第一篇：企業(yè)文化：企業(yè)做大就要學(xué)會(huì)“疊羅漢”

企業(yè)文化：企業(yè)做大就要學(xué)會(huì)“疊羅漢”

有一次，我去參加一個(gè)理事會(huì)，穿了襯衫，還打了領(lǐng)帶。結(jié)果就有一個(gè)朋友問我：你今天怎么西裝革履的？我說很抱歉，今天早上穿這件襯衫沒有一個(gè)扣子，很難看，就用領(lǐng)帶掩蓋起來。聯(lián)想到企業(yè)，也存在同樣的問題：將缺陷用優(yōu)勢掩蓋起來?，F(xiàn)在許多中國企業(yè)習(xí)慣在高速成長當(dāng)中生存。如果中國發(fā)展很快、宏觀形勢非

常好，需求發(fā)展很快，這些企業(yè)的日子就過得很好。但是，如果速度降低了呢？我們就沒有了能掩蓋缺陷的優(yōu)勢。所以，要學(xué)會(huì)在低速成長之后也能生存下來，特別是面臨非常嚴(yán)重的宏觀緊縮的時(shí)候仍然生存下來，就是企業(yè)的真本事了。

關(guān)于如何把企業(yè)做大我有一個(gè)觀點(diǎn)：做大企業(yè)，實(shí)際上就是疊羅漢。也就是說，大企業(yè)是疊加在一層一層中小企業(yè)之上的，一些世界級(jí)的大企業(yè)就是這樣做的。假設(shè)一個(gè)大企業(yè)的銷售額每年是億美元，那么這億美元中可能只有、、的價(jià)值是他創(chuàng)造的，另外百分之七八十的價(jià)值是其他企業(yè)創(chuàng)造的。而在計(jì)算產(chǎn)值的時(shí)候，卻都是算在這個(gè)企業(yè)里面的。將自己的企業(yè)通過合作，通過疊加，就可以在最短的時(shí)間內(nèi)將自己銷售額擴(kuò)大幾倍，毫無疑問，這是一個(gè)最快成長的好辦法。

我們中國有很多企業(yè)，過去都習(xí)慣于自力更生，從平地上做起，直到做大。但我認(rèn)為這在未來這已經(jīng)不是一條可以持續(xù)發(fā)展的道路。未來的發(fā)展更看重的是什么呢？靠我們整個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營生態(tài)，也就是很多企業(yè)合起來做大。在未來不可能有哪個(gè)單個(gè)企業(yè)，可以拋開其他的企業(yè)而維持非常高的增長速度。所以，我認(rèn)為做大企業(yè)就一定要疊羅漢。

當(dāng)然，疊羅漢不是一個(gè)簡單的過程，不是幾個(gè)企業(yè)胡亂的疊一下就大了。這其中有一個(gè)很重要的問題：跟什么人一起合作。也就是說，在疊羅漢之前，你一定要考慮你下面的那個(gè)人是否長得結(jié)實(shí)，是否有這個(gè)體力將你扛起來，他是否值得你信任。要想到，他會(huì)不會(huì)過一會(huì)兒不想讓你站了，結(jié)果一撤你就掉下來了。所以，在一個(gè)合作的鏈條當(dāng)中，如果其中任何一個(gè)企業(yè)不守信用，不能承擔(dān)自己的責(zé)任，那就是疊在一起也不可能做大的。所以，疊羅漢之前的首要任務(wù)就是考慮清楚，要跟誰一起疊。

關(guān)于中國企業(yè)的發(fā)展問題，我們做過一次調(diào)研，總結(jié)了個(gè)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)發(fā)現(xiàn)都是以上的認(rèn)同率。其中第一個(gè)發(fā)現(xiàn)就是的中小企業(yè)具有制造成本、低廉的優(yōu)勢，同時(shí)具有交易成本高昂的劣勢。也就是說，如果想把制造業(yè)成本降低，那專業(yè)化就非常重要。這意味著你要在價(jià)值鏈當(dāng)中選擇一個(gè)你最擅長、最具核心競爭力的部分來做，而不是在所有的鏈條上都做。但是鏈條與鏈條的關(guān)系靠什么來維持？就是靠交易。也就是我們講的交易成本。如果一個(gè)企業(yè)，靠專業(yè)化能在某一個(gè)鏈條做的成本很低，但企業(yè)之間的交易成本卻非常高的話，那么整個(gè)產(chǎn)業(yè)也不可能健康發(fā)展。所以降低交易成本，是未來企業(yè)要做大做強(qiáng)的一個(gè)非常重要的條件。關(guān)于商業(yè)規(guī)范，我認(rèn)為可以這樣理解：朋友的朋友是朋友，朋友的敵人是敵人，敵人的朋友是敵人，敵人的敵人不一定是朋友。如果商界的朋友都記住這幾句話，按照這幾句話去做的話，我想就可以建立起一個(gè)良好的商業(yè)秩序。

要做到這些，在操作層面上可做的事情是什么？就是學(xué)會(huì)價(jià)值分享。在價(jià)值創(chuàng)造的鏈條當(dāng)中，眾多的企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值做出了貢獻(xiàn)，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該拿到多少，我想這是中國企業(yè)面臨的一個(gè)最大的難題之一。我們經(jīng)常看到一些東西，比如家電的銷售企業(yè)和家電的制造企業(yè)在爭吵，在打仗。實(shí)際上就是怎樣進(jìn)行價(jià)格分享的問題。

進(jìn)一步講，我們兩個(gè)企業(yè)在合并的時(shí)候，經(jīng)常合并不成，本來是一加一大于二的事情，我們卻做不到，這也是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)有了好處都想自己占了，而不習(xí)慣給別人分享。而如果學(xué)不會(huì)怎樣跟別人分享價(jià)值的話，這個(gè)企業(yè)做大也是不可能的。

關(guān)于企業(yè)只有靠大家才能做大的這個(gè)觀點(diǎn)，我可以舉一個(gè)例子，比如微軟，微軟是非常成功的企業(yè)，而微軟的合作伙伴有個(gè)合作伙伴，這些都是他的直接合作伙伴。如果沒有三萬八千多個(gè)企業(yè)的合作，微軟就不可能做得這么大。同樣，我想在中國未來大量是小企業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)頭的企業(yè)。而領(lǐng)頭的企業(yè)怎么學(xué)會(huì)價(jià)值分享，這也是能將企業(yè)做大的關(guān)鍵。

第二篇：弘揚(yáng)企業(yè)文化,做大“種子”產(chǎn)業(yè)

弘揚(yáng)企業(yè)文化，做大“種子”產(chǎn)業(yè)

有人說，經(jīng)濟(jì)競爭群雄并起的背后，必然是文化競爭的百舸爭流。江蘇鼎正農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司一直以來將企業(yè)文化作為整個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力。公司經(jīng)過在實(shí)踐中摸索、探討，總結(jié)出相關(guān)經(jīng)營模式、整合營銷、產(chǎn)品形象與定位等策略的制定與確認(rèn)，推動(dòng)了企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

集團(tuán)化運(yùn)作推動(dòng)企業(yè)規(guī)模實(shí)力

由于企業(yè)實(shí)屬初創(chuàng)期，各方面運(yùn)營、條件等尚未成熟，同樣也面臨著突如其來的困難，常常是企業(yè)陷入困境。但通過整個(gè)企業(yè)運(yùn)營狀況來說，似乎并未被這些接踵而來的問題打敗，甚至有越戰(zhàn)越勇的趨勢。江蘇鼎正農(nóng)業(yè)將有機(jī)蔬菜、水果、水產(chǎn)類、牲畜類、大米、有機(jī)雜糧六大產(chǎn)業(yè)整合運(yùn)用，將有機(jī)食品行業(yè)做好、做全，產(chǎn)品有著追根溯源的品質(zhì)保證。經(jīng)過企業(yè)多方洽談協(xié)商后，與政府、相關(guān)行業(yè)、科研人員都有所合作。此外，還引進(jìn)高科技技術(shù)與專業(yè)人才，開發(fā)科技含量高的綠色、生態(tài)、健康產(chǎn)品。加大高端市場開發(fā)與維護(hù)，提升品牌影響力與企業(yè)知名度。

產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略提升品牌競爭力

企業(yè)對于產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，從源頭抓起。對于蔬菜基地選址分別從氣候條件、土壤質(zhì)地、灌溉用水完全遵循國家有機(jī)農(nóng)業(yè)發(fā)展要求，土壤水質(zhì)都經(jīng)國家相關(guān)機(jī)構(gòu)檢測通過。將先進(jìn)的種植理念運(yùn)用于種植過程中，從種子開始到餐桌均有全程化追蹤過程。產(chǎn)品包裝更是采用統(tǒng)一真空包裝規(guī)格，具有避光、耐刺穿、避免交叉細(xì)菌感染等優(yōu)勢。最后進(jìn)入恒溫集裝車廂進(jìn)行全面配送，確保配送過程的安全性。

多元化模式擴(kuò)大市場影響力

鼎正農(nóng)業(yè)通過對不同層面的媒體進(jìn)行合作宣傳，其中網(wǎng)絡(luò)宣傳占主體。將企業(yè)文化、理念、農(nóng)業(yè)藍(lán)圖構(gòu)想、健康養(yǎng)生等適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展模式及民生需求進(jìn)行大力推廣。將真正意義上的健康、養(yǎng)生、食療通過大眾媒體傳播開來。企業(yè)自創(chuàng)辦以來，一直堅(jiān)持這“星星之火”的延續(xù)——每一位員工每月從自己的工資扣除部分作為貧困大學(xué)生愛心基金，企業(yè)更是提供相關(guān)專業(yè)實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練，用實(shí)踐來檢驗(yàn)所學(xué)理論知識(shí)的真諦，提高學(xué)生專業(yè)技能水品與社會(huì)閱歷，為日后真正踏上社會(huì)積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。

也有人說，有了文化就有了優(yōu)勢，江蘇鼎正農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司將堅(jiān)守承諾、挖掘更深的文化底蘊(yùn)，來詮釋企業(yè)使命感與歸屬感，使整個(gè)企業(yè)境界得到深層次提高。

第三篇：發(fā)揮企業(yè)文化作用,推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大(陳總)

發(fā)揮企業(yè)文化作用 推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大

（報(bào)陳總審閱稿）

華電國際電力股份有限公司總經(jīng)理 陳建華

企業(yè)文化是新型的企業(yè)管理理論和先進(jìn)的管理方式，是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂和精神支柱，是形成企業(yè)核心競爭力的理念基礎(chǔ)，也是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的重要因素和企業(yè)走向成熟的顯著標(biāo)志。深刻認(rèn)識(shí)和充分發(fā)揮企業(yè)文化的重要作用，推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

一、發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)管理的指導(dǎo)、滲透作用

管理是企業(yè)永恒的主題，管理的活力來自企業(yè)文化。企業(yè)文化與企業(yè)管理有著天然的、密不可分的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)文化是在企業(yè)管理不斷創(chuàng)新發(fā)展的過程中概括、總結(jié)、提煉而成，并用以指導(dǎo)企業(yè)管理的精神產(chǎn)品，屬意識(shí)形態(tài)，本身不具備可操作性。但它確實(shí)存在于管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和全過程，影響甚至左右管理的效果。

自從20世紀(jì)80年代初企業(yè)文化理論誕生以來，企業(yè)管理的一個(gè)重要趨勢就是，企業(yè)文化對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、對 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績所起的作用越來越大、越來越突出，企業(yè)文化已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。21世紀(jì)的現(xiàn)代企業(yè)管理，已發(fā)展到“文化管理”、“文化制勝”的新階段。面對21世紀(jì)的文化沖擊，企業(yè)能否培育自己的文化并發(fā)揮其作用，將決定其生存和發(fā)展能力。

具體到電力行業(yè)來說，隨著電力體制改革的深化，競爭和發(fā)展已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)的兩大主題，發(fā)電集團(tuán)之間、中央企業(yè)與地方及其他投資主體之間的競爭態(tài)勢全面展開。競爭焦點(diǎn)已經(jīng)從存量競爭擴(kuò)展到增量競爭，從當(dāng)前利益競爭擴(kuò)展到未來格局的競爭，從項(xiàng)目開發(fā)競爭擴(kuò)展到資源開發(fā)競爭，圍繞電源項(xiàng)目的競爭更加激烈，優(yōu)勝劣汰、適者生存的市場法則在發(fā)電市場得到充分體現(xiàn)。日趨激烈的市場競爭，緊急呼喚先進(jìn)的企業(yè)文化為其提供科學(xué)的行動(dòng)指南和強(qiáng)大的精神動(dòng)力，迫切需要在企業(yè)的核心競爭力中，輸入文化力的新鮮血液。

企業(yè)文化對企業(yè)管理的重大意義和重要作用已經(jīng)毋庸臵疑，接下來的問題是如何發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)管理的指導(dǎo)、滲透作用？首先，要精心構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)文化理念體系。理念體系建設(shè)應(yīng)突出科學(xué)性、適用性。如果用“文字游戲”的方式，片面追求標(biāo)新立異和轟動(dòng)效應(yīng)，雖然有利于對外宣傳和形象包裝，但在進(jìn)行文化推進(jìn)時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題。其中最大的問題是多數(shù)員工不認(rèn)同文化理念，致使推進(jìn)工作擱淺。正確的做法應(yīng)該是，以科學(xué)理論為指導(dǎo)，以培育個(gè)性、重在實(shí) 用為出發(fā)點(diǎn)，以形成科學(xué)體系、指導(dǎo)管理實(shí)踐為落腳點(diǎn)。

為此，培育企業(yè)文化必須立足現(xiàn)實(shí)需求，著眼未來發(fā)展，深入思考，超前研究，全面準(zhǔn)確地把握企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來，在尊重和繼承原有文化積淀的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)化、專業(yè)化的梳理整合與總結(jié)提煉。在構(gòu)建企業(yè)文化理念體系時(shí)，要注意各種理念之間的內(nèi)在聯(lián)系，其中的每一要素均不能獨(dú)立于其它要素而存在，而要有一個(gè)基本內(nèi)核將它們有機(jī)聯(lián)結(jié)在一起。只有符合這一基本內(nèi)核的理念，才能把它作為理念體系的組成部分。雖然企業(yè)文化理念的范疇很多，但不能面面俱到，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，有選擇地對其中符合并能滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求和未來發(fā)展要求的部分精選出來，進(jìn)行提煉和宣貫。同時(shí)，企業(yè)文化理念體系應(yīng)保持開放性，以便隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部形勢的變化，對有些條目進(jìn)行增減，對既有條目的特定含義進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善。

在華電國際企業(yè)文化理念體系中，將“人本觀念、敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識(shí)和變革勇氣”確定為企業(yè)文化之精髓，構(gòu)成理念體系的基本內(nèi)核。有針對性地選取10項(xiàng)理念，并使之相互貫通，形成公司戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系。整個(gè)體系呈金字塔形，高居金字塔頂部的是戰(zhàn)略層理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略層理念，包括公司精神和公司價(jià)值觀；穩(wěn)居金字塔底部的是執(zhí)行層理念，包括公司管理理念、經(jīng)營理念、人才理念、競爭理念和發(fā)展理念。這一體系的建立，滿足了華電國際高效運(yùn)營、創(chuàng)新發(fā)展的需要。其次，要使企業(yè)文化在企業(yè)管理實(shí)踐中“落地生根”。企業(yè)文化不是做給外人看的，而是要在企業(yè)管理實(shí)踐中實(shí)際推廣運(yùn)用。企業(yè)文化建設(shè)不是思想政治工作，責(zé)任落實(shí)不能局限于政工部門。各級(jí)管理人員是企業(yè)文化建設(shè)的主體，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對管理人員的企業(yè)文化培訓(xùn)，使之明確企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵、功能、意義與運(yùn)作方式，提高對抓好企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)建設(shè)企業(yè)文化的自覺性，并精通本企業(yè)的企業(yè)文化，把握其實(shí)質(zhì)和精髓，努力把實(shí)踐企業(yè)文化與做好管理工作有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)文化融合于企業(yè)管理的全過程、全方位。

企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化文化力在經(jīng)營管理中的地位和作用，發(fā)揮企業(yè)文化的滲透作用，促進(jìn)企業(yè)文化與管理制度深度融合，實(shí)現(xiàn)制度與文化理念的對接，做到文化與管理一體，隱性與顯性相融，剛性約束與柔性導(dǎo)向優(yōu)勢互補(bǔ)，以制度人與以文化心相輔相成，推動(dòng)企業(yè)管理水平的不斷提升。應(yīng)把企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)經(jīng)營責(zé)任制，與安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、行政管理等工作同部署、同規(guī)劃、同檢查、同考核。對企業(yè)文化建設(shè)的考核評價(jià)，要突出企業(yè)文化體系運(yùn)轉(zhuǎn)，對企業(yè)文化在經(jīng)營管理實(shí)踐中的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果應(yīng)與物質(zhì)獎(jiǎng)懲掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)由單純著眼于精神層面向全面融入企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。華電國際在與所屬單位簽訂“四項(xiàng)責(zé)任制”時(shí)，將企業(yè)文化建設(shè)納入其中，并配套制定 實(shí)施了《企業(yè)文化建設(shè)管理考核辦法》及其實(shí)施細(xì)則。各單位在經(jīng)營管理中貫徹落實(shí)公司企業(yè)文化理念的考核結(jié)果，在年底與工資總額掛鉤進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，取得了明顯成效。

二、發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略實(shí)施的引領(lǐng)、驅(qū)動(dòng)作用

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分。企業(yè)文化解決“到底為什么要辦企業(yè)”，“應(yīng)該辦一個(gè)什么樣的企業(yè)”，以及“在企業(yè)中到底應(yīng)該倡導(dǎo)什么、反對什么”等企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)層面的問題。對這些問題的回答直接影響并決定企業(yè)發(fā)展的大方向，直接影響并決定企業(yè)的行為方式。從這個(gè)意義上講，企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，是制定實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)和理念指針。有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。從另一方面講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化在企業(yè)高層次管理中的應(yīng)用，是實(shí)踐企業(yè)文化的重要載體。企業(yè)文化的實(shí)踐，尤其是使命的履行和愿景的實(shí)現(xiàn)，要以企業(yè)戰(zhàn)略的制定實(shí)施為保證。

“有效戰(zhàn)略+優(yōu)秀文化=卓越生產(chǎn)力”。企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)的宗旨和發(fā)展理念，有著企業(yè)文化的烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往能形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力量和重要支柱。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化相比較，前者具有較強(qiáng)的顯現(xiàn)性，后者則具有很強(qiáng)的潛隱性。企業(yè)戰(zhàn)略是一種企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營謀略，是企業(yè)“硬”管理的基礎(chǔ)； 企業(yè)文化則是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定，調(diào)動(dòng)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是企業(yè)“軟”管理的核心。把二者有機(jī)結(jié)合起來，就能真正形成卓越的生產(chǎn)力。

結(jié)合發(fā)電企業(yè)的實(shí)際來講，要想把企業(yè)做強(qiáng)做大，就需要在企業(yè)文化的引領(lǐng)和驅(qū)動(dòng)下，“實(shí)施戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，推進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展”。要大力推進(jìn)增量與存量協(xié)調(diào)發(fā)展。存量是基礎(chǔ)和支撐，增量是發(fā)展和動(dòng)力。既應(yīng)加強(qiáng)對存量的精細(xì)管理，使管理水平和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更具競爭力，為增量發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)；又應(yīng)從增量的源頭抓起，實(shí)施全面成本管理，堅(jiān)持效益和價(jià)值最大化，形成兩者相互促進(jìn)、共同發(fā)展的良好機(jī)制。要大力推進(jìn)裝機(jī)區(qū)域與領(lǐng)域協(xié)調(diào)發(fā)展?？鐓^(qū)域的規(guī)模經(jīng)營，是降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，應(yīng)不斷加大拓展全國的力度，拓寬跨區(qū)域發(fā)展的空間，科學(xué)合理地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，及早防范和化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要大力推進(jìn)企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展是員工發(fā)展的依托和基礎(chǔ)，員工發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和根本。既應(yīng)重視通過企業(yè)的快速發(fā)展為員工施展才華、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造良好的機(jī)遇，提供廣闊的舞臺(tái)；又應(yīng)教育引導(dǎo)員工把個(gè)人前途命運(yùn)、個(gè)人發(fā)展成才與企業(yè)前途命運(yùn)、企業(yè)發(fā)展壯大緊緊相連。要大力推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營與資本運(yùn)營協(xié)調(diào)發(fā)展。這既是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本要求，也應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營的基本方針，應(yīng)通過對標(biāo)和營運(yùn)改善，進(jìn)一步提高各項(xiàng)指標(biāo)的先進(jìn)性，增加企業(yè)盈利能力和積累能力；應(yīng)充分發(fā)揮資本市場融資作用，通過開展資本運(yùn)作和金融運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持 6 續(xù)、快速、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。要大力推進(jìn)上游與下游協(xié)調(diào)發(fā)展。發(fā)電企業(yè)與煤炭、運(yùn)輸、設(shè)備制造等產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)。隨著大批機(jī)組的投產(chǎn)，越來越受其制約。我們應(yīng)站在戰(zhàn)略高度，長遠(yuǎn)謀劃，在搞好電力生產(chǎn)的同時(shí)，積極拓展上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)及技術(shù)性產(chǎn)業(yè)，特別是要逐步與煤炭企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，為企業(yè)發(fā)展提供質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、量足的燃料供應(yīng)。要大力推進(jìn)物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展。實(shí)踐證明，物質(zhì)文明和精神文明是相輔相成而又有其發(fā)展規(guī)律。精神文明建設(shè)應(yīng)在繼承行之有效的好經(jīng)驗(yàn)、好做法的同時(shí)，根據(jù)新形勢、新任務(wù)的要求，不斷在觀念、內(nèi)容、方法和體制機(jī)制等方面改進(jìn)創(chuàng)新，不斷總結(jié)和創(chuàng)造新經(jīng)驗(yàn)。

華電國際注重培育特色文化，實(shí)施戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，推進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展，成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的歷史性大跨越。從1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企業(yè)性質(zhì)發(fā)生了重大變化，從計(jì)劃體制下的國有發(fā)電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽呦驀H資本市場的上市發(fā)電公司，裝機(jī)容量從182.5萬千瓦增加到362.5萬千瓦，5年翻了一番，實(shí)現(xiàn)了公司發(fā)展史上第一次歷史性跨越。

隨著2002年底電力體制改革的推進(jìn)，華電國際成為華電集團(tuán)的核心企業(yè)、融資窗口、主力發(fā)電企業(yè)，加速了從區(qū)域性向全國性發(fā)電公司的轉(zhuǎn)變；2005年2月3日，作為全國詢價(jià)發(fā)行第一股成功在上海A股上市，成為同時(shí)擁有境內(nèi)外兩條資本市場融資渠道的上市發(fā)電公司。電力體制改革和A股上市加快了公司的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模和實(shí)力大大增強(qiáng)：2004 年公司發(fā)電量首次突破400億千瓦時(shí)，營業(yè)收入首次突破100億元；到今年年底，公司裝機(jī)容量將突破1000萬千瓦大關(guān)，實(shí)現(xiàn)第二次歷史性跨越。

在華電集團(tuán)的統(tǒng)一部署和大力支持下，經(jīng)過公司上下多年的共同努力，目前共有11個(gè)項(xiàng)目通過了國家核準(zhǔn)或列入開工計(jì)劃，在建工程容量超過了1000萬千瓦，分布在山東、寧夏、四川、安徽和河南。這些項(xiàng)目從開工建設(shè)到全部投產(chǎn)約需1000天的時(shí)間?！扒f工程”建成后，公司裝機(jī)容量將突破2000萬千瓦，發(fā)展成為規(guī)模宏大、實(shí)力雄厚、管理科學(xué)、具有強(qiáng)大競爭力、可持續(xù)發(fā)展的國際一流現(xiàn)代企業(yè)，實(shí)現(xiàn)第三次歷史性跨越。

三、發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)員工的凝聚、激勵(lì)作用

凝聚人心是企業(yè)文化主要功能之一，對于企業(yè)內(nèi)部不同的權(quán)力系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，對于企業(yè)不同的部門，對于來自不同背景的廣大員工，通過企業(yè)文化的凝聚作用，能使大家對企業(yè)產(chǎn)生高度認(rèn)同。當(dāng)這種認(rèn)同感真正形成之后，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃就能更順暢地實(shí)施。企業(yè)文化是一種粘合劑，能把來自不同地域、文化背景不同、成長環(huán)境不同、個(gè)人經(jīng)歷不同的企業(yè)員工團(tuán)結(jié)在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，就能使員工把個(gè)人的前途命運(yùn)、思想情感與企業(yè)的興衰成敗緊緊相連，產(chǎn)生對企業(yè)的強(qiáng)烈“歸屬感”，進(jìn)而與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、風(fēng)雨同舟、同甘共苦、共謀發(fā)展，在創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值中實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，在提升個(gè)人價(jià)值中推 動(dòng)企業(yè)發(fā)展。反之，如果沒有凝心聚力的企業(yè)文化，員工不熱愛企業(yè)，不關(guān)心企業(yè)命運(yùn)，與管理者沒有共同語言，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人的愿望和利益，甚至把自己與企業(yè)對立起來，那么這個(gè)企業(yè)只會(huì)成為一盤散沙，根本不能形成一個(gè)有機(jī)的整體，更不會(huì)取得成功。

以上論述了企業(yè)文化的凝聚作用，接下來談企業(yè)文化的激勵(lì)作用。通過培育倡導(dǎo)企業(yè)文化，能使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的精神狀態(tài)，這就是企業(yè)文化的激勵(lì)作用。為什么企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生這種作用呢？分析一下人的本質(zhì)和人的需要就不難找到答案。人是物質(zhì)力量和精神力量的統(tǒng)一體，作為自然人，每個(gè)人都有力氣、有基本的思維能力；作為社會(huì)人，每個(gè)人又都有精神需要，蘊(yùn)含著巨大的精神力量。當(dāng)一個(gè)人缺少激勵(lì)時(shí)，他發(fā)揮出來的只是物質(zhì)力量；當(dāng)他獲得激勵(lì)時(shí)，其精神力量就得到了開發(fā)，激勵(lì)越大，開發(fā)出來的精神力量就越大。文化力的作用正是通過激勵(lì)來滿足人的精神需要，使人產(chǎn)生成就感、自豪感，從而調(diào)動(dòng)人的精神力量。由于企業(yè)文化的激勵(lì)作用迎合了人的需要、人的本質(zhì)，所以它比任何其他形式更有效、更持久。

培育和倡導(dǎo)企業(yè)文化的過程，也是幫助員工尋求工作的意義，建立行為動(dòng)機(jī)的過程。通過這一過程，可以在員工中形成共同的價(jià)值觀，在企業(yè)中形成人人受重視、受尊重的文化氛圍。這種氛圍一旦形成，就足以勝過任何行政命令和權(quán)力影響。在這個(gè)氛圍中，每個(gè)成員做出了貢獻(xiàn)都能及時(shí)得到 領(lǐng)導(dǎo)、同事的贊賞與鼓勵(lì)，獲得極大的心理和精神滿足，并因而不斷增強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感，主動(dòng)為企業(yè)和自身發(fā)展奮勇拼搏，迸發(fā)出無窮的創(chuàng)造力。

華電國際把“以人為本” 放在企業(yè)宗旨的首位，并突出強(qiáng)調(diào)“重視提高員工素質(zhì)，發(fā)揮員工能動(dòng)作用，尊重每一位員工的價(jià)值，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值”；把“成就員工”提到公司使命的高度，并致力于“為員工營造良好的成長環(huán)境，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧統(tǒng)一，共同成長，協(xié)調(diào)發(fā)展”。在其他各項(xiàng)理念中，也都體現(xiàn)了企業(yè)文化激勵(lì)員工、凝聚隊(duì)伍的重要作用。通過對企業(yè)文化的大力宣講和有效貫徹，形成了企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展、良性互動(dòng)的生動(dòng)局面。在華電國際以建設(shè)“千萬工程”為契機(jī)，部署開展的人力資源優(yōu)化配臵工作中，他們加強(qiáng)文化理念和形勢任務(wù)宣講，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)和管理骨干到新（擴(kuò)）建電廠工作的積極性。通過企業(yè)與個(gè)人雙向選擇，成功地實(shí)施了大規(guī)模、跨省區(qū)的公司內(nèi)部“移民”工程。第一批214名骨干力量現(xiàn)已配臵到新（擴(kuò)）建電廠工作，并計(jì)劃在近期把第二批300名骨干力量優(yōu)化配臵到新項(xiàng)目單位，以滿足工程進(jìn)度和生產(chǎn)準(zhǔn)備的需要。以上重大舉措的實(shí)施，也為“按定員組織生產(chǎn)”、“依靠發(fā)展減人增效”開辟了新路徑，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。目前華電國際的用人效率已達(dá)到1.4人/萬千瓦，并計(jì)劃到2007年使該項(xiàng)指標(biāo)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上力爭再減少一半。當(dāng)前，正處于全面完成“358”戰(zhàn)略計(jì)劃第一階段任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)刻，華電國際決心在華電集團(tuán)正確領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升經(jīng)營管理水平，推動(dòng)企業(yè)快速、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，為振興華電做出新的更大的貢獻(xiàn)。

第四篇：小食品企業(yè)聯(lián)合做大是出路

小食品企業(yè)聯(lián)合做大是出路

上萬企業(yè)被準(zhǔn)入制擋在門外

按照國家有關(guān)規(guī)定，繼大米、面粉、食用植物油等5類食品實(shí)行質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入后，廣西將在今年年底前，把市場準(zhǔn)入范圍擴(kuò)大到肉制品、乳制品、飲料等新10類食品。廣西15類食品實(shí)行市場準(zhǔn)入后，到底有多少家傳統(tǒng)食品企業(yè)被市場準(zhǔn)入擋在門外？筆者從廣西經(jīng)委輕工處了解到，在目前推行的10多類食品市場準(zhǔn)入范圍中，廣西1.2萬多家食品生產(chǎn)加工企業(yè)中，僅有345家企業(yè)獲得市場準(zhǔn)入；而釀酒行業(yè)又最為慘重，在全區(qū)1萬余家白酒生產(chǎn)企業(yè)中，獲得市場準(zhǔn)入的企業(yè)僅有121家……此外，類似情況已遍及醬油、食用植物油、食醋、糖果等傳統(tǒng)行業(yè)。

據(jù)廣西質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，實(shí)行市場準(zhǔn)入，不是為了淘汰企業(yè)，而是要提高傳統(tǒng)食品企業(yè)的生產(chǎn)門檻，以保障食品安全。這位負(fù)責(zé)人認(rèn)為，已實(shí)行市場準(zhǔn)入的15類廣西傳統(tǒng)食品行業(yè)，長期以來規(guī)模小、生產(chǎn)條件差、管理墨守陳規(guī)，淘汰率高也就不足為奇了。而今年下半年還要逐步推行茶葉、腌制品、豆制品、涼茶等13類食品的市場準(zhǔn)入，相關(guān)企業(yè)如果不及時(shí)改進(jìn)生產(chǎn)條件和提高產(chǎn)品質(zhì)量，屆時(shí)將有更多的企業(yè)被責(zé)令停產(chǎn)整改或淘汰。

目前，獲市場準(zhǔn)入的食品企業(yè)在廣西地級(jí)市市場占有率近70％，總產(chǎn)量超過市場總銷量的一半。

企業(yè)不熱衷整改尚在觀望

廣西質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局正在開展為期5個(gè)月的嚴(yán)查行動(dòng)，要求對無證生產(chǎn)銷售企業(yè)或嚴(yán)重不具備相應(yīng)條件的企業(yè)堅(jiān)決予以取締。在這一行動(dòng)中，擁有300多年歷史的廣西陸川縣烏石鎮(zhèn)54家醬油生產(chǎn)企業(yè)已全部被責(zé)令停產(chǎn)整頓；牽動(dòng)眾多居民神經(jīng)的上萬家酒廠在未獲得市場準(zhǔn)入后，也“迷失了方向”。

企業(yè)如何應(yīng)對市場準(zhǔn)入要求？其整改情況如何？近日筆者多方采訪后了解到，目前能積極落實(shí)整改措施的企業(yè)很少，絕大部分企業(yè)仍在觀望，而融資、企業(yè)管理等問題，是他們急需解決又力不從心的事。

v邕寧縣一家調(diào)味食品廠廠長蘇小軍說，從今年3月份到現(xiàn)在，他一直致力于廠子整改和尋找投資商，但對方都認(rèn)為投資太大放棄了。其中一位投資商透露：“一批先獲準(zhǔn)入的醬油企業(yè)已基本占領(lǐng)了市場，如果沒有較大投資，很難匹敵。”玉林市郊區(qū)一酒廠負(fù)責(zé)人則說：“如果質(zhì)監(jiān)部門明確下令不允許我這個(gè)廠繼續(xù)生產(chǎn)，我就關(guān)起門來自釀自飲，有親朋好友要，就賣一點(diǎn)?！彼嬖V筆者，將近10萬元的整改費(fèi)比酒廠的固定資產(chǎn)還高出兩倍，這對銷售半徑不大的傳統(tǒng)酒廠、食品廠來說是不劃算的。

“搞一個(gè)化驗(yàn)室至少要投資兩三萬元，這還不算工藝設(shè)備改進(jìn)以及場地衛(wèi)生設(shè)施投資。我們都是私營小廠甚至是家庭作坊，單靠這種模式來吸引外來資金，顯然很難。”有同感的陸川縣烏石鎮(zhèn)醬油企業(yè)有關(guān)人員也大吐苦水，幾位廠長均希望有關(guān)部門再多一些關(guān)注。

事實(shí)上，企業(yè)不太熱衷整改還有時(shí)間限制的問題。按有關(guān)部門規(guī)定，15類食品申請市場準(zhǔn)入時(shí)間截至今年7月底，下半年就不再受理，要想再“跨”入這個(gè)門檻就得等明年，這也是影響企業(yè)申請市場準(zhǔn)入積極性的重要因素。

行業(yè)利益不均難整合 單個(gè)、零散的企業(yè)無力與已取得市場準(zhǔn)入的大企業(yè)競爭，能否將某一行業(yè)整合起來形成一定規(guī)模去迎接新發(fā)展？筆者在調(diào)查中得知，廣西的釀酒、茶葉等行業(yè)目前還未表現(xiàn)出積極性，只有陸川縣烏石鎮(zhèn)的幾家醬油企業(yè)首次提出了要整合本行業(yè)的想法，然而經(jīng)過多次碰頭，至今未果。

筆者近日來到烏石鎮(zhèn)采訪了11家有代表性的醬油生產(chǎn)企業(yè)。烏石鎮(zhèn)政府一干部對筆者坦言，造成這幾家醬油企業(yè)思想至今仍不能統(tǒng)一的原因是利益分割和觀念問題。這些企業(yè)都認(rèn)為烏石醬油牌子是自己打出來的，聯(lián)合后應(yīng)該使用自己廠家的商標(biāo)品牌，以爭取日后的地位。此外，這幾家醬油企業(yè)“長期滿足于現(xiàn)狀”的管理理念，難以擔(dān)負(fù)企業(yè)聯(lián)合后市場的開拓大任。

然而，更多的企業(yè)卻明確表示不愿意整合。屬于烏石鎮(zhèn)4家較大醬油企業(yè)之一的龍井醬油廠廠長王世杰說，他不愿意跟本鎮(zhèn)其他醬油企業(yè)聯(lián)合，因?yàn)檫@樣的聯(lián)合實(shí)際上只是規(guī)模擴(kuò)大，仍不能形成資金、管理、市場等方面的優(yōu)勢。

王世杰說，以往100多家烏石醬油企業(yè)各自打天下，到最后都“頭破血流”，原因除了管理不當(dāng)、思想保守、缺乏人才外，還在于部分醬油企業(yè)生產(chǎn)劣質(zhì)醬油搞壞了烏石醬油的名聲，如果不慎與那些不誠信企業(yè)“聯(lián)姻”，最終很可能會(huì)砸了自己的招牌，導(dǎo)致全盤皆輸。

專家建議：聯(lián)合做大是出路

“傳統(tǒng)食品業(yè)要擺脫市場準(zhǔn)入帶來的發(fā)展困境，目前最好的辦法是聯(lián)合起來做大做強(qiáng)，或者選擇其他更好的發(fā)展模式，比如吸引資金和人才，力爭成為某行業(yè)的領(lǐng)頭羊。”廣西輕工協(xié)會(huì)秘書長白樹雄在接受筆者采訪時(shí)表示。

白樹雄說，廣西傳統(tǒng)食品行業(yè)普遍存在工藝落后、管理保守、規(guī)模散亂、自產(chǎn)自銷等問題，往往“保住自己有口飯吃就行了”，這是傳統(tǒng)食品行業(yè)最大的致命弱點(diǎn)。

廣西經(jīng)委輕工處李副處長說，這些企業(yè)由于大部分是“小打小鬧”式的廠子，甚至是家庭作坊，在品牌、規(guī)模、資金、人才等方面更是弱項(xiàng)。因此，除了聯(lián)合、更新觀念外，企業(yè)樹立產(chǎn)品品牌的信念也是不可缺少的。

一些廣西業(yè)內(nèi)人士也表明了自己的看法，他們認(rèn)為有關(guān)部門長期以來對傳統(tǒng)食品企業(yè)的工作主要是監(jiān)管，較少幫扶這些企業(yè)的發(fā)展，“建議有關(guān)部門要逐步走出(重監(jiān)管輕 培育)的現(xiàn)狀?！?/p>

廣西質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，該局正在扶植一類企業(yè)搞標(biāo)準(zhǔn)，幫助二類、三類企業(yè)搞技術(shù)和生產(chǎn)加工，以這樣的新模式來督促廣西傳統(tǒng)食品企業(yè)盡快渡過目前的混亂期，而四類企業(yè)將接受整改或面臨淘汰。

第五篇：企業(yè)做大還是做強(qiáng)辯論稿

企業(yè)應(yīng)該先做大在做強(qiáng),還是應(yīng)該先做強(qiáng)再做大,這是個(gè)爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點(diǎn)找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導(dǎo)的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實(shí)，歸根結(jié)底，這個(gè)問題可以歸結(jié)為企業(yè)到底應(yīng)該以什么樣的順序成長。

企業(yè)能否同時(shí)做強(qiáng)做大

企業(yè)做強(qiáng)，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強(qiáng)企主要反映在效率方面，比如在勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)水平、新產(chǎn)品快速推出能力、銷售利潤率等指標(biāo)上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側(cè)重在規(guī)模上，比如總產(chǎn)量、銷售額、利稅、產(chǎn)品線種類、設(shè)備數(shù)、員工數(shù)等。研究強(qiáng)和大的邏輯關(guān)系在于搞清楚“強(qiáng)”是否能夠?qū)е隆按蟆?，或者反之是否成立?/p>

我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時(shí)做強(qiáng)做大。

同時(shí)做強(qiáng)做大，就要求企業(yè)能夠同時(shí)提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)基本認(rèn)識(shí)，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強(qiáng)，都需要消耗企業(yè)的人、財(cái)、物和時(shí)間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時(shí)把握好兩者的動(dòng)態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進(jìn)行科學(xué)調(diào)配。這項(xiàng)任務(wù)很接近計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式，結(jié)果也難逃調(diào)而不順的結(jié)局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動(dòng)機(jī)結(jié)出怪異的果實(shí)。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作并不像市場經(jīng)濟(jì)一樣有效，其結(jié)果也必然是或者效率或者規(guī)模領(lǐng)先，而另一方面暫時(shí)被抑制的輪動(dòng)情況。

同時(shí)做強(qiáng)做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會(huì)導(dǎo)致非同步、非均衡的發(fā)展。進(jìn)一步來看，這和資源的屬性有關(guān)，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟(jì)資源，如知識(shí)和信息，那么由于其可共享性，不會(huì)因?yàn)槭褂枚鴵p耗，也就是不再稀缺時(shí)，這樣的企業(yè)才有可能同時(shí)做大做強(qiáng)。另一方面還要求有自發(fā)調(diào)整的機(jī)制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時(shí)候及時(shí)有效地流動(dòng)到位。

在未來相當(dāng)長的時(shí)期，在傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，符合上述條件的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都應(yīng)該是相當(dāng)稀少的，這就決定了企業(yè)同時(shí)做大做強(qiáng)，不具有一般性和通用性的機(jī)會(huì)。

做強(qiáng)和做大的順序

企業(yè)應(yīng)該是先做大還是先做強(qiáng)，回答這個(gè)問題要考慮幾個(gè)重要的因素。

首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時(shí)段，對于企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)還是應(yīng)該大的要求有區(qū)別。在強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)先時(shí)，企業(yè)大而不強(qiáng)相比強(qiáng)而不大可能有更大的生存機(jī)會(huì)；在強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先時(shí)，結(jié)果正好相反。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強(qiáng)的順序。但是應(yīng)該看到的是，大而不強(qiáng)只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強(qiáng)才能夠發(fā)展起來。

其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時(shí)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個(gè)優(yōu)先順序。要么先做強(qiáng)，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，在對手沒意識(shí)到或者措手不及時(shí)，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領(lǐng)盡可能多的點(diǎn)線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達(dá)致攻其不備、出其不意，對方大，則我強(qiáng)；對方強(qiáng)，則我眾。當(dāng)然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強(qiáng)的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應(yīng)選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強(qiáng)還是做大，都要具備一定的條件，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時(shí)并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實(shí)的選擇。在某個(gè)時(shí)期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時(shí)期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機(jī)。企業(yè)應(yīng)該順時(shí)而動(dòng)，在具備條件時(shí)大力發(fā)展相應(yīng)的能力，揚(yáng)長避短，在長期來看，這種努力都不會(huì)白費(fèi)，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)。

最后，考察產(chǎn)業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關(guān)系。不同的產(chǎn)業(yè)在規(guī)模與效率的內(nèi)在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動(dòng)密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應(yīng)。這樣，在做大的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)部分的做強(qiáng)的目的，但隨后還是應(yīng)該將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到做強(qiáng)。而在技術(shù)密集型和知識(shí)型產(chǎn)業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強(qiáng)了，才可能大范圍擴(kuò)展和推廣，不強(qiáng)的企業(yè)做不大，甚至連生存的機(jī)會(huì)都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強(qiáng)后求大。實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢是技術(shù)和知識(shí)所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)、知識(shí)密集型不斷轉(zhuǎn)化。

漢語常用詞“強(qiáng)大”是很科學(xué)的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習(xí)慣?！皬?qiáng)大”就是強(qiáng)而大，強(qiáng)更基本、更優(yōu)先。強(qiáng)大者很難被戰(zhàn)勝，強(qiáng)而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強(qiáng)，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強(qiáng)，任何時(shí)候都處于競爭劣勢，最終只會(huì)被淘汰出局。

做大、做強(qiáng)與多元化

國內(nèi)企業(yè)家對于“做大”往往情有獨(dú)鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結(jié)構(gòu)和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導(dǎo)向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業(yè)帶進(jìn)了多產(chǎn)品線、多個(gè)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域之間有不同的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)看起來產(chǎn)品豐富了，產(chǎn)量擴(kuò)大了，人員和設(shè)備增加了，占地更大了，但這只是對規(guī)模的錯(cuò)誤理解。如果多元化只是關(guān)聯(lián)度低的不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的簡單疊加，帶來的應(yīng)該是范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。不相關(guān)多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負(fù)載，由大變小

企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而且在進(jìn)入領(lǐng)域的選擇上應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品線之間為標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領(lǐng)域間相互協(xié)同和促進(jìn)的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品線的緊致型發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴(kuò)大。

在國外，也存在以相關(guān)度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強(qiáng)企。但那些案例與國內(nèi)企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強(qiáng)的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關(guān)。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴(kuò)展到相關(guān)性高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時(shí)代靠的不是自己的有機(jī)成長，不是靠自己向一個(gè)個(gè)領(lǐng)域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運(yùn)作，包括重組剝離業(yè)績不夠出色的部門和并購業(yè)內(nèi)強(qiáng)企。在通用內(nèi)部有個(gè)策略，任何子公司如果做不到業(yè)內(nèi)前三名，就很可能被重組出售。而并購進(jìn)來的企業(yè)也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標(biāo)準(zhǔn)使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會(huì)相互拖累，管理幅度和深度并沒有因?yàn)槎嘣黾?，才?shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)更強(qiáng)更大的結(jié)果。

反觀我國企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進(jìn)入領(lǐng)域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不太高的領(lǐng)域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關(guān)多元化較為現(xiàn)實(shí)可行。

主輔分離政策借讀

在擔(dān)任國企主輔分離的財(cái)務(wù)顧問時(shí)，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個(gè)貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風(fēng)險(xiǎn)有多大，已經(jīng)一目了然。

主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強(qiáng)，形成企業(yè)在核心領(lǐng)域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的根基。

同時(shí)，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點(diǎn)。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)企之后，才可能用資本運(yùn)作手段整合出強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴(yán)格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時(shí)間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯(cuò)誤的路線將白白浪費(fèi)掉這寶貴的戰(zhàn)機(jī)。

當(dāng)國內(nèi)出現(xiàn)了一批主業(yè)強(qiáng)大的企業(yè)時(shí)，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對象，到了那時(shí)，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務(wù)必放下身段，放棄不切實(shí)際的空想和野心，把企業(yè)做強(qiáng)做大。