第一篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個國際化的公司，從當(dāng)時的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對于企業(yè)文化方面我認為企業(yè)應(yīng)該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

第二點是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業(yè)有貢獻（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現(xiàn)自身價值。我認為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個信息化時代，經(jīng)濟全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化經(jīng)濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點為市場經(jīng)濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。如果調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當(dāng)時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當(dāng)時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當(dāng)時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時要求海爾的產(chǎn)品通過他進入美國的四大連鎖店。當(dāng)時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當(dāng)年進入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏荩谖侄數(shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當(dāng)時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點體會，但我認為每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個就是創(chuàng)新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。現(xiàn)在來說，每個人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對我們講所認識的企業(yè)文化意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準(zhǔn)一個目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個目標(biāo)這后，每個人怎樣努力達到這個目標(biāo)。因為企業(yè)大的目標(biāo)，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標(biāo)去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時我訂的目標(biāo)就要求每個人都向著這個目標(biāo)努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應(yīng)對，而不是被動。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業(yè)作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第二篇：海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經(jīng)濟師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。

27、市場目標(biāo)的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對市場目標(biāo)的確定就是以在市場上有競爭力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動全球經(jīng)濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業(yè)競爭力的實現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細胞——SBU。

35、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢，就要把企業(yè)做成一條流動的河。(經(jīng)典語錄　004km.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。

第三篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片?！俺晒φ哂啦环艞?，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態(tài)：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態(tài)，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時候畢業(yè)，什么時候工作，什么時候結(jié)婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當(dāng)中，學(xué)會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當(dāng)你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當(dāng)你把行動種植上去，你會有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會有個性的收獲，當(dāng)你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會養(yǎng)成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學(xué)會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時間管理

5、財務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會發(fā)現(xiàn)有這樣一個現(xiàn)象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習(xí)，頑強己見，沒有歸零心態(tài) 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會練習(xí)，人會思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經(jīng)濟的時代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理?；蛘哒f倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業(yè)，他不去看這個結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個最具增長潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結(jié)果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產(chǎn)主義肯定會實現(xiàn)，其實他也沒有看到共產(chǎn)主義的實現(xiàn)，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜?，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現(xiàn)你的夢想，實現(xiàn)你自己的價值。其他的人是不會關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現(xiàn)你時間自由、財務(wù)自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第四篇：圖文：海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏演講

張瑞敏(海爾集團董事局主席)： 尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位貴賓，大家上午好！

剛才聽了三位領(lǐng)導(dǎo)的講話之后，我想結(jié)合企業(yè)的實際情況談一下關(guān)于自主創(chuàng)新的問題。我想主要是通過三點體現(xiàn)我想說的主題，自主創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。第一，自主創(chuàng)新的緊迫性。第二，企業(yè)的時代性。第三，海爾在自主創(chuàng)新的探索。因為時間關(guān)系，我想主要把思路說一下。

企業(yè)和國家一樣，國家現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)更需要轉(zhuǎn)型，對于我們來講，我想我們國家新中國建立60年以來，我想大概前30年以政治為中心，后30年以經(jīng)濟為中心，也就是說前30年老百姓關(guān)注的是黨票，后30年老百姓關(guān)注的是鈔票，現(xiàn)在國家發(fā)展模式要轉(zhuǎn)型，就要轉(zhuǎn)到社會建設(shè)上來，也就是轉(zhuǎn)移到民生上來，轉(zhuǎn)到有尊嚴的生活上來。企業(yè)也是一樣，前30年，我想中國沒有真正意義上的企業(yè)，后30年中國才有真正意義上的企業(yè)，但是沒有中國自己創(chuàng)新的管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學(xué)習(xí)了國外的管理方法，還說不上是管理模式，比方全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理，我們需要有一個轉(zhuǎn)型，就海爾來講我們提出三轉(zhuǎn)，從外部環(huán)境來講，從傳統(tǒng)經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，到企業(yè)就應(yīng)該是轉(zhuǎn)型，所謂轉(zhuǎn)型就是要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。如果再具體到員工就應(yīng)該是轉(zhuǎn)化，應(yīng)該轉(zhuǎn)化到員工不應(yīng)該是被動的接受上級的指令來完成任務(wù)，而是應(yīng)該主動地發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，創(chuàng)造市場，應(yīng)該是一個創(chuàng)新的主體。

所以，由此我想就應(yīng)該體現(xiàn)出第二點，企業(yè)的時代性。因為任何一個企業(yè)都是時代的產(chǎn)物，也應(yīng)該跟上時代的發(fā)展。比方說海爾，海爾就是一個改革開放的產(chǎn)物，如果沒有改革開放，就沒有海爾的存在，我想有很多企業(yè)也是抓住了這些機遇發(fā)展起來的。但是，如果你跟不上時代的發(fā)展，你就會被時代所淘汰。所以說我們每個都應(yīng)該跟上時代的發(fā)展，跟上時代的發(fā)展很重要的一點就是顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，比方互聯(lián)網(wǎng)時代，給我們帶來很大的挑戰(zhàn)，第一就是營銷的碎片化。過去是營銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個性化的，不再是出來一個產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，每個人有自己的個性化需求。首先用戶觀念的顛覆，不應(yīng)該生產(chǎn)產(chǎn)品再來找用戶，而是先找到用戶再生產(chǎn)產(chǎn)品，但是現(xiàn)在找用戶和過去傳統(tǒng)寫一個用戶調(diào)查表完全不同了，必須在互聯(lián)網(wǎng)上和用戶進行充分的溝通，在網(wǎng)上用戶要參與你的前端設(shè)計，否則的話你的產(chǎn)品還是沒人要的，用戶觀念的顛覆需要我們從前端就開始。

另外就是營銷觀念的顛覆。也就是說從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，換句話說從過去我們習(xí)慣的廣告促銷變成網(wǎng)絡(luò)營銷、口碑營銷，過去我們有一個觀念叫做一個用戶覺得你這個產(chǎn)品好，會向25個親屬、朋友宣傳，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)一個人對你的不滿，就可能導(dǎo)致品牌遭到極大的損害，這種案例也是非常大的。所以我自己覺得應(yīng)該改變一個觀念，過去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在應(yīng)該改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。我們每個企業(yè)過去拿回款來，這件事就算結(jié)束了，但是現(xiàn)在拿回款來，這個銷售才剛剛開始。因為什么呢？拿回款意味著有了一個用戶信息，這個用戶信息對你就是一個資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個用戶的資源，否則的話只能限于打價格戰(zhàn)，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因為他的需求是隨時在變化的。

上一周我到歐洲考察我們的市場，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，在歐洲世界非常著名的家電品牌，有的品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，或者對互聯(lián)網(wǎng)不太習(xí)慣，還是延用過去傳統(tǒng)模式，所以當(dāng)?shù)氐娜司透嬖V我，這些品牌已經(jīng)開始被歐洲的年輕人所忽略，他們的品牌忠誠的用戶還是原來老的用戶，如果說普遍都要上網(wǎng)的話，就會失去所有的用戶群。所以我們整個營銷模式都應(yīng)該是改變的。

應(yīng)該改變制造的觀念。過去叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在我們改變?yōu)轭嵏矠榇笠?guī)模訂制，大規(guī)模訂制和大規(guī)模制造是不一樣的，根據(jù)用戶個性化需求制造，大規(guī)模制造只要根據(jù)訂單可以實現(xiàn)低成本，但是不可能創(chuàng)有一個品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創(chuàng)牌中心非常重要的分水嶺。

由此有一個體會，核心競爭力和核心技術(shù)和核心產(chǎn)品不完全是一回事，我們不可以混淆起來，對于企業(yè)來講需要獲得的是核心競爭力，所謂核心競爭力就是企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而不是反過來。比方說，戴爾我有了直銷模式，我可以獲取核心技術(shù)。IBM沒有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣給了聯(lián)想。像亞馬遜，我顛覆了原來傳統(tǒng)實體店的模式，我用網(wǎng)上營銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)時代就是輕公司和輕資產(chǎn)，如果你能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時機，你可以在很短的時間里迅速成長起來。

第三，海爾在自主創(chuàng)新方面的探索。因為是用戶是個性化的需求，因此必須把每一個員工變成直接面對用戶，讓每一個員工成為一個自主創(chuàng)新體，德魯克有一句話二十一世紀的企業(yè)應(yīng)該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應(yīng)該自主做出決策。因此我們就把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對用戶的，現(xiàn)在把正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是支持和提供員工資源，讓他實現(xiàn)這個創(chuàng)新。去年在佛羅里達和IBM前總裁郭士納做了探討，原來就想搞倒三角，但是有很多因素沒有搞成，他認為這是一個非常重要的突破和創(chuàng)新。這樣做了之后帶來一個變化，企業(yè)原來有三張表，企業(yè)有一個三張表，企業(yè)原來有一個損益表，員工有一個損益表，企業(yè)可能是盈利，員工對不盈利負責(zé)，對虧損負責(zé)。美國會計協(xié)會和我們探討一年多的時間，而且要求我們參加幾次國際研討會，他認為美國管理會計，企業(yè)主要是兩個會計，財務(wù)會計和管理會計，管理會計是未來的會計，財務(wù)會計是過去的會計，美國的管理會計已經(jīng)到了很難突破的瓶頸，海爾這種創(chuàng)新思路可能會帶來管理會計一個新的突破，為什么？原來我們受到國內(nèi)外很多的質(zhì)疑，這個做法很好，但是不可能實現(xiàn)，因為不可能突破科斯定律，企業(yè)的組成就是為了降低交易成本，每一個人有一張表就是加大了交易成本，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)恰恰可以做到每個人都有一張表，我可以在天南海北，我都可以給你發(fā)一個短信，在網(wǎng)上和你聯(lián)系，我告訴你每天的損益，這完全可以做得到。因此，就顛覆了過去科斯定律。要做到這一點，就必須有一個機制的保障，我認為所有的模式的創(chuàng)新，最后能不能成立，能不能穩(wěn)定，并能不能持久，必須有一個機制。機制理論設(shè)計之父哈維茨，07年諾貝爾獎獲得者，機制框架的建立必須有兩個條件，第一是參與約束，所謂參與約束就是你是不是自愿參與，中國的改革開放聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就叫自愿參與，人民公社敲鑼我也不想上工，我也會磨洋工，這個機制一變，這是我自己的地，我一定會自己做。我們自己內(nèi)部也根據(jù)這個設(shè)立了人單合一雙贏的模式，每個人都有自己的市場目標(biāo)，過去企業(yè)有一個問題，下達目標(biāo)的時候領(lǐng)導(dǎo)想下達高目標(biāo)，下面想要低目標(biāo)，這是一個博弈?，F(xiàn)在我們設(shè)計一個機制叫A、B、C競爭目標(biāo)，這個機制設(shè)計的結(jié)果，每個人都會搶大目標(biāo)，因為對他有利，他不想搶也不行。第二個條件叫做激勵相容約束。在自愿參與之后，必須自愿保證完成這個目標(biāo)。我搶了一個高目標(biāo)，但是我自愿完成，為什么要自愿完成呢？要設(shè)立一個機制。所以我們就過去會有博弈了，上有政策下有對策，但是現(xiàn)在我設(shè)立這個機制，你自己和自己博弈，什么意思呢？每個人都想追求自己利益的最大化，無可非議，但是我設(shè)計了一個必須先要創(chuàng)造企業(yè)利益的最大化，也就是說你想得到個人利益的最大化，你必須先交給我企業(yè)利益的最大化，我們叫三條，繳企業(yè)利潤，掙夠市場費用，市場費用過去可以報銷，現(xiàn)在不可以，在損益表是不是虧損，如果虧損這個費用自己埋單，不想出去住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。自負盈虧，超利分成。這是很復(fù)雜的體系，我說得很簡單。像國外很著名的商學(xué)院跟蹤我們很長時間，這恰恰應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代管理創(chuàng)新很重要的內(nèi)容。

我最后想說的是，這么做了之后，可以使企業(yè)真正有競爭力。歐洲透視經(jīng)過全球的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果顯示，我們是全球白電的第一品牌，有很多的競爭力指標(biāo)很高，我們已經(jīng)達到了國際水平，我們提出零庫存下的即需即供，我在市場上不打價格戰(zhàn)，要貨馬上提供給你，你不要貨我不會存貨，不斷貨不壓貨，這個指標(biāo)現(xiàn)在達到了我們的庫存包括在途是五天，我看了中國企業(yè)平均水平大概是幾十天，我們只有它的幾分之一甚至十幾分之一，另外一個指標(biāo)是CCC，現(xiàn)金運營周期，我們已經(jīng)達到負十天，中國企業(yè)平均要達到正的很多天，正負之間的差異，正的多少天，正的天數(shù)越多意味著銀行貸款越多，負的天數(shù)越多意味著我的自有資金不但沒有貸款，變成我很大的自有資金，十天不是最高的指標(biāo)，最高的指標(biāo)是戴爾，最高的時候曾經(jīng)達到負30天，所以我想這是非常重要的，就是說如果你真正是企業(yè)有了非常強的競爭力，任何危機都能對付過去。所以，去年1月1號溫總理到海爾視察時，我給他表達意思是說，按現(xiàn)在不是說要過冬，對海爾來講一定要學(xué)會冬泳，這些指標(biāo)變成冬泳的指標(biāo)。

最后又回到這個問題，自主創(chuàng)新，我非常欣賞加里。哈默有一本非常有名的書——《管理大未來》，在這本書有一句話我非常欣賞，人類束縛在地球不是地球的吸引力，而是人類的創(chuàng)新力。只要我們有創(chuàng)新力，我們一定會戰(zhàn)勝一切困難，我想最后就用這句話來說，弘揚企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)新精神，讓我們共同為中華民族的偉大復(fù)興再立新功。

第五篇：海爾總裁張瑞敏經(jīng)典名言100句

海爾總裁張瑞敏經(jīng)典名言100句

1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。

2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機遇，超前發(fā)展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復(fù)研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執(zhí)行，不容含糊。

9、在新經(jīng)濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現(xiàn)有市場搶占份額，而是去另創(chuàng)造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

12、有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。

13、我們不是“居安思?！保恰熬游Ｋ歼M”。

14、每一個人都是責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

16、永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。

17、賣信譽，而不是賣產(chǎn)品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

19、抓反復(fù)、反復(fù)抓，抓重點、抓提高。

20、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

21、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責(zé)，員工反過來就會對你負責(zé)。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存的關(guān)鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產(chǎn)一代，研制一代，構(gòu)思一代。

29、有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計師；第二，1應(yīng)是牧師?！?/p>

30、盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業(yè)就永遠存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎(chǔ)管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺。

34、打價值戰(zhàn)，而不打價格戰(zhàn)。

35、否定自我，創(chuàng)造市場。即趕在別人之前否定自己。

36、領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的重要工作之一就是預(yù)測變化，規(guī)劃未來。而要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

37、市場永遠不變的法則，就是永遠在變?！白円?，不易，筒易”《易經(jīng)》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

39、永遠比對手快一步。

40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統(tǒng)的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標(biāo)準(zhǔn)，精細化，零缺陷。

42、企業(yè)強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應(yīng)”——即通過內(nèi)部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發(fā)現(xiàn)有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結(jié)果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發(fā)的課題。

46、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當(dāng)作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！保ɡ献铀裕┛芍^“成也細節(jié)，敗也細節(jié)”。

49、斜坡球體理論：企業(yè)在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，才能產(chǎn)生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

50、領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運轉(zhuǎn)。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。

52、有記者問：“您的最終理想目標(biāo)是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌?！?/p>

53、人的素質(zhì)過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。

54、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；干部對出現(xiàn)的問題，無疑要負主要管理責(zé)任。

55、學(xué)歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關(guān)系還要和諧。智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

56、企業(yè)文化培訓(xùn)有三個層次：企業(yè)文化精神，企業(yè)文化制度和企業(yè)文化物質(zhì)。

57、只要派出一位主要領(lǐng)導(dǎo)人以及一個管文化的、一個管財務(wù)的、一個管質(zhì)量的人（指海爾兼并一個企業(yè)后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業(yè)）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業(yè)只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)（生理，心理，安全，尊重，自我實現(xiàn)）

61、要么不干，要干就要爭第一。

62、一旦你產(chǎn)生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會使之成為現(xiàn)實。提練、堅持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀最優(yōu)秀經(jīng)理人）。

63、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己。也就是確定目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個新的平衡。

64、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經(jīng)上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里?！?/p>

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；

海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越；

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則，就是永運在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽，而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場”；

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌；

海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的； 海爾國際戰(zhàn)略——先難后易；

海爾資本運營——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務(wù)——用戶永遠是對的；

海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌；

（所有這些格言和口號，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業(yè)文化。）；

70、從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、領(lǐng)導(dǎo)者要有威信，必須言必行，行必果。

72、祥云瑞雪，慎言敏行。

73、我做事是有目標(biāo)的，不達到這個目標(biāo)我不走神，“將軍趕路，不追小兔”。

74、人都有七情六欲，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之余怎么保持冷靜，就是大問題。

75、如果能使每個海爾人都愿意奉獻自己的愛給海爾，那么還有什么力量能阻擋我們前進的步伐。

76、歡迎我的是53份請調(diào)報告。上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。

77、訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而訓(xùn)練一個中國人，開始他會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中國人做事最大的毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久，就成為落后的頑癥。

78、首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來,找出制約發(fā)展的根本問題來；在解決這個問題時，會不會對其它問題產(chǎn)生什么影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。另一點，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。有時候必須抓得非常具體。當(dāng)然是屬于帶全局性的、趨向性的問題。

79、重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿了活力才行。因為每個人都具有不可估量的能量。

80、不論做什么事，假如有一個人有抵觸情緒，那么派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進入自覺狀態(tài)，而不是嚴格地執(zhí)行哪種制度。變“要我干”為“我要干”。

81、大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。

82、只有把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭，企業(yè) 才會充滿活力。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)與員工的關(guān)系應(yīng)該是“源頭噴涌大河滿”。

83、企業(yè)內(nèi)部市場鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過建立市場鏈，為服務(wù)對象做好服務(wù)，在市場中取得報酬；索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序和下道工序間互為咬合的關(guān)系，如不能“履約”，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會跳閘，“閘”出問題。

84、一小步、一小步地跑，才能有大的進步。

85、預(yù)則立，不預(yù)則廢；沒有傳奇的過程，卻有傳奇的結(jié)果。

86、高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人生產(chǎn)出來的，這就是管理哲學(xué)的核心。

87、消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。

88、搞企業(yè)，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；“善奕者，謀勢；不善奕者，謀子。”

89、現(xiàn)在如同在爬雪山，如果你堅持住，爬也就爬過去了；但一停下來，就會窒息倒下。

90、要做大事，不要做大官。

91、一個真正的領(lǐng)導(dǎo)必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動的大師，善于處理最精細的實際事務(wù)。

92、海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號，頃刻沉沒?！拔颐繒r每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我的和總為我擔(dān)憂的人所提醒的”?！霸儐柸魏我粋€在微軟工作過的人，他都會告訴你，如果他們只有一個優(yōu)秀品質(zhì)的話，那就是他們始終認為自己是失敗者?！绻覀儾粓猿诌@種看法，我們的競爭對手就會吃掉我們的午餐’”。孟子云：“無敵國外患者，國恒亡。”

93我們是集體企業(yè)，沒有大山依靠。事先必須做好心理準(zhǔn)備，提前穿好御寒的衣服。來了寒流，別人感冒了，我們卻抗過去了，這時不但身體更強壯，而且抓住機迂，趁別人“生病”的機會，向前緊趕幾步。

94、機迂和努力是缺一不可的。機迂一定要抓住，而努力之后才可能有機迂。

95、可以說我一分鐘、一秒鐘都沒有想別的事，就是想企業(yè)的事。中國沒有一代人的犧牲，辦出優(yōu)秀的企業(yè)不可能。美國是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國是不是犧牲了一代人？創(chuàng)業(yè)這一代人都犧牲了。

96、創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新；其次是運作模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結(jié)構(gòu)等；新技術(shù)的創(chuàng)新排在第三位。

97、目標(biāo)一定要遠大，既要堅定不移地向這個目標(biāo)邁進，又要有穩(wěn)健的作風(fēng)。對待每一件事情都認為很有可能失敗，才會有最后的成功。如果沒有精細的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。

98、我們的目標(biāo)是成為世界五百強，目前可能差距很大，但只要我們找對了路，就不怕路遠。

99、我經(jīng)常思考這樣一個問題：改革開放為海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是

什么？想來想去，比來比去，我以為就是四個字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。

100、面對加人WTO，中國企業(yè)怎么辦？我想講三點：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認為必須成為狼；怎么做？應(yīng)該做出一個國內(nèi)、國外市場相互呼應(yīng)的市場體系；怎么贏？使每個人成為一個策劃事業(yè)單位。