第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理_復(fù)習(xí)資料

0.孫子兵法“全勝”的戰(zhàn)略思想

“全勝”策——不戰(zhàn)而屈人之兵“戰(zhàn)勝”策——求戰(zhàn)而勝之 1.戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略Vs戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略：贏得整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)：贏得某次戰(zhàn)役

做正確的事（戰(zhàn)略、企業(yè)家）正確的做事（戰(zhàn)術(shù)、管理者）邁克爾伯特：戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇了解 亨利明茨伯格5P：計(jì)劃、模式、定位、觀念、計(jì)謀

（填）戰(zhàn)略管理四要素：成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用、市場(chǎng)領(lǐng)域

2.宏觀環(huán)境分析 應(yīng)該是選擇題 根據(jù)題目，選是哪個(gè)環(huán)境分析 政治法律環(huán)境：政權(quán)的穩(wěn)定性、立法系統(tǒng)、政治聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)政策

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度（GNP/GDP）、消費(fèi)支出方式（恩格爾系數(shù)、可支配收入）、利 率匯率投資率分析、消費(fèi)及儲(chǔ)蓄傾向

技術(shù)環(huán)境：技術(shù)發(fā)展（信息/生物/新型材料/空間技術(shù)）、技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響、技術(shù)的社會(huì)影響

社會(huì)文化環(huán)境：人口影響、生活方式、價(jià)值觀改變、文化語言文字禮儀風(fēng)俗習(xí)慣自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況

自然環(huán)境趨勢(shì)：原材料的匱乏、能源成本上升、污染的日趨嚴(yán)重、政府干涉

② 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 ——邁克爾波特 五力分析模型（五因素分析法）

選、填、名解、簡(jiǎn)答都有可能，很重要

行業(yè)中5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量：

同業(yè)者、潛在加入者、替代品生產(chǎn)者、買方(顧客)、賣方(供應(yīng)商)

(考)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素

①現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比分析②成本結(jié)構(gòu)分析③產(chǎn)品差異分析④退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析⑤生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式的分析⑥競(jìng)爭(zhēng)者類型分析⑦產(chǎn)業(yè)投資目的分析 替代品出現(xiàn)的原因：經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、原材料短缺

潛在進(jìn)入者的障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策、產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的共同抵制、其他來源(選/簡(jiǎn))

(選)

①增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)幫助吸收需求趨勢(shì)；提高顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)差異化的辨別力；

服務(wù)于不具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)；提供成本方面的保護(hù)；

降低反壟斷的風(fēng)險(xiǎn)；增加競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力

②改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)業(yè)需求；提供后備資源

③協(xié)助市場(chǎng)開發(fā)分擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)成本；加速技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化及合法化、改善產(chǎn)業(yè)形象 幾點(diǎn)建議：

企業(yè)自身可以通過正確的戰(zhàn)略，影響對(duì)手的行為和思考方式，從而維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 給好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保留適當(dāng)?shù)睦?，不輕易把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕像絕境

4.內(nèi)部環(huán)境分析（各種分析工具）

① 價(jià)值鏈分析會(huì)畫這個(gè)關(guān)系圖(劃分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，各自又可進(jìn)一步劃分為一系列獨(dú)立活動(dòng))

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性（體現(xiàn)在三個(gè)方面）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持其價(jià)值不變 資源和能力的流動(dòng)性：反應(yīng)資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度.流動(dòng)性大,維持性差 可復(fù)制性：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的可能性?？蓮?fù)制性強(qiáng)，維持性差

② SWOT分析案例、選擇、填空(英文字母代表的含義)

5.市場(chǎng)定位與發(fā)展

①波士頓矩陣名解(圖下文字)、選、填(可能是根據(jù)題目結(jié)合圖來判斷是哪個(gè)業(yè)務(wù)或者是四個(gè)業(yè)務(wù)的名稱)、會(huì)畫圖、從戰(zhàn)略角度對(duì)其評(píng)價(jià)(案例分析)比較重要，請(qǐng)瀏覽該章節(jié)

名解(看一下，考的較少)

②遠(yuǎn)景（愿景）企業(yè)遠(yuǎn)景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場(chǎng)和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一

種概念，是他們對(duì)企業(yè)未來的設(shè)想。

③使命：企業(yè)存在原因的表述，是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的，是企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)最基本的發(fā)展方向，放映了企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)性質(zhì)和活

動(dòng)特征的認(rèn)識(shí)，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)。

6.基本的戰(zhàn)略類型

發(fā)展型戰(zhàn)略(名解)——指當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)較為充分時(shí)，企業(yè)增大投入，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)領(lǐng)域

所采取的一種戰(zhàn)略。（是一種企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)

發(fā)展的戰(zhàn)略，以發(fā)展為導(dǎo)向，使企業(yè)不斷增長(zhǎng)和擴(kuò)大）

企業(yè)采取發(fā)展戰(zhàn)略的原因①追求發(fā)展史企業(yè)的本性 ②環(huán)境因素的作用 ③領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀 發(fā)展型戰(zhàn)略適用條件：外部經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)；產(chǎn)業(yè)環(huán)境、行業(yè)狀況良好；企業(yè)具有獲得資源的能力和信息收集、處理、傳遞、儲(chǔ)存的能力；良好的企業(yè)文化。發(fā)展型戰(zhàn)略

利：擴(kuò)大自身價(jià)值；獲得新的機(jī)會(huì)；避免組織老化

弊： ①容易導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡

②降低企業(yè)綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂

③使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過多注重投資結(jié)構(gòu)，重視宏觀擴(kuò)張而忽視微觀改善

實(shí)現(xiàn)途徑： ①投入資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率（粗放型——蘇聯(lián)）②通過改善內(nèi)部的管理環(huán)境，走內(nèi)沿發(fā)展道路

③通過創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)新需求和新市場(chǎng)

優(yōu)：①目標(biāo)集中，管理方便，有利于集中使用資源；

②通過專業(yè)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

缺：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大

概念——集中企業(yè)的資源，以快于過去的增長(zhǎng)速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額或市場(chǎng)占有率 具體做法：①擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品；②在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品；③擴(kuò)大銷售規(guī)模；

④通過營(yíng)銷措施向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)滲透

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：是企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售

收入。

實(shí)施措施： ①把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶

②把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客吸引過來

③促使使用者更加頻繁的使用

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。比市場(chǎng)滲透具有更廣闊的成長(zhǎng)空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大

實(shí)施措施：①將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場(chǎng)

②要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率

③企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)

優(yōu)點(diǎn)： 目標(biāo)集中，管理方便，有利于集中使用資源

通過專業(yè)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

缺點(diǎn)： 對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大

適用性：①可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道

②企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功③存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

(市場(chǎng)開發(fā)與市場(chǎng)滲透兩者二選一，猜測(cè)考開發(fā)，課上提到過飽和二字)

一體化發(fā)展戰(zhàn)略：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和

廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。

3種類型（見圖）縱向一體化(深度)橫向一體化(廣度)

縱向一體化：指將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶

向前一體化:利用現(xiàn)有產(chǎn)品來生產(chǎn)新產(chǎn)品或自行銷售產(chǎn)品

優(yōu)勢(shì)①降低產(chǎn)品成本 ②提高產(chǎn)品的差別化能力 ③增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性 ④提高進(jìn)入障礙 適用性

可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)

企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資金和人力資源

企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性

(JJ筆記只有第一條，個(gè)人感覺不會(huì)考)

后向一體化：把企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的原材料和零部件由外供改為自己生產(chǎn) 采用原因:①可以降低產(chǎn)品成本 ②可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

③可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；

可以降低公司面對(duì)那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱

④提高進(jìn)入障礙

優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品增值過程的有效控制，以便降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)，更好的掌握市場(chǎng)，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

①會(huì)提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)；

②會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源。隨著時(shí)間推移，可能使內(nèi)部尋源成本>外部交易成本，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性；③有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題；

④實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力；

⑤后向一體化會(huì)降低公司生產(chǎn)靈活性，延長(zhǎng)對(duì)設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長(zhǎng)公司

將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整也很困難；

⑥需要較多的資金

(一旦實(shí)現(xiàn)縱向一體化，企業(yè)可能缺乏活力。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)過多地重視自己的一體化領(lǐng)域而忽略了外部機(jī)會(huì)。)

橫向一體化：企業(yè)通過購(gòu)買與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)，或者與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，獲得更大利潤(rùn)的發(fā)展戰(zhàn)略。

優(yōu)點(diǎn)：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量;能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，并獲得現(xiàn)成的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)

缺點(diǎn)：企業(yè)要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)由于過于龐大而出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下

多元化發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的原因：

①企業(yè)需要充分利用富余的經(jīng)營(yíng)資源②企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)緩慢甚至下滑

企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因：

①對(duì)所要進(jìn)入的領(lǐng)域的前景分析有誤②盲目自信本企業(yè)的能力③多元化程度過高

同心多元化：又稱“關(guān)聯(lián)性多元化”，以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品

和服務(wù)關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

復(fù)合多元化：進(jìn)入與原先產(chǎn)品領(lǐng)域不同的新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

優(yōu)點(diǎn)：能分散風(fēng)險(xiǎn)；綜合利用資源；提高企業(yè)的應(yīng)變能力

缺點(diǎn)：導(dǎo)致機(jī)構(gòu)膨脹；加大管理難度；導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人盲目追求多元化

建議：企業(yè)要有明確的目標(biāo)，至少能夠利用原先的生產(chǎn)要素之一，正確地評(píng)估自己 穩(wěn)定型戰(zhàn)略——無增戰(zhàn)略、微增戰(zhàn)略不考大題了解一下穩(wěn)定與緊縮更容易考緊縮 適用條件 市場(chǎng)需求、行業(yè)結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定

面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇相對(duì)較少

外部環(huán)境發(fā)生變化,暫時(shí)無法判斷是機(jī)會(huì)還是威脅

利：避免過多投入和激烈的競(jìng)爭(zhēng)；減少資源重組引起的浪費(fèi)和時(shí)間損失；保持人員的穩(wěn)定，防止過快過急導(dǎo)致更大損失

弊：企業(yè)是為了避免現(xiàn)實(shí)威脅，但可能放棄未來發(fā)展；小企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時(shí)，選擇不

當(dāng)會(huì)帶來重大危機(jī)；使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱

(企業(yè)現(xiàn)有狀況不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，只有收縮和撤退才能抵御進(jìn)攻、避開威脅、保存實(shí)力或者發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。)

即企業(yè)面臨嚴(yán)重困難所不得不采取的向后退卻的戰(zhàn)略(簡(jiǎn)單的)

利：及時(shí)清理放棄虧損和不盈利的領(lǐng)域；更有效地組合資源；避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷 弊：削弱企業(yè)能力，影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；員工士氣低落，限制企業(yè)效率；導(dǎo)致總體需求關(guān)系改

變，抑制全行業(yè)發(fā)展

7.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略）可能有名解

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)努力發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)為產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

優(yōu)點(diǎn)： ①使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)②能有效地防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)?；③企業(yè)的低成本地位能對(duì)抗強(qiáng)有力的買家④有效對(duì)付來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)

實(shí)施措施：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②充分利用生產(chǎn)能力③產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)④降低輸入成本⑤技術(shù)開發(fā)差異化戰(zhàn)略：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以為產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)條件：企業(yè)必須了解自己擁有的資源和能力；企業(yè)必須了解顧客的需要和選擇

偏好；企業(yè)必須具備相應(yīng)技能

途徑：產(chǎn)品內(nèi)在因素差異化；產(chǎn)品外在因素差異化

將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域，在很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

考題中的集中戰(zhàn)略均指的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的，注意區(qū)分集中發(fā)展型戰(zhàn)略

優(yōu)點(diǎn)：①目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，可集中使用資源

②易取得產(chǎn)品及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

③由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可達(dá)到規(guī)模效益

缺點(diǎn)：對(duì)環(huán)境適應(yīng)性差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大

（集中戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)在于差異化，產(chǎn)品的差異化越大，集中戰(zhàn)略的維持力越強(qiáng)。需求者的差異化越大，集中戰(zhàn)略也越持久。也要建立防止模仿障礙。）

8.產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略了解一下，與市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)相結(jié)合影響產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的因素

9.營(yíng)銷戰(zhàn)略(選):市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者

10.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則：創(chuàng)造性原則、統(tǒng)一的原則、權(quán)變?cè)瓌t

11.核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力是獨(dú)具的、能夠支持可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力

特性：價(jià)值性、獨(dú)特性、延展性

第二篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》自考復(fù)習(xí)資料2013

第一章

1、安德魯斯的定義P7

2、安索夫的定義（產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同要素）

3、明茨伯格的定義：4P：計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念。

一、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃

二、………..4、計(jì)劃型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。

模式型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生。

計(jì)策型：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。

定位型：強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作。

觀念型：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。

5、廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行管理，其主要代表是斯坦納。

6、戰(zhàn)略管理構(gòu)成四要素：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用

7、（企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）

8、戰(zhàn)略管理層次：公司級(jí)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)級(jí)戰(zhàn)略、職能級(jí)戰(zhàn)略

9、相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)在西方被稱為戰(zhàn)略事業(yè)單位。關(guān)鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)為公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)之一。

10、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理過程可分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個(gè)階段。？

11、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要注意四個(gè)方面的問題（簡(jiǎn)）一、一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該有一個(gè)明確的、特定的主題，不應(yīng)該是模糊不清，過于抽象的。

二、目標(biāo)應(yīng)該是可以測(cè)量的，只要有可能，戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該用定量指標(biāo)來描述。

三、目標(biāo)的設(shè)定要有一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的明確期限。

四、目標(biāo)應(yīng)該是積極進(jìn)取的，具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)又具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性。

12、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者可以分為三大類：相關(guān)利益者、戰(zhàn)略決策者、戰(zhàn)略實(shí)施者。

13、（企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者：董事會(huì)）

14、戰(zhàn)略職能P49

第三章

15、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。案例P84

16、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素：社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治法律。

17、潛在的進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買者的侃價(jià)能力、供應(yīng)者的侃價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。五力模型P95

18、分析企業(yè)管理組織的分工狀況，主要分析管理層次者和管理幅度的合理性

19、評(píng)價(jià)企業(yè)管理組織的合理性，應(yīng)按職權(quán)、職責(zé)、職務(wù)三者等價(jià)原理的要求 20、企業(yè)文化由以企業(yè)精神文化為內(nèi)核的三個(gè)層次構(gòu)成：外層，企業(yè)的物質(zhì)文化層；中間層，企業(yè)的制度文化層；內(nèi)層，企業(yè)的精神文化層。

21、SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)O與威脅T，內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)S與劣勢(shì)W同列在一張十字形圖標(biāo)中加以對(duì)照。

22、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析P113。雷達(dá)圖分析P147。內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣P155。內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣P109。？。。

第四章

1、企業(yè)使命即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。狹義以產(chǎn)品為導(dǎo)向，廣義以市場(chǎng)為導(dǎo)向，著眼于滿足市場(chǎng)的某種需要。

2、企業(yè)使命定位的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位；企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位；企業(yè)形象定位。

3、企業(yè)使命要求企業(yè)在進(jìn)行使命定位時(shí)考慮的6因素：外部環(huán)境要素；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的偏好；企業(yè)的發(fā)展歷史；企業(yè)資源；企業(yè)的核心能力；其他與企業(yè)相關(guān)的利益主體的要求與期望。

4、對(duì)“企業(yè)是什么”的界定，主要是為企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)事業(yè)。羅伯特·湯塞德。

5、一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有以下特征：可接受性、可檢驗(yàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。

6、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般按四大內(nèi)容展開：市場(chǎng)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)。

7、時(shí)間序列分析法p193、盈虧平衡分析法p196、決策矩陣法p198、決策樹法p199。？

第五章

1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略P207；增長(zhǎng)型戰(zhàn)略P213（削弱用戶討價(jià)還價(jià)的能力的途徑有前向一體化）、多樣化戰(zhàn)略的核心是資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分散、（在一個(gè)多樣化公司當(dāng)中，公司主要關(guān)注的決定參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)和資源如何分配）；緊縮型戰(zhàn)略P235；混合型戰(zhàn)略P241。戰(zhàn)略群模型P248。各自的適用性，利弊及類型、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇的誤區(qū)p253。。？

2、波士頓矩陣。戰(zhàn)略選擇的方法和技術(shù)。P245。

第六章

1、企業(yè)無形資源有兩大項(xiàng)目最為重要：企業(yè)的聲譽(yù)、企業(yè)的技術(shù)資源。

2、維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力特征：持久性、靈活性、模仿性

3、（企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要?jiǎng)?chuàng)造名牌產(chǎn)品）

4、（當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司進(jìn)行更具侵略性的競(jìng)爭(zhēng)吸引顧客，這個(gè)市場(chǎng)暗示行業(yè)增長(zhǎng)速度下降）

5、（三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的區(qū)別面向的行業(yè)范圍不同）

6、（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)者的模仿、忽視外部需求變化、技術(shù)變革）

7、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略

8、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是指當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)中，面對(duì)類似顧客群，其中一個(gè)企業(yè)能夠贏得更高的利潤(rùn)率，或能夠贏得潛在的更高的利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。？

9、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于：選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)；采用基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；選擇基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組合的風(fēng)險(xiǎn)。？

10、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形式的擴(kuò)展：最優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、快速反應(yīng)戰(zhàn)略、定點(diǎn)超越戰(zhàn)略、戰(zhàn)略鐘。？

第八章

1、企業(yè)并購(gòu)：是指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。？

2、橫向并購(gòu)：指處于相同行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的購(gòu)并，實(shí)質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中。

作用或影響：迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。

3、凈現(xiàn)值法：如果收購(gòu)公司的目標(biāo)是為了對(duì)其繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，那么對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值估算應(yīng)以凈現(xiàn)值法為宜。

4、（戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該是非競(jìng)爭(zhēng)性的合作）

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。

6、企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)因：企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)、加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力、獲取價(jià)值被低估的公司、避稅、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。？

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因：增強(qiáng)自身實(shí)力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速獲取新的技術(shù)、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)。？

8、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、相互持股。？

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略：慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強(qiáng)溝通。？

第十章

1、戰(zhàn)略計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)是謀求企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，它考慮的問題是未來的問題。

2、戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)必須有的內(nèi)容：對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明；企業(yè)分階段目標(biāo)；企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目；企業(yè)的資源配置；企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)；應(yīng)變計(jì)劃。

3、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)定的客觀因素：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)不斷地發(fā)展變化；市場(chǎng)處于不斷變化之中；不平衡的社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展。

4、戰(zhàn)略勢(shì)是由戰(zhàn)略條件、戰(zhàn)略時(shí)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)力構(gòu)成的三維“戰(zhàn)略場(chǎng)”，由于它的導(dǎo)向與作用，促使企業(yè)在不同的條件下實(shí)施其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換或戰(zhàn)略推移。

5、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生共同愿景；反應(yīng)企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)；具有催人奮進(jìn)的精神張力。

6、（根據(jù)對(duì)公司結(jié)構(gòu)的研究彼得斯和沃特曼提出未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)滿足三個(gè)方面的基本需要：有效地完成基本任務(wù)、不斷革新、最大限度的降低成本）

7、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的形式有：組織軟化、建立混合型組織機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

8、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系：資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用、戰(zhàn)略促使資源的有效利用、戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備。

9、組織結(jié)構(gòu)基本類型：追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目化戰(zhàn)略管理的組織結(jié)構(gòu)；緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。？#

10、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系：戰(zhàn)略資源的配置優(yōu)劣直接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。？#

11、企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配：人力資源的分配、資金的分配。？

12、戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合：動(dòng)態(tài)相輔效果、動(dòng)態(tài)相乘效果。？

第十一章

1、有效的戰(zhàn)略通常應(yīng)該包含三個(gè)要素：

一、要達(dá)到的最重要的目標(biāo)或目的二、具有指導(dǎo)或者限制行動(dòng)的最重要的對(duì)策

三、在規(guī)定范圍內(nèi)完成既定目標(biāo)的重要行動(dòng)順序或計(jì)劃

2、影響戰(zhàn)略控制的因素有：需求和市場(chǎng)、資源和能力、組織和文化。

3、六種趨勢(shì)P448

4、企業(yè)戰(zhàn)略控制過程的特征：漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性

5、企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移的推動(dòng)力來自于企業(yè)的自我修煉。

6、企業(yè)戰(zhàn)略控制基本特征：適宜性；可行性；可接受性；整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性；多樣性和不確定性；彈性和伸縮性。

7、企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型可分為四大類：避免型控制、開關(guān)型控制、事后控制、事前控制。

8、戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，有時(shí)與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時(shí)，在戰(zhàn)略學(xué)上稱為“失效”。

9、企業(yè)戰(zhàn)略信息來源與三個(gè)領(lǐng)域，即人呢的信息源、文件文獻(xiàn)信息源和混合信息源。

10、現(xiàn)代企業(yè)是一種開放性體質(zhì)，在這種體制中有輸入、轉(zhuǎn)換、輸出以及重新輸入，確認(rèn)有循環(huán)往復(fù)。

第十二章

1、全球化是指經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新在全球的傳播及相應(yīng)的政治和文化傳播。、2、變革的關(guān)鍵不是產(chǎn)生新觀念而是拋棄舊觀念。

3、企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀是不應(yīng)頻繁變化的

4、戰(zhàn)略變革的障礙：P487。？

5、戰(zhàn)略變革的難點(diǎn)：p489。？

6、戰(zhàn)略變革的流程：p491。？

7、戰(zhàn)略變革的具體實(shí)施：P492。？

8、戰(zhàn)略變革應(yīng)注意的問題：保持核心理念的穩(wěn)定、建立足夠的緊迫感、不能過早宣布勝利、變革應(yīng)以成果為導(dǎo)向而非以活動(dòng)為中心。？

第三篇：電大企業(yè)戰(zhàn)略管理 復(fù)習(xí)資料

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》網(wǎng)考模擬題及其參考答案

二、案例分析▲★案例分析1宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考參考答案：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整?！锇咐治?俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？參考參考答案：（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？ 答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時(shí)，我還會(huì)優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購(gòu)戰(zhàn)略等。（答題要點(diǎn)可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）▲★案例分析3中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。★案例分析4針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問題。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)?！锇咐治?某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯(cuò)。巾場(chǎng)需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個(gè)別送貨時(shí)間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯(cuò)現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時(shí)限性很強(qiáng)的產(chǎn)品，各銷售點(diǎn)的訂貨量相對(duì)較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個(gè)大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對(duì)兒童和針對(duì)白領(lǐng)階層的高檔次的營(yíng)養(yǎng)食品。請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考參考答案：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)檫@只是具體的管理問題，需要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場(chǎng)格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)力式，是—個(gè)比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對(duì)下面的分析進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司負(fù)責(zé)美國(guó)固特異輪胎和英國(guó)嘉實(shí)多機(jī)油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對(duì)零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對(duì)一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時(shí)，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級(jí)別、花紋設(shè)計(jì)上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競(jìng)爭(zhēng)，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。因?yàn)樗吘惯€是消耗品且政府正提倡個(gè)人購(gòu)車，有些機(jī)構(gòu)也為個(gè)人購(gòu)車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會(huì)越來越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會(huì)越來越好。對(duì)輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個(gè)好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場(chǎng)上份額的不斷擴(kuò)大，不可避免的也會(huì)產(chǎn)生價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)在下降。企業(yè)目前面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個(gè)職能的分工相當(dāng)明確。它在市場(chǎng)開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時(shí)，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會(huì)參與進(jìn)來及時(shí)地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請(qǐng)店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會(huì)縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場(chǎng)且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價(jià)格的控制方面還是比較好的。雖然市場(chǎng)占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤(rùn)，它進(jìn)入十國(guó)市場(chǎng)的這幾年里，市場(chǎng)占有率穩(wěn)定地增長(zhǎng)，樹立的品牌形象也很好。雖然在國(guó)際市場(chǎng)上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價(jià)位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國(guó)路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中因?yàn)榉?wù)做得好，市場(chǎng)定位較高。使得在長(zhǎng)期較量中收益的影響不人，也因?yàn)樵诮韴?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中有很多品牌輪胎的利潤(rùn)已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時(shí)代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤(rùn)，他會(huì)首先在這個(gè)品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槊恳患伊闶鄣瓴恢讳N售單一品脾輪胎，所以它就會(huì)采取這個(gè)方式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，同時(shí)代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會(huì)很大，如果一個(gè)資金雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長(zhǎng)了。參考參考答案：長(zhǎng)處：

1.分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于開對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)模@一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。不足之處：

1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場(chǎng)汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。

(注：長(zhǎng)處和不足之處說出其中的五個(gè)方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率

為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大?！锇咐治?海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂場(chǎng)。財(cái)務(wù)方面，上一賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成：

海濱賓館％旅館業(yè)％

食品49

41住房1621

飲料283

3其他4

5100％100％

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h(yuǎn)離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。

（2）聚焦化戰(zhàn)略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營(yíng)。具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去?！锇咐治?泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國(guó)首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國(guó)8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，使所有的美國(guó)航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國(guó)大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對(duì)你有何啟示？參考參考答案：（1）隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)ＰＥＳＴ分析預(yù)測(cè)失誤。一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。

（2）啟示：首先，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整?！锇咐治?0如何以弱勝?gòu)?qiáng)1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取“領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位”。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品“Money”。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，“小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。

第四篇：最新電大企業(yè)戰(zhàn)略管理_復(fù)習(xí)資料

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形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”?！锇咐治?針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問題。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)?！锇咐治?某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯(cuò)。巾場(chǎng)需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個(gè)別送貨時(shí)間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯(cuò)現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時(shí)限性很強(qiáng)的產(chǎn)品，各銷售點(diǎn)的訂貨量相對(duì)較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個(gè)大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對(duì)兒童和針對(duì)白領(lǐng)階層的高檔次的營(yíng)養(yǎng)食品。請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考參考答案：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)檫@只是具體的管理問題，需要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場(chǎng)格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)力式，是—個(gè)比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對(duì)下面的分析進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司負(fù)責(zé)美國(guó)固特異輪胎和英國(guó)嘉實(shí)多機(jī)油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對(duì)零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對(duì)一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時(shí)，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級(jí)別、花紋設(shè)計(jì)上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競(jìng)爭(zhēng)，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。因?yàn)樗吘惯€是消耗品且政府正提倡個(gè)人購(gòu)車，有些機(jī)構(gòu)也為個(gè)人購(gòu)車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會(huì)越來越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會(huì)越來越好。對(duì)輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個(gè)好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場(chǎng)上份額的不斷擴(kuò)大，不可避免的也會(huì)產(chǎn)生價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)在下降。企業(yè)目前面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個(gè)職能的分工相當(dāng)明確。它在市場(chǎng)開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時(shí)，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會(huì)參與進(jìn)來及時(shí)地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請(qǐng)店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會(huì)縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場(chǎng)且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價(jià)格的控制方面還是比較好的。雖然市場(chǎng)占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤(rùn)，它進(jìn)入十國(guó)市場(chǎng)的這幾年里，市場(chǎng)占有率穩(wěn)定地增長(zhǎng)，樹立的品牌形象也很好。雖然在國(guó)際市場(chǎng)上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價(jià)位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國(guó)路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中因?yàn)榉?wù)做得好，市場(chǎng)定位較高。使得在長(zhǎng)期較量中收益的影響不人，也因?yàn)樵诮韴?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中有很多品牌輪胎的利潤(rùn)已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時(shí)代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤(rùn)，他會(huì)首先在這個(gè)品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槊恳患伊闶鄣瓴恢讳N售單一品脾輪胎，所以它就會(huì)采取這個(gè)方式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，同時(shí)代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會(huì)很大，如果一個(gè)資金雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長(zhǎng)了。參考參考答案：長(zhǎng)處：

1.分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于開對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。不足之處：

1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場(chǎng)汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。

(注：長(zhǎng)處和不足之處說出其中的五個(gè)方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率

為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大?！锇咐治?海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂場(chǎng)。財(cái)務(wù)方面，上一賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成：

海濱賓館％旅館業(yè)％

食品49

41住房1621

飲料283

3其他4

5100％100％

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠(yuǎn)離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。

（2）聚焦化戰(zhàn)略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營(yíng)。具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去?！锇咐治?泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國(guó)首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國(guó)8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，使所有的美國(guó)航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國(guó)大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對(duì)你有何啟示？參考參考答案：（1）隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)ＰＥＳＴ分析預(yù)測(cè)失誤。一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。

（2）啟示：首先，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整?！锇咐治?0如何以弱勝?gòu)?qiáng)1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取“領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位”。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品“Money”。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，“小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。

第五篇：電大《企業(yè)戰(zhàn)略管理》案例復(fù)習(xí)資料

《企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》案例題答案

案例分析：

1、房地產(chǎn)市場(chǎng)，任志強(qiáng)有獨(dú)到的觀點(diǎn) 參考答案：

1、任志強(qiáng)的觀點(diǎn)不能一概而論。一方面站在所代表的企業(yè)的層面上，為其產(chǎn)品定位于服務(wù)富人是無可厚非的甚至是正確的，因?yàn)槠髽I(yè)要生存要發(fā)展，必須要做有利可圖的事情，那么結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況和房地產(chǎn)市場(chǎng)的狀況，給富裕人建造的房子肯定能更好的回籠資金，獲取穩(wěn)定的豐厚的利潤(rùn)。但從企業(yè)使命的角度看，這種短期的“嫌貧愛富”的做法又是很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住機(jī)會(huì)的。因?yàn)?，一旦把企業(yè)的使命確定為簡(jiǎn)單的獲取利潤(rùn)，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)的形象就會(huì)大大折扣，因?yàn)槟闳鄙俅笃髽I(yè)的氣度和社會(huì)責(zé)任感。另一方面，隨著外部環(huán)境的改變，這里主要是國(guó)家政策的傾斜，所謂的窮人房地產(chǎn)市場(chǎng)是相當(dāng)大的，如果沒有充分考慮到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略的制定肯定是有問題的，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捷足先登。所以這種短期的討好富人但卻傷了窮人的自尊的做法又是不可取的。

2、是否應(yīng)該為窮人建房子呢？肯定是應(yīng)該的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這是一塊更大的市場(chǎng)，這是因?yàn)椋阂皇侵袊?guó)的富人終究是不多的，市場(chǎng)容量是有限的，房子更是耐用消費(fèi)品。二是與前面的相對(duì)而言，窮人房地產(chǎn)市場(chǎng)容量大，剛性需求強(qiáng)，建造適合他們的房子市場(chǎng)前景更好。三是窮人買不起房子的狀況已經(jīng)引起了國(guó)家的高度重視，政策方面一定會(huì)有大的傾斜的。

3、經(jīng)濟(jì)適用房、樓盤式商品房、別墅、寫字樓、商鋪。這五類房地產(chǎn)的功能與供給對(duì)象各不相同，對(duì)于前兩類，即經(jīng)濟(jì)適用房與樓盤式商品房，應(yīng)集中用于滿足城市居民大眾按小康標(biāo)準(zhǔn)改善生活的需求。必須嚴(yán)格限制房地產(chǎn)開發(fā)商獲取高額利潤(rùn)以及嚴(yán)格限制購(gòu)房投資者進(jìn)入的領(lǐng)域。這就需要政府通過強(qiáng)制性政策措施予以控制。對(duì)于后三類，即別墅、寫字樓、商鋪，應(yīng)完全進(jìn)入市場(chǎng)，按市場(chǎng)化原則運(yùn)作。

2、宜家出走，馬甸變臉 參考答案：

1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家選址之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本以使自己能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。

3、俄亥俄州牛排包裝公司 參考答案：

1、要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累積成本降低。

2、該例中的企業(yè)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。

3、該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。

4、降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。

4、中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司 參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（5分）

（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5、中石油與工商銀行推出牡丹中油卡 參考答案：

⑴戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方可以互惠互利;1 ⑵銀行得到了有車族這樣的優(yōu)質(zhì)客戶；中國(guó)石油則擴(kuò)大了客戶，促進(jìn)了油品銷售；

⑶加油卡項(xiàng)目的建設(shè)為國(guó)有商業(yè)銀行開辟了新的服務(wù)領(lǐng)域和新的市場(chǎng)，不僅可以提供強(qiáng)大的 金融服務(wù)，大大促進(jìn)資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的安全性，使中國(guó)石油成品銷售的社會(huì)化服務(wù)達(dá) 到一個(gè)前所未有的新水平，而且也增強(qiáng)了銀行自身吸儲(chǔ)資金的手段和能力，擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)范圍，提高了服務(wù)水平，有利于減少現(xiàn)金流通，加強(qiáng)宏觀調(diào)控。

（4）牡丹交通卡在加油領(lǐng)域的應(yīng)用，將大大增強(qiáng)用油單位對(duì)本單位油品消耗的管理、監(jiān)督和 控制能力，并為用油單位提供油品消耗管理的有力手段。這一項(xiàng)目的成功，不僅是牡丹交通卡在加油領(lǐng)域應(yīng)用的一個(gè)重大突破，它還必將對(duì)機(jī)動(dòng)車管理、加油和成品油銷售行業(yè)的技術(shù) 改造和信息化建設(shè)產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響，以至對(duì)全國(guó)“金卡工程”的實(shí)施也將起到積極的 推動(dòng)作用。

6、悅來企劃有限公司 參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。

（2）與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。同時(shí)這與集團(tuán)公司現(xiàn)有的企業(yè)文化不相適應(yīng)。因?yàn)槠髣澒镜膯T工以高層次的人才為主，他們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性，應(yīng)該給他們自由寬松的環(huán)境氛圍，但集團(tuán)的企業(yè)文化卻是建立在低成本上升基礎(chǔ)上的下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從的等級(jí)制文化。

7、如何以弱勝?gòu)?qiáng)：Intuit 公司和微軟 參考答案： 首先要明白Intuit 公司運(yùn)用的是集中化(重點(diǎn)集中)戰(zhàn)略

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。盡量避免與壟斷者正面交鋒，追求在該領(lǐng)域頂尖位置，時(shí)刻不忘構(gòu)筑和鞏固防御壁壘，避免因挑戰(zhàn)者介入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊

8、TCL公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略 參考答案：

戰(zhàn)略依據(jù)：業(yè)務(wù)分散導(dǎo)致主業(yè)不清，資源分散，同時(shí)加上戰(zhàn)略決策失誤，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況不好：現(xiàn)金流緊張，公司信用下降，外部融資困難，與其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)力不從心。這樣就必須采用收縮型戰(zhàn)略，減少經(jīng)營(yíng)范圍，收縮財(cái)務(wù)開支。

9、通用電氣公司多元化經(jīng)營(yíng)方式 參考答案：

通用采用的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略。主要是為了更多的占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免經(jīng)營(yíng)單一的風(fēng)險(xiǎn)。具體的動(dòng)機(jī)有無外有以下幾點(diǎn)：由于現(xiàn)有行業(yè)成熟或衰落，尋找新的發(fā)展空間來熨平單個(gè)行業(yè)的周期性風(fēng)險(xiǎn)或者提高企業(yè)業(yè)績(jī)；反壟斷法、稅收政策以及其他鼓勵(lì)企業(yè)多元化發(fā)展的政府政策的頒布；通過擴(kuò)大現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過有形或無形資源的共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)或協(xié)同效應(yīng)；轉(zhuǎn)移、共享企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過業(yè)務(wù)的重組或內(nèi)部資本的有效分配獲得財(cái)務(wù)上的效益最大化或獲得股市上的良好反應(yīng)；謀求企業(yè)管理者個(gè)人業(yè)績(jī)和收入最大化、降低失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；借鑒多元化的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)進(jìn)行進(jìn)一步有效擴(kuò)張；擴(kuò)大銷售份額增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來之前獲得強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位；跟隨、模仿主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為等。

作品分析題：（本題屬于開放性試題，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，回答主要與參考答案意思相近即可。）

1、下面是一位同學(xué)對(duì)一家成人教育教訓(xùn)機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境所作的分析報(bào)告，請(qǐng)你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)析，指出其長(zhǎng)處和不足之處，提出改進(jìn)建議。（中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院）

參考答案：該作品的主要長(zhǎng)處是：對(duì)該教育機(jī)構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的分析。不足之處是：

（1）對(duì)于宏觀環(huán)境因素的分析沒有歸納準(zhǔn)確，成人農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)因素，即社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，需要進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者具有一定的經(jīng)濟(jì)收入用于支付教育費(fèi)用，其次是國(guó)家的政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃。

（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓(xùn)市場(chǎng)的特點(diǎn)。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性又有一定的價(jià)格 2 彈性，顧客容易受價(jià)格驅(qū)動(dòng)，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進(jìn)入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細(xì)分。近年來成人教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。

（3）主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有明確提出來。改進(jìn)建議：

（1）宏觀分析：要增加對(duì)中國(guó)高校發(fā)展及現(xiàn)狀的分析。中國(guó)高校教育已從精英教育向大 眾教育轉(zhuǎn)變。全國(guó)的高校擴(kuò)招迅速，成人教育、網(wǎng)絡(luò)教育普及很快，招生壓力加大。

（2）外部分析：要增加農(nóng)村、農(nóng)業(yè)發(fā)展的分析，對(duì)廣大農(nóng)村地區(qū)的青年人的教育程度進(jìn) 行分析，他們需要什么樣的知識(shí)和技能，在農(nóng)村渴望先進(jìn)的農(nóng)業(yè)知識(shí)，而不是一紙 文憑。作為全國(guó)最高的農(nóng)業(yè)大學(xué)，如何進(jìn)行繼續(xù)教育是要深刻剖析的。

（3）內(nèi)部分析：分析繼續(xù)教育學(xué)院的專業(yè)和特色，是否能夠理論聯(lián)系實(shí)際，能否學(xué)以致 用是很關(guān)鍵的。如果與其他大學(xué)無差別，是很難有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，在城市里招計(jì)算機(jī)、英語、國(guó)際貿(mào)易、金融等專業(yè)的學(xué)生，不是為廣大農(nóng)民服務(wù)的，只是大學(xué)名字上的 區(qū)別的話，農(nóng)業(yè)大學(xué)只能越來越勢(shì)微。

（4）競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析：學(xué)院現(xiàn)在主要是完成政府部分安排的任務(wù)，還沒有走出去，沒有感 受到“自我”實(shí)質(zhì)，所以也無從談起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就無法談競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。實(shí)際上，政府主導(dǎo)辦學(xué)，有得天獨(dú)厚的條件，正應(yīng)借助這種實(shí)力為廣大農(nóng)民服務(wù)。繼續(xù)教育學(xué)院應(yīng)在政府的主導(dǎo)之下，肩負(fù)起提高農(nóng)民朋友文化素質(zhì)、技能水平的使命。

（5）提高農(nóng)民朋友的精神生活質(zhì)量。農(nóng)業(yè)大學(xué)是歷史研究農(nóng)村、農(nóng)業(yè)問題的專業(yè)高 校，也應(yīng)從這一方面進(jìn)行細(xì)致的分析。提高知識(shí)，可以科學(xué)種田、可以尋找商機(jī)、可以更好地分析農(nóng)副產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)，充實(shí)精神生活，才能讓農(nóng)民感受到生活的實(shí) 質(zhì)。二

2、下面是以為同學(xué)對(duì)北京聚豐房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略措施進(jìn)行的分析，請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)使命與目標(biāo)的理論對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

參考答案： 長(zhǎng)處：

（1）比較準(zhǔn)確地描述了企業(yè)使命，突出了顧客價(jià)值—高品位生活氣氛的營(yíng)造。（2）對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了爭(zhēng)創(chuàng)北京市50強(qiáng)的目標(biāo)。（3）戰(zhàn)略措施提的比較具體。不足之處：

首先所提的方案可能不是本人經(jīng)過思考得出的，而是直接從企業(yè)網(wǎng)站上或企業(yè)的文件中拿來的。此外還表現(xiàn)在：（1）企業(yè)使命中關(guān)于生活空間的價(jià)值體現(xiàn)不足，即該房地產(chǎn)企業(yè)能夠帶來的價(jià)值描寫不太充分。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)中只提到北京市的50強(qiáng)，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的提法不妥，其中的第一和第三大產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)有矛盾。

（3）戰(zhàn)略措施提得太具體，有些已經(jīng)不屬于戰(zhàn)略層面了，且與北京市50強(qiáng)的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系。再有，房地產(chǎn)市場(chǎng)也是一個(gè)多層次的市場(chǎng)，企業(yè)的使命和目標(biāo)以及戰(zhàn)略措施中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)所針對(duì)的目標(biāo)顧客群才好。

3、下面是一位同學(xué)對(duì)一家書店的外部環(huán)境所作的分析報(bào)告，請(qǐng)你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，指出其長(zhǎng)處和不足之處，提出改進(jìn)建議。（北京光合作用書房五道口店）

參考答案：

主要優(yōu)點(diǎn)：對(duì)書店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了比較明確的分析。不足之處：

（1）沒有明確地進(jìn)行外部環(huán)境分析，沒有指出其主要的宏觀影響因素，其實(shí)主要的宏觀影響因素應(yīng)當(dāng)是社會(huì)文化因素，來這種書店的人大多是一些有一定品位的、收入比較高又喜歡閱讀的人。

（2）對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征沒有進(jìn)行分析，圖書行業(yè)目前已經(jīng)有了比較明確的市場(chǎng)細(xì)分。書店的主要競(jìng)爭(zhēng)特征是差異性，到不同類書店的人群是有一定目的的。由于行業(yè)屬于比較分散的行業(yè)，特別是文中提到的書店，是在尋找市場(chǎng)中的夾縫，因而競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈，但定位很重要。

（3）作品的重點(diǎn)是在對(duì)書店本身進(jìn)行寫實(shí)描寫，而沒有站在企業(yè)環(huán)境分析的角度進(jìn)行分析。這是主要的缺陷。（4）對(duì)于書店的業(yè)務(wù)特色沒有進(jìn)行分析，如書店所經(jīng)營(yíng)的書的品種范圍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模等，使人不容易把握書店的情況。改進(jìn)建議：

3（1）增加光合書店對(duì)選址的分析：選擇繁華地區(qū)，同時(shí)也選擇近高校、近集中辦公區(qū)、近經(jīng)濟(jì) 集中區(qū)的特點(diǎn)。

（2）增加對(duì)顧客的分析。顧客的需求分析、行業(yè)分析、讓渡價(jià)值分析，顧客的需求不僅僅是簡(jiǎn)單的賣書行為，他的精神需求在什么的環(huán)境下才能有最大的享受？顧客有沒有不滿意的地方?如何改進(jìn)?（3）光合書店的發(fā)展靠的不只是地理、人和，自有其獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)使命。

（4）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬圣書園的分析不夠，二者在部分特點(diǎn)上師交叉重合的，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短？重要的是對(duì)企業(yè)核心能力的分析。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是卓越網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等，網(wǎng)上購(gòu)書有對(duì)比、有選擇、價(jià)格可以打折，作為潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)該進(jìn)行分析。

（5）光合書店雖是連鎖，但區(qū)域性、局限性很大，它的出路又在哪里？如何拓展？

4、對(duì)北大青鳥教育機(jī)構(gòu)分析報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)：請(qǐng)你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。指出其長(zhǎng)處和不足之處，提出改進(jìn)建議。

參考答案：

這份分析報(bào)告只是對(duì)北大青鳥培訓(xùn)中心的宏觀環(huán)境，如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、人口因 素等作了簡(jiǎn)單的分析，有一定的道理，但是從一篇企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析報(bào)告來看，分析的過于 簡(jiǎn)單，運(yùn)用 SWOT 分析法分析也不是很到位，應(yīng)作如下改進(jìn)：

（1）在宏觀環(huán)境分析中應(yīng)對(duì)中國(guó)職業(yè)教育的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行重點(diǎn)分析：進(jìn)入壁壘要求低、政 府管理和行業(yè)管理不到位、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈、重證書輕實(shí)踐的問題突出、培訓(xùn)機(jī) 構(gòu)不注重學(xué)生的職業(yè)道德修養(yǎng)的培訓(xùn)，等等。

（2）分析北大青鳥的優(yōu)勢(shì)和不足，優(yōu)勢(shì)有時(shí)就是不足，不足中可以有商機(jī)，培訓(xùn)地點(diǎn)廣泛，遍布全國(guó)，有很高的品牌知名度，所以成本高、壓力大；計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)類知識(shí)更新?lián)Q代非?？?，如何緊跟快趕是大問題，同時(shí)培訓(xùn)證書的含金量有待于提高，關(guān)鍵是提高學(xué)生的技能，而不是為了賺錢而賣證書。

（3）分析北大青鳥的核心價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)愿景、企業(yè)使命進(jìn)行分析，這些是隨著企業(yè)的發(fā) 展而不斷發(fā)展變化的，是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，同時(shí)也指導(dǎo)著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和完善。以前，是要普及使用計(jì)算機(jī)，讓大部分中青年人能夠熟練運(yùn)用計(jì)算機(jī)工作，而今，這一使命基本完成，而讓每一位學(xué)員都成為工程師也是不現(xiàn)實(shí)的，并且熟練使用計(jì)算機(jī)已經(jīng)是每個(gè)人基本的技能。

（4）我們運(yùn)用計(jì)算機(jī)還能做什么？廣大顧客的需求是什么？只有分析顧客和需求、行為、讓渡價(jià)值才能知道公司向什么方向發(fā)展。

（5）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。

（6）合作才能發(fā)展。北大青鳥頒發(fā)的證書只是一種認(rèn)證，不是一種權(quán)威，也不是真實(shí)技能 水平的體現(xiàn)，廣大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手首先就是大學(xué)，能夠頒發(fā)學(xué)歷是很難比擬的優(yōu)勢(shì)。所以，北大 青鳥應(yīng)和大學(xué)合作，為顧客的服務(wù)，不僅是單一知識(shí)的培訓(xùn)，而且是與實(shí)用相結(jié)合的。發(fā)展 之路有很多，要么做到專業(yè)、專攻、專家，要么合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短共存共贏。

5、某服裝經(jīng)銷商分析報(bào)告的長(zhǎng)處和不足：下面是一位同學(xué)對(duì)一家服裝經(jīng)銷商的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施所作的分析報(bào)告。請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)析，指出長(zhǎng)處和不足之處。

參考答案：

這一分析報(bào)告總體上還是比較完整的，也對(duì)企業(yè)使命、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略措施 進(jìn)行了描述，提出了一些很好的建議，但是作為一家要成為全國(guó)未來十年服裝制造業(yè)的示范單位，僅靠這些建議還是遠(yuǎn)不夠的。應(yīng)作以下改進(jìn)：

（1）企業(yè)使命。一種品牌的服裝會(huì)有一定的顧客群，要么適合女人，要么適合年青人，要 么適合前衛(wèi)一族，沒有細(xì)分市場(chǎng)也就建立不起品牌。把企業(yè)使命描述成“為每一位顧客提供 專業(yè)、全面、貼心的服務(wù)” 是不切實(shí)際的。特色是服務(wù)的生命，只有找到自己的定位和特色，才能制定出完整的、有深度的、有戰(zhàn)略目光的企業(yè)使命。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。不是空洞的表述，要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)。打造品牌是必須是，品牌就是企業(yè)的 生命。服裝的同質(zhì)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，打造出一個(gè)大眾喜愛的品牌是談何容易！只靠先進(jìn)的流水線、批量加工、打價(jià)格戰(zhàn)是很難生存的，只有設(shè)計(jì)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo) 潮流的設(shè)計(jì)才能創(chuàng)造出好的品牌效應(yīng)。品牌是企業(yè)的生命，設(shè)計(jì)就是品牌的靈魂！所以，戰(zhàn) 略目標(biāo)應(yīng)以設(shè)計(jì)為主、樹立品牌為要?jiǎng)?wù)。

（3）戰(zhàn)略措施。應(yīng)從市場(chǎng)戰(zhàn)略、人力戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、售后服務(wù)體 系等幾個(gè)方面進(jìn)行綜合的、能夠有效開展實(shí)施的角度進(jìn)行分析。即使開專賣店，提供洗衣、修補(bǔ)等細(xì)致的服務(wù)，也不能是以某些小區(qū)為目標(biāo)顧客群的。只有確定了細(xì)分市場(chǎng)，確定了顧客群體才能選擇店面的位置。

必須運(yùn)用 SWOT 分析法對(duì)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合的分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手進(jìn)行細(xì)致的分析，對(duì)地區(qū)資源進(jìn)行分析，產(chǎn)業(yè)情況進(jìn)行分析，才能做出一份完美的分析 報(bào)告。