第一篇：國有企業(yè)如何防止人才流失

國有企業(yè)如何防止人才流失

知識經(jīng)濟社會，人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭歸根結底就是人才的競爭，人才是成就事業(yè)的關鍵因素。一個企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，形象的塑造、品牌競爭力的形成都與人有密切的聯(lián)系，而目前我國國有企業(yè)，人才流失嚴重，影響了企業(yè)在本行業(yè)的競爭力，因此，當務之急在于留住人才。

一、人才流失，對企業(yè)的影響

1．企業(yè)人才流失造成大量人力資本投資的損失，增加人才的重置資本。企業(yè)人才流失不僅意味著在員工身上進

行的人力資本投資的損失，而且給企業(yè)帶來高昴的人才交替費用。

2．企業(yè)人才流失，可能會造成企業(yè)的商業(yè)、技術秘密等無形資產(chǎn)的流失。給企業(yè)帶來嚴重的損失，從而削弱企業(yè)的競爭力。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)屢見不鮮，許多企業(yè)深受其害，苦不堪言。

3．企業(yè)人才流失，會打斷正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。造成某些工作的中斷，而新補充的人員可能因效率低下而影響正常的工作。

4．企業(yè)人才流失，會使企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定，嚴重影響企業(yè)的凝聚力。而且流失的人員也可能會散布不利于企業(yè)的言論，從而損害企業(yè)的信譽和在同行中的地位。

二、人才流失的原因

1．對人力資源管理的認識亟待提高。企業(yè)的競爭實質上是人力資源管理制度的競爭，有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使有了人才，人才也會棄之而

去。人力資源在國有企業(yè)尚處于理念傳播階段，而企業(yè)要在統(tǒng)一的市場游戲規(guī)則的經(jīng)濟活動中運行，沒有理性化、規(guī)范化的人力資源管理制度和章法，是難有生命力的。

2．缺乏真正的企業(yè)文化，員工凝聚力微弱。多數(shù)國有

企業(yè)對企業(yè)文化的理解深度不夠，尚未形成明確的價值觀。由傳統(tǒng)的1：3號式、宣傳演變而來的文化氛圍，反而造成僵化、保守、形式主義的形象，既不利于穩(wěn)定企業(yè)內部員工隊伍，也無法吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。由于缺乏鮮明的企業(yè)文化，沒有共同認可的價值規(guī)范，員工離心離德，人才流失就難以避免。

3．國企員工的待遇較低。我國國有企業(yè)薪酬水平相對較低，是導致大批優(yōu)秀人才流向外資企業(yè)的一個重要原因。

在現(xiàn)階段，勞動還只是一種謀生的手段，優(yōu)厚的待遇仍然是人生所追求的目標，對于人才來講，到一個企業(yè)無非想得到兩點，一是付出勞動要有相應的報酬；另一個就是希望才能得到充分發(fā)揮。

4．員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。一般說來，人們應聘到企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其它單位去，在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變化。員工看不到自己的發(fā)展前途，就會對工作失去興趣；一旦有適合自己發(fā)展的企業(yè)，他就會很快地跳槽走人。

5．人才市場的變化，加劇了人才的流失。在市場經(jīng)濟條件下，人

才流動是必然趨勢，人才在按市場的目光進行選

擇和決定價值取向，隨著我國有關勞務政策和法規(guī)的變化，人才的自主擇業(yè)，用工的合同制管理運行，社會保障的社會化和制度化加快了人才流動的速度。

三、留住人才的策略

企業(yè)只有真正尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人，才能在激烈的市場競爭中保持自身的人才優(yōu)勢，從而獲得源源不斷的競爭力。

1．增強企業(yè)競爭力是反跳槽的治本之策。很簡單，一個企業(yè)只有發(fā)展了，具備了雄厚的競爭力，有著光明的前景，才會有強大的吸引力，將各種人才牢牢吸住。調整待遇薪酬，是留住人才，激活人才最常用的方法。企業(yè)在制定薪酬制度時，有幾點需要注意首先是要參考同行業(yè)其它公司的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬等于或略高于同等行業(yè)的平均待遇，以更好的穩(wěn)定公司的人員；其次是薪酬制度要有激勵性，要留住人才企業(yè)必需改善薪酬制度，使其具備激勵的功能，盡量讓能者、多勞者多得；再次，是企業(yè)應為員工及時辦理各項社會保障福利，使員工對公司產(chǎn)生好感和信賴。

2．營造企業(yè)發(fā)展所需要的文化。企業(yè)文化強調以企業(yè)精神、理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源投入的較高產(chǎn)出，增加企業(yè)文化對員工認同的共同的價值觀，具有較強的凝聚力，因此它對穩(wěn)定員工減少企業(yè)中的人才流失起著重要的作用。

3．注重企業(yè)內部人才的選拔。當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，應首先從內部來選聘人員，使企業(yè)的每一位員工都知道，只要在工作中不斷提高能力，努力工作，就有可能被分配擔任更重要的工作。這給企業(yè)中的每一個人都帶來了希望，有利于鼓舞員工士氣，調動員工的積極性，同進提高了員工對企業(yè)的忠誠度，大大降低了員工的流動率。

4．樹立全新的用人理念。要改變”官本位”、論身份、惟資歷、惟文憑、惟職稱等過時的用人理念，樹立重能力、重實績、重貢獻、鼓勵創(chuàng)業(yè)、鼓勵”公平、公正、公開”競爭的用人新理念。改變人才能進不能出，職務能上不能下，待遇能高不能低的落后的用人制度，建立流動配置、合同聘用、競爭上崗、科學評價、嚴格考核，強化監(jiān)督的用人機制，這樣才能有利于吸引人才，留住人才。

5．事業(yè)留人。企業(yè)要通過建立良好的企業(yè)文化、通過團隊精神形成學習型組織，通過一個具有獨特的領導魅力和領導風格的領導者等來提高綜合實力，為優(yōu)秀的人才提供一個全新的具有保障體系的馳騁舞臺，以其獨特的魅力和個性來吸引人才，讓他們對身處該企業(yè)充滿榮譽感。

6．用情感吸引人才。缺乏情感投入同樣會造成人才流失，人才需要一個舒適和諧的工作環(huán)境，這樣他們才會感覺工作更輕松，更愉快，更容易發(fā)揮其潛在的創(chuàng)造力。情感投入可通過以下方式實現(xiàn)：

7．精心設計工作，使員工的能力得到高度的發(fā)揮。企業(yè)工作設計標準要”適當偏高”，員工能夠勝任，使員工的能力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。

8．建立員工培訓機制。企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養(yǎng)機制，鼓勵員工通過各種在職教育培訓獲取職業(yè)資格和職業(yè)證書，并且強調員工通過邊干邊學的方式，在實踐中提高能力和水平。

9．樹立“以人為本”的管理思想。高度重視人力資源的開發(fā)和利用，人力資源管理的宗旨是最大限度地調動員工的主觀能動性，為人才發(fā)揮才干提供足夠的空間和機會。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性鼓勵，使員工有受尊重的感覺，其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

10、尊重人才，用人所長，發(fā)揮其主觀能動性。企業(yè)用人應根據(jù)人的持長安排適當?shù)膷徫唬萌瞬潘L，不求全責備，更不該多方挑剔，甚至排擠和壓制，否則將難以調動人的積極性，違背人才具有能動性的特點。

第二篇：企業(yè)如何防止人才流失

企業(yè)如何防止人才流失？

人才流失是許多企業(yè)家的最苦惱的問題之一。一份資料顯示，中國企業(yè)一位人員流動造成的損失是支付員工工資的1～1.5倍。怎樣才能留住人才，防止更大的損失？有一個年輕人用繩子牽著一只羊走。路人說，這只羊之所以跟你，是你用繩子拴著，并不是喜歡你，也不是真心跟你。年輕人放開繩子，自己隨意走，羊仍然寸步不離。路人好奇，年輕人說，我供應它飼料和水草，還精心照料它。年輕人的結論是：拴住羊的不是那根細繩，而是對羊的照顧和憐愛。

1．勞動力市場工資價位遏制人才流失

推行勞動力市場工資價位，需要人力資源管理部門認真研究工資分配制度的相關政策，借鑒兄弟單位的先進經(jīng)驗，比照同地區(qū)同行業(yè)工資水平，結合本企業(yè)的實際情況，制定推行勞動力市場工資價位。勞動力工資價位的推行有利于拉開簡單崗位與復雜關鍵崗位人員的收入差距。生產(chǎn)一線，技術骨干，中層管理人員收入的提高對遏制人才的流失會起重要作用。某石化分公司煉油廠2001年有14人入廠，19人出廠，其中協(xié)議解除勞動合同9人，調出10人，這些人全部是大學畢業(yè)生，大學生流失比率達139%。自從推行勞動力市場工資價位后一年，2002年入廠人員13人，出廠9人，流失率為69%，可說流失勢頭大大減弱。

2．提供寬松的職業(yè)開展空間

對核心層的，或者重要的骨干，要有足夠的精神鼓勵，這個精神鼓勵是什么呢？就是他的管理舞臺，為了給予人才更寬松的開展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學習時機，如派其參加外部研討會，進行培訓開發(fā)，給其進行充電，以適應成長的需要。在目前這個“不進那么退〞的快速開展社會里，員工越來越注重企業(yè)的培訓時機，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業(yè)開展目標相適應的培訓機制。

另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承當更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此開展人才和鼓勵人才。同時要十分注意對組織戰(zhàn)略目標進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因為一個組織的開展空間一定程度上決定了組織成員的開展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現(xiàn)組織目標，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足員工個人的開展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

3．施行員工持股方案

實踐說明進行資產(chǎn)結構調整，給優(yōu)秀技術、管理人才一定的股權，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是一劑良方。對自己所效力的企業(yè)擁有一定的所有權，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。員工持股具有雙重效果，它既提供一種積累資金的方法，又能享有稅收遞延的好處，因而讓員工持股是一種有效吸引和留住人才的途徑。據(jù)調查發(fā)現(xiàn)企業(yè)讓員工持有的股份越多，越能激發(fā)員工的工作責任感和工作熱情，員工跳槽率就越低。

4．建立內部流動制度，讓員工在企業(yè)內找到適合自己的崗位。

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)開展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一分工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立員工內部流動制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。美國安然公司有許許多多不同的業(yè)務部門，時機是無限的，據(jù)統(tǒng)計安然核心業(yè)務部門85%的雇員在公司內擔任過至少兩種職務，公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶〞就可以從內部招聘到適宜的人才。

5．提高員工的工作生活質量〔QWL〕

物質本身鼓勵要跟得上。工作生活質量是指組織中所有員工，通過與組織目標相適應的公開的交流渠道，有權影響決策改善自己的工作，進而導致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。由此可見QWL表現(xiàn)出一種管理類型，或是一種企業(yè)文化，可以提高員工主人翁精神，提高員工自我控制能力，加強員工責任感，增加員工的自尊性，有利于企業(yè)的人性化管理，有利于加強了企業(yè)的感情留住人才的法碼。而QWL的降低那么會提高缺勤率和離職率，缺勤率和離職率的提高又迫使企業(yè)招聘原來不必招聘的員工來維持正常運作。由于QWL不高，新進來的員工又會缺勤和離職，造成難以想象的惡性循環(huán)。只有提高QWL才能打破這種惡性循環(huán)，企業(yè)提高QWL的途徑有很多：①、把員工的利益放在重要位置上，他要求企業(yè)了解員工的真正需要；力爭滿足員工的合理需要；訂方案時考慮員工的立場；樹立員工是企業(yè)主體的思想。②、實施民主管理，企業(yè)中一些重大的有關員工切身利益的決策盡可能公開化；讓員工有更多的選擇權和參與權；真正發(fā)揮職工代表大會的作用；激發(fā)員工主人翁精神。③、建立暢通的信息溝通渠道，有建立合理的正式溝通渠道；重視非正式溝通渠道；關注信息上行渠道，使基層員工的許多意見、建議、看法能及時的反應給上層管理者。此外建立QWL小組，工作環(huán)境設計科學化都有利于提高企業(yè)的QWL水平。

第三篇：國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

一、國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越多的體現(xiàn)在人才的競爭上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業(yè)也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現(xiàn)象在全國各地的國有企業(yè)紛紛上演。據(jù)調查：外資企業(yè)大批有實際工作經(jīng)驗的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業(yè)，面對外資企業(yè)的競爭，國有企業(yè)喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。北京市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數(shù)流入外資與合資企業(yè)。國有企業(yè)人才嚴重流失已制約我國國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在國有企業(yè)上班，享受優(yōu)厚的福利待遇，曾經(jīng)是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業(yè)遍地開花，對國有企業(yè)的發(fā)展無疑是一種挑戰(zhàn)。1978年中國改革開放之前，員工和企業(yè)是一種依附關系，一旦被錄用，企業(yè)除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業(yè)來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業(yè)，也就很少出現(xiàn)所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經(jīng)濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業(yè)用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業(yè)的優(yōu)勢早已不在；“三資”企業(yè)和民營企業(yè)的興起，企業(yè)之間的競爭加劇，而不論是是社會的競爭還企業(yè)的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷的更新，人才對體現(xiàn)自身價值有了更高的要求，擇業(yè)的目的性更現(xiàn)實；隨著經(jīng)濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業(yè)的人才流失問題顯得日益突出。

二、國有企業(yè)人才流失的去向分析

(一)從國際來看，在新經(jīng)濟引發(fā)的全球人才大戰(zhàn)中，發(fā)達國家特別是美國利用資金和科研環(huán)境的優(yōu)勢占據(jù)了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人。近年來，我國國有企業(yè)中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經(jīng)商辦企業(yè)，這些人出國后，大部分選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國加入世貿(mào)組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現(xiàn)象。

（二）從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區(qū)流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業(yè)在布局大都集中在北部、西部地區(qū)，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區(qū)史前經(jīng)濟發(fā)育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發(fā)揮自己才能的位置。

（三）從行業(yè)看，主要是流向經(jīng)濟效益高的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)。國有企業(yè)大多是屬于第二產(chǎn)業(yè)，主要是工礦業(yè)和制造業(yè)等勞動密集型低利潤的企業(yè)。自改革開放以來，中國的產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生了明顯的變化，第三、第四產(chǎn)業(yè)迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。

（四）從企業(yè)性質上看，主要是流向“三資”民營企業(yè)。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業(yè)吸引了不少本土人才。根據(jù)中國社會調查事務所（SSIC）曾對中國國有企業(yè)科技人才流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業(yè)，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內（1995年至2000年），被調查企業(yè)共引入各類科技人才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達到0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業(yè)及合資企業(yè)的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。

三、國有企業(yè)人才流失的原因分析

（一）國有企業(yè)人才流失與產(chǎn)業(yè)類型有關

改革開放以來，國家對產(chǎn)業(yè)結構進行了調整，調整的結果對國有企業(yè)人才的流失有較大的影響，一些國有企業(yè)經(jīng)營困難缺乏改革動力，發(fā)展前景不明朗，企業(yè)沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的發(fā)展戰(zhàn)略，員工對企業(yè)前景普遍感到?jīng)]有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國有企業(yè)人才流失與其工資水平有關

我國大部國有企業(yè)的薪酬水平遠遠達不到機關事業(yè)單位和非國有企業(yè)的穩(wěn)中有升的水平。受長期經(jīng)濟計劃的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經(jīng)營責任和穩(wěn)定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數(shù)人才難以得到或體現(xiàn)自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的機會。工資是絕大多數(shù)人所賴以生存的主要來源，世界上多數(shù)國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經(jīng)成為某些國有企業(yè)的主要原因。

（三）國有企業(yè)人才流失與其人力資源管理體制有關

1、國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現(xiàn)象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機會較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業(yè)的忠誠和奉獻，而忽視企業(yè)對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展無望，跳槽謀求新的發(fā)展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經(jīng)過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發(fā)現(xiàn)不被企業(yè)領導看好，自己的理想和抱負在本企業(yè)內難以實現(xiàn)，萌生了去意。

2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經(jīng)理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業(yè)機會。員工付出的敬業(yè)與忠誠、工作時間、工作業(yè)績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業(yè)不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業(yè)與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變?yōu)榛锇?。但相當比例的企業(yè)老板還以傳統(tǒng)的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養(yǎng)活了你，無視或者不能正視員工給企業(yè)帶來的價值。

四、人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的影響

（一）人才流失給企業(yè)增加用工成本。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失。

（二）無形資產(chǎn)流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產(chǎn)損失。

（三）人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；

（四）人才流失對周圍員工產(chǎn)生負面影響。優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)凝聚力，嚴重的甚至會出現(xiàn)一個人出走影響和帶動一批人出走的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來無法估量的危害和損失。

五、國有企業(yè)人才流動的對策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業(yè)中營造一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種積極向上、開拓創(chuàng)新的好風氣。在生產(chǎn)、經(jīng)營中激發(fā)人才的創(chuàng)造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。企業(yè)領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業(yè)中能夠尋求到“家”一樣的溫馨和睦的感覺，讓員工把企業(yè)當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關心企業(yè)、參與決策、參與管理、參與企業(yè)組織的各種各類活動。把人與企業(yè)融合起來，使人才得到在企業(yè)的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發(fā)揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業(yè)要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒?！叭朔遣菽?，孰能無情”，這樣就會激發(fā)員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業(yè)忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩(wěn)定隊伍的根本，它實現(xiàn)了員工忠誠企業(yè)又促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）注重人才流入環(huán)節(jié)，從源頭上防止人才流失 人才流入是國有企業(yè)人才資源形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選、錄用以及早期企業(yè)化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的企業(yè)化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業(yè)匹配的原則

人才流入過程實際上是人才與企業(yè)相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態(tài)度和能力:個人對企業(yè)規(guī)范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。匹配過程是一個動態(tài)過程，企業(yè)的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發(fā)生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統(tǒng)上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業(yè)相關職位要求的適應能力上，企業(yè)普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段?，F(xiàn)在，一些企業(yè)還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統(tǒng)手段還是現(xiàn)代手段，保證了企業(yè)與員工的動態(tài)匹配，也就保證了企業(yè)對員工的真正需要，員工才會成為企業(yè)生存發(fā)展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業(yè)不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據(jù)。真實職位預視增加了企業(yè)招聘的真實性。首先，企業(yè)信息通過企業(yè)宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業(yè)有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業(yè)招聘的主動決策，使對企業(yè)或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業(yè)向應聘者提供了客觀準確的企業(yè)信息，體現(xiàn)了企業(yè)對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業(yè)的忠誠度。篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩(wěn)定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創(chuàng)造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業(yè)己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.?！?公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經(jīng)過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據(jù)各工種要求進行測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業(yè)和新員工之間可以建立一個相互評價和反饋的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業(yè)與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業(yè)與新員工仍然難以相互適應，則可以提前結束雙方的雇用關系，避免雙方的長期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業(yè)與員工雙方的匹配程度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業(yè)在招聘與篩選階段，沒有進行足夠的投入，沒能執(zhí)行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業(yè)，是因為其在自身發(fā)展的不同階段對企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比方說，新員工進入企業(yè)后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當基本的需求滿意后，就會進一步發(fā)展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業(yè)或其他企業(yè)的薪酬高于本企業(yè)，他們就會選擇離開。企業(yè)的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發(fā)展機會，用經(jīng)濟和非經(jīng)濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發(fā)展、完善階段上產(chǎn)生的需求。讓員工在自身發(fā)展的階段上都能尋求到新的發(fā)展空間和熱情，為企業(yè)的長久發(fā)展儲備力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業(yè)薪酬低于市場水平，又缺乏其他補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優(yōu)秀人才流失的一個重要原因。企業(yè)若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本。反過來又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強企業(yè)文化的建設

優(yōu)秀的企業(yè)文化都會產(chǎn)生一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業(yè)保障的安全性等均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動互依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化需要引導、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。它可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是新老員工之間有意識的溝通里漸漸形成。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

六、結語

在市場競爭激烈的當今，國有企業(yè)將長期面臨人才流失的問題，國有企業(yè)應從戰(zhàn)略高度入手，做好人才管理工作，積極應對市場的挑戰(zhàn)，避免和減少人才的流失，才能在社會主義市場經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。

第四篇：國有企業(yè)人才流失

淺談國有企業(yè)人才流失的原因及對策

姓 名： 馮 瑾 學

號：1161101206442 專 業(yè)： 行 政 管 理 所 在 電 大： 西安廣播電視大學

當前國有企業(yè)人才流失的原因及對策

內容摘要：隨著知識經(jīng)濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業(yè)缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業(yè)必須采取有效的對策，避免人才流失。

關鍵詞：競爭；激勵；人才流失；留住人才

前 言

企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質的人力資源，誰就能在經(jīng)濟發(fā)展的競爭中占有主動權。但綜觀我國國企人力資源使用現(xiàn)狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務。

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

國有企業(yè)的薪資水平普遍低于非國有企業(yè)，僅相當于非國有企業(yè)薪酬水平的50％或者更低，與同行業(yè)、專業(yè)相比缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對薪資水平不滿。

2、福利缺乏吸引力

伴隨著住房改革、相關法律法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)的福利優(yōu)勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理

首先表現(xiàn)在新員工引進后的安置上，新員工的見習期比較長，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作容易產(chǎn)生不滿。

其次是培訓，企業(yè)可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，在培訓費用的支出上比一般企業(yè)少，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。

再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現(xiàn)象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

最后是學非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。

4、企業(yè)整體氛圍差

首先是領導者素質及工作風格，在任的大部分領導都是六、七十年代的思想和作風，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。

其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。

5、企業(yè)發(fā)展前景

國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴重；經(jīng)濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。

國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關

人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務需要增加的人員數(shù)量及一定 的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。

其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。

2、提供具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結果調整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。

其次，企業(yè)內部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。

3、設計員工需要的、有吸引力的福利

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。

國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意?；蛘哒f，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關于這點，企業(yè)可以采取調查的方式收集有關員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。

4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項重要砝碼?！安⒎敲總€士兵都想當將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。

首先，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。其次，依據(jù)具體員工的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。

5、建設一支高素質的領導隊伍

部門及部門內各級主管的能力與領導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領導人多進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業(yè)的每一個領導者都成為員工信服的好上級。

6、加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一門新興的管理學科，在產(chǎn)品日趨同質化的條件下，服務的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質競爭基礎上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業(yè)應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。

其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。

綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。參考文獻：

1、王立陽．人才流失成因分析．人力開發(fā)，2003，（6）．

2、陳東升．員工激勵金點子．企業(yè)管理出版社．2002．

3、孫柏瑛、祁光華.《公共部門人力資源管理》.中國人民大學出版社.2010.

第五篇：中國國有企業(yè)的人才流失及對策

中國國有企業(yè)的人才流失及對策

2012年09月14日 15:01 來源：《經(jīng)濟研究導刊》2012年第1期 作者：魏星月 張關 字號

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摘 要：隨著知識經(jīng)濟時代經(jīng)濟全球化、信息化的到來，尤其是中國加入WTO后，中國國有企業(yè)全面參與世界競爭，特別是知識密集型行業(yè)中的國有企業(yè)，在這場人才競爭戰(zhàn)中普遍處于劣勢地位，人才流失已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。通過對國企人才流動現(xiàn)狀分析，探尋了人才流動及人才流失的內涵，分析了人才流失對國企造成的影響，并對國企人才流失的諸多原因進行了解釋，最后提出了一些應對國企人才流失的建議和對策。

一、人才及其相關概念

關于人才的定義，眾說紛紜，莫衷一是?！掇o海》中把人才定義為有才智或有高尚品德的人。國家人事部自1982年起把具有中專以上學歷或初級以上專業(yè)技術職稱者，作為人才的統(tǒng)計口徑。

廣義的人才定義，應該是外延內涵較寬的“大人才”概念，即除了具有過硬的自身素質，潛在的創(chuàng)造能力以及社會性、實踐性、進步性外，還應具有廣泛性和層次性。因此，廣義的人才定義是否可這樣表述：人才，是指具有知識和技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，在社會發(fā)展和人類進步的實踐活動中積極作貢獻的人。

二、人才流動與人才流失

人才流動是指人才在地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動。它是生產(chǎn)社會化、科學技術整體化的客觀要求，是社會按照人才的價值規(guī)律和社會要求所進行的空間動態(tài)調節(jié)。影響人才流動的因素主要有：產(chǎn)業(yè)結構的調整、科學技術的發(fā)展、專業(yè)的更新、經(jīng)濟發(fā)展的要求、人才競爭的狀況以及人才結構的調整等。企業(yè)人才流動主要包括兩種情況，一是企業(yè)人才以各種形式在社會范圍內的流動，二是企業(yè)人才在企業(yè)內部的崗位調換和職責變更。人才流動有合理與非合理、正向與逆向流動之分。原則上，凡是符合社會經(jīng)濟發(fā)展需要的人才流動都可稱為合理、正向的流動、反之則是非合理、逆向的流動。

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大而導致一定時期內在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優(yōu)勢一方轉移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出較強烈的不均衡性和不平等性。

管理學中著名的“卡茲曲線”根據(jù)數(shù)量統(tǒng)計分析結果表明，人才流動率低于5%的企業(yè)，是一個缺乏創(chuàng)新能力的企業(yè)。實踐證明，有進有出的人才流動，有利于人才價值和潛能的發(fā)揮，有利于企業(yè)生機和活力的持續(xù)增強，有利于人才市場的發(fā)育完善。據(jù)調查顯示，接受調查的經(jīng)理中，有75%認為“15%以下的員工流失率”是合理的，其中55%認為“5%～10%”是合理的；100%的CEO認為，超過20%的流失率會給企業(yè)帶來實質性影響。但流失率的具體水平因企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、市場人才供求狀況等因素的不同而不同。此次調查得出人才流失的上下限為5%～16.5%。關鍵詞：國有企業(yè)，人才流失，現(xiàn)狀，原因，對策

三、中國國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

隨著國家宏觀經(jīng)濟結構的大力調整，非公有制經(jīng)濟快速發(fā)展，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，使國有企業(yè)成為這場戰(zhàn)爭中的唯一輸家。據(jù)統(tǒng)計，北京市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)調查，國有企業(yè)本科以上人員流失率高達64%，碩士生、博士生流失率分別是36%、59%，主要流向三資企業(yè)。由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合公布的中國首份職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展報告稱，2010年，中國私營企業(yè)中曾主要就職于國企的職業(yè)經(jīng)理人數(shù)量已占企業(yè)經(jīng)理層總人數(shù)的三成；而在外資企業(yè)中，這一數(shù)字高達46%，甚至高于曾主要就職于外企的人數(shù)（39%）。同時，在中國屬于稀缺人才資源的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，近來流向私企和外企的趨勢越發(fā)明顯，這令正在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉型中的國企有了新的隱憂。據(jù)零點研究集團調查，59.8%的國企面臨人才資源危機，35.1%的國企認為人才危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。

四、中國國有企業(yè)人才流失的原因

人的需要是多種多樣的，馬斯洛把人的需要由低到高歸結為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。人類這些無限豐富和發(fā)展的需要，不斷推動著人性的發(fā)展，推動著人的能力、人的個性和人的自由發(fā)展水平的提高。以這一理論為依據(jù)，對國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象就不難解釋。國有企業(yè)的優(yōu)勢在于能更多的滿足人的低層次需要，比如說，朝八夕五的作息制度、旱澇保收的薪水、各類保險、勞動保護、退休金制度——這些需要都停留在生理需要和安全需要的層面上。

隨著社會的發(fā)展，一些外企和民企不僅能滿足員工低層次的需要，而且還能滿足員工的社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。這些變化使國企固有的優(yōu)勢漸漸喪失。這些問題衍生出國企的嚴重弊端：平均主義嚴重，或走向另一種極端——分配不公。這些根深蒂固的頑癥大大削弱了人才的積極性和創(chuàng)造力。因此，當企業(yè)員工個體認為現(xiàn)有的工作狀況很難滿足其需要、對企業(yè)內部可能獲得的職位不理想、而對企業(yè)外其他工作角色滿足程度的預想較佳時，跳槽的動機就隨之萌生。

五、要減少人才流失，須從企業(yè)管理和人力資源管理的多方面研究相應對策

1.用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各種獎金、培訓機會、企業(yè)出資的保險和其他福利津貼項目。專家認為，人才在工作中尋找的無非是三個方面的回報。（l）現(xiàn)實的回報；（2）工作的挑戰(zhàn)；（3）自身的發(fā)展。這三者必須相互支持和補充，高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。不過，企業(yè)的福利政策也應該與其總體的競爭策略保持一致，隨著企業(yè)競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之變化。

2.用共享企業(yè)發(fā)展成果來留住人才。在一個企業(yè)的分配政策中要讓員工感到自己的付出與回報平衡，這樣才能讓員工對工作感到滿意，也才能發(fā)揮團隊的最大潛力。對優(yōu)秀的人才還要有一定的待遇，包括期權、股權、分紅權，讓員工共同分享企業(yè)發(fā)展完成利潤指標后剩下的利潤，尤其是股份制企業(yè)，采用勞動股份制這種激勵機制，讓員工分享股權，使他們成為企業(yè)的股東之一，這樣就能最大限度地調動員工的工作積極性，使員工個人的發(fā)展與企業(yè)成果共享達到統(tǒng)一。

3.用升職和授權來激勵人才。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。同樣，授權也是企業(yè)管理中有效的激勵方法，授權意味著讓員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時承擔責任。當一個人被信任時，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。

4.感情留人。情感管理在現(xiàn)代快節(jié)奏、高壓力的職業(yè)環(huán)境中越來越重要，貼近員工的內心生活是指管理者要真正地了解員工心中所想，為他們排憂解難，從而從內心深處激發(fā)員工的積極性。在企業(yè)里營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業(yè)正式、制度化的交流途徑之外，企業(yè)要鼓勵各種自發(fā)、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新能力。

六、深化國企改革

改革產(chǎn)權法規(guī)，使國有企業(yè)產(chǎn)權清晰。實行股份制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有效形式，國有企業(yè)股份制改革后，必須尊重公司法人企業(yè)在產(chǎn)權制度方面的相對獨立性。解決“用人腐敗”，在人才的招聘、選拔、培訓、考核、晉升、獎勵等方面能盡量做到公平，有條件時還可以讓員工購買企業(yè)部分股份，讓企業(yè)的中長期發(fā)展與核心員工的實際利益緊密相連，讓員工成為企業(yè)的主人之一。只要國有企業(yè)有了完善的產(chǎn)權制度，國有企業(yè)就會像一塊“磁石”，吸引各方面的優(yōu)秀人才，使人們樂意為它貢獻才智，使國有企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

七、結論

國企是國家經(jīng)濟命脈的核心，國企的興衰決定著國家的興衰，振興國企對國家來說意義重大，發(fā)掘人才、留住人才是振興國企的必由之路。人才是企業(yè)最核心和最具競爭力的資源，中國最缺的不是資金，不是市場，而是人才。員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上很多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。而導致國企人才流失的誘因是用人機制的問題。只有不斷地完善用人機制，才能有效地遏制人才的流失。

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