理實踐中，這是借助以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的管理機制實現(xiàn)的。經(jīng)濟增加值是美國思騰公司創(chuàng)造的現(xiàn)代管理概念，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經(jīng)濟利潤，其基本計算公式為：

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本

或： 經(jīng)濟增加值＝資本效率×資本。

其中，資本效率＝單位資本收益－單位資本成本。以EVA為考核指標的優(yōu)點在于：（1）EVA為流量指標，是在每一個期間內(nèi)判斷企業(yè)價值的依據(jù)，也是價值管理方式中建立考核激勵機制的依據(jù)。（2）EVA屬絕對值指標，是扣除了全部生產(chǎn)要素成本后的凈收益，能夠直接衡量財富增值程度，能夠作為核心指標比較準確地考核和評價各考核單元的價值創(chuàng)造。

對于商業(yè)銀行而言，EVA的計算中，資本成本的計量是一個核心問題。從理論上講，資本成本＝資本×資本期望回報率。但在實踐中，對于總分行制的商業(yè)銀行來說，各級分、支行占用的資本與實物形態(tài)無

法一一對應，而不同地區(qū)間的資本期望回報率在客觀上也有所差異。為了解決這兩個問題，必須對資本在各個考核單元間進行核算上的分配，同時根據(jù)市場差異合理確定不同地區(qū)分支機構(gòu)的資本期望回報率水平。其思路一是依據(jù)各分支行風險資產(chǎn)總量，將資本總額在核算上分解為各分支行占用的經(jīng)濟資本，二是根據(jù)歷史經(jīng)驗，確定不同地區(qū)的不同資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)。計算公式為：

資本成本＝經(jīng)濟資本×平均資本期望回報率

×資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)；

經(jīng)濟資本＝Σ風險資產(chǎn)×經(jīng)濟資本分配系數(shù)

其中風險資產(chǎn)包括各項貸款、應收貸款利息、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾、存放同業(yè)、拆放同業(yè)、其他應收款、待攤費用、庫存物資、待處理資產(chǎn)、資本性占用等。論商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值最大化管理思想十堰職業(yè)技術(shù)學院學報 2006年第5期 第19卷第5期

通過上述方法，商業(yè)銀行可以計量、考核不同分支行、不同部門、不同金融產(chǎn)品所創(chuàng)造出的經(jīng)濟增加值，據(jù)此進行分支機構(gòu)和部門薪酬分配、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、風險控制等經(jīng)營管理操作，調(diào)動全行創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值最大化目標的積極性。

三、價值最大化管理思想在基層商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的應用

（一）堅持以價值最大化為經(jīng)營目標，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路

1.牢固樹立資本成本觀念，在機構(gòu)布局、產(chǎn)品營銷、市場開發(fā)、客戶關(guān)系管理等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，都要充分考慮和測算資本占用和資本成本因素，做好全面的投入產(chǎn)出分析，進行正確的經(jīng)營決策。

2.充分認識風險控制與價值創(chuàng)造目標的一致性，實現(xiàn)防范風險和提高效益的統(tǒng)一。在利潤最大化理念下，創(chuàng)造利潤和控制風險往往并不一致，經(jīng)營管理中也客觀存在著追求高風險下高回報的偏差，利潤目標和風險控制目標存在一定程度的脫節(jié)。在價值最大化理念下，價值創(chuàng)造同經(jīng)濟資本息息相關(guān)，高風險項目盡管可能帶來高收入，但同時經(jīng)濟資本占用水平高，資本成本高，扣除資本成本后經(jīng)濟增加值可能為負數(shù)，與價值創(chuàng)造目標相悖。因此，應正確認識風險同價值創(chuàng)造的關(guān)系，自覺增強風險防范意識，調(diào)整產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)穩(wěn)健的價值增值。

3.全面把握價值創(chuàng)造要素，對收入、成本、風險進行全面管理，以經(jīng)濟增加值為核心，調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，實現(xiàn)價值最大化。

（二）把握價值創(chuàng)造導向，建立和完善以EVA為核心的考核激勵機制

基層行在對下屬單位進行考核評價時，應改變以存、貸款業(yè)務規(guī)模和賬面利潤為主要掛鉤指標的考評辦法，建立以EVA為核心的考核評價激勵體系，將費用、薪酬安排、基層機構(gòu)負責人年薪同EVA掛鉤，輔之以導向性的單項指標考核。

1.合理劃分考核單元，實行支行（分理處）考核、部門考核和金融產(chǎn)品考核相結(jié)合，縱向與橫向考核相結(jié)合，全面衡量和評估各分支機構(gòu)、各部門、各金融產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，充分調(diào)動各方面積極性，并據(jù)以進行相關(guān)決策。為了實現(xiàn)這一目標，應加大管理會計推廣應用力度，準確核算包括資本成本在內(nèi)的各項收支。

2.建立和完善績效掛鉤分配機制，改變按人頭核定工資、費用的做法，按照各考核單元創(chuàng)造經(jīng)濟增加值的多少分配工資、費用?？蓪⒐べY、費用等財務資源分為基本部分和績效掛鉤部分，將財務資源分配與經(jīng)營成果掛鉤，鼓勵各考核單元多創(chuàng)經(jīng)濟增加值。同時為平衡考核單位之間績效考評差異，可建立獎金池制度，實行“以豐補歉”，體現(xiàn)長期激勵。

3.建立和完善單項指標考核辦法，根據(jù)階段性市場營銷重點和價值創(chuàng)造要素，對于那些對EVA有重要影響的單項指標（如中間業(yè)務收入），進行專門考核，引導各考核單位把握業(yè)務發(fā)展重點。

（三）以EVA為標準，切實加強金融產(chǎn)品定價管理，提高收入水平

金融產(chǎn)品定價是影響商業(yè)銀行收入水平的重要因素。近年來，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價中，成本計量不完整，往往只考慮了利差、費用等成本因素，未核算資本成本，造成有的業(yè)務雖有毛利，但并未創(chuàng)造經(jīng)濟增加值。因此，以EVA為標準加強定價管理十分必要。

1.測算目標利潤率、業(yè)務量和資本成本，進行合理定價。產(chǎn)品定價既要考慮市場競爭需要，又要把握

效益原則。既不能片面追求節(jié)約成本或高收益率而導致市場丟失、業(yè)務萎縮，也不能不考慮效益，損害價值創(chuàng)造目標?？偟脑瓌t是：當在法規(guī)范圍內(nèi)的價格浮動可能帶來業(yè)務量增加，同時增加的業(yè)務量能夠使得邊際成本率下降、能夠增加經(jīng)濟增加值時，可以運用價格杠桿開拓市場、贏得客戶，并非一味追求相對高的收益率和較低的費用成本、資本性占用。這種動態(tài)平衡需要對收支要素進行全面測算，做到科學、合理定價。

2.產(chǎn)品定價注重差別化原則，對不同客戶可采取不同的定價策略。對優(yōu)質(zhì)客戶定價，有可能利差空間不大，但可以通過業(yè)務量彌補，通過其他產(chǎn)品彌補。

（四）高度重視和大力發(fā)展中間業(yè)務，提高中間收入所占比例和價值創(chuàng)造貢獻度

從價值創(chuàng)造的角度看，中間業(yè)務風險小，不占用銀行資本，在實務中，中間業(yè)務凈收入一般可直接視為經(jīng)濟增加值，對于實現(xiàn)價值目標具有非常重要的意義。當前，基層行中間業(yè)務收入在總收入中的占比偏低，一些中間業(yè)務品種還屬于無償服務。要改變這種狀況，必須從戰(zhàn)略的高度重視中間業(yè)務發(fā)展，加大中間業(yè)務發(fā)展力度和收入管理力度，一方面大力發(fā)展代理保險、代理證券、代理發(fā)售基金等收益較高的中間業(yè)務品種，另一方面應當對現(xiàn)有中間業(yè)務進行梳理，對法規(guī)明確規(guī)定的收費服務，要由無償服務向收費服務轉(zhuǎn)化，對耗費大量人力物力、可能對優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生“擠出效應”的中間業(yè)務品種，應進行合理定價，將無效業(yè)務轉(zhuǎn)化為有效業(yè)務，對無法轉(zhuǎn)化的可逐步實施市場退出。

（五）大力壓縮不合理資本性占用，降低資本成本

資本金是寶貴的稀缺資源，從國有商業(yè)銀行實際情況看，一方面，受歷史和政策因素影響，資本金總量不足，按國際標準口徑計算的資本充足率水平不高；另一方面，資本性占用比例過高，大量資本金資源固化為辦公樓、車輛、設(shè)備等固定資產(chǎn)占用，大大超過國際通行的資本性占用不超過資本金30％的標準。按照價值管理思想，不合理資本性占用存在較大財務風險。在價值管理模式下，不合理資本性占用的經(jīng)濟資本分配系數(shù)較高（甚至可高達100％，即全部視為經(jīng)濟資本），造成大量資本成本耗用，直接影響經(jīng)濟增加值。基層行應加強內(nèi)部挖潛，大力處置閑置辦公樓、設(shè)備等閑置資產(chǎn)，降低資本成本，增加績效。

（六）積極調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)濟資本占用，實現(xiàn)風險控制和價值創(chuàng)造的統(tǒng)一

經(jīng)濟資本的核算，是以不同的風險資產(chǎn)按照不同的分配系數(shù)測算出來的。各項貸款、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾等不同的業(yè)務品種，由于其風險度不同，因此經(jīng)濟資本分配系數(shù)也存在差異。風險度高的業(yè)務品種，其占用的經(jīng)濟資本多，資本成本高?；鶎有袘鶕?jù)經(jīng)濟資本分配系數(shù)，合理調(diào)整自身業(yè)務結(jié)構(gòu)，降低單位資本成本，盡可能把資產(chǎn)配置到低風險業(yè)務上來，這既是防范金融風險的需要，同時也是創(chuàng)造經(jīng)濟增加值的需要。從另一個角度看，在一定經(jīng)濟資本總量內(nèi)，低風險業(yè)務由于其占用經(jīng)濟資本低，可以實現(xiàn)更大的業(yè)務量，從而創(chuàng)造更大的價值。這就要求基層行在業(yè)務發(fā)展中樹立“資本約束”觀念，根據(jù)經(jīng)濟資本確定業(yè)務規(guī)模，調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，在防范風險中實現(xiàn)價值最大化目標。

第三篇：個人發(fā)展計劃 讓員工培訓價值最大化

個人發(fā)展計劃 讓員工培訓價值最大化

在企業(yè)發(fā)展的過程中，“人”是關(guān)鍵因素。員工能力是否跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)家們非常關(guān)注的問題。企業(yè)的員工能力體系可以通過外聘、培養(yǎng)、保留、解雇、借才等方法來建設(shè)，其中人才培養(yǎng)是一個相當重要的方法。因此，建設(shè)一個符合企業(yè)發(fā)展進程的培訓與發(fā)展體系是非常重要的，它可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中跨過員工能力的瓶頸，真正地成長壯大起來。

目前，大部分高速發(fā)展的企業(yè)相繼進入規(guī)范或精細化階段，設(shè)立了專職的培訓負責人，培訓部已經(jīng)成為獨立的部門。但大多數(shù)企業(yè)存在一個共性問題，就是以課程為中心開展工作，即企業(yè)需要什么課程，根據(jù)課程找講師，由講師準備課件，然后安排培訓。從課程的設(shè)計來看，更多是以公司相應知識的傳遞為目標，處于較低價值階段。

在這個階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學員范圍，讓學員、講師、課件三者相匹配，產(chǎn)生最大價值。而以人為中心構(gòu)建的IDP（個人發(fā)展計劃）模式的培訓體系就是首先從人的發(fā)展規(guī)劃開始，從能力素質(zhì)模型分析得出需要獲得的能力，然后再設(shè)計培訓計劃，安排培訓，并在實際工作中進行動態(tài)驗證，動態(tài)提升，從而形成一個完整的閉環(huán)過程。這是一種全員的技能開發(fā)制度和流程。如今，IDP模式的培訓體系在很多世界500強企業(yè)中得到了很好的應用，如IBM的培訓就是“無論你進入IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都會變成藍色”。

公司戰(zhàn)略決定培訓發(fā)展方向

公司的培訓與發(fā)展必須同本公司任務和戰(zhàn)略目標緊密相關(guān)。例如，一個公司制定出其經(jīng)營戰(zhàn)略目標為2005年銷售額要比2004年全年的銷售額翻一番，則必須制定相應的經(jīng)營策略來實現(xiàn)這個目標。企業(yè)可以選擇研發(fā)新產(chǎn)品并投入市場來增加收入，也可以選擇拓寬銷售渠道（例如將產(chǎn)品銷售到海外）來提高收入。而不同的經(jīng)營策略，對關(guān)鍵員工能力的要求不同，培訓發(fā)展的方向也不同。如果選擇了研發(fā)新產(chǎn)品的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點在于新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售能力；如果選擇了拓寬銷售渠道的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點在于提升渠道拓展能力。

人力資源部根據(jù)公司發(fā)展的方向、企業(yè)職位體系及素質(zhì)模型，制定出所有職位的培訓路徑圖，向全體員工公布。培訓路徑圖舉例如下：

高級銷售人員培訓路徑圖

個人培訓與發(fā)展計劃

每個員工根據(jù)自己本工作計劃及個人發(fā)展方向，在直接上級的指導下，對自己進行評估并確定需要提升的能力。結(jié)合培訓路徑圖，制定出適合自己的培訓與發(fā)展計劃。但是在制定計劃時需要注意的是：

該計劃應連同個人工作計劃及個人發(fā)展計劃一起制定，它是完成工作計劃，幫助員工發(fā)展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓、閱讀書籍、網(wǎng)上學習、工作中學習（OJT）、輔導等；該計劃可以幫助員工有更充分的能力去適應現(xiàn)任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應未來崗位的需求。

例如，李飛是公司銷售部的銷售代表，2005年的工作目標是完成銷售收入50萬，未來三年的發(fā)展目標是成為大客戶銷售專家，其直接上級張凌幫助他對自己的能力進行評估，并制定了個人培訓與發(fā)展計劃。

A．對李飛的能力評估

序號 能力需求 能力類別 能力評估 是否安排培訓

重要性 優(yōu)先級 重要優(yōu)先程度（重要性*優(yōu)先級）現(xiàn)有能力評估方案營銷能力 專業(yè)類 3 3 9 3 否顧問式營銷的能力 專業(yè)類 3 3 9 1 是合同管理 專業(yè)類 2 1 2 2 否溝通技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 3 否談判技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 1 是

說明：判斷是否安排培訓的原因

序號1：能力符合，不需培訓

序號2：能力差，重要優(yōu)先程度強，需要重點培訓

序號3：能力可以改進，但重要優(yōu)先程度不強，故不安排培訓

序號4：能力符合，不需培訓

序號5：能力差，重要優(yōu)先程度較強，需要安排培訓

B．制定李飛的個人培訓與發(fā)展計劃

姓名 李飛 部門 銷售部 職位 銷售代表

我本人今年的工作目標 完成銷售任務50萬

為達成目標，我今年需要補充以下哪些技能或知識

技能或知識 何時開始 何時達到 途徑 所需資源

談判技巧 2004年1月 2004年5月 參加部門舉辦的培訓課程 請公司銷售總監(jiān)林云安排授課我個人未來三年的發(fā)展目標 成為大客戶銷售專家

為達成目標，我今年需要補充以下哪些技能或知識

技能或知識 何時開始 何時達到 途徑 所需資源

顧問式銷售的能力 2004年1月 2004年12月 參加部門舉辦的培訓課程 由銷售部經(jīng)理張凌授課本人簽字：李飛 經(jīng)理批準：張凌 人力資源經(jīng)理審查：同意。――楚光

培訓是企業(yè)對員工的一種長期行為，而不應該是短暫行為。對于一些重要員工的重要培訓，即使培訓結(jié)束后，也要安排其直線經(jīng)理跟蹤輔導，幫助其將培訓內(nèi)容真正應用到實際工作中，改進工作方式，提升個人績效，從而團隊績效也能得到有效提升。

個人發(fā)展計劃的創(chuàng)新整合應用

從Training、Learning到Development，在這段HRD移轉(zhuǎn)的過程中，人才發(fā)展的策略性價值在組織中的地位已日益彰顯。不但如此，隨著知識生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強自己的優(yōu)勢，提升了對未來個人發(fā)展計劃(IDP, Individual Development Plan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。

IDP在人才發(fā)展的角色

具備高度個人化、差異化的IDP，被HR人員視為HRD學理中最高層次的代表。規(guī)劃出一份真正適合員工的IDP，除了要具備專業(yè)的人力資源背景之外，還要熟悉訓練發(fā)展、職涯發(fā)展、組織發(fā)展以及人才評鑒專業(yè)技巧。了解員工個人的職能及特質(zhì)，才能同時貼近組織與個人的發(fā)展。

從圖1可以看出，構(gòu)成IDP的三個部分為：職能評鑒結(jié)果、部門專業(yè)學習藍圖(SOJT, Structured On-job Training)以及績效評核結(jié)果。

首先，針對公司核心價值及文化部分，通過職能評鑒得知員工待發(fā)展的項目，將其匯入人力資源部門指定的發(fā)展活動；其次，根據(jù)工作說明書及職位所形成的專業(yè)學習藍圖，依據(jù)員工個人的專業(yè)程度及學習的優(yōu)先級，由上級指派其應學習的項目；其三，配合組織或部門KPI所進行的個人績效評核結(jié)果，針對員工待加強的部分加以學習，改善缺失。

綜上所述，IDP肩負“針對員工個人發(fā)展，整合各項訓練發(fā)展手法，量身訂作學習計劃”的使命，在人才培育上扮演著積極推動的角色。因此，要利用IDP來提升企業(yè)的人才發(fā)展，發(fā)展IDP的配套措施成為首要考慮的問題。

集學習訓練手法之大成企業(yè)可以利用科技手段來幫助員工執(zhí)行個人發(fā)展計劃。企業(yè)可藉由在線實時信息掌握員工個人發(fā)展計劃的落實程度與各階段設(shè)定的目標，這樣不僅能讓員工清楚自己的發(fā)展方向，更能夠增加員工對組織的信任感，有利于企業(yè)吸引與留住人才。一宇數(shù)字科技提出“IDP系統(tǒng)”能完整地與eHRD及e-Learning進行串連，協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體人力資本。

通過IDP的應用，可整合各種組織常用的學習訓練方法(見圖2)：OJT、外訓、教室課程、在線課程以及師徒制等。針對組織不同的目標對象、服務的不同顧客，真正落實人力資源策略伙伴的角色。

IDP應用實踐案例

以下用“新人快速上線”、“強化專業(yè)職能”、“HRD指定核心與管理職能”的應用來進一步說明如何通過一宇數(shù)字科技的“IDP系統(tǒng)”進行前置作業(yè)及準備。

HRD指定核心與管理職能。負責規(guī)劃IDP的HR人員，針對發(fā)展的職能項目設(shè)定“IDP樣板”，在樣板中可挑選課程單、選定對象，最后通過系統(tǒng)排程自動匯入學習者的個人IDP中（見圖

3）。針對共同屬性的學習者可免重復設(shè)定。

新人快速上線。新人訓練流程與HRD指定課程流程類似，只是增加到職日及設(shè)定訓練期限的字段。新人IDP執(zhí)行完成后，會直接進入“期末檢討階段”，確實掌握新人務必于新訓期間內(nèi)完成的所有學習內(nèi)容，讓單位主管及HR人員實時了解培訓的狀況及落實程度（見圖4）。

強化專業(yè)職能。單位主管除了肩負達成單位目標外，同時身為訓練發(fā)展的主要推手，如何協(xié)助主管在蠟燭兩頭燒的情況下完成所有重要事務，相信是大部分HR人員與單位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以單位訓練發(fā)展不但須強調(diào)系統(tǒng)化、自動化的功能，更最重要的是“分工”—— 透過系統(tǒng)流程的輔助，將部分工作分擔給部門窗口或秘書來執(zhí)行。

系統(tǒng)中(見圖5)，主管要做的事情可區(qū)分成兩種：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口協(xié)助單位訓練發(fā)展的執(zhí)行面；(2)指定資深同仁擔任指導員(mentor)協(xié)助新人快速上手，主管僅定期追蹤工作指導狀況；(3)協(xié)助窗口規(guī)劃單位的專業(yè)藍圖及確認課程／開課內(nèi)容。后者的周期性工作，主要為定期勉勵部屬與部屬溝通,確實掌握部屬的個別差異，適時針對個人IDP的執(zhí)行狀況給予建議。

IDP應用效益

針對不同的對象，IDP系統(tǒng)將提供不同的應用效益，以協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體的人力資本為期許：

● 學習者：整合多元學習資源，量身訂作個人的專屬課程

1.一目了然檢視公司或單位規(guī)定的必修課程。

2.匯入職能評鑒的建議發(fā)展課程。

3.結(jié)合績效評估的發(fā)展計劃，進行周期性進度追蹤。

4.透過職涯規(guī)劃，選修未來發(fā)展課程。

● 單位主管：掌握單位核心知識，提升部屬專業(yè)技能

1.結(jié)合單位專業(yè)藍圖，指定學習者必修課程。

2.透過周期性回饋機制與學習者進行討論和意見回饋。

3.了解學習者發(fā)展需要，指定必修課程于學習者的IDP。

4.結(jié)合Mentoring機制，有效追蹤學習者OJT進度。

● HR人員：系統(tǒng)化公司訓練與新人訓練，提升公司競爭力

1.針對特定學習族群，事先規(guī)劃與設(shè)計必修課程。

2.結(jié)合訓練計劃，指定有效的課程給學習者。

3.新人訓練系統(tǒng)化，確保新人于新訓期間內(nèi)完成發(fā)展目標。

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，我們期盼企業(yè)及HR人員千萬不可忽視員工的個人發(fā)展計劃。相信公司愿意、有心承諾員工個人發(fā)展計劃在企業(yè)中順利推動及運作，是一個協(xié)助優(yōu)秀員工規(guī)劃個人職涯發(fā)展和投入組織認同的一大利器，員工在此之中可以感受企業(yè)的用心。當然組織承諾及忠誠度亦會隨之提高、輕松留才。

第四篇：經(jīng)銷商如何實現(xiàn)價值最大化

調(diào)研報告

于困境中尋出路 在探索中覓暢通

——經(jīng)銷商如何實現(xiàn)價值最大化

歷時半月之久，在眾多五金機電經(jīng)銷商的大力配合下，此次銷售市場調(diào)研圓滿結(jié)束。在此，感謝那些為此次調(diào)研活動盡心盡力的人士，五金行業(yè)因你們的存在而大放光彩。

銷售市場屬五金行業(yè)的流通環(huán)節(jié)，流通環(huán)節(jié)關(guān)系到整個行業(yè)的發(fā)展?！傲魍ú粍?chuàng)造價值，卻是創(chuàng)造和實現(xiàn)價值必要的條件”。流通最直接的體現(xiàn)在于保證生產(chǎn)過程的正常進行。任何商品被生產(chǎn)出來后，如果不進入售賣過程，資金就會在商品形式上積壓起來，生產(chǎn)部門就不能繼續(xù)進行生產(chǎn)；任何生產(chǎn)部門在開工之前，如果不進入生產(chǎn)資料的購買過程，生產(chǎn)就無法進行。因此，流通是否順暢關(guān)系到一個行業(yè)的生死存亡。

作為流通環(huán)節(jié)上最重要的一環(huán)，經(jīng)銷商的貢獻不可磨滅。順暢的流通是經(jīng)銷商永恒不變的追求。那么，如何讓流通環(huán)節(jié)順利有序的進行？本次調(diào)研著力解決這個問題。組織者希望通過此次活動，能夠給各位經(jīng)銷商前程似錦的事業(yè)錦上添花。在深不可測的五金大市場中，諸位經(jīng)銷商的直覺和經(jīng)驗是立于不敗之地的不二法寶，頭腦對一個成功的商人顯得至關(guān)重要。在此，本刊將借鑒一些統(tǒng)計資料，分析五金行業(yè)目前的銷售市場狀況，找到五金機電市場銷售之門，希望能取得拋磚引玉，借花獻佛之效果。

一，中國五金機電市場現(xiàn)狀（宏觀層面）

我國五金機電行業(yè)從艱難困苦的環(huán)境中一步一步走來，逐漸形成了三大市場格局：一代市場，二代市場，三代市場。它們所占的比例分別為：30%、45%，25%。每年我國五金機電總銷售額的50%是通過專業(yè)市場實現(xiàn)的。這些數(shù)據(jù)表明，我國目前銷售市場還是以賣場為主，獨立商鋪為輔。不過近些年來，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)的第三市場逐漸興起，他們?yōu)橹袊褰饳C電市場注入新的血液，未來，第三市場可能會成為中國五金機電市場的主力軍。

中國五金機電市場看似一個整體，實則不然，中國每塊區(qū)域不盡相同。在長期發(fā)展中，中國五金機電市場形成了四大區(qū)域——華南區(qū)域、華東區(qū)域、華北區(qū)域、西部區(qū)域。四個區(qū)域所擁有的資源不同，故都有其發(fā)展特色。華南珠三角輕工業(yè)占很大的比重，此區(qū)域的五金工具也多以工具五金、日用五金等為主；華東長三角制造業(yè)很發(fā)達，帶動的是一大批為制造業(yè)服務的五金機電企業(yè)；華北京津塘地區(qū)，這個中國重工業(yè)的聚集地，五金機電企業(yè)在此迅速發(fā)展，形成一大批專業(yè)五金機電市場；廣大的西部區(qū)域發(fā)展相對落后，但有較大的市場前景，憑借西部大開發(fā)的契機，逐步興起了許多專業(yè)的五金機電專業(yè)市場。

中國五金機電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨向于多元化，發(fā)展規(guī)模也越來越大。據(jù)資料顯示，我國五金制品涵蓋機械五金、裝潢五金、日用五金、建筑五金、工具五金、小家電等1萬多個品種，初步形成了電動工具、不銹鋼制品、銅鋁加工、防盜門、衡器、滑板車等特色產(chǎn)業(yè)。早在2009年五金制造業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值同比增長8.6%，累計出口額197.97億美元，累計進口額16.31億美元。

根據(jù)中國五金機電市場的現(xiàn)狀，筆者大致歸納出行業(yè)未來的幾點發(fā)展趨勢，具體有以下幾點：一，中國五金機電規(guī)模將進一步擴大，中國五金機電每年的進出口額都在增長。二，合作交流是中國五金企業(yè)不變的主題，許多中國本土企業(yè)與國際五金大鱷建立了長期合作的關(guān)系，企業(yè)參加各種規(guī)模五金展的積極性很高。三，大企業(yè)將發(fā)展更大，無特色的小企業(yè)將舉步維艱。大企業(yè)擁有得天獨厚的優(yōu)勢，通過強強聯(lián)合或者自身非凡的資源整合能力，將在市場上占有更多的份額，而小企業(yè)受資金鏈、管理、信息、資源等一系列因素的影響，自身發(fā)展將不容樂觀。四，銷售渠道劇烈變化，渠道競爭日益激烈。五，未來市場的競爭不在是價格的競爭，而是品質(zhì)、服務和品牌的競爭。

二，中國五金機電市場存在的問題（微觀層面）

對中國的五金制造企業(yè)和品牌運營商來說，選擇最優(yōu)化的渠道，有利于產(chǎn)品的快速銷售和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；對渠道商來說，選擇合理的模式，有利于擴大對采購商的影響力度，同時有利于增加與廠商談判的能力；對中國五金機電產(chǎn)業(yè)來說，合理的渠道模式，有利于整個產(chǎn)業(yè)利潤的增加和競爭力的擴大。因此，如何保證中國五金機電行業(yè)流通環(huán)節(jié)順暢是每位從業(yè)者關(guān)心的問題。

從統(tǒng)計資料來看，中國目前五金機電市場還存在如下問題。

首先，就產(chǎn)品本身來說，品種繁多，質(zhì)量參差不齊，致使經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品上困惑較多。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品時，首先要思考的是產(chǎn)品是否暢銷，能否帶來巨大的利潤。歸根結(jié)底體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，如何讓自己經(jīng)營的產(chǎn)品更有競爭力？考量的因素很多，從消費者的角度來看，“物廉價美”，而兼顧“物廉”與“價美”對一個經(jīng)銷商實屬不易。其一，經(jīng)銷商不能從根源上決定一個產(chǎn)品品質(zhì)的好壞；其二，經(jīng)銷商沒有太大的定價權(quán)。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都說明了產(chǎn)品價格比一般的產(chǎn)品高的原因是“我們產(chǎn)品質(zhì)量過硬”，價格也看似不再起決定性的作用，但并不能因此而下結(jié)論說價格因素不重要。同一檔次的產(chǎn)品，價格低的依然具有很強的競爭力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%的經(jīng)銷商希望品牌商能夠給予價格上的優(yōu)惠。

其次，目前經(jīng)銷難做，無非有以下幾點：

一、人才緊缺。銷售最缺什么？人才！一個好的銷售者不僅能把產(chǎn)品帶入“尋常百姓家”，還能把企業(yè)文化、服務、理念帶給消費者。

二、管理存在問題。小規(guī)模的營銷理念往往帶來很多負面影響，關(guān)系營銷的最終結(jié)果可能是“人走茶涼”。

三、資金運轉(zhuǎn)不靈。有部分小規(guī)模經(jīng)銷商都存在資金問題，許多資金收不回來，出現(xiàn)資金鏈斷層的現(xiàn)象。

四、市場惡性競爭，許多經(jīng)銷商大打價格戰(zhàn)，擾亂了市場秩序，中小規(guī)模的五金機電商經(jīng)不起如此折騰。

五、廠家支持（服務、供貨）不足，部分廠家只把產(chǎn)品買給經(jīng)銷商，不提供額外培訓，不在知識、技術(shù)層面上支持經(jīng)銷商，甚至存在供貨問題。

六、信息渠道不力。經(jīng)銷商在市場信息把握上存在不足，不能及時根據(jù)市場信息調(diào)整自己的策略。經(jīng)銷商在宣傳自己所代理產(chǎn)品的形式存在問題，很多經(jīng)銷商采取上門推銷或者“在店等候”的方式，往往呈現(xiàn)的信息含量有限。

再次，影響銷售的因素很多。集中體現(xiàn)在宏觀層面和微觀層面。宏觀層面主要是指整個市場環(huán)境；微觀層面是產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來的東西，如服務和其品牌價值。環(huán)境可以了解、預知，但不能改變。中國制造業(yè)最大的問題在于產(chǎn)能過剩，在整個宏觀經(jīng)濟條件下，短時間無法消化數(shù)量如此龐大的產(chǎn)品，造成大量產(chǎn)品積壓，市場飽和，產(chǎn)品自然無法銷售。微觀層面，經(jīng)銷商可以選擇高品質(zhì)的產(chǎn)品，但無法改變其質(zhì)量。服務是經(jīng)銷商必備的法寶之一，要想取得

良好的收益，必須在服務上下足功夫。很多經(jīng)銷商忽視服務，認為服務是企業(yè)的事。殊不知，暢銷的產(chǎn)品往往是那些服務做到位的產(chǎn)品。因為在某種程度上，質(zhì)量無法用肉眼分辨，但消費者很容易因經(jīng)銷商的熱忱而感動。

最后，經(jīng)銷商自身存在一些問題，存在盲目代理的現(xiàn)象。經(jīng)銷商中存在跟風的現(xiàn)象，比如該地區(qū)某些品牌在某些經(jīng)銷商手中銷售的很好，他也想去分一杯羹。說具體點是“別人怎么做他就怎么做”。要知道，成功難以復制，別人之所以成功，是因為他擁有獨特的優(yōu)勢，成功的經(jīng)銷商善于用差異化的方式去經(jīng)營。

三，經(jīng)銷商如何把價值最大化

正如上文所講：一個優(yōu)秀的經(jīng)銷商必須要擁有非凡的頭腦，能夠洞察市場的每一絲危機，能夠準確無誤地把握市場每一個商機。為了實現(xiàn)價值的最大化，每個經(jīng)銷商應該根據(jù)實際情況制定必要的策略。

第一，經(jīng)銷商必須了解整個市場環(huán)境。宏觀上，經(jīng)銷商必須掌握整個國家的經(jīng)濟走向，把握整個行業(yè)發(fā)展動態(tài)，能及時根據(jù)市場動態(tài)作出調(diào)整，做到有的放矢。市場對一個經(jīng)銷商來說極度重要，選擇一個適合本地需求的產(chǎn)品，對經(jīng)銷商而言是個明智之舉。經(jīng)銷商應該對轄區(qū)內(nèi)的市場細分，根據(jù)消費者的“口味”作出相應的調(diào)整。舉個簡單的例子，本轄區(qū)的居民較多，就應該少涉及制造業(yè)的五金機電產(chǎn)品，多在日常工具上下一些功夫。

第二，建立現(xiàn)代化管理體系，構(gòu)建良好競爭格局。經(jīng)銷商應優(yōu)化自己的關(guān)系體系，摒棄粗放式的管理。工作要落實到人，員工和公司的凝聚力要加強，建立一個專業(yè)化和學習型銷售團隊。在市場上，努力培養(yǎng)自己的終端影響力，鍛煉銷售人員素質(zhì)，摸索客戶開發(fā)、渠道管理、客情維護等技巧。終端渠道的精耕細作是五金機電經(jīng)銷商生存的基礎(chǔ)。

第三，經(jīng)銷商應把眼光集中在終端市場，盡量減少經(jīng)銷環(huán)節(jié)。過去經(jīng)銷商下面有二批、三批、四批，大的經(jīng)銷商通過下面小的經(jīng)銷商維持生計。這種經(jīng)銷的弊端在于流通環(huán)節(jié)過多，往往造成成本過高，價格混亂，經(jīng)營被動等一些列問題，從而導致流通不暢。因此，經(jīng)銷商必須改變觀念，把注意力放到終端上來。做終端并不是要求經(jīng)銷商挨家挨戶地做零售拜訪，而是根據(jù)該市場的特點找一個合作伙伴，經(jīng)銷商的任務是協(xié)助合作伙伴管理好市場?？s減下面的經(jīng)銷環(huán)節(jié)并不是要取消下邊的銷售點，相反，下面的銷售點應增多，以提高產(chǎn)品的覆蓋率。中間環(huán)節(jié)的減少，不僅可以提高產(chǎn)品流通的速度，提高銷售的效率，減少產(chǎn)品的庫存，降低成本，還可以讓消費者得到更多的實惠。

第四，用現(xiàn)代先進技術(shù)縮短流通環(huán)節(jié)，高度壓縮產(chǎn)業(yè)鏈，打造高效率流通平臺。電子商務的興起可以讓廠家或者經(jīng)銷商直接面對消費者。高端物流的提出有其深層原因。目前在中國增加銷售額比較困難，但要降低物流成本相對容易。經(jīng)銷商必須以創(chuàng)新經(jīng)營為理念，以流通現(xiàn)代化為方向，以市場為中心，大力實施現(xiàn)代服務戰(zhàn)略，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，降低流通成本，提高運營效率。

最后，經(jīng)銷商應努力壯大自己，多給自己“充電”，時刻根據(jù)市場行情調(diào)整自己的策略。當危機來臨時，要于危機中見轉(zhuǎn)機。危機并不可怕，壓力所體現(xiàn)出的也不全都是壞事，因為這個時代的特點就是機遇與挑戰(zhàn)共存。經(jīng)銷商要堅定信心，勇于迎接挑戰(zhàn)，適當釋放壓力，把握最佳機遇，在這種狀態(tài)下，實現(xiàn)價值的機會就會增大，離自己的夢想就會更近。

第五篇：人力資源價值

人力資源價值

員工是公司最根本的戰(zhàn)略資源，堅持員工培養(yǎng)、開發(fā)是我們獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保障和基礎(chǔ)。

公司為員工提供良好的工作環(huán)境和成長平臺，使員工能夠在合適的崗位上不斷地追求卓越表現(xiàn)，實現(xiàn)自我人生價值。

讓每個員工都體現(xiàn)自身價值

我們鼓勵員工在相互合作的工作環(huán)境中發(fā)揮出最高的工作水平。員工的能力會得到充分發(fā)揮，伴隨著蘇汽前進的腳步，員工自身價值會得到越來越完美的體現(xiàn)。

對每個員工都給予合理回報

工作表現(xiàn)良好的員工將得到公司合理、及時的回報，一貫地以審慎的態(tài)度和既定的標準對員工的工作表現(xiàn)予以認可，并加以確認和獎勵。

使每個員工都得到職業(yè)發(fā)展

公司為員工提供一個充滿關(guān)懷和溫暖的工作環(huán)境，在尊重員工意愿的前提下支持員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過合適的工作安排和明確的發(fā)展導向發(fā)掘員工潛能。

杜邦公司的十大安全理念

一、所有的安全事故是可以預防的。從高層到地層，都要有這樣的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的發(fā)生。

二、各級管理層對各自的安全直接負責。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所轄區(qū)的范圍安全負責，下屬對各自范圍安全負責，車間主任對車間的安全負責，生產(chǎn)組長對轄區(qū)的范圍安全負責，再到小組長對員工的安全負責，涉及到每個層面、每個角落安全都有人負責。這個公司的安全才會真正有人負責。安全管理部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落，每個地方，24小時監(jiān)督，所有安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持。

三、所有的安全操作隱患是可以控制的。在生產(chǎn)安全過程中所有的隱患都要有計劃，有投入、有計劃的治理、控制。

四、安全是被雇傭的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參與工作的第一天就意識到這家公司是將安全的，從法律上講只要違反公司安全規(guī)定就可以被解雇，這是安全與人事管理結(jié)合起來。

五、員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行培訓。要求安全部門與生產(chǎn)部門合作，知道這個部門要進行哪些培訓。

六、各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題，解決問題為主的。如發(fā)現(xiàn)一名員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這名員工為什么會這樣做，還要分析領(lǐng)導有什么責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內(nèi)心的想法，為什么會有這樣的不安全動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不夠強，還是上級管理不夠，重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理層來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業(yè)的安全提出規(guī)劃、整改。對各級主管的管理做出評估，讓高層管理人員知道這個人在這個崗位對安全的重視程度怎么樣，為管理提供信息。

七、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是投入力量來解決的。重要的是把發(fā)現(xiàn)的隱患及時加以整理、分類，知道這個部門的安全隱患主要有哪些，解決需要多長時間，不解決會造成多大的風險，哪些是立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。

八、工作外的安全與工作內(nèi)的安全同樣重要。從這個角度，杜邦提出八小時外的預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求，想方設(shè)法要求員工積極參與，進行各種安全教育。旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在對業(yè)務發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會說是成本，而是生意。這在理論是一個概念，實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展，有個良好的環(huán)境、條件，實施企業(yè)的發(fā)展目標。否則，企業(yè)每時每刻都在高風險下運做。

十、員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每名員工的事，沒有員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

安全思想教育工作是一項理論性和實踐性很強的系統(tǒng)工程，各班組要高度重視安全思想教育工作，班組長要積極組織組員學習安全知識和事故通報，認真負責的做好班組安全思想教育工作。班組長應結(jié)合本班組所負責區(qū)域的工作內(nèi)容開展形式多樣、內(nèi)容豐富的安全思想教育，注重安全思想教育的層次性、趣味性，注重疏通引導、因人制宜；注重針對性、權(quán)威性；注重有效性、實用性。把安全思想教育與實際工作密切結(jié)合起來，進行學習討論，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓。提高警惕，防患于未然，以保護人的安康，尊重人的生命為己任。在教育方法上應采取寓教于樂，喜聞樂見的方法，鼓勵組員踴躍發(fā)言，多提寶貴意見建議，同心協(xié)力把班組安全工作做得更好。

加強班組安全思想教育是安全檢修的基礎(chǔ)，只有從思想上認識到安全工作的重要性，經(jīng)常用案例教育員工、用培訓提高員工、用制度約束員工、用檢查督促員工、用措施保護員工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原則，才能使安全檢修扎實有效。因此，安全思想教育絕不能忽視，更不能有半點松懈。

班組安全工作是員工在生產(chǎn)作業(yè)過程中安全與身心健康的保障，也是公司安全生產(chǎn)的保障，做好班組安全管理工作是一種責任。因此，作為班組，無論工作多忙，也不能忽視班組安全生產(chǎn)管理工作。

工作就要承擔安全責任，每個作業(yè)人員都要做到對自己負責，對家庭負責，對他人負責，對公司負責。這種責任源自父母

不厭其煩的嘮叨，源自妻兒的深情期盼，源自領(lǐng)導的再三叮囑，源自公司的發(fā)展與興旺。有了這個責任感，才能做好每項工作，才能不傷害他人，不傷害自己，不被他人傷害，才能真正理解“責任重于泰山”的深刻內(nèi)涵。在工作中，作為班長，我怎樣才能做好班組安全管理工作？我的行為安全規(guī)范嗎？我的安全責任心強嗎？

要做好班組安全管理工作，首先要加大安全宣傳力度。要抓住宣傳教育這一重要環(huán)節(jié)提升員工在現(xiàn)場作業(yè)過程中安全保護意識；要充分利用班前班后會以及班組黑板報等形式，積極開展安全自我保護知識宣傳教育活動，努力提高班組員工自我防范能力，使廣大員工懂安全，養(yǎng)成自覺遵章守紀和抵制違章作業(yè)的職業(yè)習慣；另外，動員員工針對班組崗位存在的問題，提出不同意見和安全防范措施，提高員工安全生產(chǎn)的積極性和自我保護意識。

要做好班組安全管理工作，還加大安全勞動管理。結(jié)合班組生產(chǎn)實際工作內(nèi)容，按各項規(guī)章制度開展各項工作。在日常工作中嚴格強化對員工的制度執(zhí)行管理，不斷增強員工生產(chǎn)過程中安全保護意識，使遵守安全制度成為每個職工的自覺行為。同時，要堅持自查、互查和周查制度，形成“班前講安全，班中講安全，班后必須分析不安全因素”的安全生產(chǎn)習慣,并且做到“六必查”：對員工思想異常必查；員工勞動保護用品穿戴必查；當班工作情況執(zhí)行必查；安全保護設(shè)施.安全防護裝置是否齊全完好

情況必查；特殊工種持證上崗情況必查；應急預控措施落實情況必查。使班組安全管理覆蓋到班組生產(chǎn)的每個角落：重點作業(yè)區(qū)域、重點作業(yè)項目和重點作業(yè)人員等等，對這些必須重點掌控的安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)和細節(jié)一定不能疏忽。

任何一個事故的發(fā)生都有一個共性，或者是不起眼的隱患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲劇在我們心靈深處早已引起了強烈的震撼，可現(xiàn)實中總有一些人心里重視安全，行動上漠視安全，這本身就是一種安全隱患。在班組安全管理中，我們要擔負起這種責任，做到警鐘長鳴，防患于未然。