第一篇：張瑞敏：中國式管理的三個難題

張瑞敏談到如何在中國環(huán)境下,做適合中國國情的管理創(chuàng)新

今天在這里我想講三點(diǎn):第一個是怎么樣做適應(yīng)中國國情的管理;第二,在信息化時代怎樣做管理上的創(chuàng)新;第三,海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。中國現(xiàn)在有一個MBA悖論,一開始大家對MBA非常狂熱,只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當(dāng)然MBA是非常重要的,當(dāng)然有一個MBA“退燒”的問題,用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例,很少有中國自己的,中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前,中國沒有自己的管理,改革開放后中國主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個是不是水土相服的問題,我自己也感覺到這確實(shí)是一個非常大的問題。

難題1:怎么樣做適應(yīng)于中國國情的管理？

去年11月我去美國波士頓,和杰克.韋爾奇專門有一個會談,談了很多問題,我問的第一個問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值,其實(shí)這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點(diǎn),我請他談一下他的體會。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權(quán),因?yàn)槊绹呢?cái)務(wù)制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容,但是可以幫助我把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。我讓員工更多地創(chuàng)新,因?yàn)樵谶@個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè),在中國員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實(shí)我們自己在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設(shè)立了一個工廠,我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個是對的。所以不能隨便改。

這就體現(xiàn)了一個“法”的概念,但是中國工人的這個概念并不是很強(qiáng)烈。比如,讓日本人擦5遍桌子,但是中國人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來,研發(fā)了非常好的產(chǎn)品,在全世界都賣的非常好,我們就給這個研發(fā)團(tuán)隊(duì)特別的一份獎勵,結(jié)果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發(fā)出很好的產(chǎn)品,如果不讓他們干,讓其他的人干也會開發(fā)出很好的產(chǎn)品,這是我們的決定,而不是他們的能力問題,不可以給他們單獨(dú)獎勵,最后把錢還是平均了。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國不一樣的。

中國的管理一定要適合中國自己的國情,這在國外可能會遇到很大的問題,但是怎么樣來做又遇到了一個問題,現(xiàn)在金融危機(jī)來了,很多企業(yè)感覺到現(xiàn)在還談什么管理,能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應(yīng)該是“過冬”,應(yīng)該是“冬泳”,金融危機(jī)過去后你只能是低水平的重復(fù),以前是廉價勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品出口,你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒有多大的意思,所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理,應(yīng)該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問題就是兩大問題:一個就是庫存非常多,二是應(yīng)收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好再降價、再銷售,在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應(yīng)收帳款問題,這樣可以把整個企業(yè)的管理進(jìn)行提高。

當(dāng)時我跟溫總理說這個要靠創(chuàng)新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創(chuàng)新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點(diǎn),怎樣用創(chuàng)新來適合中國的國情。難題2:怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行管理創(chuàng)新？

現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代,互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時代解決饑餓工業(yè)征服空間,信息工業(yè)征服的是時間,所以對企業(yè)來講時間是制勝的關(guān)鍵,能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業(yè)信息化,然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現(xiàn)在沒有做到,我要求你索賠。這說明一個很大的問題,做信息化有一個非常大的誤區(qū),還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實(shí)做不到的?，F(xiàn)在中國企業(yè)做的油水分離,本來業(yè)務(wù)就像水一樣,現(xiàn)在把信息化做的像“油”一樣,放在水上面。有點(diǎn)兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話,沒有人把新酒放在舊皮袋里去,如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂,新酒也會爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣,現(xiàn)在的信息化像新酒一樣,把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說,做信息化也廢了很多周折,現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決,現(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā),今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應(yīng)該了解到用戶的需求,我的產(chǎn)品一定不會形成庫存的?，F(xiàn)在這個問題我們做的相對好一些了。

這也是中國企業(yè)面臨的很大的問題,比如說編成統(tǒng)一數(shù)據(jù),2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天,我們自己在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。盡管我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到了三天。這個過程其實(shí)也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響,咬著牙做了

之后,把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存,我們能夠是開始賣服務(wù)了,根據(jù)用戶的需求來做。

最近我看到一個報(bào)道,豐田汽車說它在金融危機(jī)的過程中之所以受到影響,就是因?yàn)樗x了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是我生產(chǎn)的汽車一定是有用戶要的?，F(xiàn)在我們的零庫存做到現(xiàn)在,也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去,而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了,所以我生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個非常大的挑戰(zhàn),我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個鏈條中的一環(huán),應(yīng)該更快地在這個鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。

美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話,非常好了詮釋了這一點(diǎn),“在信息化時代每個企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品,高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品,就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造,而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則,而是所有型號的產(chǎn)品用戶可能都要用。那個時候,在大規(guī)模定制時,雖然是大規(guī)模,但是要定制很多型號的產(chǎn)品,這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。

高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品,現(xiàn)在用戶面對的不是你一個企業(yè),而是全球很多企業(yè),要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來講,從現(xiàn)在開始,通過金融危機(jī)來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合,所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng),所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里,也就是鼠標(biāo)加及時服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后我應(yīng)該是第一時間送達(dá),這就需要跟實(shí)網(wǎng)——物流、營銷服務(wù)等結(jié)合?，F(xiàn)在在實(shí)網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進(jìn),因?yàn)橹袊氖袌鰧?shí)在是太大了。特別是中國農(nóng)村,現(xiàn)在擴(kuò)大內(nèi)需主要是農(nóng)村,中國有2812個縣,35000個鄉(xiāng),64萬個行政村,一個縣就有上百萬人,廣東地區(qū)有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億,這個潛力是非常大的。但是這個網(wǎng)絡(luò)深入下去就非常困難了,所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。

這和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來,他點(diǎn)了鼠標(biāo)后你怎么樣送達(dá)。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進(jìn)行合作。他的很多方面都比我強(qiáng),但是就差一點(diǎn),就是最后一公里?，F(xiàn)在中國政府在推“家電下鄉(xiāng)”,我們在“家電下鄉(xiāng)”全國中的份額是最大的,是第一位的。就是因?yàn)槲医ㄔO(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手,比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手,但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。為什么呢？因?yàn)樗鼪]有辦法配送,也沒有辦法服務(wù),到每個村、每個縣是很難的。

中國很有意思,村里很重要的是村長,村長如果覺得我用海爾的產(chǎn)品很不錯,村里的村民大概都會同意。因?yàn)樗梢越o你一定的優(yōu)惠政策,比方說電價可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。另外我們村的電工,如果說誰買了海爾家電我可以免費(fèi)給你修理,村民當(dāng)然會很高興了。另外中國農(nóng)村的電價是很有意思的,不是和城市電價一樣,很貴。為什么很貴呢？因?yàn)橛泻芏噘M(fèi)用都攤到電價里去。農(nóng)民買電器買得起,但是用不起。

這是非常重要的,現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時代之后,沒有人去買服務(wù)器了,肯定只買服務(wù)就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發(fā)電機(jī),自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個很大的挑戰(zhàn)了。這個服務(wù)一定要和市場是緊密聯(lián)系在一起的。

難題3:什么是商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道？

我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個商業(yè)模式是什么樣的,現(xiàn)在有很多說法,所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條,能不能創(chuàng)造客戶價值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價值,能夠體現(xiàn)客戶價值,這個商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

我們自己現(xiàn)在在做的過程中,怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現(xiàn)在是一個國際化的企業(yè),發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發(fā),最后形成一個博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益,這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價值上,怎樣能夠協(xié)同起來。

第一步把各個組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的,是一個中三角,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面,然后是次要領(lǐng)導(dǎo),然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來,這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個三角形倒過來,變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源,從發(fā)號施令者變成提供資源者。

集團(tuán)內(nèi)部的各個部門因?yàn)槎家鎸蛻?所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經(jīng)營體,大家共同來達(dá)到客戶的價值。

今年4月份我到美國佛羅里達(dá)和郭士納（IBM公司前任董事長）談了,他寫了《誰說大象不能跳舞》,就這個問題我們進(jìn)行了交流,我畫了這張圖,從正三角到倒三角,我們現(xiàn)在是這么做的,你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這

么做,但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的,但是當(dāng)時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn):第一,如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體,經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就會產(chǎn)生一些問題,市場上一些新的機(jī)會就不會關(guān)注了,只會關(guān)注他對的客戶,這樣會喪失很多新的機(jī)會。第二,一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對著客戶,身后的資源不能及時提供給他,他要回過身來找資源,對客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個原因當(dāng)時在IBM沒有采用這個方法。

我們也考慮到這兩個問題,現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大,但是再大、再小的企業(yè)就是三張表,損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,現(xiàn)在我把損益表做到一個團(tuán)隊(duì),在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個人損益表是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo),當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表,這個損益表和這個團(tuán)隊(duì)對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn),效果還不錯。收到了一些效果,這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業(yè)里來干,根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現(xiàn)在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產(chǎn),你拿到的資產(chǎn)必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤,第一步可以達(dá)到平均率,第二達(dá)到最高,把這個利潤留下后,把所用的費(fèi)用拿掉,剩下的進(jìn)行分成。

現(xiàn)在市場上很多企業(yè)做著做著就要降價。過去一個經(jīng)理派到北京來做,他說產(chǎn)品不好賣了,要降價,他就申請,我們批準(zhǔn)后,這個事就和他沒關(guān)系了。現(xiàn)在是買斷了,降價一定會虧損,虧損后你就沒有工資。你就不可能再創(chuàng)造價值。有點(diǎn)兒像中國農(nóng)村改革開放一開始的時候。中國農(nóng)村從1978年開始改革開放,很短時間內(nèi)就上來了,也就是“先國家、后集體,剩下是自己?！蔽医o你這樣一個平臺,比方說你銷售一百萬,之前是公司資產(chǎn),現(xiàn)在你必須要增值十萬或者是二十萬。

這樣做了之后有三個好處:第一可以適應(yīng)信息化時代多變、快速的市場。現(xiàn)在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了,你來運(yùn)作,他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說的一句話一樣,現(xiàn)在的時代是金錢與光速的時代,信息需要比這個更快才行,信息要比光速還快,在農(nóng)村就有這些,舉個小例子,我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎,電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板,如果不打老鼠的話,老鼠就把電線咬斷了,我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用。達(dá)爾文的進(jìn)化論在這里起作用了,老鼠進(jìn)化了。原來農(nóng)村房屋很差,門什么都是敞開的,老鼠隨便進(jìn)出。現(xiàn)在門窗都嚴(yán)密了,老鼠進(jìn)不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現(xiàn)場馬上采取措施把這個問題解決了,類似這樣的事非常多。

第二,解決內(nèi)部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場目標(biāo)。每個人都有自己的市場目標(biāo),要和市場目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價值,也可以從這個價值中得到新的價值。

中國的員工很聰明,不管你下達(dá)什么政策都有辦法對付你,很快就修正了。但是有一條,只要花公家的錢辦公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪費(fèi)錢。如果花自己的錢辦自己的事,第一效率高,第二省錢。這樣就很簡單了,你拿的資產(chǎn)都是公司的了,現(xiàn)在我劃到你名下,變成你的。把這個資產(chǎn)給你,讓你來運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處,虧損的話就沒有工資了,就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學(xué)家培根說了一句話,追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。

第三個,對于傳統(tǒng)管理會計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西,美國會計(jì)協(xié)會和我們探討過幾次,他覺得很有意思?，F(xiàn)在美國的管理會計(jì)已經(jīng)到頂了,很難突破了,海爾所做的這一切提供了一個突破現(xiàn)有管理會計(jì)的新思路。作為管理會計(jì),說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計(jì)。如果一個企業(yè)規(guī)劃未來規(guī)劃的很好,也就是說你的戰(zhàn)略很好,但是員工不能協(xié)同,不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計(jì)、規(guī)劃未來的會計(jì)變成每個人都來規(guī)劃未來,每個人規(guī)劃未來和自己的未來是連在一起的,這樣管理會計(jì)一定會充滿活力的。

最后我想說一點(diǎn)我個人的體會,我在企業(yè)里干了30多年,我覺得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因?yàn)槟悴皇巧裣?不可能主觀的判斷總是會適應(yīng)客觀規(guī)律,所以就很難了。因此不能夠自以為是,要永遠(yuǎn)自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國家領(lǐng)導(dǎo)人來海爾的時候說,金融危機(jī)你們什么目標(biāo)？我說就四個字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長青》所說的,對于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn),你不能做報(bào)時人,應(yīng)該做造鐘師。都靠你來做決策,你再英明也會有失誤的時候,做造鐘師,能夠把每個人都打造成為了體現(xiàn)自身價值而不斷創(chuàng)造新價值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個人來運(yùn)轉(zhuǎn),而是像一部精密的時鐘一樣準(zhǔn)確地運(yùn)轉(zhuǎn),會克服所有的問題。

我自己的目標(biāo)是希望把這個企業(yè)打造成一個自組織、自運(yùn)轉(zhuǎn),能夠應(yīng)對所有的挑戰(zhàn)、所有的危機(jī),真正能夠做到基業(yè)長青。

第二篇：張瑞敏管理箴言

張瑞敏管理箴言

只要你真想達(dá)成，沒有多少東西是不可能的，斗志在先，問題的解決方案在后

有創(chuàng)新精神的人才是人才，因?yàn)樗麄儠o處不在地尋找機(jī)遇

1.管理者要是坐下，部下就躺下了。

2.管理就是行動。

3.沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動。

4.干部的目標(biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平要達(dá)到能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

5.觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

6.管事先管人，管人帶作風(fēng)。

7.漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

8.特殊論就是給問題找借口。

9.企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪塵上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

10.成為SBU的四個要素是：市場目標(biāo)、市場訂單、市場效果、市場報(bào)酬。

11.“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感的問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷地去提高自己的目標(biāo)。

12.不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?，那些事情才難以做到。（ME：只要你真想達(dá)成，沒有多少東西是不可能的，斗志在先，問題的解決方案在后。）

13.我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路的問題，不是缺人而是缺思路；不是缺件而是缺思路。

14.企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。

15.創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價值的訂單；創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值訂單的枷鎖；創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

16.什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍地做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。

17.昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

18.要做到實(shí)事求是，有兩點(diǎn)很重要：其一是能不能實(shí)事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實(shí)事求是，即思想境界的提高問題。

19.解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數(shù)去提高工作效果的信心；其次，要有創(chuàng)新是無止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

20.抓好提高人的素質(zhì)工作，數(shù)自然會產(chǎn)生；不抓人的工作，數(shù)就會越來越差，不能見數(shù)不見人。

21.以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神。（ME：有創(chuàng)新精神的人才是人才，因?yàn)樗麄儠o處不在地尋找機(jī)遇。）

22.真正的人才是尋找實(shí)現(xiàn)自我機(jī)遇的人。

23.市場是每個人的上級。

張瑞敏成功的關(guān)鍵在于能夠以成果為中心，引導(dǎo)海爾人轉(zhuǎn)變觀念，快速行動達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)理想。

第三篇：張瑞敏管理名言160句

張瑞敏管理名言160句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機(jī)器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。

27、市場目標(biāo)的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對市場目標(biāo)的確定就是以在市場上有競爭力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動全球經(jīng)濟(jì)增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

--１--30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團(tuán)的國際化。

34、企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞--SBU。

35、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

37、要以秒為計(jì)算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢，就要把企業(yè)做成一條流動的河。源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。

55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?，那些?/p>

--２--情才難以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。60、“一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。61、員工齊心，管理用心，對用戶真心。62、企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。

63、企業(yè)做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

64、要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。65、質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。66、質(zhì)量一次就做對。67、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

68、在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。69、管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。

70、沒有定單就沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就沒有工資。71、盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

72、否定自我，創(chuàng)造市場。即趕在別人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。

74、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

75、學(xué)歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強(qiáng)；此外，人際關(guān)系還要和諧。智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)更重要。

76、創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價值的定單；創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖；創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的模仿和借鑒，即借力。77、監(jiān)控就是愛護(hù)，委任就是信任。

78、觀念創(chuàng)新就是目標(biāo)創(chuàng)新，目標(biāo)創(chuàng)新就是提出別人認(rèn)為不可能達(dá)到的目標(biāo)，并用創(chuàng)新的辦法實(shí)現(xiàn)它。

79、每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。80、不能用職能管理的手推職能管理的山。81、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。

82、職能簽字是事先沒有市場目標(biāo)的簽字，事先無人負(fù)責(zé)的簽字。用戶的簽字才是有效的

--３--簽字。

83、用戶的鈔票才是企業(yè)的選票，用戶的口碑才是企業(yè)的金杯。84、只有真正實(shí)現(xiàn)了問題清零和買斷損失，才能賣出有價值的定單。85、要效果，不要借口。86、沒有思路就沒有出路。

87、舉一綱而萬目張，失一機(jī)而萬事毀。88、管理無小事。

89、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。

90、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。91、圖難于其易，為大于其細(xì)。92、把不可能變成可能。

93、昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

94、要做到實(shí)事求是，有兩點(diǎn)很重要：其一是能不能實(shí)事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實(shí)事求是，即思想境界的提高問題。

95、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數(shù)去提高工作效果的信心；其次，要有創(chuàng)新是無止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

96、一切結(jié)論產(chǎn)生在調(diào)查研究之后；在調(diào)查研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。

97、抓管理肯定要數(shù)，但如果就數(shù)抓數(shù)，最后連數(shù)也得不到，或者只抓到一個假數(shù)。抓好提高人的素質(zhì)工作，數(shù)自然會產(chǎn)生；不抓人的工作，數(shù)就會越來越差，不能見數(shù)不見人。98、以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神。99、真正的人才是在尋找實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)遇。100、市場是每個人的上級。

101、作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。102、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。103、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。104、堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

105、企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇，超前發(fā)展。106、要給用戶意想不到的驚喜。

--４--107、事前反復(fù)研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅(jiān)決執(zhí)行，不容含糊。

108、在新經(jīng)濟(jì)時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。109、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現(xiàn)有市場搶占份額，而是去另創(chuàng)造一個市場，即另做一個蛋糕--另做一個蛋糕獨(dú)享。

110、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。111、我們不是“居安思危”，而是“居危思進(jìn)”。

112、每一個人都是責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

113、我能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。114、賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。

115、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。116、抓反復(fù)、反復(fù)抓，抓重點(diǎn)、抓提高

117、核心競爭力是什么？我認(rèn)為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。118、在位要受控，升遷要競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。119、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

120、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會對你負(fù)責(zé)。121、上下同欲者，勝。

122、在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存的關(guān)鍵是速度。123、下棋找高手。

124、生產(chǎn)一代，研制一代，構(gòu)思一代。

125、有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計(jì)師；第二，應(yīng)是牧師?！?/p>

126、盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

127、所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。

128、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒(1%)的提高。(日事日畢，解決基礎(chǔ)管理問題；日清日高，解決速度問題)。129、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺。

--５--130、打價值戰(zhàn)，而不打價格戰(zhàn)。

131、領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的重要工作之一就是預(yù)測變化，規(guī)劃未來。而要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

132、市場永遠(yuǎn)不變的法則，就是永遠(yuǎn)在變?！白円?，不易，筒易”《易經(jīng)》上這樣說。133、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。134、永遠(yuǎn)比對手快一步。

135、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統(tǒng)的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

136、高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。

137、企業(yè)強(qiáng)大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細(xì)胞都充滿活力才行。

138、“鯰魚效應(yīng)”--即通過內(nèi)部競爭機(jī)制，把每個人的活力激活起來。(挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發(fā)現(xiàn)有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結(jié)果反而都保全了性命)。139、人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇。140、顧客的難題，就是我們開發(fā)的課題。141、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

142、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護(hù)才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護(hù)人，即把人當(dāng)作“人”而非“非人”。

143、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！?老子所言)可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。

144、斜坡球體理論：企業(yè)在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。145、領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

146、管理有模式，無定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。

147、有記者問：“您的最終理想目標(biāo)是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌?！?148、人的素質(zhì)過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。149、80/20原則在我們集團(tuán)管理理念上是一個重要的原則，即關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；干部對出現(xiàn)的問題，無疑要負(fù)主要管理責(zé)任。

150、企業(yè)文化培訓(xùn)有三個層次：企業(yè)文化精神，企業(yè)文化制度和企業(yè)文化物質(zhì)。151、只要派出一位主要領(lǐng)導(dǎo)人以及一個管文化的、一個管財(cái)務(wù)的、一個管質(zhì)量的人(指海

--６--爾兼并一個企業(yè)后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業(yè))。

152、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)(生理，心理，安全，尊重，自我實(shí)現(xiàn))153、要么不干，要干就要爭第一。

154、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己。也就是確定目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個新的平衡。

155、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

156、周瑜號稱“一步三計(jì)”，卻總失算于孔明的“三步一計(jì)”。計(jì)不在多，而在高。157、改善是無窮的。

158、佛經(jīng)上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里?！?159、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

160、從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無異于行尸走肉。海爾格言：

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；

海爾精神--敬業(yè)報(bào)國，追求卓越；

海爾作風(fēng)--迅速反應(yīng)，馬上行動；

海爾管理模式--日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念--人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度--三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換(三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念--“市場唯一不變的法則，就是永運(yùn)在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場”；

海爾名牌戰(zhàn)略--要么不干，要干，就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌；

海爾質(zhì)量觀念--高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；

海爾國際戰(zhàn)略--先難后易；

海爾資本運(yùn)營--東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務(wù)--用戶永遠(yuǎn)是對的；

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)中國的世界名牌；

(所有這些格言和口號，原創(chuàng)或者引用的，表達(dá)了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休止地在海爾傳播和擴(kuò)散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強(qiáng)烈而又獨(dú)具特色的企業(yè)

--７--文化。)

--８--

第四篇：張瑞敏語錄

張瑞敏精彩言論

1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的、非常容易的事情。非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

2、堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇，超前發(fā)展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復(fù)研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅(jiān)決執(zhí)行，不容含糊。

9、在新經(jīng)濟(jì)時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現(xiàn)有市場搶占份額，而是去另創(chuàng)造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨(dú)享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

12、有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。

13、我們不是“居安思?！保恰熬游Ｋ歼M(jìn)”。

14、每一個人都是責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

16、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。

17、賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

19、抓反復(fù)、反復(fù)抓，抓重點(diǎn)、抓提高。

20、核心競爭力是什么？我認(rèn)為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

21、在位要受控，升遷*競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會對你負(fù)責(zé)。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存的關(guān)鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產(chǎn)一代，研制一代，構(gòu)思一代。

29、有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色（來自 業(yè)務(wù)員網(wǎng): 004km.cn）？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計(jì)師；第二，應(yīng)是牧師?！?/p>

30、盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎(chǔ)管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺。

34、打價值戰(zhàn)，而不打價格戰(zhàn)。

35、否定自我，創(chuàng)造市場。即趕在別人之前否定自己。

36、領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的重要工作之一就是預(yù)測變化，規(guī)劃未來。而要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

37、市場永遠(yuǎn)不變的法則，就是永遠(yuǎn)在變?！白円?，不易，筒易”《易經(jīng)》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

39、永遠(yuǎn)比對手快一步。

40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統(tǒng)的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。

42、企業(yè)強(qiáng)大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細(xì)胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應(yīng)”——即通過內(nèi)部競爭機(jī)制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發(fā)現(xiàn)有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結(jié)果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發(fā)的課題。

46、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護(hù)才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護(hù)人，即把人當(dāng)作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！保ɡ献铀裕┛芍^“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。

49、斜坡球體理論：企業(yè)在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

50、領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。

52、有記者問：“您的最終理想目標(biāo)是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌?！?/p>

53、人的素質(zhì)過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。54、80/20原則在我們集團(tuán)管理理念上是一個重要的原則，即關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；干部對出現(xiàn)的問題，無疑要負(fù)主要管理責(zé)任。

55、學(xué)歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強(qiáng)；此外，人際關(guān)系還要和諧。智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

56、企業(yè)文化培訓(xùn)有三個層次：企業(yè)文化精神，企業(yè)文化制度和企業(yè)文化物質(zhì)。

57、只要派出一位主要領(lǐng)導(dǎo)人以及一個管文化的、一個管財(cái)務(wù)的、一個管質(zhì)量的人（指海爾兼并一個企業(yè)后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業(yè)）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人；管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)（生理，心理，安全，尊重，自我實(shí)現(xiàn)）

61、要么不干，要干就要爭第一。

62、一旦你產(chǎn)生了一個簡單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會使之成為現(xiàn)實(shí)。提練、堅(jiān)持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達(dá)到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀(jì)最優(yōu)秀經(jīng)理人）。

63、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己。也就是確定目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個新的平衡。

64、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號稱“一步三計(jì)”，卻總失算于孔明的“三步一計(jì)”。計(jì)不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經(jīng)上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里?！?/p>

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；

海爾精神——敬業(yè)報(bào)國，追求卓越；

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則，就是永運(yùn)在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場”；

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌；

海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；

海爾國際戰(zhàn)略——先難后易；

海爾資本運(yùn)營——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務(wù)——用戶永遠(yuǎn)是對的；

海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌；

（所有這些格言和口號，表達(dá)了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休止地在海爾傳播和擴(kuò)散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強(qiáng)烈而又獨(dú)具特色的企業(yè)文化。）；

70、從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、企業(yè)的所有問題就是我個人的問題，企業(yè)不可能沒有問題，企業(yè)和我個人不可能分離開，不能說我這兒有的問題企業(yè)都沒有，企業(yè)有的問題都不是我的事兒。我沒有自己，沒有自我，和企業(yè)融為一體，所以沒法談個人的事。

72、市場經(jīng)濟(jì)與社會主義可以走到一起的，并不需要西方學(xué)者所說的“休克療法”。

73、海爾從創(chuàng)業(yè)開始便是所謂的“集體所有制企業(yè)”，這既不同于國營企業(yè)也有別于民營企業(yè)。政府對企業(yè)的經(jīng)營不進(jìn)行干涉，與此同時也不提供資金援助，企業(yè)經(jīng)營所需要的資金需要通過銀行貸款等自行籌備。也就是說一開始我們就必須把重點(diǎn)放在市場上。

74、對待成就的哲學(xué)是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！?/p>

75、我覺得搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用。別人告訴你也沒用。就像禪宗說的，借來的火點(diǎn)不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯了呢？所以我是時時刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了。

76、我認(rèn)為我自己是熱愛生活的。關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)是什么，對生活每個人有不同的理解。

第五篇：風(fēng)云人物—張瑞敏

張瑞敏，山東萊州人，高級經(jīng)濟(jì)師，中國科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。張瑞敏是海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人，十六、十七屆中共中央候補(bǔ)委員。

1984年，張瑞敏出任海爾的前身——青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創(chuàng)業(yè)的序幕。在26年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，張瑞敏以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時代潮流的超前戰(zhàn)略決策帶領(lǐng)海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營業(yè)額1509億元（2011年）的全球化企業(yè)。據(jù)歐睿國際統(tǒng)計(jì)，海爾蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。海爾品牌價值連續(xù)九年位居中國最有價值品牌榜首。

張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾的發(fā)展歷程，在每一個不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略的創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場一體化的機(jī)遇，實(shí)施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內(nèi)低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時代需求個性化、營銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌。

海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評價。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營體建設(shè)，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的CEO。

在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，真情回饋社會，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽(yù)。