第一篇：提升執(zhí)行力是企業(yè)做強(qiáng)做大之本

提升執(zhí)行力是企業(yè)做強(qiáng)做大之本

管理是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)，適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的管理，在于能否有所突破，有所創(chuàng)新，而管理的關(guān)鍵，則在于企業(yè)執(zhí)行力的提升。目前管理執(zhí)行力建設(shè)不斷得到企業(yè)認(rèn)同，并在企業(yè)改革過程中不斷地強(qiáng)化和升華。企業(yè)戰(zhàn)略管理能否成功，重在戰(zhàn)略目標(biāo)能否有效落實(shí)和執(zhí)行。通過多年的管理優(yōu)化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通過實(shí)施精細(xì)化管理措施，企業(yè)執(zhí)行力逐漸從抽象的概念向具有可操作性的量化指標(biāo)而轉(zhuǎn)化；通過培訓(xùn)，個(gè)人認(rèn)為管理方向應(yīng)該從經(jīng)驗(yàn)型管理向分析型管理轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略思路。要求各級管理者必須從過去經(jīng)驗(yàn)型管理的模式跳出來，企業(yè)管理執(zhí)行力被提到了突出的戰(zhàn)略位置； 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，則要取決于內(nèi)部管理執(zhí)行環(huán)節(jié)。隨著電力企業(yè)競爭日益激烈，電力市場環(huán)境的急劇變化，需要企業(yè)更需要在戰(zhàn)略管理落實(shí)上加強(qiáng)力度。

企業(yè)提升執(zhí)行力，直接關(guān)系著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，如今電力企業(yè)不論是綜合能力，還是經(jīng)營體制上，都比以往都有了質(zhì)的飛躍。在發(fā)展戰(zhàn)略上，建立了中長期有效的目標(biāo)。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要靠執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)，如何提升企業(yè)執(zhí)行力，無疑是企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。

首先，企業(yè)各項(xiàng)制度措施執(zhí)行，根本上要靠員工，而員工能否有效配合管理執(zhí)行力，則在很大程度上取決于激勵體制的完備。建立有效獎懲激勵管理機(jī)制，通過部門目標(biāo)分解、編制和考核，使每個(gè)部門都成為責(zé)任中心，確保企業(yè)的各項(xiàng)政策和指標(biāo)都能順利實(shí)施和完成。激勵機(jī)制建設(shè)最大的變革在于實(shí)施績效管理，小到個(gè)人，大到組織，明確落實(shí)各實(shí)體的責(zé)任和考核依據(jù)，為企業(yè)執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。

其次，管理是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)在構(gòu)建現(xiàn)代管理模式時(shí)，各級員工和管理層的執(zhí)行力已經(jīng)是當(dāng)前管理薄弱的一環(huán)。雖然從執(zhí)行機(jī)制到執(zhí)行流程建設(shè)和執(zhí)行力理念的灌輸上，企業(yè)已經(jīng)取得了不少成就，但能保證企業(yè)執(zhí)行力長久不衰的動力，最終要?dú)w結(jié)于企業(yè)執(zhí)行文化。企業(yè)執(zhí)行文化是企業(yè)執(zhí)行力的靈魂。企業(yè)要想打造一個(gè)具有執(zhí)行力的組織，注重在企業(yè)內(nèi)建立起高效的執(zhí)行力文化，實(shí)施文化再造，將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，使企業(yè)中的每個(gè)主體投身其中，各種有利于執(zhí)行的因素將因而得以充分而科學(xué)地利用。

總之，提升企業(yè)執(zhí)行力，是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度中需要努力把握的重點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革與未來發(fā)展戰(zhàn)略上，強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力將是一項(xiàng)持續(xù)工程，需要在企業(yè)改革和管理創(chuàng)新中不斷完善。

第二篇：企業(yè)做大還是做強(qiáng)辯論稿

企業(yè)應(yīng)該先做大在做強(qiáng),還是應(yīng)該先做強(qiáng)再做大,這是個(gè)爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點(diǎn)找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導(dǎo)的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實(shí)，歸根結(jié)底，這個(gè)問題可以歸結(jié)為企業(yè)到底應(yīng)該以什么樣的順序成長。

企業(yè)能否同時(shí)做強(qiáng)做大

企業(yè)做強(qiáng)，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強(qiáng)企主要反映在效率方面，比如在勞動生產(chǎn)率、技術(shù)水平、新產(chǎn)品快速推出能力、銷售利潤率等指標(biāo)上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側(cè)重在規(guī)模上，比如總產(chǎn)量、銷售額、利稅、產(chǎn)品線種類、設(shè)備數(shù)、員工數(shù)等。研究強(qiáng)和大的邏輯關(guān)系在于搞清楚“強(qiáng)”是否能夠?qū)е隆按蟆?，或者反之是否成立?/p>

我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時(shí)做強(qiáng)做大。

同時(shí)做強(qiáng)做大，就要求企業(yè)能夠同時(shí)提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)基本認(rèn)識，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強(qiáng)，都需要消耗企業(yè)的人、財(cái)、物和時(shí)間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時(shí)把握好兩者的動態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進(jìn)行科學(xué)調(diào)配。這項(xiàng)任務(wù)很接近計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式，結(jié)果也難逃調(diào)而不順的結(jié)局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動機(jī)結(jié)出怪異的果實(shí)。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作并不像市場經(jīng)濟(jì)一樣有效，其結(jié)果也必然是或者效率或者規(guī)模領(lǐng)先，而另一方面暫時(shí)被抑制的輪動情況。

同時(shí)做強(qiáng)做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會導(dǎo)致非同步、非均衡的發(fā)展。進(jìn)一步來看，這和資源的屬性有關(guān)，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟(jì)資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因?yàn)槭褂枚鴵p耗，也就是不再稀缺時(shí)，這樣的企業(yè)才有可能同時(shí)做大做強(qiáng)。另一方面還要求有自發(fā)調(diào)整的機(jī)制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時(shí)候及時(shí)有效地流動到位。

在未來相當(dāng)長的時(shí)期，在傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，符合上述條件的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都應(yīng)該是相當(dāng)稀少的，這就決定了企業(yè)同時(shí)做大做強(qiáng)，不具有一般性和通用性的機(jī)會。

做強(qiáng)和做大的順序

企業(yè)應(yīng)該是先做大還是先做強(qiáng)，回答這個(gè)問題要考慮幾個(gè)重要的因素。

首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時(shí)段，對于企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)還是應(yīng)該大的要求有區(qū)別。在強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)先時(shí)，企業(yè)大而不強(qiáng)相比強(qiáng)而不大可能有更大的生存機(jī)會；在強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先時(shí)，結(jié)果正好相反。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強(qiáng)的順序。但是應(yīng)該看到的是，大而不強(qiáng)只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強(qiáng)才能夠發(fā)展起來。

其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時(shí)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個(gè)優(yōu)先順序。要么先做強(qiáng)，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，在對手沒意識到或者措手不及時(shí)，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領(lǐng)盡可能多的點(diǎn)線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達(dá)致攻其不備、出其不意，對方大，則我強(qiáng)；對方強(qiáng)，則我眾。當(dāng)然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強(qiáng)的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應(yīng)選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強(qiáng)還是做大，都要具備一定的條件，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時(shí)并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實(shí)的選擇。在某個(gè)時(shí)期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時(shí)期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機(jī)。企業(yè)應(yīng)該順時(shí)而動，在具備條件時(shí)大力發(fā)展相應(yīng)的能力，揚(yáng)長避短，在長期來看，這種努力都不會白費(fèi)，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)。

最后，考察產(chǎn)業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關(guān)系。不同的產(chǎn)業(yè)在規(guī)模與效率的內(nèi)在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應(yīng)。這樣，在做大的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)部分的做強(qiáng)的目的，但隨后還是應(yīng)該將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到做強(qiáng)。而在技術(shù)密集型和知識型產(chǎn)業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強(qiáng)了，才可能大范圍擴(kuò)展和推廣，不強(qiáng)的企業(yè)做不大，甚至連生存的機(jī)會都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強(qiáng)后求大。實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢是技術(shù)和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)、知識密集型不斷轉(zhuǎn)化。

漢語常用詞“強(qiáng)大”是很科學(xué)的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習(xí)慣?！皬?qiáng)大”就是強(qiáng)而大，強(qiáng)更基本、更優(yōu)先。強(qiáng)大者很難被戰(zhàn)勝，強(qiáng)而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強(qiáng)，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強(qiáng)，任何時(shí)候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強(qiáng)與多元化

國內(nèi)企業(yè)家對于“做大”往往情有獨(dú)鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結(jié)構(gòu)和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導(dǎo)向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業(yè)帶進(jìn)了多產(chǎn)品線、多個(gè)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域之間有不同的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)看起來產(chǎn)品豐富了，產(chǎn)量擴(kuò)大了，人員和設(shè)備增加了，占地更大了，但這只是對規(guī)模的錯(cuò)誤理解。如果多元化只是關(guān)聯(lián)度低的不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的簡單疊加，帶來的應(yīng)該是范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。不相關(guān)多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負(fù)載，由大變小

企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而且在進(jìn)入領(lǐng)域的選擇上應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品線之間為標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領(lǐng)域間相互協(xié)同和促進(jìn)的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品線的緊致型發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴(kuò)大。

在國外，也存在以相關(guān)度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強(qiáng)企。但那些案例與國內(nèi)企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機(jī)發(fā)動機(jī)、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強(qiáng)的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關(guān)。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴(kuò)展到相關(guān)性高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時(shí)代靠的不是自己的有機(jī)成長，不是靠自己向一個(gè)個(gè)領(lǐng)域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運(yùn)作，包括重組剝離業(yè)績不夠出色的部門和并購業(yè)內(nèi)強(qiáng)企。在通用內(nèi)部有個(gè)策略，任何子公司如果做不到業(yè)內(nèi)前三名，就很可能被重組出售。而并購進(jìn)來的企業(yè)也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標(biāo)準(zhǔn)使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因?yàn)槎嘣黾?，才?shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)更強(qiáng)更大的結(jié)果。

反觀我國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進(jìn)入領(lǐng)域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不太高的領(lǐng)域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關(guān)多元化較為現(xiàn)實(shí)可行。

主輔分離政策借讀

在擔(dān)任國企主輔分離的財(cái)務(wù)顧問時(shí)，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個(gè)貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風(fēng)險(xiǎn)有多大，已經(jīng)一目了然。

主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強(qiáng)，形成企業(yè)在核心領(lǐng)域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的根基。

同時(shí)，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點(diǎn)。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)企之后，才可能用資本運(yùn)作手段整合出強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴(yán)格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時(shí)間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯(cuò)誤的路線將白白浪費(fèi)掉這寶貴的戰(zhàn)機(jī)。

當(dāng)國內(nèi)出現(xiàn)了一批主業(yè)強(qiáng)大的企業(yè)時(shí)，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對象，到了那時(shí)，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務(wù)必放下身段，放棄不切實(shí)際的空想和野心，把企業(yè)做強(qiáng)做大。

第三篇：示范區(qū)企業(yè)做強(qiáng)做大工作方案

為了進(jìn)一步加快示范區(qū)工業(yè)化進(jìn)程，扶持企業(yè)做強(qiáng)做大，特制定本政策。

一、重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

通過持續(xù)扶持重點(diǎn)企業(yè)做強(qiáng)做大，拉動全區(qū)工業(yè)經(jīng)濟(jì)較快發(fā)展，力爭實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

2009年，確保重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長30%以上，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值37億元、工業(yè)增加值11.5億元，上繳稅金0.98億元，形成2個(gè)年產(chǎn)值過5億元和8個(gè)過1億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅1000萬元以上企業(yè)2-3家、500萬元以上企業(yè)3-4家、100萬元以上企業(yè)10-12家，新增3個(gè)國家和省級名牌產(chǎn)品。

到2013年，確保重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長40%以上，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值160億元、工業(yè)增加值48億元，上繳稅金10億元，形成1個(gè)產(chǎn)值過50億元、5個(gè)過10億元和20個(gè)過1億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅5000萬元以上企業(yè)2家、2000萬元以上企業(yè)7家、1000萬元以上企業(yè)15家、500萬元以上企業(yè)25家，新增15個(gè)國家和省級名牌產(chǎn)品。

到2020年，確保重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長25%以上，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值800億元、工業(yè)增加值230億元，上繳稅金50億元，形成1個(gè)產(chǎn)值過100億元、5個(gè)過5 0億元和30個(gè)過10億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅1億元以上企業(yè)5家、5000萬元以上企業(yè)20家、2000萬元以上企業(yè)30家、1000萬元以上企業(yè)50家，新增50個(gè)國家和省級名牌產(chǎn)品。

二、扶持政策及措施

（一）貫徹落實(shí)一企一策，解決企業(yè)具體問題

對重點(diǎn)企業(yè)實(shí)施一企一策，切實(shí)解決企業(yè)發(fā)展中的實(shí)際問題。由經(jīng)貿(mào)發(fā)展局調(diào)研、梳理、歸納企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的困難和問題，提出針對性的解決措施、政策和責(zé)任部門。一企一策經(jīng)管委會研究印發(fā)執(zhí)行，管委會將此項(xiàng)工作納入目標(biāo)責(zé)任考核。示范區(qū)管委會對納入扶持目錄的重點(diǎn)企業(yè)實(shí)行達(dá)標(biāo)管理制度，由示范區(qū)經(jīng)貿(mào)局代表管委會與各重點(diǎn)企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)考核。

（二）加快建設(shè)工業(yè)園區(qū)，健全完善公共服務(wù)

制定完善示范區(qū)工業(yè)園區(qū)發(fā)展規(guī)劃，加快建設(shè)生物制藥、食品、農(nóng)資、農(nóng)機(jī)及機(jī)械加工等特色工業(yè)園區(qū)，對條件成熟的園區(qū)設(shè)立園區(qū)管理辦公室，提高專業(yè)化服務(wù)水平。引導(dǎo)扶持水、電、氣、熱、管道、壓力容器等專業(yè)服務(wù)公司為區(qū)內(nèi)企業(yè)提供公共服務(wù)。不斷建設(shè)和完善各園區(qū)餐飲、購物及城市公共交通等配套服務(wù)設(shè)施，規(guī)劃建設(shè)企業(yè)職工公寓、職工俱樂部及附屬設(shè)施，為企業(yè)員工提供食宿、購物、娛樂等服務(wù)，豐富職工業(yè)余文化生活，幫助企業(yè)解決招人難、留人難等問題。

（三）優(yōu)先推薦申報(bào)項(xiàng)目，爭取項(xiàng)目資金支持

凡是中省的各類項(xiàng)目和資金，示范區(qū)各職能部門要優(yōu)先推薦重點(diǎn)企業(yè)；凡是示范區(qū)的各類項(xiàng)目和資金，在同等條件下，示范區(qū)各職能部門要優(yōu)先審批支持重點(diǎn)企業(yè)。示范區(qū)各職能部門為企業(yè)提供項(xiàng)目申報(bào)打包式服務(wù)：在申報(bào)項(xiàng)目時(shí)，提供包裝、策劃服務(wù)；在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，提供全程指導(dǎo)和跟蹤服務(wù)；在項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，提供項(xiàng)目驗(yàn)收輔導(dǎo)服務(wù)。

（四）拓展多層次融資渠道，降低企業(yè)融資成本

1.構(gòu)建銀企合作機(jī)制。建立管委會與省內(nèi)各商業(yè)銀行的戰(zhàn)略合作，跟蹤落實(shí)各商業(yè)銀行為示范區(qū)提供的授信額度，加大對企業(yè)的信貸投放。構(gòu)建銀企定期溝通機(jī)制，每年至少組織舉辦2次以上銀企融資項(xiàng)目對接會、座談會、沙龍等活動，為企業(yè)、項(xiàng)目、資金搭建橋梁。加快示范區(qū)農(nóng)信社向商業(yè)銀行改制步伐，加速示范區(qū)農(nóng)發(fā)行入?yún)^(qū)布點(diǎn)。

2.設(shè)立貸款貼息專項(xiàng)資金，支持企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)。從2009年起，每年設(shè)立500萬元流動資金貸款貼息補(bǔ)助專項(xiàng)資金，并根據(jù)示范區(qū)財(cái)力增長情況同比例逐年增加，對重點(diǎn)企業(yè)的流動資金貸款予以貼息補(bǔ)助支持，減輕企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)融資成本。

3.充分發(fā)揮擔(dān)保公司作用，推動解決企業(yè)貸款難問題。加快組建*示范區(qū)中小企業(yè)信用擔(dān)保公司，不斷充實(shí)擔(dān)?；?，并爭取省上再擔(dān)保。不斷改進(jìn)和提升擔(dān)保公司服務(wù)水平，逐步提高擔(dān)?；鸱糯蟊壤?，充分發(fā)揮擔(dān)保公司在企業(yè)融資活動中的放大助力作用。針對產(chǎn)品市場前景好，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中誠信度高，但缺乏實(shí)物資產(chǎn)抵押的重點(diǎn)企業(yè)，簡化審查流程，確保及時(shí)獲得融資擔(dān)保服務(wù)，緩解企業(yè)資金緊張狀況。

4.做好企業(yè)上市融資服務(wù)推進(jìn)工作。做好擬上市企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等培訓(xùn)規(guī)范工作，鼓勵支持?jǐn)M上市企業(yè)通過各種方式上市融資，對于企業(yè)在上市前的輔導(dǎo)費(fèi)用，給予不超過20%的資助；對成功上市的區(qū)內(nèi)企業(yè)按管委會有關(guān)扶持企業(yè)上市的相關(guān)政策執(zhí)行。

（五）設(shè)立品牌專項(xiàng)資金，扶持企業(yè)品牌建設(shè)

管委會每年列支200萬元設(shè)立品牌專項(xiàng)資金，具體扶持辦法由示范區(qū)經(jīng)貿(mào)局會同財(cái)政局制定實(shí)施。

1.引導(dǎo)企業(yè)樹立誠信品牌。深入開展企業(yè)誠信建設(shè)工程，依據(jù)《*示范區(qū)企業(yè)誠信等級綜合評定辦法》，每年對區(qū)內(nèi)企業(yè)誠信建設(shè)進(jìn)行綜合評價(jià)及表彰，對誠信企業(yè)在省及區(qū)內(nèi)媒體上公告，按照《*示范區(qū)扶持誠信企業(yè)加快發(fā)展的若干措施對誠信企業(yè)予以獎勵。

2.打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)品牌。重點(diǎn)打造*制藥、*食品、*農(nóng)資等特色產(chǎn)業(yè)品牌，制作統(tǒng)一標(biāo)識（Logo設(shè)計(jì)）并注冊。采用“企業(yè)自籌為主、管委會資助為輔”的機(jī)制，通過陜西農(nóng)林衛(wèi)視等媒體及戶外廣告等形式，大力宣傳示范區(qū)的產(chǎn)業(yè)品牌、企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，對企業(yè)用于品牌建設(shè)的廣告宣傳費(fèi)用給予補(bǔ)貼。

3.培育知名產(chǎn)品品牌。鼓勵支持企業(yè)爭創(chuàng)中省馳名、著名商標(biāo)和名牌產(chǎn)品，對企業(yè)申報(bào)中省馳名、著名商標(biāo)和名牌產(chǎn)品的費(fèi)用給予補(bǔ)貼。

4.建設(shè)示范區(qū)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品展銷廳，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品影響力。經(jīng)貿(mào)、規(guī)劃等有關(guān)部門加快示范區(qū)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品展銷廳的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工建設(shè)工作，盡快投入使用，陳列展示示范區(qū)富有特色的醫(yī)藥、食品、農(nóng)資、機(jī)械加工等產(chǎn)品，幫助企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)品宣傳，提高產(chǎn)品知名度，擴(kuò)大企業(yè)及產(chǎn)品的影響力。

（六）扶持企業(yè)加強(qiáng)能力建設(shè)，提升企業(yè)家隊(duì)伍整體素質(zhì)

1.加大培訓(xùn)力度，邀請國內(nèi)外知名專家及著名企業(yè)家對區(qū)內(nèi)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理、投融資、市場營銷、法律事務(wù)等方面的專業(yè)培訓(xùn)，幫助企業(yè)負(fù)責(zé)人提高相關(guān)能力和水平；管委會與區(qū)內(nèi)外著名院校合作在*開辦高級研修班，加大對企業(yè)家隊(duì)伍和高級工商管理人才的培養(yǎng)，造就一批懂管理、善營銷、會融資、具有引領(lǐng)帶動作用的職業(yè)經(jīng)理人。

2.每年定期邀請著名專家學(xué)者來*為企業(yè)家作國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及重大經(jīng)濟(jì)政策分析報(bào)告，幫助企業(yè)家把握宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；每季度組織醫(yī)藥、食品、農(nóng)資等企業(yè)負(fù)責(zé)人開展各種論壇、聯(lián)誼、沙龍等活動，加強(qiáng)企業(yè)家之間的信息交流溝通；邀請國內(nèi)外著名的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)對重點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行診斷，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營管理水平。

3.每年組織企業(yè)家到東部發(fā)達(dá)地區(qū)考察學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的營銷管理理念，開拓企業(yè)家視野。

4.對于企業(yè)培育和引進(jìn)各類專業(yè)人才，按照《中共*示范區(qū)工委*示范區(qū)管委會關(guān)于支持企業(yè)加強(qiáng)人才工作的若干意見》有關(guān)規(guī)定給予資助扶持。

（七）支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，增強(qiáng)市場競爭力

示范區(qū)管委會每年安排不低于300萬元的技術(shù)創(chuàng)新專項(xiàng)資金，用于支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，由示范區(qū)經(jīng)貿(mào)局會同示范區(qū)科教局、財(cái)政局制定辦法，組織實(shí)施。隨著示范區(qū)財(cái)力的壯大，不斷增加專項(xiàng)資金額度。

1.加大對企業(yè)自主研發(fā)的扶持力度，鼓勵企業(yè)與國內(nèi)外高等院校和科研機(jī)構(gòu)共建自主研發(fā)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研緊密結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力。企業(yè)成立的研發(fā)機(jī)構(gòu)，被認(rèn)定為國家和省級企業(yè)技術(shù)中心（工程技術(shù)研究中心、工程研究中心）的，由示范區(qū)財(cái)政分別給予一定的資金支持。

2.鼓勵支持企業(yè)加強(qiáng)核心技術(shù)和重點(diǎn)產(chǎn)品研發(fā)，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)進(jìn)程，促使企業(yè)不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次和附加值，增強(qiáng)市場競爭力。企業(yè)獲得國家發(fā)明專利，產(chǎn)品被認(rèn)定為國家和省級重點(diǎn)新產(chǎn)品的，財(cái)政分別給予一定的資助。每年開展“技術(shù)創(chuàng)新專家行”活動，邀請國內(nèi)一流專家到重點(diǎn)企業(yè)診斷把脈咨詢，解決制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸。

3.充分發(fā)揮區(qū)內(nèi)兩所大學(xué)的人才、研發(fā)設(shè)備等科教資源優(yōu)勢，加快科技成果轉(zhuǎn)化，為企業(yè)自主創(chuàng)新提供強(qiáng)大的技術(shù)支撐。協(xié)調(diào)區(qū)內(nèi)科研院所為企業(yè)開放使用科研儀器設(shè)備、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、科技文獻(xiàn)資料等，為企業(yè)提供技術(shù)指導(dǎo)、試驗(yàn)檢測、咨詢認(rèn)證等服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。對于企業(yè)開展的有關(guān)試驗(yàn)、檢測、檢驗(yàn)費(fèi)用，財(cái)政給予一定的補(bǔ)助。

（八）狠抓重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，努力擴(kuò)大工業(yè)增量

進(jìn)一步強(qiáng)化重點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤促進(jìn)工作。示范區(qū)各有關(guān)部門要強(qiáng)化協(xié)調(diào)服務(wù)意識，加強(qiáng)協(xié)作，形成合力，倒排時(shí)間，分解任務(wù)，落實(shí)責(zé)任，協(xié)調(diào)幫助解決建設(shè)中遇到的困難和問題，扎實(shí)推進(jìn)重點(diǎn)工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，促使項(xiàng)目早日建成，達(dá)產(chǎn)達(dá)效，擴(kuò)大工業(yè)經(jīng)濟(jì)增量，壯大工業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

（九）領(lǐng)導(dǎo)包抓，部門包扶

建立示范區(qū)黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系重點(diǎn)企業(yè)制度。每家重點(diǎn)企業(yè)都由一名黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，定期跟蹤走訪，深入調(diào)研，及時(shí)指導(dǎo)督促相關(guān)部門加以協(xié)調(diào)解決，為企業(yè)排憂解難。各有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)存在的困難和問題，制定本部門幫扶企業(yè)的具體措施，要落實(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)責(zé)任，落實(shí)任務(wù)，及時(shí)、高效的協(xié)調(diào)解決企業(yè)存在的困難和問題。

三、重點(diǎn)企業(yè)的遴選及管理

根據(jù)入?yún)^(qū)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)方向、投資規(guī)模、產(chǎn)能產(chǎn)值、銷售收入、利稅狀況、品牌影響、誠信狀況等指標(biāo)，示范區(qū)管委會每年確定一批重點(diǎn)企業(yè)予以傾斜扶持。楊陵區(qū)政府也要每年確定一批重點(diǎn)企業(yè)予以傾斜扶持。示范區(qū)重點(diǎn)企業(yè)實(shí)行動態(tài)管理，每年考核評定一次。

第四篇：習(xí)近平：做強(qiáng)做優(yōu)做大國企

習(xí)近平：做強(qiáng)做優(yōu)做大國企

推進(jìn)數(shù)月的國企改革再被中央“點(diǎn)名”。昨日，國家主席習(xí)近平和國務(wù)院總理李克強(qiáng)分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習(xí)近平強(qiáng)調(diào)，國有企業(yè)必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，使國有企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動作用。李克強(qiáng)也在批示中表示，要堅(jiān)持不懈推動國企改革，瘦身健體提質(zhì)增效。這既可以看做是對相關(guān)部門和企業(yè)加速推進(jìn)改革的喊話，更是對未來改革方向的規(guī)劃，重新確認(rèn)了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習(xí)近平表示，要堅(jiān)定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得新成效。對此，業(yè)內(nèi)評價(jià)稱，這一表態(tài)可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進(jìn)一步提速。具體到改革方向上，習(xí)近平不僅強(qiáng)調(diào)國企必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，而且提出要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化。李克強(qiáng)還表示，要依托“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，不斷創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，提高主業(yè)的核心競爭力，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，中央的表態(tài)為改革做出了規(guī)劃?！敝袊髽I(yè)研究院執(zhí)行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進(jìn)行了確認(rèn)，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強(qiáng)做優(yōu)做大”的終極目標(biāo)以及不斷增強(qiáng)活力的具體目標(biāo)，而這些內(nèi)容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習(xí)近平要強(qiáng)調(diào)“理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大”，就是因?yàn)榍捌诓簧賴髮ψ陨砀母飸B(tài)度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時(shí)，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標(biāo)志

事實(shí)上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領(lǐng)域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業(yè)還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠(yuǎn)集團(tuán)與中海集團(tuán)重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領(lǐng)域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業(yè)和航運(yùn)業(yè)。

進(jìn)入2016年，國企重組勢頭依然強(qiáng)勁。繼年初中國建材與中材集團(tuán)宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團(tuán)與中冶集團(tuán)召開大會，兩家世界500強(qiáng)央企公開宣布重組整合工作已邁開實(shí)質(zhì)性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業(yè)（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領(lǐng)域搶先落子，是因?yàn)榻?jīng)過長期發(fā)展這類企業(yè)擁有較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，先行先試的條件較為充足。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級?！袄缥滗摵蛯氫搩杉夜?，都面臨著較大的過剩產(chǎn)能壓力，兼并重組于它們而言是個(gè)調(diào)整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報(bào)記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運(yùn)營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態(tài)后，有專家預(yù)計(jì)，未來三年國企重組“瘦身”將進(jìn)入更加活躍的時(shí)期，參股、控股、收購兼并、通過產(chǎn)權(quán)市場出售資產(chǎn)等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運(yùn)營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規(guī)模兼并重組，將首先集中在商業(yè)類國企領(lǐng)域，特別是完全競爭性行業(yè)，資源要素將會進(jìn)一步向大企業(yè)大公司集中。其中，核電、航空、航運(yùn)、軍工、鐵路等五大行業(yè)的重組預(yù)期較高。下一步，處于競爭性行業(yè)、產(chǎn)品同質(zhì)化高、國際競爭激烈的央企最有可能發(fā)生集團(tuán)層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認(rèn)為，面臨著新的發(fā)展形勢及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型需要，未來一段時(shí)間國企兼并重組仍將持續(xù)，“例如包含中建、中交建和中能建在內(nèi)的八大建設(shè)集團(tuán)，在國資委成立前分屬不同部委，但企業(yè)性質(zhì)較相近，在當(dāng)前國企數(shù)量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現(xiàn)的行業(yè)壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應(yīng)加強(qiáng)立法，在石油等利用全社會資源開采的領(lǐng)域，明確定價(jià)依法依規(guī)；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴(yán)格審查，將不合規(guī)的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報(bào)記者 蔣夢惟 張暢

第五篇：《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書評

《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書評

秋天是一個(gè)收獲的季節(jié)。

春華秋實(shí)，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個(gè)喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農(nóng)民。

2016年9月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問世。《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》從高科技領(lǐng)域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域兩個(gè)著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領(lǐng)域核心技術(shù)自主研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》的主要內(nèi)容。

《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》共分為七大部分，分別從管理實(shí)踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)、品牌建設(shè)、創(chuàng)新能力幾個(gè)方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢、特點(diǎn)與成就：

PK1產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)：

PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化

第一章從產(chǎn)業(yè)鏈開始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產(chǎn)業(yè)鏈。

1984年11月由中科院計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計(jì)算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機(jī)系列等高科技產(chǎn)品，在“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時(shí)起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅(qū)，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽(yù)為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。

1991年楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔(dān)分銷售惠普繪圖儀的責(zé)任，而聯(lián)想CAD部將營業(yè)額的3%返還作為回報(bào)。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達(dá)到1993年的3億元。

1999年，聯(lián)想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但在這個(gè)過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建還局限國內(nèi)的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產(chǎn)業(yè)鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個(gè)人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的完美融合，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商到PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機(jī)產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時(shí)，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。”

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機(jī)，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時(shí)間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術(shù)為先導(dǎo)的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，其核心價(jià)值也專注在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高投入和人才的積累。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達(dá)用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時(shí)反饋到廠商？如何建立這樣一個(gè)良性循環(huán)機(jī)制，才是渠道建設(shè)中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

“以農(nóng)村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運(yùn)用毛澤東思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。1993年，華為開始自主研發(fā)更高技術(shù)水平的程控交換機(jī)。此時(shí)此刻，華為的銷售隊(duì)伍已經(jīng)在全國形成網(wǎng)絡(luò)。

華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的基礎(chǔ)上制定了云計(jì)算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計(jì)算的一個(gè)鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實(shí)踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯(lián)想的管理經(jīng)驗(yàn)。

任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運(yùn)營團(tuán)隊(duì)——帶隊(duì)伍等等。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這三個(gè)要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠(yuǎn)。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內(nèi)部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學(xué)博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊(duì)伍由五個(gè)方面組成，一個(gè)是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內(nèi)部的一些原則特別重視，他特別強(qiáng)調(diào)做事的時(shí)候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯(lián)想的“斯巴達(dá)方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊(duì)伍的特點(diǎn)：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠(yuǎn)保持銳意進(jìn)取、步調(diào)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、奮力拼搏的精神風(fēng)貌，以不負(fù)發(fā)展壯大中國計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的歷史使命?！?/p>

根據(jù)有關(guān)資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和方法論這兩個(gè)部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價(jià)值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價(jià)值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學(xué)”

1993年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價(jià)方正公司？”任答：“有技術(shù)，無管理”，那時(shí)候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評價(jià)聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術(shù)；”對方進(jìn)而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術(shù)，又無管理。”

任正非的《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》為人們揭開了謎底：“什么驅(qū)動力使華為成功？那就是華為的核心價(jià)值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創(chuàng)造價(jià)值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關(guān)華為核心價(jià)值觀的表述，華為核心價(jià)值觀從七個(gè)方面來體現(xiàn)。

任正非在華為僅占1.42%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實(shí)驗(yàn)場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實(shí)踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

PK3行業(yè)競爭力：

多管齊下的綜合運(yùn)營VS 技術(shù)驅(qū)動的運(yùn)作模式

第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯(lián)想集團(tuán)宣布根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時(shí)表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。

不過，大約半個(gè)月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學(xué)院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學(xué)員對話時(shí)表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。??”

事實(shí)上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強(qiáng)大的政府公關(guān)能力，強(qiáng)勢的媒體公關(guān)能力，獨(dú)一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個(gè)方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術(shù)為王來引領(lǐng)發(fā)展。

“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時(shí)，研發(fā)管一世。”這是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

事實(shí)上,華為蘊(yùn)涵豐富的核心價(jià)值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術(shù)，獨(dú)特的企業(yè)文化，矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卓越的客戶響應(yīng)，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進(jìn)而形成企業(yè)綜合競爭力。有關(guān)這六大法寶在書中有詳細(xì)敘述。

PK4 品牌建設(shè)：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網(wǎng)友更表達(dá)自己獨(dú)特的見解：“這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進(jìn)化，社會的進(jìn)步，科技的發(fā)展，就是一個(gè)創(chuàng)新的過程。獨(dú)立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時(shí)代到鐵器時(shí)代到蒸汽時(shí)代到現(xiàn)在的信息時(shí)代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進(jìn)步，社會的發(fā)展?！?/p>

“聯(lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設(shè)備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時(shí)任廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。

聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個(gè)階段，每個(gè)階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時(shí)代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價(jià)值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強(qiáng)的中國企業(yè)。

2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進(jìn)入Interbrand “最佳全球品牌”百強(qiáng)榜之后，再一次進(jìn)入世界級企業(yè)品牌百強(qiáng)榜，并成為唯一同時(shí)進(jìn)入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價(jià)”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術(shù)驅(qū)動乃品牌推廣發(fā)動機(jī)”七個(gè)方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團(tuán)原有的英文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進(jìn)行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內(nèi)容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務(wù)層國際化，贊助公益——借力奧運(yùn)展示企業(yè)實(shí)力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張”國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當(dāng)工作人員拿起話筒時(shí)，聽到對話自報(bào)家門是奧運(yùn)會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運(yùn)會提供全套GSM設(shè)備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時(shí)，簡直有點(diǎn)不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達(dá)國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家大展宏圖。

PK6 企業(yè)智能化程度：

商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案

第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。

聯(lián)想建設(shè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財(cái)務(wù)核算電算化這樣一個(gè)過程。之后，又經(jīng)歷了會計(jì)電算化——內(nèi)部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財(cái)務(wù)管理信息化。聯(lián)想以財(cái)務(wù)電算化為切入點(diǎn)，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

聯(lián)想企業(yè)智能化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化——自行開發(fā)財(cái)務(wù)電算化，業(yè)務(wù)自動化——打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉(zhuǎn)型，企業(yè)集成化——全面推進(jìn)辦公自助和決策支持建設(shè)，企業(yè)擴(kuò)展協(xié)同化——供應(yīng)鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

華為在信息化建設(shè)中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術(shù)的強(qiáng)烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)也是息息相關(guān)的，華為的信息化建設(shè)中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設(shè)。

華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實(shí)行變革規(guī)劃進(jìn)軍國際市場，再全面提升實(shí)施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進(jìn)入了面向未來的IT2.0時(shí)代。

PK7 創(chuàng)新能力：

“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”

第十三章講述聯(lián)想30年來在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回?！奥?lián)想有中科院計(jì)算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合’的獨(dú)特優(yōu)勢；聯(lián)想實(shí)施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機(jī)，形成早期的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟(jì)效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著?！?/p>

從1984年計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)入“后技工貿(mào)”——“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術(shù)發(fā)展道路。

第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。

“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學(xué)習(xí)，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅(jiān)持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強(qiáng)大。” 2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶演講時(shí)如是說。

華為代理交換機(jī)起家是一個(gè)“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術(shù)研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”——其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過渡期，全面轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發(fā)展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時(shí)代的新“龜兔賽跑”進(jìn)行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?！奥?lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領(lǐng)市場，拼命做事；有困難不停的調(diào)整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實(shí)質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結(jié)論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國！”

那么，云計(jì)算時(shí)代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風(fēng)流呢？作者留下伏筆與懸念。