第一篇：三要點做好企業(yè)人才培養(yǎng)

三要點做好企業(yè)人才培養(yǎng)

2013-07-26 14:51:58800人瀏覽24人評論49人收藏

21世紀的競爭歸根結底是人才的競爭，在企業(yè)里，如果沒有了人，沒有了人才，企業(yè)將無法生存。然而一個企業(yè)的人才，不可能全部或者大部分通過外部引進來達成目的，實際上更多要靠自己培養(yǎng)，要靠企業(yè)的文化環(huán)境、氛圍去培育，只有這樣，企業(yè)的人才才會源源不斷，才能滿足企業(yè)快速發(fā)展的人才需要。企業(yè)一定要有“培養(yǎng)精英之人，成就不凡之事”的使命感去做“育人工程”，形成自己良好的育人機制，構建學習型組織，鍛造精英人才梯隊，建立一套有效的人才培育體系，充分挖掘人才的潛質(zhì)，打造好企業(yè)的人才長城，把合適的人放在合適的崗位上，使人盡其才，才盡其用，人職匹配，協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，企業(yè)基業(yè)長青，育人是關鍵，韋爾奇說：“人才培養(yǎng)不是一門科學，更應該是一門藝術”，企業(yè)育人工程的三大戰(zhàn)略，拋磚引玉，供大家分享。

一、為員工提供廣闊的舞臺，和員工共同制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以使個人在職業(yè)起步階段成功就業(yè)，在職業(yè)發(fā)展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業(yè)來說，良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導，從人力資本增值的角度達成企業(yè)價值最大化。企業(yè)要幫助員工做好職業(yè)方向、發(fā)展方向的選擇。幫助員工設計他的職業(yè)生涯發(fā)展方向，也包括根據(jù)這個員工的職業(yè)發(fā)展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業(yè)管理的一個原點的理念。

二、為員工提供各方面的培訓，促進其向“復合型”人才快速發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，“復合型”人才，多能手的素質(zhì)更能決定企業(yè)的未來。企業(yè)要根據(jù)公司未來發(fā)展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發(fā)展。

員工培訓在戰(zhàn)略制定上要做到形式多樣性，包括脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、循環(huán)授課、現(xiàn)場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到“多”包括特種作業(yè)、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業(yè)技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業(yè)技能培訓與素質(zhì)能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調(diào)研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束后及時總結、分析和改進，積累經(jīng)驗、優(yōu)化管理，確?！皩ο蠛线m、內(nèi)容適合、組織有序、效果理想”。

在培訓戰(zhàn)術上要遵循經(jīng)理人學習的四要四不要原則，即：1.要有針對性，不要系統(tǒng)性。經(jīng)理人學習，切忌象學生一樣，系統(tǒng)地學習管理知識，而要“補最短的那塊板”。缺什么，就補什么，不缺的不補；不是很急需的，就留到以后再補。2.要管理技能，不要管理知識。這里所說的“不要管理知識”并不是不學習管理知識，因為經(jīng)理人的能力結構是由知識、態(tài)度、技能（KAS）三方面組成的。在跨國企業(yè)的管理培訓中，有一個基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以標準化的，是可以通過訓練被經(jīng)理人掌握的。為什么中國企業(yè)在學習國際企業(yè)的先進管理時，常常流于形式或難以深入？原因就在于僅僅學習別人管理理念和管理制度，忽視學習管理技能。結果，理念明白了，制度引進了，一操作起來就亂了套，變了形。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只會適得其反。因此，管理知識和管理理論必須結合企業(yè)的實際，實現(xiàn)因人而宜，因地制宜，因時而宜，適合企業(yè)的就是最好的，必須把理論的變成可以實踐的，必須學習偉大領袖毛主席的智慧：“建設有中國特色的社會主義，實現(xiàn)馬克思主義的本土化”.3.要改變，不要只聽和看。4.要團隊學習，不要個體學習。

三、建立人才梯隊建設，制定好育人機制。

1、建立人才進步的“臺階”機制。根據(jù)公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定決策層培養(yǎng)對象、中層培養(yǎng)對象、基層干部對象，并根據(jù)工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發(fā)方向、生產(chǎn)制造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便于員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。

2、建立人才拔高使用的機制。充分開放其潛能，讓其由不勝任到快速勝任。世界潛能第一激發(fā)大師安東尼羅賓說：“每個人體內(nèi)都有一位沉睡的巨人等待著被喚醒”，研究表明，普通人的潛能尚有97%以上未被開發(fā)。因此，企業(yè)要善于利用人才的長處，對員工進行多激勵。特別是針對80后、90后群體善于創(chuàng)新，思維敏捷的特性，為其提供廣闊的平臺，充分發(fā)揮其聰敏才智，發(fā)揮其主觀能動性，要不拘一格、大膽任用，能用人所長，則天下人皆可為其用。很多世界500強企業(yè)的實踐成功證明：被企業(yè)拔高利用的人才多數(shù)都取得了驕人的業(yè)績，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3、建立人才交流沙龍和俱樂部，鼓勵其頭腦風暴，打造一支年輕有為的高凝聚力的團隊。團隊學習的效率是最高的，團隊學習一方面可以實現(xiàn)相互啟發(fā)、相互交流、相互促進的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理問題是與他人相關聯(lián)的。因此，最好的辦法就是與“當事人”一起探討解決問題的辦法。這就意味著，上司和下屬結成學習小組，部門成員結成學習小組，經(jīng)常打交道的部門一起學習，定期討論，輪流發(fā)言，換位演練等等會十分有效。如決策層潛在對象納入總裁辦，平日要求其參與公司戰(zhàn)略決策并積極發(fā)言。

4、建立后來者居上的優(yōu)勝劣汰機制。要打破論資排輩，實現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的人才機制。引用“鯰魚效應”，充分調(diào)動員工的競爭意識和危機意識，發(fā)揮后來者和年輕人的聰明才智，使適者生存，不適者被淘汰，讓合適的人在合適的崗位上負責合適的事，人盡其才，優(yōu)勝劣汰。

5、要循序漸進，逐步提升，管理技能的建立是一個慢功夫，或者說，是要一個動作、一項技能地去訓練，日積月累才能成為一名卓越經(jīng)理人。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一口吃個胖子，對于這種管理上的慢功夫，因遠水不解近渴就放棄了。反觀國際上的成功企業(yè)，在經(jīng)理人的管理能力提升上，注意一步一個腳印，今年培訓“時間管理”能力和“溝通”能力，明年培訓“目標管理”和“激勵”能力，第三年培訓“團隊建設”能力和“領導力”…企業(yè)育人，實在沒有捷徑可走。

第二篇：如何做好企業(yè)人才培養(yǎng)工作

如何做好企業(yè)人才培養(yǎng)工作

企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。善于發(fā)現(xiàn)人才、合理培養(yǎng)人才、有效使用人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。近年來，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，對人才地需求不斷增加，如何更好地吸引、培養(yǎng)、用好人才已成為人力資源管理工作的重要組要組成部分。

由于施工企業(yè)的生產(chǎn)流動性強，生活條件艱苦等原因，人才流失現(xiàn)象比較嚴重，高學歷的員工比例和高技能等級的員工比例比較低。從現(xiàn)實情況看，施工企業(yè)目前比較缺乏以下兩種人才：

一是缺乏具有優(yōu)秀管理能力、能應付復雜局面的項目經(jīng)理。他們不僅需要有很強的計劃與控制能力，還要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠解決現(xiàn)場實際問題，能夠為企業(yè)創(chuàng)造效益。二是缺乏知識面廣，掌握多種專業(yè)技能，能有效解決專業(yè)技術問題的技術性人才。他們既要具備扎實的專業(yè)理論功底，又要具備豐富的實踐經(jīng)驗和處理現(xiàn)場問題的能力。

針對以上企業(yè)中存在的問題，結合其他企業(yè)的實際情況，一般采取以下措施來加以改善：

1、不斷充實企業(yè)后備人才庫建設

有針對性地建立各專業(yè)多層次的優(yōu)秀人才儲備庫。施工企業(yè)后備人才庫并不是固定不變的，定期需要對進入后備人才庫的人才進行跟蹤考察，全面掌握其成長情況，并根據(jù)其表現(xiàn)把優(yōu)秀的后備人才提拔到更高層次的管理崗位，把表現(xiàn)一般的后備人才淘汰出人才庫，同時把優(yōu)秀的新鮮血液補充進來。這樣的動態(tài)化管理，在保證人才庫相對穩(wěn)定的同時，也實現(xiàn)后備人才的優(yōu)勝劣汰。此外，根據(jù)自身的需求，在不能滿足當前生產(chǎn)任務的情況下，可以通過社會招聘等途徑引進已經(jīng)具備一定能力的技術人才，充實企業(yè)的技術力量。

2、采取各種形式加大培養(yǎng)力度，努力營造育人的良好環(huán)境

企業(yè)要始終堅持把人才的培養(yǎng)，作為企業(yè)發(fā)展的動力源，搭建良好的培訓平臺，開闊人才事業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)建優(yōu)良的培訓環(huán)境，不斷強化內(nèi)部的親和力和凝聚力，穩(wěn)步推進人才隊伍建設。首先，企業(yè)領導要高度重視人才培養(yǎng)工作；其次，加大人才培訓和繼續(xù)教育的投入，不斷強化優(yōu)秀年輕人才的綜合素質(zhì)；再次，利用下放工地培養(yǎng)優(yōu)秀施工管理人員，為理論基礎扎實的人才給予現(xiàn)場專業(yè)技術能力鍛煉；最后，暢通溝通渠道，加強與員工溝通交流，通過溝通了解員工的成長情況，以及聽取員工的一些建議。

3、積極創(chuàng)造有利條件，形成有效激勵人才的新機制

企業(yè)加大對人才的激勵作用，吸引和留住優(yōu)秀人才。對于施工企業(yè)的項目管理人員，提高收入是留住人才的最直接的辦法。同時，還需建立合理的人才選拔機制，讓優(yōu)秀的人才能

夠脫穎而出，充分發(fā)揮其能力；加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)造和諧的企業(yè)環(huán)境；關愛員工，以人為本，凝聚人心，讓員工能夠沒有后顧之憂，為企業(yè)的不斷發(fā)展貢獻自己的一份力。（張林超）

第三篇：做好企業(yè)人才培養(yǎng)

企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。善于發(fā)現(xiàn)人才、合理培養(yǎng)人才、有效使用人才是施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，施工企業(yè)要注重后備人才特別是對年輕管理技術骨干的提拔和培養(yǎng)，緊緊抓住吸引、培養(yǎng)、用好人才三個環(huán)節(jié)，把促進人才發(fā)展作為人才工作的根本出發(fā)點。下面，結合施工企業(yè)實際，淺議施工企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的幾點做法：關于施工企業(yè)目前人才現(xiàn)狀分析

由于施工企業(yè)的生產(chǎn)流動性強，生活艱苦，收入偏低，因此人才流失比較嚴重，高學歷的員工比例和高技能等級的員工比例比較低。從現(xiàn)實情況看，施工企業(yè)目前比較缺乏以下三種人才：

一是缺乏具有良好市場觀念和開拓能力的經(jīng)營人才。他們既要有一定的專業(yè)理論知識，又要有創(chuàng)造性工作的才能和綜合素養(yǎng)，對市場的變化和發(fā)展有比較敏銳的洞察力和判斷力。二是缺乏知識面寬，掌握多種技能，能解決實際問題的復合型人才。他們既要有扎實的、系統(tǒng)的專業(yè)理論功底，又要有與專業(yè)相關領域的知識基礎，具備豐富的實踐經(jīng)驗和處理現(xiàn)場問題的能力。例如，學空調(diào)的又懂給排水，學機械的又懂電氣，而不能僅僅局限在自己的專業(yè)。

三是缺乏優(yōu)秀管理能力、能應付復雜局面的項目經(jīng)理。他們不僅需要有很強的計劃與控制能力，還要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠解決現(xiàn)場實際問題，能夠為施工企業(yè)創(chuàng)造效益。2 不斷充實施工企業(yè)后備人才庫建設，并實行動態(tài)化管理根據(jù)施工企業(yè)人才現(xiàn)狀，當務之急就是有針對性地建立各專業(yè)多層次的優(yōu)秀人才儲備庫。當然，施工企業(yè)后備人才庫并不是固定不變的，施工企業(yè)每年都會對進入后備人才庫的人才進行跟蹤考察，全面掌握其成長情況，并將其分為接近成熟、重點培養(yǎng)和一般掌握三個層次，不斷把表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才提拔到更高層次的管理崗位，把表現(xiàn)一般的后備人才淘汰出人才庫，再把有一定管理水平的新鮮血液補充進來。這樣的動態(tài)化管理，在保證人才庫相對穩(wěn)定的同時，也實現(xiàn)后備人才的優(yōu)勝劣汰。此外，在生產(chǎn)任務緊張，自身技術管理人員不足的情況下，施工企業(yè)還通過社會招聘引進技術人才，充實施工企業(yè)的技術力量。采用各種形式加大培養(yǎng)力度，努力營造成人才環(huán)境

企業(yè)要始終堅持把人才的培養(yǎng)，作為企業(yè)發(fā)展的動力源，搭建良好的培訓平臺，開闊人才事業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)建優(yōu)良的培訓環(huán)境，不斷強化內(nèi)部的親和力和凝聚力，穩(wěn)步推進人才隊伍建設。

3.1 企業(yè)領導要高度重視人才培養(yǎng)工作。

企業(yè)領導班子在每年初要與所屬各單位簽訂管理目標責任書，其中也要明確人才培養(yǎng)的目標、數(shù)量、及相關內(nèi)容，同時指定單位作為人才培養(yǎng)的“第一責任人”，采取績效與獎勵掛鉤機制，并把優(yōu)秀年輕人才培養(yǎng)、管理、使用工作進行宏觀控制，納入重要議事日程，對人才的引進、培養(yǎng)、使用等環(huán)節(jié)進行定期分析研究。

3.2 不斷加大人才培訓和繼續(xù)教育力度。

企業(yè)結合優(yōu)秀年輕人才的專業(yè)素養(yǎng)、潛能等各方面的條件，分別制定優(yōu)秀年輕人才的培養(yǎng)目標，并組織開展多層次、多渠道的各類培訓，同時加強針對性培養(yǎng)，提高培訓的個性化，對優(yōu)秀技術和管理人才按照各自的發(fā)展類型分類安排有針對性業(yè)務培訓，不斷提高其知識水平和創(chuàng)新能力。此外，企業(yè)還要有意識地強化各類高層次專業(yè)培訓，努力讓他們掌握更多生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的新知識和新理論，培養(yǎng)一支”會管理、懂經(jīng)營”的技術和管理力量。通過培訓，員工的大局意識和組織觀念，全面提高后備人才的綜合素質(zhì)及組織協(xié)調(diào)能力，增加后備人才的潛在價值。

3.3 “壓擔子，促成長”，利用重點工程培養(yǎng)優(yōu)秀施工管理人員。

企業(yè)積極為理論基礎扎實、創(chuàng)新能力強的人才創(chuàng)造各種機會，有目的地安排他們到重點工程、復雜的技術崗位等進行一線鍛煉，給他們壓擔子、交重任，豐富他們的專業(yè)知識，進

一步提高他們的實踐能力、獨立工作能力和創(chuàng)新才能。借助重大工程施工建設，力求做到：建一個重大工程，出若干名技術和管理專家。

3.4 以“師帶徒”形式重點培養(yǎng)新來企業(yè)的大學生。

對于新進大學畢業(yè)生的鍛煉培養(yǎng)，企業(yè)更要高度重視，采取“師帶徒”的形式重點培養(yǎng)。在一年的見習期內(nèi)，前半年安排他們到生產(chǎn)一線跟專業(yè)對口的施工班組，技術水平又高的班組長負責跟進，與一線生產(chǎn)工人共同勞動，這樣做既可以使他們熟悉本專業(yè)的生產(chǎn)流程，消化在校學習的理論知識，又可以和以后的被管理者進行有效的溝通，便于日后的施工管理；后半年選派技術水平高、施工經(jīng)驗豐富的施工管理人員帶領他們見習施工管理，傳授施工管理知識；見習期結束，企業(yè)要專門安排兩周時間，安排他們?nèi)ソ?jīng)營部門學習工程預決算，為今后結算工作和二次經(jīng)營打好基礎。這樣有重點地“傳幫帶”和輪崗培訓，使年輕的大學畢業(yè)生拓寬了工作視野，掌握了更多方面技能，企業(yè)也建立了一支技術過硬、各有特長的管理人才隊伍。

3.5 暢通溝通渠道，加強與員工溝通交流。

每年企業(yè)都要組織員工召開座談會，領導班子與他們直接對話，傾聽他們的意見，解決他們的問題，鼓勵他們積極投身生產(chǎn)經(jīng)營一線，在實踐中成長鍛煉自己。同時，積極倡導他們進行在職學習，鼓勵各類人才盡可能獲得各類資格證書，不斷充實自己。

3.6 認真抓好技術工人培訓，保持施工企業(yè)技術優(yōu)勢。

對于工作經(jīng)驗豐富、勤奮好學、有潛力的技術工人，一方面，施工企業(yè)根據(jù)他們的專業(yè)特點和特長，選送他們參加各類技術培訓，增加他們的技術理論知識；另一方面，選派技術好，責任心強、經(jīng)驗豐富的老師傅來重點培養(yǎng)，同時挑選責任心強、技術穩(wěn)定的技術工人擔任重要施工機械的操作負責人。積極創(chuàng)造有利條件，形成有效激勵人才的新機制。

企業(yè)加大對人才的激勵作用，吸引和留住急需的人才。

4.1 改革收入分配制度，提高人才的福利待遇

施工企業(yè)流動性強，工作環(huán)境艱苦，人才流失率一般比較高，要留住人才，提高收入是激勵最直接的方法。為了穩(wěn)定人才隊伍，施工企業(yè)要改革分配制度，在效益允許的前提下，致力于提高員工收入。如實施全額承包、班組承包等，要出臺一系列管理制度并落實，打破分配平均主義，提高施工管理人員的收入，充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。

4.2 建立公平合理的人才選拔機制，讓優(yōu)秀人才脫穎而出施工企業(yè)要建立競爭上崗制度，堅持對重要崗位實行競爭上崗，重點考察德、能、勤、績、廉五方面及口頭表達能力與應變能力，擇優(yōu)錄取，達到選好人用好人的目的。通過競爭，施工企業(yè)逐漸形成“優(yōu)秀人才有成就感，平庸人員有壓力感，不稱職人員有危機感”的良性循環(huán)。在人才使用上始終堅持以實績用人才，注重實際貢獻和所起的作用，重視發(fā)展?jié)摿Γ晃▽W歷，不唯資歷，不唯職稱。對于管理能力強、溝通能力好，素質(zhì)高的管理人員，及時把其調(diào)整到項目副經(jīng)理的管理崗位，并安排有經(jīng)驗的項目經(jīng)理進行引導，讓他們在壓力和磨練中快速成長，條件成熟時再賦予重任；對于專業(yè)技術水平突出，創(chuàng)新能力強，但管理能力相對較弱的管理人員，安排擔任技術負責人，鼓勵他們向技術方向發(fā)展，并享受同等待遇。同時，堅持“兩條腿”走路，把一些技術好，管理意識強的技術工人提拔為班組長。

4.3 加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)造和諧的成才環(huán)境

健康向上的企業(yè)文化是企業(yè)成功與否的基石，也是企業(yè)能否留住人才的關鍵。正是意識到這一點，施工企業(yè)努力為人才營造一個“企業(yè)是我家”的軟環(huán)境，從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。

4.3.1 施工企業(yè)每年都開展“優(yōu)秀員工”評選活動，同時對考核優(yōu)秀的員工進行公開表彰，從而體現(xiàn)出施工企業(yè)對人才價值的肯定，形成“建功立業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)”的競爭氛圍。同

時，對生產(chǎn)一線涌現(xiàn)出的先進人物和優(yōu)秀典型，施工企業(yè)要以各種宣傳工具積極宣傳，激勵大家同心同德，共同發(fā)展，增強對施工企業(yè)的認同感、歸屬感和忠誠心。

4.3.2 關愛職工，以人為本，凝聚人心。對生病或困難的職工要及時探望和慰問，在條件可能時組織職工旅游，節(jié)日探望駐外職工家屬，組織一系列文體活動，改善工地生活環(huán)境，為職工提供切實保障等等一系列措施，營造良好的企業(yè)文化，讓他們無后顧之憂地為施工企業(yè)努力奉獻。

第四篇：淺淡如何做好企業(yè)人才培養(yǎng)工作

如何做好企業(yè)的人才培養(yǎng)工作

隨著經(jīng)濟開放程度的提高，國有企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這種改革的過程中，前幾年出現(xiàn)過一些技術骨干和部分中層管理人員流失，這種流失的后果極為明顯，企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，造成人力資源的極大浪費。由此如何做好企業(yè)人才培養(yǎng)工作工作，是企業(yè)管理者探討研究的新課題。成功素材也是比較多，各有其妙。在這里我從一名普通員工的角度結合本企業(yè)實際淺談企業(yè)人才培養(yǎng)工作的認識。

一、吸引人才機制的建立

國有企業(yè)相對私營企業(yè)而言體制上不是很靈活，對環(huán)境反應不是很靈敏等特點，如何揚長避短，建立一個有效的吸引人才機制，可以從以下幾個方面入手：

（一）建立正確觀念

1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，很多企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重

視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

技術人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它只存在于少數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是企業(yè)吸引人才的基本前提，企業(yè)主要應建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面需要各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工，可以是高級的技術開發(fā)專家，也可以是技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

2、從“人才完美”到“人才不完美”。由于各種原因，企業(yè)有一種人才完美的錯覺，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的，有一技

之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。

只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。

二、建立科學合理的薪酬激勵制度

如果說培訓能很好地讓員工為企業(yè)服務的話，那么完善的薪酬激勵體系則能更好的留住人才?？梢哉f，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認可，得到較高的收入；另一方面企業(yè)需要降低成本。如果企業(yè)在薪酬制度中能充分體現(xiàn)這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進企業(yè)進入期望—發(fā)展的良性循環(huán)。

1、建立科學合理的薪酬激勵機制

如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

我院在薪酬激勵制度上進行了摸索和研究，制定了相應的激勵機制，如完善了科研管理激勵機制和設立院長獎勵基金等。由于薪酬水平偏低，特別是關鍵技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人才流失。

2、要做到將“薪”比心，還要重視內(nèi)在的報酬。

內(nèi)在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣企業(yè)就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉(zhuǎn)換出來，而讓員工更多地依賴內(nèi)在報酬。這也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工中擺脫出來。

要做到將“薪”比心，就要增強與員工的溝通交流，領導層應該與員工進行相互交流溝通，了解員工在工作生活中最需要得到哪方面幫助，目前有什么困難，下一步有什么打算，真正做到尊重人才，才能憑人才興業(yè)。

完善的薪酬激勵機制是企業(yè)有效的管理途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志。全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會有所收獲，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

三、建立完善的培訓體系

盡管培訓是一項重要的人力資源投資，企業(yè)也越來越重視培訓工作。但是要想使培訓成為一種有效的激勵因素，就應該盡可能地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵，通過這些培訓項目的給予來激勵員工。

根據(jù)有關調(diào)查，進修已經(jīng)成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業(yè)可以給員工提供良好的進修培訓機會，但是薪水比

另一家沒有任何培訓機會的企業(yè)略低，那么，許多高素質(zhì)的員工都更愿意去這家有進修培訓機會的企業(yè)。這是因為大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。為了更好地發(fā)揮培訓的激勵作用，許多企業(yè)開始設計出一整套完善的培訓體系。

當今社會日新月異，知識快速更新，一個剛入企業(yè)的大學生，兩三年以后其大學所學的知識將有一半以上已落后應被淘汰。因此，企業(yè)中的各種培訓，對于個人和企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關重要的作用。

培訓并不是簡單的對企業(yè)員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內(nèi)容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有自身發(fā)展需要的人才隊伍的重要保障，同時也是個人的職業(yè)生崖規(guī)劃過程中不可或缺的，以滿足人的更高需求。根據(jù)目前的培訓現(xiàn)狀，為了讓企業(yè)的培訓更有效，應從以下幾個方面來完善培訓體系：

1、針對崗位的不同需要，逐步構建“一橫一豎”的員工崗位培訓體系。

其中豎線指從新進員工到集團高層管理者等不同人員；橫線指員工根據(jù)崗位需要掌握的不同培訓內(nèi)容。針對不同崗位職責，有針對地實施上崗培訓（包括新員工培訓）、轉(zhuǎn)崗培訓和晉升培訓，培訓內(nèi)容包括崗位技能、其它技能（外語、計算機）、專業(yè)

知識（本崗位需要的理論知識、前瞻性的知識）、綜合素質(zhì)（忠誠度、敬業(yè)心、綜合協(xié)調(diào)能力）和針對管理者的能力培訓。

對于高層管理者，針對其工作忙、責任重的實際情況，重點圍繞駕馭全局的宏觀決策、綜合協(xié)調(diào)能力開設專題班次，學習現(xiàn)代金融貿(mào)易、信息科技知識，學習國際市場運作規(guī)則和跨國公司經(jīng)營管理等，并積極進行學習方式的創(chuàng)新，探索、實行“彈性學習制”、“學分積累制”等做法。

對于中層管理者，加強和規(guī)范工商管理培訓，重點學習法律法規(guī)知識、現(xiàn)代管理知識和專業(yè)技術知識等，抓好中層管理人員經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理方法等的培訓，并應選派一批有發(fā)展?jié)摿Φ闹星嗄旯芾砉歉刹康交鶎訏炻氬憻?、到高等院校進修培訓，進行多渠道地培養(yǎng)，儲備一批后備人才。

對于普通員工，重點是崗位培訓和繼續(xù)教育。按照崗位職責，重點精通本崗位要求的業(yè)務知識與技能，熟練掌握外語和計算機。企業(yè)可以采用精品講座和員工自主學習相結合的方式，定期舉辦精品講座，例如每月一次，以企業(yè)內(nèi)部專家和管理人員當主講人。為員工印發(fā)學習材料，提供學習信息，鼓勵自主學習。對于有學習上進心的員工，要以完善的激勵措施，引導參加繼續(xù)教育和其他相關技能的學習，對于取得學習成果的員工要及時引薦到能發(fā)揮更大作用的崗位。

2、創(chuàng)造條件，加大培訓力度和廣度，為員工成才發(fā)展提供平臺。

不管任何崗位的員工，我想他榮耀就是能體現(xiàn)個人價值，能有一個寬松進步的空間。作為企業(yè)人力資源開發(fā)者，一定要以人為本，為每一名員工創(chuàng)造一個和諧的、寬松的、能夠自由延伸的個人進步空間，只有這樣，每一名員工才能盡其所能，在學習中進步、在創(chuàng)新中發(fā)展、在個人發(fā)展中為企業(yè)帶來更大的效益。企業(yè)應該在這方面再加強力度，加大資金投入，多開辦一些本職業(yè)務技能以外的知識培訓，多創(chuàng)造員工其它才藝發(fā)展的環(huán)境，以實現(xiàn)員工自我價值的方法而調(diào)動員工作激情、開發(fā)員工創(chuàng)新潛力。

學習培訓是一件于企業(yè)于個人非常有益的事情。不同的管理思路、豐富的實操技巧，無疑會使我們不困頓于一方小天地，而以開闊的胸懷容納百川，以超前的意識看物待人。作為企業(yè)人力資源工作者，更應該站在知識、理念的前沿，學習先進企業(yè)的精華，學然后之不足，知不足而超越。并以此為員工提供高質(zhì)量、深層次的人力資源管理與開發(fā)實踐。

3、對培訓與開發(fā)效果進行評估

任何一項制度，離開了評估便形同虛設。所以，在培訓的過程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。

由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難用量化的指標來衡量。為此，培訓與開發(fā)效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評

估。行為變化的評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評估；方法的評估主要是從評估技術角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進行，并且分別對培訓項目負責人和受訓者進行，體現(xiàn)評估效果的代表性，并且培訓效果的評估一定要簡潔務實，一針見血。

評估的結果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵，然而對于沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，并告之限期達到要求。

人才培養(yǎng)工作是一件于企業(yè)于個人非常有益的事情。不同的管理思路、豐富的實操技巧，無疑會使我們不困頓于一方小天地，而以開闊的胸懷容納百川，以超前的意識看物待人。作為企業(yè)管理者，更應該站在知識、理念的前沿，學習先進企業(yè)的精華，學然后之不足，知不足而超越。并以此為員工提供高質(zhì)量、深層次的人力資源管理與開發(fā)實踐。

第五篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們創(chuàng)造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學

企業(yè)的競爭，是產(chǎn)品的競爭、科技的競爭，而最終表現(xiàn)為人才的競爭。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實。一個企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權。

目前在員工的素質(zhì)看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動，實干精神強，但總體與上層決策人有關。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業(yè)的目標或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會的、企業(yè)的等其他原因，能力沒有爆發(fā)出來。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻，某些時候甚至還給企業(yè)增加了負擔，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業(yè)而言，可有可無。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對企業(yè)的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴于通過提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經(jīng)營管理者自身素質(zhì)的提高。一個企業(yè)就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象?！耙恢换ьI一群羊”和“一只羊帶領一群虎”的結果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。