第一篇：小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型（范文模版）

小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型：通常采用三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，既低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解也最容易接受的，它的目標(biāo)就是要使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。差異化戰(zhàn)略，指小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，是指小企業(yè)根據(jù)購(gòu)買(mǎi)者的特性的差異把整個(gè)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)子市場(chǎng)，把其中的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)并在其中經(jīng)營(yíng)，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：作為企業(yè)存在的目的就是以滿足顧客需求為最終目標(biāo)，它是各種資源的集合體，這為企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。一方面由于各種原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異。另一方面顧客本身在許多方面存在差異性，導(dǎo)致了顧客在需求上的差異性，企業(yè)就可以通過(guò)這種需求上的差異性為目標(biāo)選擇競(jìng)爭(zhēng)中的重要戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)：是企業(yè)在形成該企業(yè)提供的產(chǎn)品的要素上，或在提供產(chǎn)品過(guò)程的諸條件上，與其他提供同類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)相比，造成足以引誘買(mǎi)者的特殊性，以便買(mǎi)著將之同其他經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)項(xiàng)區(qū)別，并以差異化使同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)減少了可替代性，這就意味著該產(chǎn)品市場(chǎng)壟斷因素的加強(qiáng)。

差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)：一個(gè)企業(yè)可以在產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、渠道等方面創(chuàng)造不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)，獲取一定程度的壟斷，但如何長(zhǎng)期保持甚至不斷加強(qiáng)這種程度的壟斷地位并不是容易的事情。因此，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是培育并發(fā)揮核心能力，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)核心能力的不斷加強(qiáng)與延伸又可以提高企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的能力，企業(yè)的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)只是一種短期的比較優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)產(chǎn)品的差異化是建立在核實(shí)能力的基礎(chǔ)上時(shí)，企業(yè)就獲得了長(zhǎng)期的可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)的差異化并不能完全阻止競(jìng)爭(zhēng)模仿，但是可以限制競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新可以產(chǎn)生產(chǎn)品的不可替代性，或者使競(jìng)爭(zhēng)者反映滯后，來(lái)不及反映或作出反應(yīng)需要很長(zhǎng)時(shí)間，由實(shí)施差異化戰(zhàn)略而形成的優(yōu)勢(shì)地位是能力的體現(xiàn)，有效率地使用時(shí)間的快速反應(yīng)能力也是競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)。

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)劣：企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略可建立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而使得企業(yè)取得高于行業(yè)水平的收益，并獲得一定的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，降低顧客因價(jià)格變化時(shí)的敏感程度；顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買(mǎi)者缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇；企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。

與其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一樣，實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)成本可能很高；隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，消弱產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就要處于非常困難的境地；購(gòu)買(mǎi)者由于自身情況變化，會(huì)降低在某一方面產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。

差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑：在差異化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，可以通過(guò)采取途徑有產(chǎn)品差異化、品牌差異化、渠道差異化和服務(wù)差異化。

總之，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為每一個(gè)企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主旨是提供有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，以此來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)企業(yè)自身的市場(chǎng)研究和評(píng)估，找準(zhǔn)市場(chǎng)的切入點(diǎn)，正確為企業(yè)定位，同時(shí)宏觀上總結(jié)差異化占領(lǐng)的實(shí)施途徑，探索差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取方式，找到一條切實(shí)可行的出路。

第二篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容和類(lèi)型

第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容和類(lèi)型。

企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境就是空前激烈競(jìng)爭(zhēng)。如何在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，是每個(gè)企業(yè)都在思考的課題。根據(jù)邁克爾·波特教授的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤(rùn)將取決于：同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)與替代行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)方與客戶的討價(jià)還價(jià)以及潛在競(jìng)爭(zhēng)者共同作用的結(jié)果。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降價(jià)，既打到對(duì)方，也損害自己，形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）

2、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation）

3、集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專(zhuān)一化戰(zhàn)略（focus）

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又叫低沉本戰(zhàn)略，指導(dǎo)思想是，要在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上企業(yè)產(chǎn)品成本保持同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過(guò)低成本降低商品價(jià)格，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對(duì)成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。

二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位，利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)而處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可知該戰(zhàn)略具有贏得超過(guò)行業(yè)平均水平收益的潛力。

第三篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感范文

讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。首先我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)識(shí)。什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。有些專(zhuān)家認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是，如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

通過(guò)讀這本書(shū)，我對(duì)本書(shū)的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書(shū)可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的書(shū)架上找到；他的“競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國(guó)家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國(guó)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對(duì)他的評(píng)價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點(diǎn)來(lái)講我讀此書(shū)的收獲：

本書(shū)從四個(gè)方面講了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

1.形式競(jìng)爭(zhēng)：第一種競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)，這是最狹義的一種競(jìng)爭(zhēng)，它反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)。這些品牌屬同類(lèi)產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對(duì)同樣的細(xì)分市場(chǎng)。

2.品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)的第二個(gè)層次是具有類(lèi)似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為產(chǎn)品品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)。在界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮這一層次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，如果不考慮目標(biāo)市場(chǎng)的話，所有針對(duì)個(gè)人電腦的企業(yè)都可以相互視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)的第三個(gè)層次是產(chǎn)品屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)。屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)以更長(zhǎng)的時(shí)間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類(lèi)，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競(jìng)爭(zhēng)，快餐與正餐的“方便”上的競(jìng)爭(zhēng)等等。

4.預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)：第四個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)更廣泛，是營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普·科特勒提出的“對(duì)抗”，即預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)考慮了市場(chǎng)上爭(zhēng)奪同一消費(fèi)者錢(qián)包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。

此外他的學(xué)說(shuō)重點(diǎn)主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、1

產(chǎn)業(yè)集群。

五力模型

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)具體分析，如圖所示，這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競(jìng)爭(zhēng)者。

這五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長(zhǎng)期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

三大一般性戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問(wèn)題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)位置。競(jìng)爭(zhēng)位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。

價(jià)值鏈就是一套分析優(yōu)勢(shì)來(lái)源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動(dòng)以價(jià)值傳遞的方式分解開(kāi)來(lái)，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來(lái)源。企業(yè)的各種活動(dòng)既是獨(dú)立的，也是互相鏈結(jié)的。

鉆石體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個(gè)因素都會(huì)相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時(shí)，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會(huì)對(duì)各項(xiàng)因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑?chē)?guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有很大的影響，波特通過(guò)對(duì)10個(gè)工業(yè)化國(guó)家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過(guò)程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專(zhuān)業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)

略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是，如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(zhǎng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。

通過(guò)對(duì)此書(shū)的閱讀，我對(duì)很多相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概念有了一定的了解。也了解到了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會(huì)了對(duì)一般分析技巧，對(duì)基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略決策。但是書(shū)中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺(jué)書(shū)中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時(shí)候自己去主動(dòng)去查資料，利于思維的拓寬。

第四篇：肯德基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

肯德基的差異化戰(zhàn)略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時(shí)西式快餐并且是頭號(hào)敵手的麥當(dāng)勞所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個(gè)主打雞肉，健康飲食；一個(gè)主打牛肉，營(yíng)養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過(guò)資料搜尋，他們所走的差異化路線其實(shí)是“水漲船高”式營(yíng)銷(xiāo)VS“量體裁衣”式營(yíng)銷(xiāo)的差別?？系禄醿r(jià)在于追求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與利潤(rùn)率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專(zhuān)業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛(ài)的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根?！堵?lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣（約152萬(wàn)新元），把位于北京前門(mén)的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫(huà)的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類(lèi)型的公益活動(dòng)。例如，開(kāi)辦英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門(mén)更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。

3、渠道通路管理：“從零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來(lái)管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門(mén)口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開(kāi)宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。

在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買(mǎi)下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開(kāi)始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。

4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷(xiāo)目的明確

作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

除了基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對(duì)峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術(shù)不穩(wěn)定，缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資本的需要較大，規(guī)模沖動(dòng)，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。

而對(duì)峙狀態(tài)的定義是，由市場(chǎng)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進(jìn)入障礙較低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用，交通運(yùn)輸成本較高，較高的儲(chǔ)存成本或較大的銷(xiāo)售波動(dòng)，企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模，市場(chǎng)需求的差別較大，較高的退出障礙，新產(chǎn)業(yè)，政府對(duì)規(guī)模的限制。

經(jīng)過(guò)三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個(gè)之內(nèi)，因此不作分析。

所以說(shuō)，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強(qiáng)力對(duì)手抗衡。

第五篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

近來(lái)，“手機(jī)定位”這個(gè)關(guān)鍵詞越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來(lái)5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個(gè)必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來(lái)語(yǔ)音通話的手機(jī)之外。”今年年初，中國(guó)移動(dòng)決定在北京、天津、遼寧、湖北四個(gè)省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點(diǎn)運(yùn)行。

現(xiàn)在在美國(guó)和亞洲等通訊市場(chǎng)，許多手機(jī)都正在配備GPS定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來(lái)方便。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外，GPS也將被使用在汽車(chē)甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大，在中國(guó)將存在更大的潛在市場(chǎng)。

如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因。以中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類(lèi)似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下，手機(jī)定位被視為無(wú)線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來(lái)越大，而且越來(lái)越不確定。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年來(lái)，手機(jī)定位在日本、韓國(guó)得到日益廣泛的應(yīng)用。在國(guó)內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)。

這套手機(jī)定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現(xiàn)階段，我國(guó)可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車(chē)探路”、“你在哪里”、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶”等。事實(shí)上，中國(guó)移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出。

中國(guó)聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)，用戶在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開(kāi)車(chē)路線；如果用語(yǔ)音導(dǎo)航，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從2003年開(kāi)始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)全國(guó)4萬(wàn)余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試、改造、優(yōu)化和升級(jí)。目前，中國(guó)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。

“國(guó)外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒，縮小差距、彌補(bǔ)不足，使我國(guó)手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專(zhuān)家王成虞表示。在目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次，聯(lián)合SP建立移動(dòng)位置門(mén)戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，韓國(guó)和日本的運(yùn)營(yíng)商建立了門(mén)戶網(wǎng)站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務(wù)“iArea”，提供的內(nèi)容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù)；KDDI推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖、餐館指南、火車(chē)時(shí)刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應(yīng)注重與終端的配合。日本KDDI很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持GPSOne移動(dòng)定位技術(shù)，而且價(jià)格普遍在200美元以內(nèi)。

總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、GIS開(kāi)發(fā)商、應(yīng)用提供商、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問(wèn)題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無(wú)論全球還是中國(guó)，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷(xiāo)售了4.37億部手機(jī)，銷(xiāo)售額為510億歐元，利潤(rùn)率15.6%，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，2007年三星電子銷(xiāo)售1.61億部手機(jī)，銷(xiāo)售額約221億美元；摩托羅拉手機(jī)全年銷(xiāo)量為1.59億部，銷(xiāo)售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛(ài)立信銷(xiāo)售1億部；LG電子銷(xiāo)售0.8億部。2007年，諾基亞在中國(guó)地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)7070萬(wàn)部，年增長(zhǎng)率為38.6%。2007年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售和出口總額超過(guò)120億歐元，其中，銷(xiāo)售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門(mén)子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）；出口額達(dá)62億歐元，較2006年增長(zhǎng)30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國(guó)市場(chǎng)份額第一,中國(guó)成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，銷(xiāo)售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒(méi)有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。常勝將軍表面看沒(méi)有什么突破性的創(chuàng)新，像當(dāng)年摩托的V3或者今天蘋(píng)果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿足客戶對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國(guó)內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓。中國(guó)手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足，忽視了手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì)、模具等企業(yè)控制，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣(mài)不出去；做大眾化的，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過(guò)十年，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過(guò)了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒(méi)有變過(guò)。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動(dòng)電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門(mén)和西門(mén)子的通信部門(mén)合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部3個(gè)部門(mén)，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門(mén)史無(wú)前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門(mén)，并和終端部門(mén)成為并行重要的位置。

諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門(mén)，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)部有來(lái)自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面與交互作用設(shè)計(jì)、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù)、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng)，不落俗。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)既無(wú)研發(fā)也無(wú)設(shè)計(jì)。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，一是關(guān)于時(shí)尚類(lèi)的Live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是Connect（“樂(lè)享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂(lè)分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能；第三個(gè)是Achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過(guò)這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專(zhuān)注于一個(gè)叫Explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設(shè)計(jì)、開(kāi)模、采購(gòu)零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間。從手機(jī)通信芯片來(lái)說(shuō)，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(TI)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來(lái)源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術(shù)的供應(yīng)商，英飛凌被指定為GSM技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3G技術(shù)的供應(yīng)商。

諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用Symbian系統(tǒng)，Symbian是專(zhuān)門(mén)研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時(shí)也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國(guó)分銷(xiāo)商、省級(jí)直控分銷(xiāo)商、全國(guó)和省級(jí)的直供商、運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)等多種渠道。對(duì)全國(guó)分銷(xiāo)售策略是精簡(jiǎn)總代理的數(shù)量、改進(jìn)對(duì)總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長(zhǎng)遠(yuǎn)通信、神州數(shù)碼、首信、愛(ài)施德等全國(guó)總代理；省級(jí)代理體系，有效地?cái)U(kuò)大在二、三級(jí)城市的分銷(xiāo)渠道和鋪貨面，增強(qiáng)了渠道滲透能力；直供模式利用直營(yíng)店的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)模、售后服務(wù)、大量客流等，來(lái)迅速增加諾基亞手機(jī)銷(xiāo)售量，直供的零售商包括手機(jī)專(zhuān)賣(mài)連鎖店如迪信通，家電連鎖商場(chǎng)如蘇寧、國(guó)美等； “省級(jí)直控分銷(xiāo)”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時(shí)仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)，“省級(jí)直控分銷(xiāo)”渠道中，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷(xiāo)商只提供物流和資金流平臺(tái)；運(yùn)

營(yíng)平臺(tái)也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購(gòu)了數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye、媒體共享站點(diǎn)gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq等，推出了一個(gè)名為Ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)的大門(mén)，它包括音樂(lè)商店、地圖和N-Gage游戲，同時(shí)也是開(kāi)啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門(mén)，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋(píng)果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！