第一篇：企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析

企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析

企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析顯示，人才的流失現(xiàn)象非常的嚴重，人才培養(yǎng)模式需要“三加工”模式。

DDI對2006-2007年中國的主要大企業(yè)進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)包括北京李寧體育用品有限公司、柯達、SAP、格雷斯中國有限公司等企業(yè)，在過去12-18個月內(nèi)人才流失增加了38%.其中73%的雇員是從前一份工作辭職過來的，24%的雇員已經(jīng)有過3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年離職。這些企業(yè)都難以期望新聘員工長期留任。他們對新聘員工作了一個預(yù)期任職時間的估算：工作1-2年內(nèi)最可能跳槽的是獨立貢獻者、其次是專業(yè)人士和基層領(lǐng)導(dǎo)，跳槽周期要比美國和加拿大短得多。而中層領(lǐng)導(dǎo)和高管則相對比較固定，會有5-10年的留任期。

員工跳槽最重要的原因是什么呢？缺少發(fā)展的機會、別處有更好的工作機會在員工和HR的權(quán)重中排到前三名。薪酬過低、缺少獎勵和認可也位居前列。

員工到底需要什么？加薪？升職？工作環(huán)境？很少有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常這樣問員工：你對現(xiàn)在的工作滿意嗎？哪些地方需要我們改進呢？當許多重要的不滿意日積月累，就像一座不堪重負的大橋，有一天會突然坍塌，而人們卻很驚奇：為什么會這樣?。克恢倍己芙Y(jié)實??！DDI大中華區(qū)董事總經(jīng)理劉偉師，日前接受記者采訪時表示，晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學(xué)習(xí)和成長的機會，是吸引人才的重要因素，這些要求長期得不到滿足會導(dǎo)致員工積極性的喪失，最終跳槽而走。表面上看，缺乏晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學(xué)習(xí)和成長的機會是導(dǎo)致跳槽的根本原因，但實際上企業(yè)又考慮員工需要什么嗎？員工喜歡做什么？擅長做什么？企業(yè)都沒有深入地了解，換句話來說，企業(yè)沒有結(jié)合員工的自身特點為員工作出職業(yè)規(guī)劃，員工在企業(yè)的發(fā)展沒有目標，缺乏歸宿感，必然會導(dǎo)致員工對企業(yè)的認同度和忠誠度降低。這才是員工流失的根本原因。雖然有些企業(yè)為員工做了職業(yè)規(guī)劃，但那是從企業(yè)自身的角度出發(fā)而沒有考慮員工的自身特點做出的職業(yè)規(guī)劃，不是真正意義上的職業(yè)規(guī)劃，只有把員工的個人的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，才是真正意義的企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

人才培養(yǎng)需要“三加工”模式

鑒于企業(yè)核心員工的流失，對企業(yè)造成的危害和損失，帝王職業(yè)顧問首席顧問李見明先生提出人才培養(yǎng)的“三加工”模式，徹底解決企業(yè)核心員工的流失。

所謂“三加工”是指人才培養(yǎng)價值鏈上的粗加工、深加工和精加工。

粗加工是指學(xué)校教育的培養(yǎng)模式。對高等學(xué)校的人才培養(yǎng)質(zhì)量，有兩種評價尺度。一種是學(xué)校內(nèi)部的評價尺度，另一種是學(xué)校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。社會對高等學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量的評價，主要是以高等教育的外顯質(zhì)量特征即高等學(xué)校畢業(yè)生的質(zhì)量作為評價依據(jù)，而對高等學(xué)校內(nèi)部的教育教學(xué)活動不太關(guān)注。

社會對畢業(yè)生質(zhì)量的整體評價，主要是評價畢業(yè)生群體能否很好地適應(yīng)國家、社會、市場的需求。學(xué)校對人才培養(yǎng)質(zhì)量的評價，主要是以高等教育的內(nèi)部質(zhì)量特征作為評價依據(jù)，即評價學(xué)校培養(yǎng)出來的學(xué)生，在整體上是否達到學(xué)校規(guī)定的專業(yè)培養(yǎng)目標的要求，學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量與培養(yǎng)目標是否相符。而這種培養(yǎng)模式是以學(xué)校本身為自我中心的培養(yǎng)，缺乏對學(xué)生適應(yīng)企業(yè)需求的技能的培養(yǎng)。在大學(xué)生的就業(yè)力方面也缺乏有效的指導(dǎo)，雖然近幾年也有些學(xué)校開設(shè)了大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)課程，但也只是從宏觀層面的指導(dǎo)，對微觀技術(shù)方面的深度指導(dǎo)還是相當欠缺的。在就業(yè)觀念上，為了提高就業(yè)率，學(xué)校提倡“先就業(yè)，后擇業(yè)”，混淆了大學(xué)生的就業(yè)觀念，沒有用職業(yè)規(guī)劃的思想指導(dǎo)學(xué)生，造成大量的學(xué)生職業(yè)迷茫，為學(xué)生進入企業(yè)留下了后遺癥，這也是導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失的一個根本原因。學(xué)校培養(yǎng)出來的人才，不能很好地與市場接軌，不能適應(yīng)企業(yè)對人才的需求，相當于一個粗坯，所以把這種培養(yǎng)模式叫粗加工模式。

深加工是指企業(yè)的人才培養(yǎng)模式。由于學(xué)校對人才培養(yǎng)缺乏與市場接軌，企業(yè)招聘大量的畢業(yè)生由于缺乏技能，不能直接在崗位上得到有效的使用，企業(yè)根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和崗位狀況分析培訓(xùn)需求，成立內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)或者建立企業(yè)大學(xué)利用內(nèi)部培訓(xùn)講師或者花高昂的費用外聘培訓(xùn)師對人才進行培養(yǎng)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，但出乎企業(yè)意外的是：工資加了，人才也培養(yǎng)成可以很好地使用了，卻大量的跑了，為別的企業(yè)做了嫁衣。導(dǎo)致人才流失主要有以下兩個方面的原因：一是有些學(xué)生進入企業(yè)本身就很迷茫，不

知道自己喜歡做什么？適合做什么？在學(xué)?！跋染蜆I(yè)，后擇業(yè)”的就業(yè)觀念的指導(dǎo)下，迫于就業(yè)壓力，把進入企業(yè)作為一個跳板，在進入企業(yè)之前就注定要流失的；二是企業(yè)本身在招聘技術(shù)方面也存在問題，不清楚自身究竟需要什么樣的人？即使知道自身需要什么樣的人，在人才選拔方面也缺乏人才測評評估技術(shù)，選人不準。在人才的任用上，也是根據(jù)公司的發(fā)展需要，一廂情愿地把人才配置到符合公司發(fā)展需要的崗位上，而沒有考慮人才是否喜歡、是否適合這個崗位。一言以蔽之，企業(yè)為員工做的職業(yè)規(guī)劃是從企業(yè)本身考慮的，而沒有考慮人才本身的需要，沒有把企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃和員工個人的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，沒有達到雙贏，只是提升了員工的技能，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫深加工模式。

精加工是指職業(yè)生涯規(guī)劃機構(gòu)的培養(yǎng)模式。職業(yè)規(guī)劃機構(gòu)注重人才的內(nèi)職業(yè)生涯，如性格、興趣、能力、價值觀等內(nèi)在的氣質(zhì)因素，會為人才理清適合什么樣的行業(yè)、什么樣的職位、目前什么樣的狀況、優(yōu)勢在哪里、劣勢在哪里、差距在哪里等等，結(jié)合外部職場環(huán)境指導(dǎo)人才做好自身的職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)崗位勝任力的特征模型，指出差距，有針對性的培訓(xùn)充電，讓人才少走彎路，縮短成功兩點之間的距離，把個人職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的需求結(jié)合起來，利用企業(yè)的平臺，打造個人精彩的成功人生，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫精加工模式。

綜上：粗加工是學(xué)校從自身考慮、深加工是企業(yè)從自身考慮、精加工是個人從自身考慮。如果人才培養(yǎng)不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培養(yǎng)采取“三加工”模式：對學(xué)校而言，提高了就業(yè)率；對企業(yè)而言，找到了合適的員工，為員工的發(fā)展提供了平臺，增加了員工對企業(yè)的認知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，實現(xiàn)了個人的職業(yè)規(guī)劃和組織的職業(yè)規(guī)劃統(tǒng)一，找到了自己的歸宿；對職業(yè)生涯規(guī)劃機構(gòu)而言，推動了個人職業(yè)規(guī)劃和組織職業(yè)規(guī)劃的完美統(tǒng)一，徹底解決了核心員工的流失率問題，實現(xiàn)了人力資源的最高使命：把合適的人放到最合適的位置上。

第二篇：地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)模式

地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)模式

市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，又是實施企業(yè)戰(zhàn)略的支撐點。運用人力資源開發(fā)與管理的理論和方法，對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理進行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并加以改善，促進企業(yè)正確、有效地開發(fā)人力資源，合理、科學(xué)地管理人力資源，為企業(yè)創(chuàng)造永續(xù)的競爭力。人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的重要財富，對地產(chǎn)行業(yè)而言，人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，是提升企業(yè)品牌的關(guān)鍵一步。因而在地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐。

地產(chǎn)企業(yè)具有專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點。這些特點決定了地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有十分扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠的眼光及很強的綜合能力。許多地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展緩慢，原因固然很多，其中地產(chǎn)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。

地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的主要問題：

1、人才流失現(xiàn)象嚴重 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人才流失的問題越來越嚴重，而地產(chǎn)人才流動程度高居各行業(yè)之首，流動率超過60%。反應(yīng)出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑。

2、薪酬體系設(shè)計不完善，激勵效果不明顯

在地產(chǎn)企業(yè)，一般是強調(diào)薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內(nèi)部公平性，更多的是通過高薪方式來吸引優(yōu)秀人才。但是，許多多元化地產(chǎn)行業(yè)人力資源部門對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。而專業(yè)項目型地產(chǎn)公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結(jié)構(gòu)性也不適應(yīng)戰(zhàn)略需要，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3、績效管理效果不盡人意

有效的績效管理系統(tǒng)可以提高員工的工作績效，保證員工在公平進步有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產(chǎn)率。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結(jié)果如何反映到實際管理中，從而提升員工的積極性與穩(wěn)定性以促進企業(yè)發(fā)展，越來越需要企業(yè)高層管理者的重視。

4、企業(yè)缺少文化建設(shè)

由于地產(chǎn)行業(yè)的運作動態(tài)性和短期性使得不少企業(yè)人力資源部門忽略企業(yè)文化對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數(shù)地產(chǎn)公司的企業(yè)文化存在缺失或者不夠健全的問題。沒有企業(yè)文化的影響，就談不上企業(yè)的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。地產(chǎn)業(yè)是個快速發(fā)展的行業(yè)，從我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業(yè)集團方向轉(zhuǎn)變。對于以項目運作為主的地產(chǎn)企業(yè)，實質(zhì)上還不算是一個企業(yè)集團，而對于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。“人才問題”成為地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合性特點，使得對人才的復(fù)合能力要求大于專業(yè)能力。隨著中國地產(chǎn)行業(yè)整合的加速，地產(chǎn)行業(yè)開始出現(xiàn)越來越多的企業(yè)集團，對綜合型經(jīng)營人才的需求更加旺盛。

地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理具有自身特征。綜合型懂經(jīng)營是人才競爭的焦點，專業(yè)化經(jīng)營對人才需求增大。對現(xiàn)階段的地產(chǎn)企業(yè)而言，核心關(guān)鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關(guān)鍵人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。隨著地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求顯著增大。包括一級地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才、項目經(jīng)營人才（住宅地產(chǎn)項目、商業(yè)地產(chǎn)項目、工業(yè)地產(chǎn)項目、商業(yè)物業(yè)項目）、物業(yè)經(jīng)營人才（商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、金融投資運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。其次，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。當前我國地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。由于地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經(jīng)營人才在市場上奇缺，使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經(jīng)驗、能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。

第三，組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數(shù)的地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。而較大的地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項目公司擴張發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復(fù)雜。同時囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運行。因此，成功的大型地產(chǎn)企業(yè)集團從項目公司運營積累的組織模式成為標桿。

地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源——土地，與人類的需求有機結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務(wù)的管理需求，均衡各方利益、創(chuàng)造最大價值，已經(jīng)成為大型地產(chǎn)集團的使命。而這一使命的實現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。面對人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型地產(chǎn)集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現(xiàn)出地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。

地產(chǎn)標桿企業(yè)人力資源管理特點 注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動人力資源管理。目前我國領(lǐng)先的幾家地產(chǎn)集團，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。

標桿地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)案例：招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設(shè)溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責(zé)任、務(wù)實、專業(yè)”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。同時以“品行端正、事業(yè)心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標準。

首創(chuàng)集團則強調(diào)文化的整合與文化的統(tǒng)一。主張人員“五湖四?！?，但是企業(yè)理念絕對統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統(tǒng)一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對統(tǒng)一。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價值觀的獨特企業(yè)文化。探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型地產(chǎn)集團能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務(wù)運作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學(xué)決策和對市場的快速響應(yīng)。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。同時，地產(chǎn)巨頭也紛紛強調(diào)，隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式及擴張模式都需要進行創(chuàng)新與變革。因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu)。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務(wù)管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標的“管理提升年”活動。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。招商地產(chǎn)則把董事會和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負責(zé)。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。

關(guān)注“雇主品牌”建設(shè)，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。隨著地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)“雇主品牌”形象。

地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)典型案例：中海地產(chǎn)的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網(wǎng)站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進行人才儲備培養(yǎng)。很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標準，注重考察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。

加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。一些大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。地產(chǎn)企業(yè)人才培訓(xùn)典型案例：首創(chuàng)集團制定了高級人才儲備、培養(yǎng)制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度；針對不同層次的員工，設(shè)立了系統(tǒng)的培訓(xùn)教程；在人力資源部，有專門的培訓(xùn)經(jīng)理策劃各種培訓(xùn)方案，并與許多世界知名的培訓(xùn)公司建立了長期的合作關(guān)系。在培訓(xùn)的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學(xué)府的專家進行交流和溝通。除了進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)外，公司也會為高級管理人員及業(yè)績出眾的員工提供海外學(xué)習(xí)和深造的機會。

招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓(xùn)體系，主要包括新員工的培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、項目經(jīng)理培訓(xùn)、專題講座培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管理案例、團隊訓(xùn)練等。培訓(xùn)形式有課堂脫產(chǎn)培訓(xùn)、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務(wù)虛與交流等。另外，還專門設(shè)計了一套應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)培訓(xùn)、三個月脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)（到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業(yè)生安排一至二名導(dǎo)師，進行為期一年的輔導(dǎo)。

分析一流地產(chǎn)名企的人力資源管理模式，研究具有標桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產(chǎn)企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。創(chuàng)造透明公開的企業(yè)文化理念。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，建立經(jīng)濟、文化型的企業(yè)愿景。地產(chǎn)企業(yè)不僅提供房屋產(chǎn)品，還必須持續(xù)提供超越客戶期望值的產(chǎn)品和服務(wù)，努力建議提高客戶忠誠度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發(fā)展空間；注重建筑質(zhì)量與文化高品質(zhì)的產(chǎn)品，從建筑材質(zhì)到住宅環(huán)境崇尚環(huán)保、自然、倡導(dǎo)建筑無限生活理念。

第二，建設(shè)超越型、學(xué)習(xí)型組織。萬科歷經(jīng)二十多年發(fā)展，一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。在這一學(xué)習(xí)型組織中，倡導(dǎo)職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。萬科倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)是一種生活方式，認為競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的，把學(xué)習(xí)融于生活中。

第三，致力數(shù)字化、人性化管理。成功的地產(chǎn)企業(yè)無一不是在信息化、人性化管理上具有于時代相適應(yīng)的模式。萬科采取的數(shù)字化、人性化管理中，認為網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)營運、發(fā)展和IT應(yīng)是相互匹配的，而不是獨立各自發(fā)展的，行業(yè)相關(guān)性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟中城網(wǎng)、BBS式扁平化數(shù)字化管理、網(wǎng)絡(luò)投訴機制等等，數(shù)字化管理增加了企業(yè)持續(xù)競爭力，提升了客戶忠誠度，企業(yè)效益持續(xù)增長。

第四，注重企業(yè)內(nèi)部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標管理及分權(quán)體系。

成功的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗表明，地產(chǎn)企業(yè)高層與員工間的溝通是非?；钴S的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一范式成為一種機制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，實現(xiàn)一對一對話溝通。通過這樣的方式拉近了領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離，增進了相互間的感情，使領(lǐng)導(dǎo)及時了解員工的思想及理想，同時對企業(yè)有利的合理建議被采納。萬科打造網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)虛擬運營效益，開行業(yè)先河。在分權(quán)機制上推行企業(yè)核心價值觀，分支機構(gòu)的經(jīng)營宗旨與總部始終一致，在實施目標管理上，持續(xù)集團優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新優(yōu)化，實現(xiàn)本土化，達到分權(quán)與目標管理的統(tǒng)一。

第五，建立媒介傳播誠信機制，實現(xiàn)企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺。

二、確立優(yōu)勢人才的選撥機制。萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應(yīng)予以理解和尊重，在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一：建立人才資質(zhì)模式

萬科在2004年決定再開發(fā)一個更為完備的人才資質(zhì)模型，新的人才資質(zhì)模型，包含了通用模型、領(lǐng)導(dǎo)模型、項目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設(shè)計、市場營銷、客戶關(guān)系等七個方面。每一條標準都附帶了很具體的注解，并分別星級，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質(zhì)模型，包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領(lǐng)導(dǎo)力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)等標準。在模型啟動后，采取“邊學(xué)習(xí)、邊應(yīng)用”的方式。在校園招聘中進行應(yīng)用。改變了以往招聘面試中，問題隨機、分散的方式，在人才資質(zhì)模型基礎(chǔ)上，有針對性地提出應(yīng)聘崗位所設(shè)定的核心問題，根據(jù)應(yīng)聘者回答的要點進行量化評估。

戰(zhàn)略二：保障績效管理系統(tǒng)穩(wěn)步提升，促進公司業(yè)績。2001年萬科首次聘請咨詢公司引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，從以前只關(guān)注結(jié)果過渡到現(xiàn)在更多地關(guān)注過程，關(guān)注能夠最終實現(xiàn)目標的每個細微環(huán)節(jié)。

全員績效考核成為文化。把考評制度與考前培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，上至老總、下至員工都經(jīng)過考核管理培訓(xùn)，采用的方式主要有四類： 考核注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃； 考核的員工的工作業(yè)績，而不是考核人； 精心制作考核評議書；

在考核通知中告之員工擁有的權(quán)利。

上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，制訂下一改正計劃。

績效考核體系中量化考核。確定考評小組構(gòu)成及權(quán)限，統(tǒng)一考評原則、明確考評內(nèi)容，通過引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，在日?？荚u上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、考核。使企業(yè)要績效管理上從關(guān)注結(jié)果過渡到關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的各個細微環(huán)節(jié)上。把目標分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標?？荚u結(jié)果記入員工個人檔案，作為員工晉升職務(wù)和工資的必要條件，與部門和業(yè)績直接掛構(gòu)。

戰(zhàn)略三：多層面達成人力資源戰(zhàn)略定位。從公司層面，人力資源為公司發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。從業(yè)務(wù)線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務(wù)。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓(xùn)支持、方法論指引等。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務(wù)。選擇適當?shù)呐嘤?xùn)模式及培訓(xùn)方式

從地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目實踐來看，地產(chǎn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)模式有咨詢型模式、系統(tǒng)型模式、過渡型模式。

咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。咨詢意味著對你做什么，如何做，在那里做，何時做的，以進行更好的控制。它既可以用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。盡管受到現(xiàn)有工作的限制，咨詢?nèi)匀皇桥嘤?xùn)者未來工作方向。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應(yīng)對力，還能提高個人的滿足感和能力。內(nèi)部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經(jīng)驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經(jīng)營運作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來完成的。系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃的實施培訓(xùn)。在實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，但通常包括以下幾個方面：

①制定培訓(xùn)政策 ②確定培訓(xùn)需求 ③制定培訓(xùn)目標和計劃 ④實施培訓(xùn)計劃

⑤對計劃的實施進行評估、審核。

過渡型模式把培訓(xùn)設(shè)計為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠景(期望設(shè)想)、使命(組織存在的意義)和價值(對前兩者的理解的解釋)，都必須在對目標的關(guān)注之前確定。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當?shù)膯⑹疽饬x。他保留了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南的誘人之處，同時又將培訓(xùn)放在了一個更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。

地產(chǎn)企業(yè)選擇恰當?shù)娜瞬排嘤?xùn)模式，還應(yīng)采用適合企業(yè)特點的培訓(xùn)方式。為了達到培訓(xùn)目的，其方法應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際，除傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法外，還要注重靈活生動，使培訓(xùn)真正被員工接受，做到入耳入腦。不同的培訓(xùn)方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目培訓(xùn)模塊中，針對集中培訓(xùn)采取了不同的方式，對理論性較強、專業(yè)知識類課程，新入職員工采用面授輔導(dǎo)培訓(xùn)，由咨詢師講授房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識。對實務(wù)性、需要互動產(chǎn)生效應(yīng)的課程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。(1)集中培訓(xùn)

集中培訓(xùn)可以促進學(xué)習(xí)的競爭，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛，可以同時培訓(xùn)許多人，充分利用師資力量。集中培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、角色扮演法、辯論法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在培訓(xùn)時可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的選擇一種或擇多種配合使用。

①講授法。就是指講授者通過講座、專題等形式向受訓(xùn)者傳授知識，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法是培訓(xùn)中應(yīng)用最普及的一種方法，其優(yōu)點在于：有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識；容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進度；有利于加深理解

難度大的內(nèi)容；可以同時對許多人進行教育培訓(xùn)。其不足之處：講授內(nèi)容具有強制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；學(xué)習(xí)效果易受教師講授的水平影響；只是教師講授，沒有反饋；受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進理解：學(xué)過的知識不易被鞏固。

②演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。演示法用于教學(xué)同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；有利于獲得感性知識，加 深對所學(xué)內(nèi)容的印象。其缺點為：適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于教學(xué)場所的交更；演示前需要一定的費用和精力做準備。

③案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。案例教學(xué)越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學(xué)方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；在個案研究的學(xué)習(xí)過程中，接受培訓(xùn)可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；作為一個簡便方法，有利于使受培訓(xùn)者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處：每一個案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓(xùn)目的很好吻合；案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應(yīng)案例的需求：案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔(dān)任何責(zé)任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

④角色扮演法。角色扮演法是指先設(shè)置某一管理情景，指派一定的角色，卻沒有既定的詳細腳本，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演角色的特點與制約條件后，即進入角色，自發(fā)地即興進行表演。角色扮演法適合人際關(guān)系的培訓(xùn)，有利于增加受訓(xùn)者

對了解和體驗別人的處境、難處及考慮方式，學(xué)會善于從交往對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。在寧波咨詢中地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)場銷售使用了該方法，由分別由學(xué)員扮演客戶經(jīng)理、主管、接待員、客戶家庭成員組合，進行實景模擬對話，使受訓(xùn)者身臨其境地體驗商務(wù)情景。角色扮演的好處：能激發(fā)學(xué)員解決問題的熱情；可增加學(xué)習(xí)的多樣性和趣味性；能夠激發(fā)熱烈的討論，使學(xué)員各抒己見；能夠提供在他人立場上設(shè)身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。角色扮演的不足之處：觀眾的數(shù)量不宜太多；演出效果可能受限于學(xué)員過度羞怯或過深的自我意識。⑤辯論法。

辯論法就是不同立場的參與者面對爭議性的議題提出自身看法并反駁對方論點的公開競賽。辯論的目的主要是為了訓(xùn)練參與者的邏輯思考能力和表達與思辨能力。辯論的優(yōu)點有：能夠激發(fā)學(xué)員參與的熱情：能為學(xué)員提供動態(tài)學(xué)習(xí)的機會與經(jīng)驗；能夠為學(xué)員提供生動、活潑、熱烈的學(xué)習(xí)氣氛；能夠提高學(xué)員在具有一定壓力的情形下獨立思考問題和隨機應(yīng)變的能力。辯論的不足之處：議題的研究與準備需耗費相當?shù)臅r間；學(xué)員的個性差異可能會影響辯論的程序與效果。(2)在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。在職培訓(xùn)的方法有以下幾種：

①輪換制度。就是把有培養(yǎng)前途管理層人員，橫向的在組織機構(gòu)的同一層次上，從一個部門調(diào)換到另一個部門，比如說一個策劃人員的培養(yǎng)可以通過先到銷售部然后再回策劃部這個輪換形式，使其一開始先從現(xiàn)場來感性了解房地產(chǎn)市場，掌握第一現(xiàn)場資料，對策劃水平和思路是一個很好的提高方法。通過輪換形式使被輪換者在各種不同的崗位上負責(zé)，連續(xù)經(jīng)歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經(jīng)驗：其次，受訓(xùn)者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關(guān)系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。

②技術(shù)比賽。技術(shù)比賽種類很多，對不同崗位的員工可以設(shè)不同的比賽項目，對于銷售部來說，技術(shù)比賽應(yīng)該多開展，可以有禮儀比賽，成交業(yè)績比賽等。

③電話培訓(xùn)。一般是請某個主管用電話向員工提出事先準備好的問題，然后把各種回答進行比較?？梢詫β殕T的服務(wù)態(tài)度和業(yè)務(wù)水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給部門領(lǐng)導(dǎo)及當事人，以便于總結(jié)經(jīng)驗。

地產(chǎn)企業(yè)咨詢實踐中，組建項目團隊時對客戶方可培育對象有意識地安排進入咨詢項目組，跟隨項目團隊一起工作，親身體驗咨詢項目不同階段、不同模塊的操作過程，階段性地安排部門人員到項目組輪崗，是在職培訓(xùn)的具體運用。(3)外出研修

外出研修可以采取出國考察、到外地考察或到其他房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)的方式。這種培訓(xùn)方式的優(yōu)點是職業(yè)性強，可以深入學(xué)習(xí)，特別是到先進發(fā)達地區(qū)和國外，可以體驗到新的、體現(xiàn)時代特征的知識的沖擊，對于高層管理人員開闊視野起到腦力震蕩的作用。

但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓(xùn)人數(shù)上受到限制。但在培訓(xùn)過程中也要注意避免出現(xiàn)以培訓(xùn)為名，休閑活動過多的問題，這樣既浪費企業(yè)大量的錢財，又可能形成不良的風(fēng)氣，容易使一些人利用職務(wù)之便貪圖享樂，腐化墮落。對這類培訓(xùn)應(yīng)在事后對考察進行認真審核評價，做到學(xué)有所得。(4)自我學(xué)習(xí)

就是引導(dǎo)職員自學(xué)，這是對集中培訓(xùn)和在職培訓(xùn)進行補充的一種形式。它的優(yōu)點是比較系統(tǒng)，可以將以上兩種形式中學(xué)不到的東西系統(tǒng)的補充一下，而且可以根據(jù)自己的特點和需要有選擇的學(xué)習(xí)，比較靈活。但是完全靠自學(xué)，缺乏必要的指導(dǎo)，會影響學(xué)習(xí)

效果。為了促進自學(xué)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度?？荚嚦煽兎旁谌肆Y源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學(xué)習(xí)的輔助手段。

地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位，是解決地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理問題的根基，一流地產(chǎn)名企的人力資源戰(zhàn)略思想，其最根本特點是把人力資源從傳統(tǒng)的管人，發(fā)展成為與地產(chǎn)企業(yè)資本、管控相提并論的三大核心競爭力。人力資源管理的真實意義在于它是連接企業(yè)、業(yè)務(wù)主線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。把“人力”的因素提高到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略地位加入改善、鞏固，與管理資本運營般地對待“人力”，從該意義而言，地產(chǎn)企業(yè)的資本與人力管理的“資本”是構(gòu)成地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的動力。

在地產(chǎn)行業(yè)，面臨著宏觀調(diào)控的強化，行業(yè)競爭格局的加劇，境外財團的涌入，地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理面臨著挑戰(zhàn)和機遇。從系統(tǒng)經(jīng)營的角度講，階段性地適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略顯得尤為重要。

第三篇：人才培養(yǎng)模式

人才培養(yǎng)模式

“人才培養(yǎng)模式”是指在一定的現(xiàn)代教育理論、教育思想指導(dǎo)下，按照特定的培養(yǎng)目標和人才規(guī)格，以相對穩(wěn)定的教學(xué)內(nèi)容和課程體系，管理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。對于“人才培養(yǎng)模式”這個概念我國很多學(xué)者都對其下過定義。1998 年在教育部召開的第一次全國普通高校教學(xué)工作會議上，時任教育部副部長的周遠清同志曾對這一概念作出過闡述，他認為所謂的人才培養(yǎng)模式，實際上就是人才的培養(yǎng)目標和培養(yǎng)規(guī)格以及實現(xiàn)這些培養(yǎng)目標的方法或手段。

簡介

它具體可以包括四層涵義：[1]

（1）培養(yǎng)目標和規(guī)格；

（2）為實現(xiàn)一定的培養(yǎng)目標和規(guī)格的整個教育過程；（3）為實現(xiàn)這一過程的一整套管理和評估制度；（4）與之相匹配的科學(xué)的教學(xué)方式、方法和手段。

如果以簡化的公式表示，即：目標+過程與方式（教學(xué)內(nèi)容和課程+管理和評估制度+教學(xué)方式[2]和方法）

人才培養(yǎng)模式改革的內(nèi)涵、制約與出路

隨著教育體制改革的深入以及社會教育需求的多樣化發(fā)展，自20世紀80年代以來，人才培養(yǎng)模式問題逐漸成為中國高等教育的重要議題。但時至今日，人才培養(yǎng)模式的改革與創(chuàng)新依然是高等教育發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。我們有必要認真研究人才培養(yǎng)模式的內(nèi)涵、困惑及其改革創(chuàng)新的出路，為高等教育的發(fā)展及人才培養(yǎng)提供應(yīng)有的服務(wù)。

一、人才培養(yǎng)模式的提出及其內(nèi)涵

人才培養(yǎng)模式是高等教育領(lǐng)域的基本問題，有人才培養(yǎng)，就有人才培養(yǎng)的模式。但我國高校、學(xué)界及教育行政部門提出并討論人才培養(yǎng)模式，則是近20多年、特別是近幾年的事。高校提出“人才培養(yǎng)模式”這一概念最早見于文育林1983年的文章《改革人才培養(yǎng)模式，按學(xué)科設(shè)置專業(yè)》中，其內(nèi)容是關(guān)于如何改革高等工程教育的人才培養(yǎng)模式。之后，也有一些高校和實踐工作者繼續(xù)討論醫(yī)學(xué)及經(jīng)濟學(xué)等各類人才的培養(yǎng)模式及其改革，但都未明晰何為“人才培養(yǎng)模式”，對其內(nèi)涵的把握較為模糊。由于高等教育實踐的需要，理論工作者也逐步開始關(guān)注這一問題，并試圖界定其內(nèi)涵。劉明浚于1993年在《大學(xué)教育環(huán)境論要》中首次對這一概念作出明確界定，提出人才培養(yǎng)模式是指“在一定辦學(xué)條件下，為實現(xiàn)一定的教育目標而選擇或構(gòu)思的教育教學(xué)樣式?！苯逃姓块T首次對“人才培養(yǎng)模式”的內(nèi)涵做出直接表述，是在1998年教育部下發(fā)的文件《關(guān)于深化教學(xué)改革，培養(yǎng)適應(yīng)21世紀需要的高質(zhì)量人才的意見》中，指出“人才培養(yǎng)模式是學(xué)校為學(xué)生構(gòu)建的知識、能力、素質(zhì)結(jié)構(gòu)，以及實現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)的方式，它從根本上規(guī)定了人才特征并集中地體現(xiàn)了教育思想和教育觀念。” 20世紀90年代以來，隨著人們對人才培養(yǎng)模式關(guān)注度的增強，相關(guān)的研究迅速增多，形成了以下幾種較為典型的界定：人才培養(yǎng)模式是人才的培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格和基本培養(yǎng)方式（周遠清）；是學(xué)校為學(xué)生構(gòu)建的知識、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)，以及實現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)的方式（鐘秉林）；是指在一定的教育思想和教育理論指導(dǎo)下，為實現(xiàn)培養(yǎng)目標（含培養(yǎng)規(guī)格）而采取的培養(yǎng)過程的某種標準構(gòu)造樣式和運行方式（龔怡祖）；是教育思想、教育觀念、課程體系、教學(xué)方式、教學(xué)手段、教學(xué)資源、教學(xué)管理體制、教學(xué)環(huán)境等方面按一定規(guī)律有機結(jié)合的一種整體教學(xué)活動，是根據(jù)一定的教育理論、教育思想形成的教育本質(zhì)的反映（劉紅梅，張曉松）等等。這些觀點有一些相同的含義，即基本上都是指在教育思想、教育理論指導(dǎo)下的一種關(guān)于人才培養(yǎng)的方式。但也存在著分歧：在培養(yǎng)模式的指向上，存在強調(diào)培養(yǎng)目標還是強調(diào)素質(zhì)結(jié)構(gòu)的差異；在培養(yǎng)模式的屬性上，有些學(xué)者認為應(yīng)該是一種靜態(tài)的“方式”，而有的則認為是一種動態(tài)的“過程”，更多的學(xué)者認為是靜態(tài)與動態(tài)的結(jié)合；在人才培養(yǎng)模式的外延上，少數(shù)學(xué)者認為包括整個教育管理活動，一些學(xué)者則把人才培養(yǎng)模式限定在“教學(xué)活動”中，此外，更多的則持中間立場。

筆者認為，人才培養(yǎng)模式既不能限定在教學(xué)過程中，又不能泛化到高校的整個管理層面；它是一種結(jié)構(gòu)與過程的統(tǒng)一，是靜態(tài)的樣式與動態(tài)機制的統(tǒng)一體。這是因為，人才培養(yǎng)模式不僅僅關(guān)涉“教學(xué)”過程，更關(guān)涉“教育”過程，它涉及到了教育的全過程，遠遠超出教學(xué)的范疇。但人才培養(yǎng)的過程又不是毫無邊際的，在現(xiàn)代大學(xué)中，有許多與人才培養(yǎng)無直接關(guān)系的管理活動，如后勤管理、大學(xué)科技園管理等。人才培養(yǎng)模式是教育各要素如課程、教學(xué)、評價等的結(jié)合，但這個結(jié)合又不是一個呆板的組織樣式，而是一個動態(tài)的、強調(diào)運行過程的結(jié)構(gòu)。是在一定的教育思想指導(dǎo)下，為實現(xiàn)理想的培養(yǎng)目標而形成的標準樣式及運行方式。它是理論與實踐的接壤處。人才培養(yǎng)模式要反映一定的教育思想、教育理念，是理想人才的培養(yǎng)之道，是理論的具體化；同時又具有可操作性，是人才培養(yǎng)的標準樣式，但它又不是具體的技術(shù)技巧或?qū)嵺`經(jīng)驗的簡單總結(jié)。它是一個諸多要素組成的復(fù)合體，又是一個諸多環(huán)節(jié)相互交織的動態(tài)組織。這其中涉及到培養(yǎng)目標、專業(yè)設(shè)置、課程體系、教育評價等多個要素及制定目標、培養(yǎng)過程實施、評價、改進培養(yǎng)等多個環(huán)節(jié)。人才培養(yǎng)模式是有層次的。最高層次是主導(dǎo)整個高等教育系統(tǒng)的模式，如素質(zhì)教育模式、通才教育模式、專才教育模式；第二級的人才培養(yǎng)模式是各高校所倡導(dǎo)、踐行的培養(yǎng)模式；第三層次則是某專業(yè)獨特的培養(yǎng)模式。我們主要探討第二層次即高校層面的人才培養(yǎng)模式。

二、人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的制約因素及困惑

目前，我國高校的人才培養(yǎng)模式已不能適應(yīng)社會的發(fā)展，難以培養(yǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型人才，亟待改革。但是，改革的進程卻又面臨著諸多束縛、制約及困境。1.理念的束縛

人才培養(yǎng)模式是教育思想的具體化。只有在一定的教育思想指導(dǎo)下，人才培養(yǎng)模式才有意義，甚至可以說才有人才培養(yǎng)模式可言。否則，就只能是一些教育要素毫無章法的拼湊。

在高等學(xué)校中，教育思想表現(xiàn)為“大學(xué)的理念”。大學(xué)理念對人才培養(yǎng)模式的制約、束縛主要表現(xiàn)在三個方面。

第一，計劃經(jīng)濟時代所形成的辦學(xué)理念的慣性束縛。改革開放前相當長的一段時期內(nèi)，我國逐漸形成了一個與計劃經(jīng)濟相適應(yīng)的政府直接管理、封閉與集中統(tǒng)一的高等教育體制。在這樣的體制中，高校沒有自主性可言，按照政府的規(guī)定辦學(xué)，難以形成自身的理念。當前，我國高校已經(jīng)有了相當大的自主權(quán)，制度已有變化，但思想?yún)s依然表現(xiàn)出極大的慣性和惰性，一些高校只是重視硬件建設(shè)而忽視軟件建設(shè)，重視規(guī)模擴大而忽略理念提升，沒有探索和形成自己的辦學(xué)理念，以至于跟風(fēng)似的人云亦云。第二，適應(yīng)社會發(fā)展的新興辦學(xué)理念缺位?，F(xiàn)代社會，科技革命更加迅猛，全球化更加明顯，信息流動更加迅速……身處這樣的社會中，高校需進行相應(yīng)的變革，需要調(diào)整人才培養(yǎng)模式，以突出人才的國際視野、信息素養(yǎng)、學(xué)習(xí)能力及全面素質(zhì)，但是，不少高校卻沒有及時變革自我，特別是在理念層面。目前高等教育領(lǐng)域還沒有形成學(xué)術(shù)自由、國際化、通識教育等理念。而多樣化、以人為本、終身學(xué)習(xí)等理念，則基本上停留在學(xué)界，還沒有被高校很好地付諸實施。

第三，缺乏對高校教學(xué)整體改革的理性思考。長期以來，高校缺乏戰(zhàn)略思考，缺乏對人才培養(yǎng)模式的頂層設(shè)計。大學(xué)到底培養(yǎng)什么樣的人才，怎樣去培養(yǎng)這樣的人才，沒有很好地、系統(tǒng)地進行思考。高校似乎在忙忙碌碌辦學(xué)，但真正如何辦學(xué)，如何育人，育人的體系如何建立健全，如何真正引導(dǎo)教師的長遠發(fā)展并以教師的創(chuàng)新帶動學(xué)生的創(chuàng)新，如何真正滿足師生的旨趣，這些問題都沒有去進行認真的規(guī)劃設(shè)計?，F(xiàn)在形成了一個怪圈，受評價、資源因素的影響太大，高校圍著政府轉(zhuǎn)、教師圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)等怪現(xiàn)象愈演愈烈，反倒把真正的育人根本任務(wù)置于不起眼的位置。

由于理念的制約和困惑，各高校的人才培養(yǎng)模式或者呈現(xiàn)出趨同化，沒有與自身的條件、定位相結(jié)合；或者紛紛把各種“好的”詞匯都拉進來，進而組合成所謂的人才培養(yǎng)模式，顯得毫無主導(dǎo)思想，甚至各思想之間還是相互沖突的。這樣的人才培養(yǎng)模式只能是一些被懸置的裝飾，而不可能被很好地付諸實施。2.制度的羈絆

人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的一個重要制約是制度，這主要表現(xiàn)在兩個方面。

一是學(xué)校內(nèi)部權(quán)力的失衡與錯位。隨著辦學(xué)自主權(quán)的擴大，高校已經(jīng)有了較大的權(quán)力?？墒?，高校內(nèi)部卻存在行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的不平衡。目前多數(shù)高校依然按照行政管理的思維和模式管理大學(xué)，按照行政組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計大學(xué)的內(nèi)部構(gòu)造。學(xué)校多數(shù)事務(wù)也都由“行政部門”進行管理，各教學(xué)單位基本上都是在遵循行政部門的安排和要求運行。行政權(quán)力還通過隱蔽的方式，帶著面紗以虛化學(xué)術(shù)權(quán)力。如我國大學(xué)，像西方大學(xué)一樣，也成立了校級學(xué)術(shù)委員會，以決定學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)?？墒?，其組成人員多數(shù)是由學(xué)校、院系以及職能部門的負責(zé)人，很少有“布衣教授”參與，他們更多地是從行政的角度考慮問題，而忽視了學(xué)術(shù)考量，虛置了學(xué)術(shù)權(quán)力。人才培養(yǎng)模式的改革是一項重要的學(xué)術(shù)事務(wù)，需要教師的積極參與。但是，學(xué)術(shù)權(quán)力的缺失，阻礙了教師主動性、積極性的發(fā)揮，沒有教師的積極參與，人才培養(yǎng)模式改革創(chuàng)新只能流于形式。

二是高校評估制度不完善。對教學(xué)和科研的評價失衡，對科研的評價具體、實在，而對教學(xué)的評價則空洞、不具體。目前，我國對于高校的評估以政府主導(dǎo)的行政性評估為主。行政性評估中影響最大的莫過于學(xué)科評估及本科教學(xué)工作水平評估。但基本上與教學(xué)模式的改進無多大相關(guān)；對于“真正的教學(xué)”的評價指標則不具體，對改善大學(xué)內(nèi)部教學(xué)的影響有限。另外，教學(xué)評價還存在單一化、數(shù)量化的傾向，忽視了教學(xué)特色、個性化教育教學(xué)模式的評估。

學(xué)術(shù)權(quán)力的不足弱化了教師改革人才培養(yǎng)模式的動力和能力；高校評估制度的單一化，使得高校容易采取趨同的人才培養(yǎng)模式，評估的數(shù)量化則導(dǎo)致各校普遍重視科研，而忽視難以測量的教學(xué)，更容易忽視無創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的改革與創(chuàng)新。3.資源的約束

雖然近年來國家一直在大力推動人才培養(yǎng)模式的改革，也有不少的高校提出了諸多新的培養(yǎng)模式。可是，它們往往陷入表面化、口號化，或者僅僅是培養(yǎng)模式要素的局部改變，而不是整體變革。這與人們對于培養(yǎng)模式理解的偏差有關(guān)，與制度的束縛有關(guān)，同時也與教育資源的匱乏相關(guān)： 首先表現(xiàn)為教育經(jīng)費不足。教學(xué)改革需要相應(yīng)的經(jīng)費保障，但高等教育大眾化以后，教育經(jīng)費嚴重不足。自1998年始，我國高等教育大規(guī)模擴招，高校規(guī)模迅速膨脹，而高校所能獲取的資源卻沒有得到相應(yīng)的改善，以至于高校普遍負債運行。即使獲得了一些貸款，也主要用來購置校園、修建“大樓”、增添設(shè)備，而用于人才培養(yǎng)模式改革上的經(jīng)費則很少。

其次表現(xiàn)為師資建設(shè)較弱。目前，我國高校師資隊伍存在的一大問題是，受思想觀念和評價體系的影響與制約，教師真正投入教學(xué)，潛心教學(xué)改革，真正研究教育教學(xué)這門“大學(xué)問”的不多。教師沒有從事人才培養(yǎng)模式改革的外動力和內(nèi)驅(qū)力。從外部來講，學(xué)校對教師的考核重顯性成果。科研硬指標，教學(xué)軟指標?？蒲谐晒菀诇y量，產(chǎn)出也立竿見影，而教學(xué)的好壞則難以評價，況且育人的周期本身就長，人才要真正到社會上發(fā)揮作用也不是短期內(nèi)能見效的，而且還會受到很多動態(tài)因素的影響。這導(dǎo)致教師覺得教學(xué)改革的推動似乎應(yīng)該是高校領(lǐng)導(dǎo)的事，是教務(wù)處、人事處的事，自己沒有能力推動教學(xué)改革，投入與回報也不成比例，得不償失。從內(nèi)驅(qū)力來講，教師似乎對教學(xué)沒有足夠的熱情，教學(xué)成為了例行公事，而不是自己神圣的職責(zé)。做不做改革，是不是真正為了學(xué)生的全面發(fā)展，好像激勵與約束的機制都失效、失靈了。所以，教師能上課堂、能講課好像都了不起了，至于認真研究學(xué)生，研究教學(xué)問題，從學(xué)生內(nèi)心深處的需求出發(fā)，注重他們的興趣、愛好、特長、個性發(fā)展則似乎是一種奢望。

再次表現(xiàn)為課程資源不足。課程是人才培養(yǎng)的核心要素，是人才成長的載體。人才培養(yǎng)模式的改革要以優(yōu)質(zhì)、豐富的課程資源為基本條件?？墒俏覈咝５恼n程卻存在嚴重的不足。中國大學(xué)在課程廣泛性方面做得最好的是北大和清華，但都僅在3000門左右。而美國多數(shù)高等學(xué)校都幾乎達到人均一門（次）課程。即5000人規(guī)模的本科院校要開設(shè)5000門（次）左右的課程。資源不足對于我國當前人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新，是一個極大的限制。

三、人才培養(yǎng)模式改革的出路

人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新，雖然與政府的評價及社會其他因素有很大關(guān)系，需要政府與社會做出相應(yīng)的改變。但是，最根本的出路還在于高校自身的努力，高校應(yīng)勇于和善于承擔(dān)起教學(xué)改革、人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的主體性責(zé)任。

1.樹立以學(xué)生為本的核心理念，做好頂層設(shè)計

人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新，要樹立以學(xué)生為本的核心理念，以學(xué)生的需要出發(fā)，一切為了學(xué)生，并以此為最高追求，做好頂層設(shè)計，整體建構(gòu)人才培養(yǎng)模式。

以學(xué)生為本，就要以學(xué)生發(fā)展為著眼點，遵循人才成長的規(guī)律。研究人才成長的條件，改善教育條件與教育環(huán)境。人才成長需要一定的條件，包括有效的創(chuàng)造實踐、內(nèi)外因綜合效應(yīng)、競爭與合作、共生效應(yīng)等等。這涉及到一系列復(fù)雜的因素，如活動與環(huán)境、競爭與合作、期望與激勵等。高校要重視對這些復(fù)雜因素的研究，在此基礎(chǔ)上，改善教育條件，創(chuàng)設(shè)理想的教育環(huán)境。研究人才成長的過程，采用科學(xué)的教育方法。人的成長是分階段的，各階段的主要任務(wù)不同，其培養(yǎng)方法也不同。人的發(fā)展除了具有階段性之外，各類型人才、各層次人才的最佳發(fā)展年齡是不一樣的；人的各項素質(zhì)的發(fā)展都有自己的關(guān)鍵期，等等。在教育過程中，高校要深入探索人才成長的這些規(guī)律，使人才培養(yǎng)有科學(xué)的依據(jù)。

以學(xué)生為本，就要真正追尋學(xué)生的興趣、特長，將他們的優(yōu)點發(fā)揮到極致。面對生源的多樣性和差異性日益明顯的特征，如何推動所有的學(xué)生走向成功，是高校面臨的一個重大問題。通過對課堂教學(xué)的大量觀察，我們發(fā)現(xiàn)，在課堂上，學(xué)生的眼睛“不亮”，學(xué)生與教師之間缺乏交流。這是由于教育教學(xué)不符合他們的興趣，沒有滿足他們的需要，學(xué)生學(xué)習(xí)是被動的。心理學(xué)研究表明，只有符合了學(xué)生的知識結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)風(fēng)格、學(xué)習(xí)興趣，教學(xué)才能對學(xué)生起到積極的作用，學(xué)生才能夠在已有的知識結(jié)構(gòu)上繼續(xù)建構(gòu)自己的心理圖式。不研究學(xué)生、不針對學(xué)生的教學(xué)是單向的、無意義的教學(xué)。教師要改變傳統(tǒng)的教學(xué)方式，做一個專家型教師，去探究、追尋學(xué)生的興趣和基礎(chǔ)，去激發(fā)學(xué)生的熱情，推進個性化教育，師生共同建構(gòu)學(xué)習(xí)的愿景，最終使得學(xué)生成為自主的學(xué)習(xí)者，高校教學(xué)要從以教為主轉(zhuǎn)向以學(xué)為主。此外，以學(xué)生為本，還要實現(xiàn)幾個重大轉(zhuǎn)變：以知識傳授為主轉(zhuǎn)向以能力培養(yǎng)為主；以單一課堂教學(xué)轉(zhuǎn)向校內(nèi)校外全方位育人；從傳統(tǒng)的教學(xué)方式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代信息技術(shù)教育；等等。

人才培養(yǎng)模式是一個整體，需要做好頂層設(shè)計。在以學(xué)生為本的理念指導(dǎo)下，弄清楚理想的培養(yǎng)目標是什么。不同層次、不同類型的高校，人才培養(yǎng)的目標、規(guī)格是不一樣的。要制定科學(xué)可行的人才培養(yǎng)方案，包括與之配套的專業(yè)、課程、教材、教學(xué)方法、評價體系等，使之成為一個和諧統(tǒng)一的整體，而不是這些要素的簡單組合。所設(shè)計的人才培養(yǎng)模式，要能實現(xiàn)高校與社會之間的良性互動，以使得人才培養(yǎng)模式的更新有不竭的動力。新培養(yǎng)模式及培養(yǎng)方案制定后，還要與原有的培養(yǎng)模式進行比較，找出改革的重點、難點，并積極實施新的培養(yǎng)模式。

2.建立多方協(xié)商的機制，形成理想的人才培養(yǎng)模式

目前，我國高校人才培養(yǎng)模式的形成并不是多方協(xié)商的結(jié)果，政府以及學(xué)校行政權(quán)力影響過大，而教師、學(xué)生及社會組織沒有機會參與。形成理想的人才培養(yǎng)模式則須建立社會、教師及學(xué)生和高校多方協(xié)商的機制。

確立以社會需求為導(dǎo)向的方向性?，F(xiàn)代大學(xué)，已經(jīng)走出象牙塔而融入了社會，已經(jīng)從社會的邊緣走向社會中心。身處社會中心的高校，必然要采取一種“社會需求導(dǎo)向”的發(fā)展模式，改變社會在人才培養(yǎng)模式形成過程中缺位的現(xiàn)象。這就需要完善我國社會用人需求的信息系統(tǒng)，因為“我國人才市場反映高校畢業(yè)生供給與社會用人需求的管理信息系統(tǒng)十分薄弱，統(tǒng)計指標與數(shù)據(jù)長期處于粗放狀態(tài)”。對于高校而言，則要主動地聯(lián)系行業(yè)組織、地方政府、社會中介等，獲取相關(guān)的社會需求信息，并及時把社會需求的預(yù)測反映到人才培養(yǎng)模式中。

確立教師在人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新中的主導(dǎo)地位。教師是人才培養(yǎng)的主體，理應(yīng)是人才培養(yǎng)模式?jīng)Q策與設(shè)計的重要參與者?？墒?，目前高校的人才培養(yǎng)模式基本上是由學(xué)校教學(xué)指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)、教務(wù)處統(tǒng)籌規(guī)劃、各院系教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)具體設(shè)計的。教師在人才培養(yǎng)模式的制定中，往往沒有機會參與，而只是人才培養(yǎng)模式的執(zhí)行者。要改變這種自上而下的路徑，確立教師的重要地位。在人才培養(yǎng)模式形成的過程中，學(xué)?？梢栽诳疾焐鐣枨蟮幕A(chǔ)上，征求教師的建議，也可以由教師在實踐的基礎(chǔ)上提出人才培養(yǎng)模式改革的設(shè)想，學(xué)校加以匯總并對照社會需求，形成較為合適的模式。

賦予學(xué)生改革的話語權(quán)。傳統(tǒng)的觀點認為，學(xué)生是高等學(xué)校智力不成熟的過客，不能參與學(xué)校事務(wù)的管理?？墒?，學(xué)生是人才培養(yǎng)的對象，是學(xué)校的“產(chǎn)品”，而這種“產(chǎn)品”是自己生產(chǎn)自己。學(xué)生應(yīng)該對人才培養(yǎng)模式有自己的評價權(quán)、選擇權(quán)。高校在制定人才培養(yǎng)模式的過程中，要通過問卷調(diào)查等方式，讓學(xué)生發(fā)表自己的看法，賦予他們在人才培養(yǎng)模式形成上的話語權(quán)。在對學(xué)生充分了解的基礎(chǔ)上，注重個性化培養(yǎng)模式的制定。在人才培養(yǎng)模式實施一段時間之后，更要調(diào)查一下畢業(yè)生對它的評價，使得人才培養(yǎng)模式的改革有堅實的基礎(chǔ)。通過建立多方協(xié)商的機制，各方的利益都能得以表達，所培養(yǎng)的人才也就更接近于人們的期望，人才培養(yǎng)模式也就較為理想了。

3.整合與優(yōu)化教育資源，奠定人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的物質(zhì)基礎(chǔ)

高校是典型的資源依賴型組織，資源不足對于高校人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新是一個極大的限制。在資源缺口不能迅速解決的情況下，整合與優(yōu)化資源是一條理想的路徑。實現(xiàn)校內(nèi)外課程資源的共享。目前我國高校內(nèi)部，跨院系、跨層次的課程共享率低。學(xué)生的選修，基本上還限定在本院系。本科生與研究生之間資源共享的比例就更加微乎其微了。至于高校之間，我國已經(jīng)建立的一些大學(xué)區(qū)，但除了圖書資料及部分選修課有共享之外，包括課程在內(nèi)的其他方面的共享沒有什么進展。人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新，需要整合校內(nèi)的課程資源，打破門戶之別，學(xué)校統(tǒng)籌安排，營造共享文化，加強共享管理，改進共享技術(shù)，解決共享過程中可能存在的知識產(chǎn)權(quán)、收益等利益之爭。對于高校間，則要形成更加合理的機制，充分利用網(wǎng)絡(luò)、地域的優(yōu)勢，加強合作。以麻省理工學(xué)院為主牽頭而成立的開放教育資源聯(lián)盟便使很多高校在網(wǎng)絡(luò)上共享了教育資源，我國政府通過網(wǎng)絡(luò)也在推動精品課程的建設(shè)。除了網(wǎng)絡(luò)資源外，利用地域優(yōu)勢，實現(xiàn)校際資源共享空間很大，充分利用別校的優(yōu)勢專業(yè)、優(yōu)勢課程，本校學(xué)生既可受益，也可節(jié)省出盲目求全發(fā)展所花費的資源，以加強優(yōu)勢學(xué)科、專業(yè)的建設(shè)。

加強教師資源的共享。當前高校師資存在兩種情況：第一，隨著擴招的推進，高校紛紛出現(xiàn)了師資數(shù)量整體不足，且存在學(xué)科和地域的結(jié)構(gòu)性差異。第二，師資素質(zhì)不能適應(yīng)人才培養(yǎng)的需求。這就需要加強師資資源的共享，取長補短。在解決師資結(jié)構(gòu)性矛盾的問題上，杭州的做法有一定的啟發(fā)意義。2005年開始，依照《下沙高教園區(qū)師資互聘管理辦法》，杭州下沙高教園區(qū)14所高校開始實施師資互聘。即使是一所高校內(nèi)部，也可以整合資源，形成教學(xué)團隊，促進教學(xué)研討和教學(xué)經(jīng)驗交流，開發(fā)教學(xué)資源，發(fā)揮教師隊伍集體的力量。高校內(nèi)部，還可以實現(xiàn)科研團隊和教學(xué)團隊共同發(fā)展。通過科研內(nèi)容積極向教學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化、科研成果向教學(xué)成果及時轉(zhuǎn)化、科研方法與教學(xué)方法的滲透、教學(xué)問題與科研問題的雙向延伸等，都能促進人才培養(yǎng)的靈活性、柔性、多元發(fā)展。對于師資總體數(shù)量及師資素質(zhì)而言，則可以積極引進政府、企業(yè)人員作為兼職教師，補充教師數(shù)量，同時解決教師實踐經(jīng)驗不足的問題。

加強教學(xué)設(shè)施的共享。目前，高校內(nèi)部各院系的教學(xué)設(shè)施基本上不對外，其他各教學(xué)單位一般不能使用，這導(dǎo)致了很多教學(xué)資源的閑置與浪費。除了院系間資源的共享外，還要加強對產(chǎn)業(yè)界設(shè)施的利用，開展更多的富于成效的、深度的合作。

第四篇：人才培養(yǎng)模式（本站推薦）

學(xué)校堅持以培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才為主線，依托校企合作開放性辦學(xué)平臺（包括研究院所），積極探索“校企合作、工學(xué)結(jié)合、頂崗實習(xí)”人才培養(yǎng)模式改革，從辦學(xué)實踐出發(fā), 經(jīng)概括、歸納、綜合，形成“雙主體、三段式、六步驟、六遞進”的“2366”專業(yè)工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式。

“雙主體”即以學(xué)校和企業(yè)為兩個實施主體。

“三段式”即將整個人才培養(yǎng)期劃分為“以驗帶學(xué)”、“以訓(xùn)促學(xué)”和“以習(xí)強學(xué)”三個階段，達到“練與教、做與學(xué)、導(dǎo)與做”的三合一。

其中，“以驗帶學(xué)”階段，主要在學(xué)校進行實施，輔以新生入學(xué)后的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，對專業(yè)基礎(chǔ)和公共基礎(chǔ)課程采用驗證性、應(yīng)用性實驗方式，以校內(nèi)專任教師為主，在實驗中來熟練基本技能，掌握基礎(chǔ)性知識，實現(xiàn)“練中教、教中練”合一。

“以訓(xùn)促學(xué)”階段，主要在學(xué)校和合作企業(yè)雙重環(huán)境進行實施，專業(yè)必修或選修課程采用實用性、綜合性項目載體，以專兼教師為主，在教學(xué)模擬生產(chǎn)性實訓(xùn)中，促進專業(yè)知識和技能提高，實現(xiàn)“做中學(xué)，學(xué)中教”合一。

“以習(xí)強學(xué)”階段，主要在學(xué)校進行實施，以生產(chǎn)性任務(wù)為載體，以企業(yè)兼職教師為主導(dǎo)，在企業(yè)的輪崗實習(xí)、頂崗實習(xí)中，強化崗位勝任能力和職業(yè)就業(yè)能力培養(yǎng)，實現(xiàn)“做中導(dǎo)、導(dǎo)中做”合一。

“六步驟”即依據(jù)三年學(xué)制中的六個學(xué)期為實施節(jié)點，以實踐教學(xué)組織實施為主線，細分為參觀體驗、基礎(chǔ)訓(xùn)練、專項實訓(xùn)、綜合實訓(xùn)、輪崗見習(xí)、頂崗實習(xí)六個步驟環(huán)節(jié)。

“六遞進”即按照學(xué)生認知規(guī)律，對應(yīng)“六步驟”實踐操作過程，將職業(yè)能力培養(yǎng)設(shè)計成由低到高的遞進層次，形成集認知能力、基本技能、專項技能、綜合技能、國家職業(yè)資格初級或中級技能、國家職業(yè)資格中級或高級技能于一體的目標培養(yǎng)體系。

專業(yè)“2366”人才培養(yǎng)模式圖見下圖所示。

專業(yè)“雙主體、三段式、六步驟、六遞進”人才培養(yǎng)模式圖

培養(yǎng)模式：一條主線、三個體系、五段循環(huán)，簡稱“135”模式，即以培養(yǎng)高素質(zhì)技能人才為主線，優(yōu)化理論教學(xué)體系，強化實踐教學(xué)體系，內(nèi)化素質(zhì)教學(xué)體系，實施“五段循環(huán)”（見圖“135”模式）

圖 “135”模式

一是“優(yōu)化理論教學(xué)體系”，理論教學(xué)中注意實踐教學(xué)必須掌握的知識、需要引用的結(jié)論。

二是“強化實踐教學(xué)體系”，根據(jù)崗位能力要求，注重實驗課程、課堂實踐教學(xué)和課外實踐教學(xué)建設(shè)，提高實踐教學(xué)的課時比重，使之與理論教學(xué)大致相當，構(gòu)建基本技能實訓(xùn)、專項技能實訓(xùn)、綜合技能實訓(xùn)、系統(tǒng)應(yīng)用實訓(xùn)、崗位適應(yīng)實訓(xùn)等五環(huán)節(jié)實踐教學(xué)體系。三是“內(nèi)化素質(zhì)教學(xué)體系”，即通過德育教育、人文素質(zhì)教育與職業(yè)道德養(yǎng)成，使學(xué)生在獲得相應(yīng)職業(yè)領(lǐng)域的職業(yè)能力和素質(zhì)基礎(chǔ)上，具有可持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展的空間。注重在教學(xué)過程中對學(xué)生素質(zhì)的培養(yǎng)，同時又將德育、思想素質(zhì)、人文素質(zhì)、職業(yè)規(guī)劃課程模塊納入課程體系，如學(xué)校將拓展培訓(xùn)、學(xué)生技能比武活動納入到教學(xué)計劃中，并且積極開展第二課堂，全面提高學(xué)生素質(zhì)。

遵循學(xué)校“一條主線、三個體系、五段循環(huán)”的“135”模式。專業(yè)建設(shè)指導(dǎo)委員會通過對學(xué)校各專業(yè)及對應(yīng)崗位群的需求調(diào)研、崗位能力分析、人才培養(yǎng)論證，制定了以職業(yè)崗位為課程目標，以職業(yè)標準為課程內(nèi)容，以培養(yǎng)中等素質(zhì)技能人才為目標的人才培養(yǎng)方案。

第五篇：人才培養(yǎng)模式

8、十七大對新時期黨的教育方針是如何闡述的？

堅持育人為本、德育為先，實施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。

9、什么是人才培養(yǎng)模式？

是指在一定的教育思想與教育理論指導(dǎo)下，為實現(xiàn)培養(yǎng)目標（含培養(yǎng)規(guī)格）而采取培養(yǎng)過程的某種標準構(gòu)造樣式與運行方式，它們在實現(xiàn)中形成一定的風(fēng)格或特征，具有明確的系統(tǒng)性與規(guī)范性。從人才培養(yǎng)模式的內(nèi)涵、特征上分析，它規(guī)定了教學(xué)內(nèi)容選擇、整合的方向，同時也制約了教學(xué)方法和教學(xué)手段的選用。從外延上講，教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)手段是培養(yǎng)模式的組成部分或者說要素。如果說培養(yǎng)目標是導(dǎo)向性要素。那么教學(xué)內(nèi)容、課程體系就是實質(zhì)性要素，教學(xué)方法和教學(xué)手段是憑借性要素。