第一篇：人才流失現狀分析

人才流失現狀分析：

到6月5日止，我們公司流失了33個大中專畢業(yè)生和高技能人才，我們且不論他們對于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經歷了大學生涯，高技能人才在我們公司已經20多年，而且都是骨干，從這個角度講，他們應算是我們的人才。我們人力資源部對他們做了離職面談，情況如下：

（1）認為公司提供的工資待遇與福利沒有競爭性，福利不佳的有22人，占66.7％，超過半數以上；

（2）認為工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質不好，不適應公司工作環(huán)境的有21人，占63.64％；

（3）認為員工在本企業(yè)看不到提升的機會，在我們公司個人沒法發(fā)展的有15人，占45.45％；

（4）認為人際關系復雜，和主管或同事很難相處或發(fā)生嚴重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關系的有5人，占15.15％(主要是有的項目經理工作方法簡單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。

（5）認為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人，占12.12％；

（6）認為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學進修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，占57.58％；

（7）認為自重復做本專業(yè)的簡單工作，所學專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4人，占12.12％；

（8）認為健康因素或身體適應不了公司項目工作的強度的有1人，占3.03％；

（9）認為無法解決戶籍，無法調轉人事關系，沒有解決城鎮(zhèn)保險的有4人，占12.12％。影響我們公司人才流動的因素分析：

我們從上述分析可以大體看出，影響我們公司人才流動的因素有十多項，總結下來，不外乎有以下幾種：

薪酬的高低仍然是主要原因：

人力資源部門在安排離職面談時，有22（66.7％）人把薪酬的高低作為離職原因（當然其中也有把薪酬因素作為離職原因之一的）。

這部分人認為，我們公司工作環(huán)境、工作性質、生活環(huán)境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產、制造、管理類的企業(yè)比較，我們比他們工作環(huán)境，工作性質、生活環(huán)境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競爭力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產、制造、管理類的企業(yè)高些，至少還有競爭力，那么他們辭職率就會低些。

這部分人還認為，作為年輕人，不就是為了多掙錢嘛，至于其他，只有解決了溫飽和后顧之憂——如房子，婚姻之后才是考慮的問題。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會考慮其他問題，如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境等因素。

這部分人中其中不乏應屆畢業(yè)生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數。事實上，以我們目前的薪酬來說，按應屆畢業(yè)生的市價，應該是可以滿足要求的，但問題的關鍵在于我們的企業(yè)工作性質，這一點是和市場價不能比的。

不過，和07年人力資源專題會時的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％降到66.7％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業(yè)生擴招和公司薪酬改革有關系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數量的人才不利，當然我們可以把經歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術和管理人員，否則都是骨干，誰去執(zhí)行方案？

總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價格的領先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補：如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境、住房問題等。

工作和生活環(huán)境（加速因素）：

人力資源部門在進行離職面談中，還發(fā)現這樣一個有趣的問題，有21人（63.64％）認為，我們公司工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質不好，這已經上升為僅次于薪資因素的離職因素了。他們認為，公司的薪酬缺乏競爭力，如果在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個別因素對我們有吸引力吧，如工作環(huán)境不錯拉、生活環(huán)境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業(yè)生表現尤為明顯，應為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩(wěn)定，有房子等等。

工作流動性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環(huán)境，我們大家是有目共睹的，住房制度實行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競爭力。

人際關系如上下級關系、部門/單位領導、項目經理工作方式等（導火索）：

這說的是有項目經理、部門/單位領導對下屬的工作方式簡單、粗魯，對下屬辱罵等，還有個別領導處事方式是導致一些人離職主要原因。

我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產生了導火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經理們提出一個課題——人力資源管理的關鍵角色是直線經理，而不是人力資源經理，人力資源能否用好，關鍵在于直線經理，直線經理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產生影響，好的工作方式，能對下屬產生良好的工作效果。

有人說，辱罵方式是因為對下屬嚴格，我們認為對下屬工作嚴要求并不需要辱罵、大聲訓斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會拼命為你工作，所謂士為知己者死。員工看不到提升機會（參考原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現，有15人（45.45％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學歷者，如果說他們工作能力，技術管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機會，就只好離職，這是一個公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升，由2人上升到15人。

當然，這不單是用人者的問題，員工本人也有問題的，人力資源部門在離職面談中發(fā)現，除了這些同志說的情況外，也有部分大學生高不成，低不就有關，也就是說，他們基礎工作不愿做，高層次工作有做不好，又總是認為自己是大學畢業(yè)生，應該做高層次的工作，總覺得自己的師傅或上級比自己的學歷低，所以給部分部門或單位領導一種感覺——大學畢業(yè)生不聽話，不肯做簡單的工作。作為一個單位/部門領導人，當然希望用肯干工作，又聽話的員工。而學歷低者就意思到自己學歷比大學生低，所干起工作來十分賣力，深得部門/單位，項目經理重用，這也是情理中得事情。所以這個問題，應該是雙方都有責任的。企業(yè)文化（潛在的加速劑）：

人力資源部門在離職面談種發(fā)現，認為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人。為什么說是一種潛在的加速劑呢？實際上這部分人的主要離職原因還在于薪酬原因，但是我們特有的一種企業(yè)文化，加速了他們離職的速度。比如我們的各種工作會議，從來沒有準時過；我們有些員工在自己各方面不如別的員工強的情況，總想和其享受一樣的待遇，看不到自己的短處，而且為這些事斤斤計較，而不是想辦法提升自己能力和業(yè)績；人際關系太復雜；處理有些問題不公平；與自己利益有關系的事總往自己的角度考慮；小道消息特別多，有些領導保密意識不強，簡介成了小道消息的散發(fā)者；依靠關系工作等等，都是這些離職員工大膽提出的。我們怎么來解決我們這種特有的企業(yè)文化呢？當然他們也認為我們又優(yōu)秀的企業(yè)文化方面，比如我們的質量方針，企業(yè)宗旨，有些團結的團隊項目等等。

個人原因（現實原因和間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現，有19（占57.58％）人是因為個人原因辭職的，這是由于我們公司的工作性質引起的，因為我們公司的技術管理工作，多辦是在施工現場，由此引發(fā)了個人學習進修、照顧家庭，婚姻等問題，甚至有人還談到我們這種企業(yè)找對象不好找，再加上他們認為爭的錢不多，買房子也成問題，這倒是十分現實的問題，這可能不只是我們公司存在的問題，而且這一因素比例一直在上升。

我們的用人政策——主要是指用在簡單崗位或者不對口崗位：（間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現，認為自己重復做本專業(yè)的簡單工作，所學專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4（12.12％）人，這個比例有所下降，這和我們公司給各類人才的發(fā)揮才能的平臺有關，特別是我們的三條職業(yè)生涯發(fā)展線路，多多少少給他們發(fā)展的空間，所以不在乎專業(yè)對口與否。但大部分人希望專業(yè)對口，多給自己一些挑戰(zhàn)，如果自己一年到頭就做本崗位哪幾件重復的工作，如項目部的焊接，天天爬管架，追蹤焊口，統計達因，劃焊口，下委托，找焊接研究所蓋章等等，卻總不能到焊接研究所深入一點學習焊接技術管理，工藝評定，接觸一些焊接新知識、新材質、新工藝等等；也有單位/部門把大學畢業(yè)生用在資料員的崗位上，這些因素是能夠間接引起人力資源流失的。

第二篇：國有企業(yè)人才流失現狀

國有企業(yè)人才流失現狀

一、國有企業(yè)人才流失的現狀

在經濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業(yè)也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業(yè)紛紛上演。據調查：外資企業(yè)大批有實際工作經驗的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業(yè)，面對外資企業(yè)的競爭，國有企業(yè)喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。北京市對工業(yè)系統150戶大中型企業(yè)的調查發(fā)現，國有企業(yè)1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數流入外資與合資企業(yè)。國有企業(yè)人才嚴重流失已制約我國國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在國有企業(yè)上班，享受優(yōu)厚的福利待遇，曾經是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業(yè)遍地開花，對國有企業(yè)的發(fā)展無疑是一種挑戰(zhàn)。1978年中國改革開放之前，員工和企業(yè)是一種依附關系，一旦被錄用，企業(yè)除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業(yè)來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業(yè)，也就很少出現所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業(yè)用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業(yè)的優(yōu)勢早已不在；“三資”企業(yè)和民營企業(yè)的興起，企業(yè)之間的競爭加劇，而不論是是社會的競爭還企業(yè)的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經濟的發(fā)展也在不斷的更新，人才對體現自身價值有了更高的要求，擇業(yè)的目的性更現實；隨著經濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業(yè)的人才流失問題顯得日益突出。

二、國有企業(yè)人才流失的去向分析

(一)從國際來看，在新經濟引發(fā)的全球人才大戰(zhàn)中，發(fā)達國家特別是美國利用資金和科研環(huán)境的優(yōu)勢占據了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人。近年來，我國國有企業(yè)中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經商辦企業(yè)，這些人出國后，大部分選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國加入世貿組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現象。

（二）從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區(qū)流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業(yè)在布局大都集中在北部、西部地區(qū)，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區(qū)史前經濟發(fā)育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發(fā)揮自己才能的位置。

（三）從行業(yè)看，主要是流向經濟效益高的行業(yè)與產業(yè)。國有企業(yè)大多是屬于第二產業(yè)，主要是工礦業(yè)和制造業(yè)等勞動密集型低利潤的企業(yè)。自改革開放以來，中國的產業(yè)結構發(fā)生了明顯的變化，第三、第四產業(yè)迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。

（四）從企業(yè)性質上看，主要是流向“三資”民營企業(yè)。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業(yè)吸引了不少本土人才。根據中國社會調查事務所（SSIC）曾對中國國有企業(yè)科技人才流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業(yè)，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內（1995年至2000年），被調查企業(yè)共引入各類科技人才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達到0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業(yè)及合資企業(yè)的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。

三、國有企業(yè)人才流失的原因分析

（一）國有企業(yè)人才流失與產業(yè)類型有關

改革開放以來，國家對產業(yè)結構進行了調整，調整的結果對國有企業(yè)人才的流失有較大的影響，一些國有企業(yè)經營困難缺乏改革動力，發(fā)展前景不明朗，企業(yè)沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的發(fā)展戰(zhàn)略，員工對企業(yè)前景普遍感到沒有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國有企業(yè)人才流失與其工資水平有關

我國大部國有企業(yè)的薪酬水平遠遠達不到機關事業(yè)單位和非國有企業(yè)的穩(wěn)中有升的水平。受長期經濟計劃的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經營責任和穩(wěn)定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數人才難以得到或體現自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的機會。工資是絕大多數人所賴以生存的主要來源，世界上多數國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經成為某些國有企業(yè)的主要原因。

（三）國有企業(yè)人才流失與其人力資源管理體制有關

1、國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機會較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業(yè)的忠誠和奉獻，而忽視企業(yè)對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展無望，跳槽謀求新的發(fā)展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發(fā)現不被企業(yè)領導看好，自己的理想和抱負在本企業(yè)內難以實現，萌生了去意。

2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業(yè)機會。員工付出的敬業(yè)與忠誠、工作時間、工作業(yè)績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業(yè)不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業(yè)與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變?yōu)榛锇?。但相當比例的企業(yè)老板還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養(yǎng)活了你，無視或者不能正視員工給企業(yè)帶來的價值。

四、人才流失對企業(yè)產生的影響

（一）人才流失給企業(yè)增加用工成本。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失。

（二）無形資產流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產損失。

（三）人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；

（四）人才流失對周圍員工產生負面影響。優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)凝聚力，嚴重的甚至會出現一個人出走影響和帶動一批人出走的現象，給企業(yè)帶來無法估量的危害和損失。

五、國有企業(yè)人才流動的對策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業(yè)中營造一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產生一種積極向上、開拓創(chuàng)新的好風氣。在生產、經營中激發(fā)人才的創(chuàng)造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。企業(yè)領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業(yè)中能夠尋求到“家”一樣的溫馨和睦的感覺，讓員工把企業(yè)當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關心企業(yè)、參與決策、參與管理、參與企業(yè)組織的各種各類活動。把人與企業(yè)融合起來，使人才得到在企業(yè)的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發(fā)揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業(yè)要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒?！叭朔遣菽?，孰能無情”，這樣就會激發(fā)員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業(yè)忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩(wěn)定隊伍的根本，它實現了員工忠誠企業(yè)又促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）注重人才流入環(huán)節(jié)，從源頭上防止人才流失 人才流入是國有企業(yè)人才資源形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選、錄用以及早期企業(yè)化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的企業(yè)化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業(yè)匹配的原則

人才流入過程實際上是人才與企業(yè)相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態(tài)度和能力:個人對企業(yè)規(guī)范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。匹配過程是一個動態(tài)過程，企業(yè)的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發(fā)生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業(yè)相關職位要求的適應能力上，企業(yè)普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段?，F在，一些企業(yè)還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統手段還是現代手段，保證了企業(yè)與員工的動態(tài)匹配，也就保證了企業(yè)對員工的真正需要，員工才會成為企業(yè)生存發(fā)展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業(yè)不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據。真實職位預視增加了企業(yè)招聘的真實性。首先，企業(yè)信息通過企業(yè)宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業(yè)有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業(yè)招聘的主動決策，使對企業(yè)或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業(yè)向應聘者提供了客觀準確的企業(yè)信息，體現了企業(yè)對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業(yè)的忠誠度。篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩(wěn)定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創(chuàng)造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業(yè)己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.?！?公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種要求進行測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業(yè)和新員工之間可以建立一個相互評價和反饋的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業(yè)與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業(yè)與新員工仍然難以相互適應，則可以提前結束雙方的雇用關系，避免雙方的長期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業(yè)與員工雙方的匹配程度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業(yè)在招聘與篩選階段，沒有進行足夠的投入，沒能執(zhí)行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業(yè)，是因為其在自身發(fā)展的不同階段對企業(yè)產生了不滿足感。比方說，新員工進入企業(yè)后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當基本的需求滿意后，就會進一步發(fā)展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業(yè)或其他企業(yè)的薪酬高于本企業(yè)，他們就會選擇離開。企業(yè)的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發(fā)展機會，用經濟和非經濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發(fā)展、完善階段上產生的需求。讓員工在自身發(fā)展的階段上都能尋求到新的發(fā)展空間和熱情，為企業(yè)的長久發(fā)展儲備力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業(yè)薪酬低于市場水平，又缺乏其他補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優(yōu)秀人才流失的一個重要原因。企業(yè)若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本。反過來又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強企業(yè)文化的建設

優(yōu)秀的企業(yè)文化都會產生一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業(yè)保障的安全性等均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動互依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化需要引導、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。它可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是新老員工之間有意識的溝通里漸漸形成。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

六、結語

在市場競爭激烈的當今，國有企業(yè)將長期面臨人才流失的問題，國有企業(yè)應從戰(zhàn)略高度入手，做好人才管理工作，積極應對市場的挑戰(zhàn)，避免和減少人才的流失，才能在社會主義市場經濟的浪潮中立于不敗之地。

第三篇：民營企業(yè)人才流失現狀

民營企業(yè)人才流失現狀

摘要：假期我在爺爺的橡塑制品廠實習，學習工廠管理經驗。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質人才，沒有良好的管理模式和監(jiān)察體系，大量資源的浪費和環(huán)境問題等等，都是小型民營企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業(yè)處在倒閉的邊緣。根據我假期的所看所想所得，我覺得人才優(yōu)勢是現代企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。民營企業(yè)要發(fā)展，首先要有科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略、有效的組織架構及持續(xù)獲得資源的能力，形成一個高素質的人才團隊。但多數民營企業(yè)都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸。本文試探討民營企業(yè)人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。關鍵詞：民營企業(yè) 人才流失 現象 原因 對策

1民營企業(yè)概述 1.1民營企業(yè)的定義

民營企業(yè)，簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個詞語在中國大陸和臺灣地區(qū)甚為普遍。其實，現今中華人民共和國的民營企業(yè)多數是私營企業(yè)(私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。1.1.1廣義上的民營企業(yè)

我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。1.1.2狹義上的民營企業(yè)

從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯營企業(yè)?！八綘I企業(yè)”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

2、民營企業(yè)人員流失問題的現狀 2.1人才流失率過高

民營經濟是最具活力的經濟增長點，是區(qū)域經濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經濟成分。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。特別是現在中小型民營企業(yè)中關鍵人才流失的情況比較嚴重，據調查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。民營企業(yè)的人才流失的癥結在哪里？這個問題值得我們深入研究。

2.2流失人員中較大比例是高管和技術人員

這些人中具有某些管理和技術與經驗，是企業(yè)的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)技術秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業(yè)遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭局面。

3、民營企業(yè)人才流失的原因

對于民營企業(yè)人才流失的原因，我認為應該從民營企業(yè)的內部管理制度、民營企業(yè)家自身素質以及民營企業(yè)的企業(yè)文化三個方面進行探討。

3.1管理制度原因

民營企業(yè)內部管理制度不完善，內部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。小型民營企業(yè)基本上以家族是模式為主。企業(yè)的高層以血緣為紐帶，技術人員難以晉升，無法獲得話語權，自然不愿繼續(xù)待下去。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，經營的目標是如何做好和做大生意上，至于內部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范?；蛘呒词褂辛瞬糠忠?guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離現代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵人才價值的體現。有相當一部分的企業(yè)，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。而現代企業(yè)的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業(yè)管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，而且導致了企業(yè)關鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現出民營企業(yè)人才流失現象嚴重。3.2企業(yè)家精神原因

企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習慣和作風。企業(yè)家精神的首要標志就是有創(chuàng)新精神，但把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業(yè)之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創(chuàng)業(yè)的員工置之度外，這決不是現代企業(yè)家精神的體現。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業(yè)發(fā)展的貢獻的回報，一切免談的民營企業(yè)遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關鍵人才無法找到 “自我實現的成就感”.并且在家長式的領導下工作，人才的技能不能得到充分的發(fā)揮，不能得到學習新技能和新經驗的機會，人才流失勢在必然。也有些企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始有著很好的精神和作風，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠將其保持下去，致使企業(yè)中人才紛紛離去。3.3 企業(yè)文化原因

沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復合系統，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統一（”蕭聚武，1996）。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認可的。但是在一些民營企業(yè)內部個人權威主義太重，永遠是老板說了算，關鍵人才往往感覺到在民營企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權或授權不足，關鍵人才象被上了綁一樣，只能做執(zhí)行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導致員工之間的溝通出現鴻溝，不能形成統一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。3.4員工自身的原因

年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業(yè)依賴性不強，自身的適應力強，家庭負擔輕，一旦有更好地選擇，就會離開企業(yè)。此外，年輕的員工，尤其是高學歷的年輕人在就業(yè)早期容易對工作產生過高的期望，當對企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機會、自生發(fā)展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業(yè)當“跳板”，“騎驢找驢”，把現職當成實習的基地，等積累經驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。

4、對民營企業(yè)人才流失問題的對策

民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結構，培育先進的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.4.1 建立現代企業(yè)制度，完善公司治理治理結構

現代企業(yè)制度的典型特征是：產權明晰，權責明確。但長期以來，大家都認為，民營企業(yè)產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業(yè)中也存在有產權問題，產權明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權的歸屬，同時，產權也意味著公司的結構和層次。

但我國民營企業(yè)資本在產權上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業(yè)產權在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業(yè)建立現代企業(yè)制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司，而實際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設。在很多以血緣構建管理的企業(yè)中往往總裁是父親，副總是母親，經理是兒女們，企業(yè)成為家天下，公司不能分明，企業(yè)的治理結構混亂。我國民營企業(yè)又普遍實行委托代理制度，這導致了企業(yè)治理結構問題的出現，因為在那些企業(yè)老板同時又是企業(yè)經營者的企業(yè)里，企業(yè)所有權和控制權是一體的，根本沒有所謂的公司治理結構。

所以要從重新構建和完善民營企業(yè)的公司治理結構，即在堅持現代企業(yè)公司法人治理結構的前提下，結合民營企業(yè)自己的特點進行必要的調整?？茖W地劃分“三會”和總經理等各利益主體的權利和責任，完善各利益主體之間的制約機制。

其主要執(zhí)行方法是：建立現代企業(yè)制度，實現從人治向法治轉變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。

如此這就避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發(fā)生，避免出現更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發(fā)揮獨立董事的專家咨詢作用。

因此，我國民營企業(yè)一方面要求所有權和經營權分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業(yè)的管理制度的構建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2 實行人本管理，不能見物不見人

人本管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經濟人”假設的科學管理，到基于“社會人”假設的行為管理，再到基于“自我實現的人”假設的人本管理，以及近些年出現的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學界的關注。因此我國民營企業(yè)就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業(yè)運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。也可以設立共同遠景，因為產生共同的愿景，并自覺融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)才有可能和人才具有協調一致的價值觀。

“人本管理”還體現在經營權的主導地位的實施者身上，因此民營企業(yè)家應該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經營權下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。

實踐證明，授權是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現，民營企業(yè)家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界。民營企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。所以，我國民營企業(yè)在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質激勵相結合的方式進行。4.3 培育先進的企業(yè)文化

企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中，又超脫于企業(yè)的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，已經是當今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。4.3.1 培育創(chuàng)新文化

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動力之原。一個企業(yè)要想強手如林的競爭時代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對手相抗衡的實力。創(chuàng)新，要在管理上、技術上和制度上創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新，對于任何一個民營企業(yè)來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業(yè)處于一個科技產業(yè)和信息產業(yè)迅猛發(fā)展的時代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應的變革和創(chuàng)新。技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關鍵，哪個企業(yè)擁有了領先的核心技術，該企業(yè)就向成功邁了一大步。制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應現代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，都應從自身的實際出發(fā)，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。4.3.2 提高企業(yè)家自身素質

民營企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家或老板個人的文化素質和思想境界，其實質上企業(yè)家文化的一種體現，當今的民營企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經營管理理念。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實質上是一個復制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業(yè)家的素質起到關鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極加強對自身素質的培養(yǎng)。4.3.3 強調“以人為本”的管理文化

從另一個角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本?，F代企業(yè)管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機遇，又為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護企業(yè)。

現代企業(yè)管理——民營企業(yè)人才流失現狀及對策

4.4減少因薪酬問題引起的人員流失 4.4.1建立科學合理的薪酬激勵制度

企業(yè)可以按照成本補償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平?？梢圆扇　暗仔?獎金”的工資發(fā)放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調動人才的物質激勵；還要合理制定薪酬結構，體現薪酬差別。從企業(yè)的內部而言，人才關心薪酬差別的程度高于關于薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須做到本企業(yè)內部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數成員能夠接受公平的差別待遇。4.4.2其他待遇激勵對策

企業(yè)還可以用以下方法激勵員工：

（1）股票期權，這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業(yè)的主人，更可以長原地留在民營企業(yè)的主人，更可以長遠的留在民營企業(yè)中。

（2）沉淀福利制度。實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現。（3）健全企業(yè)民營企業(yè)人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強制推行養(yǎng)老、失業(yè)、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業(yè)及子女上學等問題，解決人才的后顧之憂。4.5建立學習性組織，開展有效培訓

建立學習性組織，開展有效培訓，提高員工的素質，完善機制。（1）為員工提供適時的學習培訓計劃，滿足其充電或成長的需要。（2）給一其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣，責任更多或職位最高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。（3）建立內部流動制度，讓員工在企業(yè)中內部找到合適自己的崗位。（4）建立科學完善的選拔機制，使優(yōu)秀的人才脫穎而出。（5）建立完善的績效考核體系。4.6加強離職管理

4.6.1加強離職面談，找出人才流失的癥結所在

離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰，同時還可以通過人才流失原因的真正探求，發(fā)現公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現有人才。

4.6.2重視離職面談，使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。

按照員工所在的崗位的重要程度，每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結合公司可以提供的職位和資源進行挽留。針對關鍵人才，人力資源部門還應該進行回訪，并將之納入內部關系網絡，一旦出現職位空缺可以爭取其加入。及時補充公司的新鮮血液。

第四篇：民營企業(yè)人才流失現狀分析與應對策略研究

提要隨著人類經濟技術形態(tài)由工業(yè)經濟向知識經濟過渡國家宏觀經濟環(huán)境的不斷改善作為我國社會主義市場經濟重要組成部分的民營企業(yè)不但迎來了新一輪巨大的發(fā)展機遇同時又面臨著市場競爭的迅速加劇入才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢、把握發(fā)展機遇的關鍵。居高不下的人才流失率已嚴重制約了企業(yè)的持久發(fā)展而民營企業(yè)在人力資源方面的劣勢卻是尤為突出的。如何有效地解決人才流失問題成為了每個企業(yè)所必須解決的歷史課題。本文采用管理學、心理學和經濟學相結合的方法對民營企業(yè)人才流失問題進行了研究。首先闡述了選題的研究意義和研究重點概述了民營企業(yè)人才流失的現狀及其負面影響然后從員工個人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個不同角度進行人才流失成因分析并提出了應對民營企業(yè)人才流失的管理策略和建議完善民營企業(yè)的內部管理體制健全企業(yè)激勵體系創(chuàng)新吸引人才的方法建立人才流失預警機制及關鍵人才后備庫。關鍵詞民營企業(yè)人才流失應對策略曲℃曲觚矗

一、緒論一本選題的研究意義改革開放以來民營企業(yè)作為我國市場經濟中的一個重要的市場主體在國民經濟中占有越來越大的比重已成為我國國民經濟發(fā)展的新增長點。據統計我國的民營企業(yè)已發(fā)展到多萬家。民營經濟在我國國民經濟總量中占的、稅收的、出口的‰在中國經濟高速發(fā)展的進程中發(fā)揮了極其重要的作用?。但也不可否認目前我國民營企業(yè)面臨的競爭除了來自企業(yè)的管理競爭、市場競爭、資金競爭和技術競爭外更多的將是面臨人才的競爭特別是中小民營企業(yè)。民營企業(yè)不斷從各類人才市場招攬人才的同時又存在著人才流失居高不下的怪現象人才流失已成為企業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。許多民營企業(yè)感嘆人才難求人才難留。企業(yè)人才流失緣何居高不下如何減少人才流失已成為民營企業(yè)人力資源管理中的一個重要課題。二本選題的研究思路、研究方法、研究條件研究思路本文根據國內外現有的研究成果結合自身在企業(yè)人力資源管理工作中的實踐針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的人才流失現狀從員工個人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個不同角度進行人才流失成因分析并系統地闡述了應對民營企業(yè)人才流失的管理對策。研究方法文獻研究方法通過多種途徑收集有關民營企業(yè)人才流失對策的文獻資料。主要包括人力資萬潤龍“我國民營企業(yè)逾萬家一?文忙報年月日。源管理、組織行為學、心理學等多個學科關于企業(yè)人才管理的相關著作及論文收集我國關于民營企業(yè)相關的文獻資料及法律法規(guī)等。系統分析方法按照系統論的觀點任何一種復雜的研究對象都可以作為一個完整的系統來進行研究。民營企業(yè)人才流失的對應策略研究也不例外。首先必須從人才流失的形成原因入手如人才自身的原因、企業(yè)人才管理存在的問題、人才流失的外部環(huán)境等。用系統的觀點去分析和歸納并找出與之相應的應對策略。研究條件本人曾在國企和民營企業(yè)從事人力資源管理工作多年來一直比較關注企業(yè)的人才流失問題。由于自己理論水平有限而企業(yè)人才流失管理又是一個系統工程所涉及的問題形成原因是多方面的且隨著市場不斷變化要尋求到有效的應對辦法需要對企業(yè)人才的流失原因及給企業(yè)造成的損失進行大量深入細致的調查研究其工作量十分繁重浩大非作者一人一篇論文所能言及。

二、民營企業(yè)人才流失的現狀及其影響企業(yè)人力資源的流動是企業(yè)內部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。這種流動中有些是在人才流動的合理限度之內的它們對組織和員工是有益的有些則超過人才流動合理限度的流動則構成了人才流失它們對企業(yè)和員工都可能是有害的。據年“第一資本”上海高峰論壇主辦方發(fā)布的。眼中的人力資源管理主題調查報告”稱認為“以下的員工流失率”是合理的其中認為“”是合理的的認為超過的流失率會繪企業(yè)帶來實質性影晌。但流失率的具體水平因企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、市場人才供求狀況等因素的不同而不同。另據專家測算優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在左右然而據有關數據顯示我國民營企業(yè)的人才流動率接近有的甚至高達。民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員在企業(yè)的工作年齡普遍較短一般為—年其中最長的也不過年。過高的人才流動率表明相當部分的民營企業(yè)對員工缺乏凝集力、感召力員工對企業(yè)缺乏歸屬感。民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經營自主權因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性使它在獲取和擁有優(yōu)質人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢但在這種優(yōu)勢下也隱藏著人才流失危機。

而流失人才中較大的比例是高、中、基層管理人員和專業(yè)技術人員這些人具有管理經驗和特有的技術專長是企業(yè)的中堅力量。他們的流失不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)技術秘密帶走了客戶使企業(yè)蒙受直接經濟損失不但增加企業(yè)人才重置成本影響工作的連續(xù)性和工作質量而且也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制最終必將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。許南欣“人才流失率多少算臺理?9?9眼中的人力鬻源管理調研報告解讀一《錢江晚報年月日揚光。淺析中小民營企業(yè)人才流失問題與對簟一?沿海企業(yè)與科技年第期經過調查后相關資料顯示一般員工有個離職的高峰期、試用期前后的新人危機。在這期間新迸員工發(fā)現工作性質或工作量超出他們的能力生活福利沒有保障薪酬不合理自身與企業(yè)的價值觀念不同或是與老板不合就會立刻萌生去意。、在職兩年后的升遷危機。經過一段時間的工作后員工不管目前有沒有升遷機會就是渴望能得到升遷。在職年后的工作厭倦危機。當可以預知的升遷越來越慢且機會越來越少一些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這對企業(yè)來說也是最大的憂慮。因為這些外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內著名的職業(yè)經理人的離職為例陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產企業(yè)高路華公司。通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人成為長虹進軍通訊產品制造業(yè)的一面旗幟?。諸如此類的例子尚有很多。人力是一種資源人才是一種貴重的資源。人才的流失無疑是企業(yè)貴重資源的流失它所帶來的影響主要表現在以下幾個方面一人才流失迫使企業(yè)重置人才成本人才成本是人才在成長期內企業(yè)為其付出的各種成本之和它包括招聘成本、培訓費用、績效管理費用等。在人才成長期內企業(yè)主要是成本投入。如果離職員工工作年限小于人才成長期企業(yè)基本上只是成本投入而得不到回報。美國《財富》雜志報道了許多企業(yè)正面臨的窘境他們發(fā)現一個員工離職之后從找新人到新人順利上手光是替換成本就高達離職員工薪水的倍。而如果離開的是企業(yè)中堅力量時代價更高。著名的人力資源會計研究者弗萊姆霍爾茨推出了一系列租略測算雇員更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本兩個部分。人才流陳飛亞。企業(yè)人才流失的原因分析及應對簟略?博客網。年月日。李平。說好不分手一怎樣讓最優(yōu)秀的員工為你工作一?人力資本年月總第十九期。失需要新員工來替補的成本損失包括流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。雇員主動流失成本包括物質損失成本、搬遷費用及有關的管理費用。尋找和招收新雇員的成本損失包括征聘廣告費用、外出招聘費用、代辦招募費用、新雇員入門培訓費用以及由尋找和獲得替代者所花費的管理成本。選擇新雇員的成本包括面試、復查、考試、評估決策以及與之相關的管理成本。教育培訓成本包括入門培訓成本、正規(guī)教育費用、在職培訓費用、受培訓者的時間損失成本以及為訓練新雇員而使他人損失的生產效率成本。在市場經濟條件下企業(yè)員工流動是絕對的。據調查統計企業(yè)保持左右的員工流動率對增強企業(yè)活力、調動員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動無疑會給企業(yè)增加過多的人才成本從而給企業(yè)帶來沉重的經濟負擔甚至造成財務危機。二人才流失造成的崗位空缺如果說人才流失后由于新員工的替代而造成的損失是企業(yè)的直接成本。那么由于企業(yè)人才流失而帶來的對企業(yè)員工工作績效的干擾則是重要的間接成本之一。這包括三個方面的成本一是雇員在流失之前由于已經心不在焉而造成的效率損失二是由于該職位在被新雇員填補之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出者在原來的崗位上占有重要地位其流失后造成的成本損失比因其流失而產生的職位空缺造成的成本損失更為重大。而且這種成本損失的影響常常會延續(xù)到接替其職位的新雇員能充分勝任其工作為止。通常在雇員流失后其他雇員不得不來幫助完成辭職者的工作而導致自身的工作不堪重負。三是優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費大量精力尋找接替者其所耗費的時間成本給競爭對手有利的追趕機會。眾所周知人才流失極有可能帶走企業(yè)包括商業(yè)及技術機密在內的無形資產朱華。企業(yè)人才流失的預警管理研究一?中華英才網年月日而這種危害程度是與其離

職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。管理人員的離職帶給企業(yè)的是經營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失則往往導致企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或天折。同時人才流失到同行或競爭對手方面對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失市場被對手所侵占企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。此外企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽這在企業(yè)高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失對企業(yè)的打擊是致命的即有可能致使企業(yè)經營全面癱瘓。最為典型的是年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維的出走中帶走了多名企業(yè)精英其中包括多名管理方面的核心成員及個片區(qū)經理創(chuàng)維在全國共劃分了個片區(qū)。三人才流失嚴重破壞職工隊伍的士氣和凝聚力一般說來人才流失會對工作團隊的一體化產生一定的消極影響人才流失率較高往往阻礙企業(yè)凝聚力的形成。由于任何企業(yè)內部都存在雇員間的相互交流與合作人才流失會給企業(yè)的人際關系產生消極影響。如果流出者是具有高效率的合作者他在企業(yè)工作或人際交流的網絡上占有舉足輕重的地位或者說一個工作群體由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率那么這類核心人物的流失會導致該群體工作效率的下降從而給企業(yè)帶來消極影響。另外一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度也會產生消極影響尤其是核心人才的離去無疑給企業(yè)的普通員工心理蒙上陰影形成“多米諾骨牌效應”這是因為人才的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失而且向其他的員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更何廣平“關于高科技企業(yè)人才流失的思考《面向科技決策重點信息報導年第期。好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時留在崗位上的人員就會人心思動工作積極性受到影響。也許以前從未考慮尋找新工作的員工也會開始或準備開始物色新的企業(yè)。四人才流失給公司形象帶來負面影響甚至信譽危機企業(yè)信譽是企業(yè)在長期的服務過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務態(tài)度、文化素質與穩(wěn)定狀況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價員工的高流動率和大量人才流失尤其是高層管理人員辭職會給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害造成企業(yè)商譽損失而使其股票猛跌如果處理不當容易形成“墻倒眾人推”的危機局面。

三、我國民營企業(yè)人才流失的成因分析民營企業(yè)人才流失是多種因素綜合的結果。社會信用的缺失、勞動力市場的不成熟、國家相關政策法規(guī)的影響等都對民營企業(yè)人才流失起了推波助瀾的作用。因此面對企業(yè)人才流失企業(yè)首先應找到問題的癥結采取有效措施和對策這樣可以在一定程度上避免和解決人才流失問題。根據綜合分析民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾個方面一員工個人因素個人職業(yè)生涯計劃難以實現一般來說人才應聘到民營企業(yè)工作最初的動機是獲得較高的薪金但工作穩(wěn)定后就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工其職業(yè)發(fā)展的途徑通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷從簡單工作向復雜工作過渡或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。一旦人才認為自己在當前企業(yè)無法實現其職業(yè)計劃目標或發(fā)現更好的利于發(fā)揮自己才能、拓展職業(yè)發(fā)展空間的機會往往會產生“良禽擇木而棲”和“跳槽”念頭其結果是導致企業(yè)人才流失。此外部分員工將企業(yè)當成自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或學習相關技術一旦目的達到他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。對企業(yè)的發(fā)展前景缺乏信心。往往企業(yè)在發(fā)展上升時期人才的流失率相對較小。這個時期雖然薪酬待遇不一定很高但員工看好的是企業(yè)的發(fā)展前景。在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期更是人才的集聚時期。而人才流失率高的時期則是企業(yè)發(fā)展遇到問題的時候如經營上的問題、效益上的問題、經營班子的協調合作問題、企業(yè)的發(fā)展方向和目標問題、以及股東對企業(yè)的投入問題等都會影響員工對企業(yè)的生存與發(fā)展的信心。對于工作環(huán)境不滿意。主要表現在以下幾個方面員工對工作氛圍不滿意人員之間缺乏交流溝通缺乏和諧的工作氛圍。個人見解得不到重視個人工作業(yè)績得不到肯定產生了一種失落感。對自己的工作不滿意如對工作的目標和任務不清楚對自己承擔的工作失去熱情、缺乏

興趣無新鮮感缺乏挑戰(zhàn)性缺乏個人成就感。感覺精神受壓抑。一些私營企業(yè)管理上粗魯生硬使人才感覺不到足夠的尊重。對目前的薪資待遇不滿意?？傆X得自己付出多得到少自我價值沒有得到體現心態(tài)不平衡導致了“人往高處走”。感覺本領受“壓榨”。私營企業(yè)中普遍存在“重使用、輕培訓”的現象一味地要求人才“奉獻”卻很少派出去學習或培訓為他們充電加油。而這在高速發(fā)展的知識經濟時代使人才容易產生本領恐慌。迫于生活及家庭原因。如夫妻兩地分居、子女上學不便、交通不便、水土不服、父母無人照顧等原因均能引起人才的流失。缺乏對企業(yè)的忠誠現實生活中民營企業(yè)也許在人才管理方面盡量做到了仁至義盡人才本來也感覺不錯并發(fā)揮了一定作用但受環(huán)境變化及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的影響往往會出現經營與績效波動。一旦人才發(fā)現有待遇更好的企業(yè)原企業(yè)在經營狀況方面有風吹草動如果個人的價值觀中缺乏忠誠和感情因素往往會因與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”而“攀高枝”主要表現為通過協商及合法合規(guī)的形式正常途徑離職。在人才契約化雇傭關系中這種現象比較普遍因為雙方屬于一種買賣性質的平等交易關系。二企業(yè)自身因素企業(yè)主素質相對較低對員工尊重不夠不可否認我國的民營企業(yè)中有很多優(yōu)秀的企業(yè)家但是也有相當數量的民營企業(yè)家出身“草莽”。眾所周知大多數民營企業(yè)家是靠最初的“敢打敢拼”精神獲得成功的但是隨著企業(yè)的發(fā)展他們并沒有自覺的去提高自身素質依然依靠獨裁加強制的模式進行管理在用人問題上存在極大的雇傭者與被雇傭者的“主人與雇工”的思想觀念總認為“只要我有錢就能招到我需要的人”或者認為“還是用自己人放心”帶有濃厚的家族式經營色彩。他們主觀武斷、任人唯親對人才頤指氣使甚至粗言穢語進行人格侮辱缺乏對員工最起碼的人格尊重。這樣必然導致人際關系緊張久而久之人才必然會離開。此外民營企業(yè)往往對人才期望很高并且急功近利有許多民營企業(yè)經營者把人才看作是企業(yè)的成本只注重員工對企業(yè)的價值認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。不當的人才配置。雖然說是金子總會閃光的但埋沒一個人才也是很容易的垃圾是放錯了地方的資源人才也是如此?！按缬兴L尺有所短”企業(yè)要根據每個人的能力特點量才錄用放在最能發(fā)揮人才特長的崗位上。由于人的才能各異興趣偏好與職業(yè)不對口專業(yè)與崗位不匹配其結果往往讓人才感到工作內容枯燥單調。缺乏工作激情和挑戰(zhàn)性當然會影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀愿望。另外人才與職位或工作內容的變化都可能改變人才的工作滿意度。如果未及時進行工作調配不僅影響人才才能提升和發(fā)揮而且會因感到懷才不遇、不被賞識而離職。內部管理混亂人治盛行。

第五篇：針對國有大型企業(yè)人才流失現狀

針對國有大型企業(yè)人才流失現狀，工會應有所作為

——大雁礦業(yè)集團公司技術工人隊伍現狀調研

“人才是第一資源”。在當今知識經濟時代，知識創(chuàng)新，科技創(chuàng)新，產業(yè)創(chuàng)新不斷推進，越來越顯示出人才資源的重要性。無論是國家還是企業(yè)的發(fā)展，只有擁有人才優(yōu)勢，才能擁有競爭優(yōu)勢。隨著國家對國有大型企業(yè)改革的深化，大雁礦業(yè)集團公司這個有著40多年歷史，有著豐富猴戲開采資源的老國企，因為負擔重、腹地經濟欠發(fā)達、機制欠活力等因素，發(fā)展緩慢。職工福利待遇、生活水平橫向比較與其他同規(guī)模煤礦有著明顯差距。眾多因素造成集團公司人才流失情況嚴重。特別是高技術、經驗豐富的專業(yè)人才流失頗為嚴重。以集團公司下屬的二級單位雁南礦為例，2006年就有大量的技術業(yè)務骨干出于自身的發(fā)展環(huán)境及生活質量的提高，選擇了離開。對于其他一些設備老化、機制欠活力的單位來說，近幾年人才流失情況更為嚴重。同時，對于各高等院校畢業(yè)生的招聘工作而言，“招不來，養(yǎng)不住，留不下”更是成為了集團公司的一份尷尬。

探究國企人才流失的原因主要有三，一是對企業(yè)未來前景信心缺乏；二是對企業(yè)工作環(huán)境失望，個人成就感差，感到升職加薪機會不大；三是經濟收入水平低。專業(yè)技術人才較注重實現個人價值，橫向比較產生創(chuàng)造價值與相應得到報酬的不平衡；四是個人居住環(huán)境、生活質量不能在短時間內改善。面對企業(yè)人才流失，特別是專業(yè)技術人才資源流失問題，工會組織應該有何作為，應擔負什么樣的角色，來增強技術人才對企業(yè)的向心力及凝聚效應，努力成為專業(yè)技術人才的“蓄水池”，這是集團公司工會如何適應新形勢新要求，堅持科學的發(fā)展觀，以“三個代表”重要思想為指導，立足實際，借助優(yōu)勢，在進一步加強專業(yè)技術人才工作中創(chuàng)新工作思路、工作方法所應思考的問題。服務專業(yè)技術工人是工會貫徹落實“三個代表”重要思想的必然要求，是一切工作的出發(fā)點和落腳步點的原則，在留住人才方面，筆者認為，工會組織應扮好以下四個角色。

一、思想政治工作者的角色。要以正面教育為主，以發(fā)展的觀點強化專業(yè)技術人才對企業(yè)未來前景的正確認識。采用科學方法，進行正確引導。面對專業(yè)技術人才這一特殊群體，工會組織可充分發(fā)揮其地位和優(yōu)勢，參與思想政治工作，針對人才流失其中一個較為主要的原因是青年人才對企業(yè)將來的發(fā)展缺乏信心，就要幫助解決團員青年的思想問題和認識問題。這就需要充分利用思想政治工作的科學方法，采用討論、說服教育、擺事實、講道理，以理服人的方法，運用心理學原理，根據不同個體的個性，以“一把鑰匙開一把鎖”來進行教育。以抓典型帶動一類群體，做思想政治工作特別要注意以真實取勝。仔細觀察，多作交流，把握他們的人格特點，發(fā)現并發(fā)揮他們的作用，以他們作帶動，影響其他群體。通過真實的說教，來以情感人。大雁礦業(yè)集團公司有過輝煌的歷史，也經歷過生產低迷時期。在新的歷史機遇前，領導決策層更注重以科學發(fā)展觀進行戰(zhàn)略研究，建設以人為本的企業(yè)文化，實施“機械化、大型化”等一系列策略，提升礦山綜合競爭力。這幾年大雁礦業(yè)集團公司一步步經歷著脫困、走出低谷，加快發(fā)展的路程。發(fā)展的道路是艱難的，但方向明確，清晰。要教育專業(yè)技術人才樹立與企業(yè)同命運，與企業(yè)同成長的思想，增強責

任感和使命感，以身為礦山生產的一支生力軍，為見證和參與這一發(fā)展歷程而自豪。開展“專業(yè)技術人才與港口未來愿景”討論，形勢教育主題報告等活動，強化前景教育效果。引導專業(yè)技術人才對港口發(fā)展和個人的成長作深入討論和思索，從而樹立對企業(yè)發(fā)展前景的信心，昂揚斗志。

二、“伯樂”的角色。要理解專業(yè)技術人才實現個人價值的迫切需要，幫助專業(yè)技術人才樹立工作成就感。以業(yè)績?yōu)橐罁云返?、能力等為要素，不斷改進挖掘、選拔人才方式，拓寬選拔途徑，完善專業(yè)技術人才舉薦和表彰體系。在廣泛推薦專業(yè)技術人才的同時，利用專業(yè)技術人才表彰活動，舉辦主題論壇活動，發(fā)現人才，表彰人才，為專業(yè)技術人才的脫穎而出創(chuàng)造機會，提供才智展示的舞臺。集團工會還與人力資源部門建立人才開發(fā)的聯動機制，建立專業(yè)技術人才庫，而且繼續(xù)完善人才庫的建設，利用網絡信息化管理，及時準確地跟蹤掌握專業(yè)技術人才的變動流向和人才需求變化。

三、播種人的角色。要注重在培養(yǎng)專業(yè)技術人才特別是企業(yè)急需專業(yè)人才中發(fā)揮作用。全國總工會人才工作會議都強調了注重人才培養(yǎng)工作，在全國交通系統廣泛開展學習新時期產業(yè)工人許振超事跡活動中，集團工會先行一步，開展了“樹標、看標、學標、評標”四標活動。根據企業(yè)對專業(yè)技術人才需求存在缺口較大的現象，通過學習先進典型，激勵和引導廣大青年自覺實踐“三個代表”重要思想，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，在學習中實踐，在實踐中學習，在學習中成才，成為適應時代發(fā)展的有用之才，在全面動員，引導青

工立足崗位，學技成才的基礎上，集團公司各級工會組織共同選定生產骨干進行重點跟蹤培養(yǎng)，發(fā)揮工會組織育人功能，培養(yǎng)我公司“許振超式”先進典型，在全公司興起爭當學習型職工，人人創(chuàng)先，人人皆可成才的氛圍。

四、貼心人的角色。要努力幫助專業(yè)技術人才解決后顧之憂。要留住專業(yè)技術人才，除了幫助他們在事業(yè)發(fā)展上取得成就，還要關心他們的生活，了解他們的需求，盡可能幫助其解決實際困難。增強他們對企業(yè)的歸屬感。據我們了解，大學生分配來企業(yè)，如果是有配偶一起來的，調離本地區(qū)、本單位的可能性較無配偶的要小。這說明，一個安穩(wěn)的家可以留人。為此，集團公司各級工會組織積極為青年專業(yè)技術人才建立婚姻家庭牽線搭橋，舉辦各種活動為單身青年提供更多交友、娛樂機會。如開展與外單位聯歡，中秋團聚，成立健身活動小組，為青年人才，特別是為家在外地的青年營造真情家園。同時注重深入基層、深入青年，傾聽了解他們的呼聲和需要，把住房等問題的建議及時向集團黨委反映。我們感到只有黨委、工會和團委多頭結合，共同為青年人才提供歸屬感，才能留住人才，才能以服務打動人，以感情留人、以事業(yè)留人。

總之，人才是國家和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，為實現集團公司跨越式發(fā)展，必須緊緊抓住企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略機遇期，以企業(yè)發(fā)展吸引和凝聚人才，以人才保障和支持企業(yè)發(fā)展，遵循各類人才成長的規(guī)律，建立競爭擇優(yōu)的人才選拔機制,為優(yōu)秀人才脫穎而出開辟“快車道”，從而把企業(yè)的人才優(yōu)勢真正變?yōu)槠髽I(yè)的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)

共青團組織更要把為企業(yè)培育人才，凝聚人才作為首要的工作任務，努力抓緊抓好，落到實處，為港口實施科技興企、人才強企戰(zhàn)略作出應有的貢獻。