第一篇：信息系統(tǒng)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略評析

信息系統(tǒng)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略評析

毋庸置疑,人類社會已進入了信息時代。信息技術的迅猛發(fā)展加速了企業(yè)的現代化與信息化的進程,計算機技術與管理科學的結合促進了現代企業(yè)管理技術的發(fā)展,也影響了傳統(tǒng)企業(yè)管理涉及的企業(yè)經營戰(zhàn)略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術與產品開發(fā)、生產計劃與控制等方面的內容。而與此同時經濟全球化席卷了全球,給企業(yè)帶來商機的同時在企業(yè)的頭頂懸上一把“達摩克利斯之劍”———企業(yè)競爭全球化。1 信息系統(tǒng)應用與企業(yè)競爭力

當今的IT建設已經不再是PC、服務器、打印機所能涵蓋的范圍,也不是簡簡單單的依靠幾個簡單的辦公軟件就能解決企業(yè)經營那個管理問題的時代。在以客戶為導向、以變化為主題的今天，國內企業(yè)迫切希望通過對自身水平的提升、流程的優(yōu)化、相應技術的采用使得自身能夠更快、更好地為客戶服務，并對服務對象的潛在需求和變化作出及時的反應。所以需要建立龐大的信息系統(tǒng)以支撐企業(yè)的生產、經營、管理和銷售環(huán)節(jié)。

(1)企業(yè)資源計劃ERP——企業(yè)的運營總管。如果沒有ERP的實施,企業(yè)內部資源就難以實現有機整合,在我國信息建設的發(fā)展過程中,財務軟件、生產制造軟件、營銷管理軟件都在不斷地完善,然而這些分散的信息系統(tǒng)卻未給企業(yè)的經營管理提供有效的數據和決策支持,企業(yè)的信息工作者承擔的責任就是要把這些內部長期累積的、分散割裂的信息系統(tǒng)整合起來或者干脆換掉,為企業(yè)的經營管理者提供更為有效的IT支持,而完成這一任務的最有效途徑就是實施ERP;

(2)物料需求計劃MRP——拒絕庫存。圍繞所要生產的產品,在正確的時間、地點、按照規(guī)定的數量得到真正的物料,并通過各種物料真正需要的時間來確定訂貨與生產日期,避免造成庫存積壓,解決要“生產什么”、“要用什么”、“已經有什么”、“還缺什么”、“什么時候下達計劃”的問題;

(3)制造資源計劃MRPⅡ——企業(yè)資源運用專家。在周密的計劃下有效的利用各種制造資源、控制資源、控制資金占用、縮短生產周期、降低成本、提高生產率,實現企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化,從而保證在生產需要時所有物料都能配套齊備,不需要時不過早積壓,達到減少庫存量和占用資金的目的;

(4)客戶關系管理CRM——市場的敲門磚?？蛻羰瞧髽I(yè)最重要的資源之一,企業(yè)的保持周期越長久,給企業(yè)的利潤就會越大,而企業(yè)的客戶成千上萬,企業(yè)對這些顧客又了解多少?應該采取何種措施來細分客戶?采取何種關懷方式才能夠不斷地培養(yǎng)客戶的滿意度?保留什么樣的客戶?怎么保留?通過CRM的實施,企業(yè)可以建立一套完整的客戶信息系統(tǒng),通過銷售過程的管理和控制,隨時了解客戶的心理狀態(tài)和發(fā)現客戶的需求;

(5)供應鏈管理SCM——企業(yè)的鈣片。不僅僅使企業(yè)之間的合作關系更為穩(wěn)固,同時也使企業(yè)在參與市場競爭時站得更穩(wěn),在我國加入WTO之后,直接參與國際競爭和合作,全球市場競爭趨勢已使原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭,在這階段優(yōu)勢主要取決于供應鏈的創(chuàng)新能力和核心競爭能力,因此需要運用IT技術實現其生產、庫存、日常交易管理的規(guī)范化、精確化,加強企業(yè)成本控制,提高運營效率;

(6)電子商務EC——企業(yè)的華爾茲。企業(yè)電子商務系統(tǒng)的搭建,使企業(yè)的運作方式過渡到以數字化網絡為基礎、以物流為依據、以信息流為核心、以商流為主體的全新時代。同時在營銷方面,銷售渠道等的改變使得企業(yè)大大降低成本,并使中小型企業(yè)也能加入大舞臺輕歌曼舞;

(7)知識管理KM——關乎企業(yè)現在和未來能否保持和創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢的關鍵。如果說信息管理是數據轉化為信息,并使信息為組織設定的目標服務,那么知識管理則是信息轉化為知識,并用信息為組織設定的目標服務,那么知識管理可以使信息化為知識,并用知識來提

高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力,企業(yè)吸收、處理知識的能力將決定企業(yè)未來的競爭能力。2 信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的整合我們已經看到了信息系統(tǒng)的運用能夠為企業(yè)在激烈的競爭中獲取競爭的優(yōu)勢,但是在這里卻隱含了一個前提,即企業(yè)信息系統(tǒng)的合理運用,不能偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略,使用信息系統(tǒng)的目標是支持企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功,如果信息系統(tǒng)不支持正確的企業(yè)戰(zhàn)略,它可能永遠不會獲得收益。而另一方面,信息系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出一個新的更高的平臺,在這個平臺上,企業(yè)能夠追求更多的目標,實現更多理想,達到更高的水平層次,就像運用CRM能夠給顧客提供更高層次的服務一樣,是能夠幫助企業(yè)實現自己的發(fā)展目標的。而且信息系統(tǒng)可以幫助企業(yè)開拓出更多的戰(zhàn)略或策略形式,在制定、計劃與實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中,信息系統(tǒng)本身就要作為一個戰(zhàn)略的基本要素。

與此同時，在信息技術的影響下,現代企業(yè)的戰(zhàn)略也發(fā)生了一些變化。但企業(yè)如果希望能不斷成長并實現可持續(xù)發(fā)展,關鍵在于創(chuàng)新與發(fā)展。所以圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術這四個管理要素,企業(yè)在不同的發(fā)展階段,針對不同的管理問題,應采取不同的戰(zhàn)略。特別是在企業(yè)步入成熟期后如果不想進入衰退期而持續(xù)發(fā)展,那么重點就要在信息技術驅動下進行企業(yè)變革,與之相配合的是組織變革和業(yè)務流程的整合。滿足顧客的需要,尤其是滿足顧客不斷變化和日益?zhèn)€性化的需要,是企業(yè)經營永恒的話題。步入成熟期后的企業(yè)往往由于組織和運作的僵化,不能適應市場和競爭的變化,最終走向衰退。而信息技術的發(fā)展,尤其是互聯網絡的發(fā)展為其具有一定規(guī)模的企業(yè)保持高度的靈活性、適應市場和變化創(chuàng)造了條件。就當前信息技術的現實應用來說,我們已經看到一些新的戰(zhàn)略手段,這些新的戰(zhàn)略手段許多是建立在信息技術的基礎上,或者得到了信息技術的強有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、電子商務,就是信息技術下構建的企業(yè)變革的工具,信息系統(tǒng)在輔助或支持企業(yè)戰(zhàn)略方面有著不可低估的作用。

因而戰(zhàn)略的選擇和信息系統(tǒng)緊密地聯系在一起,兩者不能相背離,必須適應企業(yè)的競爭優(yōu)勢而有效地整合在一起,使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。信息化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略的選擇始于確認經營目標,阻隔通過以后的威脅、模式和方向等層面而展開。我們引入哥倫比亞大學Charles Wiseman的戰(zhàn)略選擇模型。

信息系統(tǒng)的使用在利用該模型取得進展時,變得更加明顯和重要。對每一層的分析構建了各種因素組合的情況,這些因素使得一個企業(yè)有可能利用信息系統(tǒng)獲得并維持一種競爭優(yōu)勢:

(1)戰(zhàn)略目標。當一個公司利用信息系統(tǒng)來獲得競爭優(yōu)勢時,該公司有三種可能的目標:顧客、競爭者和供應商。大多數競爭戰(zhàn)略是直接或間接關注于競爭,那么評估顧客或者競爭對手是否是主要目標就顯得難以抉擇。在做這種評估時應從戰(zhàn)略的目標開始,而且記住如何使用信息系統(tǒng)來獲得和維持這一種競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)是一個具有由信息系統(tǒng)支持的經營戰(zhàn)略的創(chuàng)新者,那么肯定是把顧客作為目標。如果該企業(yè)向競爭對手的戰(zhàn)略和成功發(fā)出挑戰(zhàn),那么它的主要目標是競爭對手。

(2)推動力。差異化和成本是一個企業(yè)可以實施的兩個主要的經營戰(zhàn)略選擇。選擇成本就確認了低成本領導戰(zhàn)略是其主要的競爭戰(zhàn)略——每天的低價迫使沃爾瑪把信息系統(tǒng)放在優(yōu)先地位。對那些非常強調用信息系統(tǒng)來支持經營的公司來時,創(chuàng)新是一個主要因素。這些企業(yè)很明顯避免實施狀態(tài)系統(tǒng),但是他們利用信息技術來支持戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略以一種獨特的方式實施目標。

(3)模式。進攻或防守。在經營戰(zhàn)略和利用信息系統(tǒng)方面,公司是領導別人還是跟隨別人？之中的風險含義不應被消除。在第一次提供包括信息系統(tǒng)支持的新產品或服務時,既有經營風險又有技術風險。爭當第一家企業(yè)時,當他們選擇跟隨戰(zhàn)略,既然別人已經改進了方法,以此技術風險可能會減少,但是經營風險可能顯著地高于別人。

(4)導向。此處,最重要的考慮是確定信息系統(tǒng)的使用者。如果使用者是公司的內部人員,那么答案就是“應用”,如果系統(tǒng)的使用擴展到提供信息系統(tǒng)的公司的外部,那么答案是“提供”。對內部系統(tǒng)而言,其推廣到發(fā)起公司的邊界外面是很普遍的。

(5)執(zhí)行。戰(zhàn)略的選擇如何來幫助更好的理解用信息系統(tǒng)來獲得競爭優(yōu)勢?它是有組織的通過強調關鍵成分的評價過程來幫助你理解。首先,需要正確確定目標；然后正確的戰(zhàn)略（推動力）要做出選擇，第三做出決定:組織是想成為領導者還是追隨者；最后,新系統(tǒng)的合適使用者要根據重要性、含義和這個選擇帶來的益處來確定。完成這些工作后,公司才可以執(zhí)行戰(zhàn)略。結束語

最根本最關鍵是信息系統(tǒng)配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的使用來改變企業(yè)的經營模式,使企業(yè)在持續(xù)的競爭中立于不敗之地,是當今企業(yè)突破瓶頸、尋求發(fā)展的方向?？墒腔赝覀兊纳鐣?有太多的論調——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技術最終不能給企業(yè)帶來任何優(yōu)勢”、“如果大家都會死,為何現在要吃補品?”??的確不是一個IT部門可以支持這個企業(yè),取代這個企業(yè)來使你快速發(fā)展,或者取代了管理,它是一個利用信息資源的整合和發(fā)揮,來推動企業(yè)的發(fā)展。但是無論是人還是企業(yè),只有積極進取者,才有可能獲得生存,企業(yè)才能獲得發(fā)展。信息系統(tǒng)無疑是一塊大木板,抱著它,你可以游到對岸,立于信息時代的不敗之地。

第二篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構，即“產業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮洕啥倘睜顟B(tài)轉向過剩狀態(tài)、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產業(yè)內，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優(yōu)勢來源于產業(yè)結構的產業(yè)分析理論，第二類是強調競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內在能力的核心能力理論。

1．產業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業(yè)組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產業(yè)吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業(yè)結構穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產業(yè)結構和市場力量，忽略了企業(yè)的特質，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業(yè)不相關的產業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業(yè)內的利潤差異比產業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產業(yè)層面深入到企業(yè)內部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現，無論是產業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內部能力，同時要根據周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎上再根據企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產業(yè)環(huán)境。因為產業(yè)的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產業(yè)景氣主要表現為某個產業(yè)的市場空間和技術發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業(yè)分為“啟蒙產業(yè)”、“成長產業(yè)”、“成熟產業(yè)”和“衰退產業(yè)”。“產業(yè)景氣”與波特的“產業(yè)吸引力”有所不同，波特強調產業(yè)內的五種競爭力量決定了產業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業(yè)的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業(yè)景氣矩陣

特征 現有

產業(yè) 啟蒙產業(yè) 成長產業(yè) 成熟產業(yè) 衰退產業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業(yè)。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發(fā)展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規(guī)模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業(yè)成為成長產業(yè)，不一定是該產業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務所在的產業(yè)分為5大類，每類產業(yè)所擁有的跨國公司數目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數進入了成長性產業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業(yè)，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業(yè)分布。統(tǒng)計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產等7個前景看好的產業(yè)或是壟斷產業(yè)。

圖1 財富全球50強產業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業(yè)分布

(3)成熟產業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數量比較固定，產業(yè)內的企業(yè)數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產業(yè)里，生產低端產品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經濟，而生產高端產品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產業(yè)的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產業(yè)。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業(yè)不可能產生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產業(yè)來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創(chuàng)新，各類生產要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產業(yè)。一般來說，給定產業(yè)的衰退性質，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業(yè)就是這樣。移動通信技術的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業(yè)都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產業(yè)重塑利潤，這實質上是創(chuàng)造了一個新的產業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業(yè)重現生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術研發(fā)上的規(guī)模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅動因素聯為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內外部資源的過程中，各個企業(yè)根據自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經濟環(huán)境的調整，再配以研發(fā)、生產、營銷、公關等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業(yè)特質的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經營管理中持續(xù)地、專注地在某些產業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構和產業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經營”高于“實業(yè)經營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經營，而搞研發(fā)、做培訓則是虛業(yè)經營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地向虛業(yè)領域擴張。在產業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統(tǒng)治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業(yè)的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質性資本，比如核心技術、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態(tài)關系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結果，即競爭優(yōu)勢是產業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產業(yè)比較時，我們可以對壟斷產業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產業(yè)的規(guī)模報酬性質，可對成長性產業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業(yè)和衰退產業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業(yè)內不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應該如何根據自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產業(yè)，占據中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業(yè)，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產業(yè)、成長產業(yè)、成熟產業(yè)和衰退產業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產業(yè)，如此循環(huán)往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產業(yè)或成熟產業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業(yè)或成熟產業(yè)內數一數二的強勢企業(yè)結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業(yè)、領先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產業(yè)的企業(yè)而言，因為產業(yè)景氣方面已經擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業(yè)的企業(yè)不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應該考慮進入景氣更好的產業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應該從該產業(yè)盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經在其他產業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進入成熟產業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產業(yè)技術成熟，消費群體穩(wěn)定，產品標準化，可以大規(guī)模生產，并在全球范圍內配置產業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產業(yè)迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業(yè)早已是利潤微薄的成熟產業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應該完全避開衰退產業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產業(yè)或景氣產業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產業(yè)選擇一種主流產品，在產業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產業(yè)的主流產品生產企業(yè)中，能占據主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結論

本文在綜合產業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說，產業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說，三個變量都是內生的，對于產業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內生化。因此，我們提出的“產業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

第三篇：論企業(yè)競爭戰(zhàn)略

論企業(yè)競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。烽火獵聘專家認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何確定，要根據企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。受過正規(guī)訓練的國民黨將軍打不過農民出身的共產黨將軍，原因前者的框框太多，后者根據實際情況而變。一些學者認為，企業(yè)所處環(huán)境為“不確定時代”，有眾多難以預料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。

因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應進行相應的調整。他們認為,企業(yè)已經很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰(zhàn)略計劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會讓企業(yè)措手不及。同時，科技的迅速發(fā)展會使科技含量較多的產品生命周期縮短，更新換代加快。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會給企業(yè)的營銷活動及長遠戰(zhàn)略帶來不少麻煩。不過，與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內的競爭，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個企業(yè)無論是為了保持領先的優(yōu)勢，還是力爭后來居上，都無一例外地面臨著重新調整在競爭中的行為和觀念的問題,因此，應不斷加強企業(yè)戰(zhàn)略的研究與調整。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒有只打仗不訓練的，也沒有只訓練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。因為發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據也不一樣。競爭戰(zhàn)略側重于搞市場及競爭關系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點、發(fā)展措施等。別認為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點不能錯，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實施。許多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競爭戰(zhàn)略》就認為企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。

第四篇：《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略?！秾O子兵法》提出的“不戰(zhàn)而屈人之兵”的競爭戰(zhàn)略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。孫子的競爭戰(zhàn)略模式，不僅是兵戰(zhàn)模式的最佳選擇，同時也是商戰(zhàn)模式的最佳選擇。

關鍵詞：經營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法?謀攻篇》）即認為不經過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策。《史記?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上

四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕陨戏治?，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標、戰(zhàn)略選擇標準和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。這一戰(zhàn)略目標要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產發(fā)展和社會精神文明建設，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產和保護生態(tài)環(huán)境結合起來。辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農業(yè)，結果農業(yè)也沒搞上去；后來搞工農業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經濟效益也不大。

根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳?zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上?！耙悦罄保劝飘a品效應，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業(yè)集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應也是不可忽視的。為了實現“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業(yè)為主，多種經營”的戰(zhàn)略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規(guī)格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業(yè)為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉集團呈現出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產物，都是企業(yè)家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經營機制的選擇

在企業(yè)經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規(guī)律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯合，也可以達到優(yōu)勢互補?！熬┙蚣铰摵?，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產制造合同、技術交換

合同和聯合開發(fā)協(xié)議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發(fā)、財力資源的聯合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯合形式與聯合領域，是企業(yè)家根據市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創(chuàng)造規(guī)模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配臵，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復設臵而導致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭

不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術應用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰(zhàn)術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術；當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術；當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現代企業(yè)競爭中的應用?！秾O子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領導者借鑒，也等待我們去開發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

第五篇：企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業(yè)經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發(fā)行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產品篇

二：產品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產某種產品，需先投入基本的研發(fā)費用，其數量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發(fā)費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發(fā)會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費用會影響企業(yè)的產能擴張，同時也會增加現金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發(fā),不要仍然只生產AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發(fā)的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。AB產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的AB已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數

工資系數是唯一與工人積極性有一定關聯的指標。提高工資系數可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰(zhàn)略

1.生產規(guī)模擴張

對現有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長，切勿使工人數的增加大起大落。機器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會導致最終的落后。擴大生產規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴大規(guī)模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現金流不至于受購買原材料數目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數滿足：本期末的庫存原材料數≈0.25*下期生產所需原材料數：下期生產所需原材料數≈（本期原材料耗用數額/本期機器數）*下期機器數（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現金斷流的困擾。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業(yè)的市場定位，最后確定適當的產品價格。

五．財務戰(zhàn)略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現金流，至少預測三期的現金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產安排。1.現金流

企業(yè)的現金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現金流上基本上不會出現太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現金使其在取得收入前非負以及彌補全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據現金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應該表現為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。