第一篇：戰(zhàn)略管理感想

戰(zhàn)略管理，一個所有企業(yè)家耳熟能詳?shù)恼n題。查閱了一點典故，正式提出這個概念的人是俄羅斯籍美國人安索夫，此人出生于俄羅斯的海參崴（最早是中國的領地），如果要牽強的說，第一個總結(jié)出戰(zhàn)略管理這個概念的人是中國人。

簡單的講，戰(zhàn)略管理是為了能夠基業(yè)長青和永續(xù)經(jīng)營的基礎和保證。有的人是走一步看一步，這樣的工作方式受市場、政策等各方面的影響較大，換言之，既企業(yè)經(jīng)營的風險較大；要想讓企業(yè)科學、穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展，必須做好戰(zhàn)略管理：也就是企業(yè)3-5年內(nèi)的發(fā)展方向、目標和措施。

本次，聆聽了李光金教授的課程，幫助我從模糊認識到深入的理解了戰(zhàn)略管理對企業(yè)的意義及功用。如果現(xiàn)在用一句話來概括戰(zhàn)略管理，作為企業(yè)中層，我認為，它是我們在管理中進行實踐的依據(jù)。企業(yè)中，所有的事情都要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，在圍繞這個中心的基礎上，開展各項業(yè)務和做決策。企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營過程中，會面對多變的市場環(huán)境，有Monny、有鮮花、有煙霧彈，如何去選擇呢？衡量企業(yè)經(jīng)營成果最重的指標是盈利能力，既每年賺多少錢。因此，很多唯利是圖的經(jīng)營者在利益面前往往沒有經(jīng)過成熟的思考，貿(mào)然的進入了一些自己不熟悉，或短期盈利的項目、產(chǎn)業(yè)，從而背離了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行經(jīng)營的宗旨。

在這次課之前，和朋友探討過企業(yè)做長和做短的問題。如果想成為一家基業(yè)長青的企業(yè)，企業(yè)除了盈利之外，還要考慮社會責任感、人才戰(zhàn)略、管理流程、產(chǎn)品品質(zhì)、財務流程嚴謹?shù)葐栴}；除生產(chǎn)成本外，還要對品牌建設、人才激勵、流程梳理等工作買單。雖然看似利潤減少了，但同時也在消費者心中樹立強大的品牌效應，為持續(xù)經(jīng)營做好了基礎準備。

而做短就是李老師所說的喂豬戰(zhàn)略，即追求短期效益，企業(yè)追求短期效益首先要明確本企業(yè)的短期、中期、長期目標是什么，如果是希望借企業(yè)的平臺去撬動資本市場或者吸引更多的投資人而獲得豐厚的現(xiàn)金回報，那么可以通過包裝和宣傳，以最快的速度讓盡可能多的人關注企業(yè)，吸引大量的現(xiàn)金流進入。此時，迅速賣掉獲取利益。喂豬戰(zhàn)略就實現(xiàn)了。

然而，很多的企業(yè)家不能清醒的看待此問題，希望既能獲得短期效益，又能夠獲取長期利益，殊不知，這一對矛盾的問題絕對是不能同時存在的。李教授講了兩個案例對此問題給出了詮釋。一是太子奶集團，這家曾經(jīng)活性乳酸菌奶市場的先驅(qū)由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不明晰轟然倒塌。業(yè)務市場的發(fā)展趨勢分為導入期----成長期----成熟期----衰退期，其中成長期是企業(yè)進入一個市場的黃金時間。簡單回顧了一下太子奶的發(fā)展軌跡，自1996年太子奶成立，企業(yè)每年增長速度超過了100%，而這10年屬于市場的導入期。作為市場的先行者，發(fā)現(xiàn)活性乳酸菌市場并高速發(fā)展了10年，這本身就是一種成功。而到了05、06年，活性乳酸菌飲料進入成長期，各大乳業(yè)巨頭相繼發(fā)力，大大的推動了該市場的發(fā)展，然而，就是這個太子奶最熟悉的市場，確被蒙牛、伊利等酸酸乳搶占了?；蛟S是前10年，太子奶走的太順，讓李途純迷失了，除太子奶這個不太盈利的業(yè)務單元外，太子奶還涉足食品、辣翻天調(diào)味品、童裝、日用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等，涉獵面之廣。然而，這每一個業(yè)務板塊，不管是品牌效應，還是盈利能力，都非常低?；蛟S，這些都不是李途純的最終目標，上市、登陸資本市場才是其最終目標。

在太子奶的高速擴張的前幾年，相繼獲得了高盛、英聯(lián)等06年7300萬美元投資、07年花期等5億元的貸款。其中，與高盛等投行的對賭協(xié)議以及花旗的提前催款，直接提前了太子奶的滅亡?；氐狡髽I(yè)戰(zhàn)略中來，個人認為，太子奶在戰(zhàn)略上所犯的問題有兩個：一是沒有搞清楚企業(yè)做長和做短的問題。一味的以上市為目標而忽略了產(chǎn)業(yè)先做強再做大的基本思路，最終上市沒有實現(xiàn)而自身業(yè)務的盈利能力不能支持自身快速擴張的需要也不能增強投行的信心還導致了資金鏈斷裂。二是主業(yè)不清。以奶起家但卻在奶制品的黃金時期被群雄逐出了主流視線。蒙牛超級女聲讓大江南北都知道了蒙牛酸酸乳，而其他乳品企業(yè)，如伊利、光明、三元等各大企業(yè)相繼效仿蒙牛營銷戰(zhàn)略，都各自在市場中分得一杯羹，而此時，市場反應遲鈍的太子奶只能在不知名的飯店中才能喝到。而在這場戰(zhàn)役中的失敗直接導致了投行對

其信心的喪失。

業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略分為增長、穩(wěn)定、收縮三種，在業(yè)務市場趨勢的成長期要采用增長策略；成熟期采用穩(wěn)定策略；而在衰退期要采用收縮策略。我不由自主的想到了連鎖咖啡行業(yè)?？Х仍谥袊陌l(fā)展有四個階段：第一階段是雀巢速溶咖啡的到來，“一天好開始”讓很多的中國人喜歡并愛上了這種咖啡這種文化；第二階段是上島咖啡自臺灣而來，提倡現(xiàn)磨咖啡，倡導原味生活，又以連鎖的方式讓更多的人走進了咖啡館，享受到了來自國外的生活方式，而后上島創(chuàng)始人團隊解散，形成了兩岸、迪歐、上島三家咖啡品牌，自2010年在中國內(nèi)地共有2600多家咖啡廳；第三階段是星巴克的進入，這家主做意式咖啡的國際品牌，帶著卡布奇諾、愛爾蘭等好喝的消費飲料，在中國市場以每年200%的開店速度在快速擴張。星巴克的策略是不加盟而自營品牌。正是這三大門派的飛速發(fā)展，打開了被茶和茶樓壟斷的中國市場，使中國咖啡市場變得騷動和繁榮起來，開始從導入期進入了成長期。依據(jù)業(yè)務市場趨勢計策，此時進入最適合的策略為增長策略，就咖啡廳而言，可以分為三步走戰(zhàn)略：

第一步：快速的開店?？Х葟d的成功70%來源于口岸，地段好完全可以實現(xiàn)坐商，既不用出去找客戶而只需坐等客戶上門即可，坐享其成。因此搶占具有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)地帶非常重要。咖啡廳口岸的選擇就大城市而言必須是繁華的商業(yè)口岸顯眼的位置；而縣級城市最好是成熟的商業(yè)核心地段，不能選擇雖有發(fā)展?jié)摿ΓA計2-3年才能形成的商業(yè)口岸。那樣，經(jīng)營壓力非常大，且2-3年的時間很可能面臨資金鏈斷裂的問題。就好比投資商鋪要選臨街的商鋪而不能選擇冷清的街道。

第二步：注重品牌價值構(gòu)建。隨著中國城市化進程的加快，城市人口不斷增多。城市土地的快速開發(fā)形成了眾多的商業(yè)口岸和良好的商業(yè)環(huán)境。于是，眾多的茶樓、咖啡廳、水吧如雨后春筍般崛起，商品的交叉度使競爭更為激烈。此時，對品牌的認可成為了人們選擇咖啡廳的重要因素。正如，星巴克的成功完全得益于其全球品牌戰(zhàn)略！

那么，在一家咖啡廳成立之初，就要志存高遠，注重品牌營銷和咖啡文化的推廣。公共營銷的常態(tài)化是幫助企業(yè)品牌推廣，增強客戶認同的重要手段。如組織公益活動，組織公共論壇，在各種報刊刊登廣告等，將對企業(yè)的長遠發(fā)展起到重要作用。

第三步：快速擴張，目標上市。連鎖咖啡在有10家自營店的時候，就要調(diào)整策略，大力發(fā)展加盟商，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。成立專門的管理顧問公司、裝修公司、品牌管理中心及運營公司幫助所有的伙伴開店，將經(jīng)驗復制到所有的店面。

其中，快速的開店中快速非常重要。因為，所有人都很看好這個市場，開店的速度快能幫助自身早日占領制高點，實現(xiàn)區(qū)域NO1，將競爭對手遠遠的甩在后面；反之，開店速度慢很可能被對手超過，那么，落后就要挨打的名言很可能實現(xiàn)。

個人預測，3年是咖啡的高速發(fā)展期。屆時，行業(yè)格局將發(fā)生巨變，大量的上市咖啡公司觸角將延伸到三線、四線甚至小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。很多的小咖啡廳，由于自身管理不善將逐漸關門。所以，不進則退是連鎖咖啡行業(yè)面臨的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略，是一門兵法，它不僅僅是為我們提出了一種理論，更為我們企業(yè)經(jīng)營者提供了一套經(jīng)營工具。在我們迷茫時，它能夠幫我們理清思路；在我們面對選擇，不能理性決策時幫我們指明方向。相信這門課程將對我們和所在的企業(yè)提供很好的幫助！

2011春徐陽

2011年6月12日凌晨

第二篇：戰(zhàn)略管理學習感想一

學習企業(yè)戰(zhàn)略管理的收獲

戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場競爭、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。

認識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。

通過本學期的學習戰(zhàn)略管理，我改變了過去那種只把管理看成是把本部門、本職工作的事情做好就好的觀念,更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關的思想。使我了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理相關內(nèi)容、目標、管理辦法及應用等，充實了關于這方面的知識內(nèi)容，收益菲淺。通過學習了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場競爭、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。在工作中遇到問題能從企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中學習的知識去加以領會和理解，有助于提高自己的管

理知識和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，從而更好地服務于企業(yè)。

認識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。

第三篇：戰(zhàn)略管理學習感想二

企業(yè)戰(zhàn)略管理五

教材第五章主要內(nèi)容是公司戰(zhàn)略選擇，其中基本知識點是： 第一節(jié)：成長型戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略是指一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的管理方式、生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模增強企業(yè)競爭實力。

1、成長型戰(zhàn)略的類型

1、密集增長戰(zhàn)略

密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

2、一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。

3、多元化戰(zhàn)略等多種類型。

多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務單一風險而進入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類型：同心多元化和離心多元化。

第二節(jié)：成長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式

1、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2、企業(yè)并購

第三節(jié)：穩(wěn)定性戰(zhàn)略

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。

1、主要有以下幾種類型：

（1）無變化戰(zhàn)略，（2）維持利潤戰(zhàn)略。

（3）暫停戰(zhàn)略。

（4）謹慎實施戰(zhàn)略

2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件

3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析

第四節(jié)：收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。按照實現(xiàn)收縮目標的途徑。

1、收縮型戰(zhàn)略劃分為以下三種類型：

（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略

（2）放棄戰(zhàn)略

（3）清算戰(zhàn)略。

2、收縮型戰(zhàn)略的利弊分析

第五節(jié)：公司戰(zhàn)略選擇方法

一、公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)

1、公司過去的戰(zhàn)略

2、高層管理者對風險的態(tài)度

3、公司環(huán)境

4、公司文化與權(quán)力關系

5、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度

6、競爭者的行為和反應

7、時限的長短

二、波士頓矩陣

三、通用電氣矩陣

四、生命周期分析法

在某市對企業(yè)戰(zhàn)略管理認識、重視深淺和應用程度不同，而造成不同結(jié)局的企業(yè)為數(shù)眾多。某市有兩家新辦企業(yè)，一個是以經(jīng)營雜糧為主的貿(mào)易公司，一個是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業(yè)

都是購銷過3000萬元，連續(xù)兩年利潤超百萬，勢頭都很好。但如今，回收公司已經(jīng)銷聲匿跡，貿(mào)易公司卻兼并了一家虧損企業(yè)，分立出一家盈利企業(yè)，本身發(fā)展成為一家副外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、種植于一體的綜合性企業(yè)，成為當?shù)仡H有實力的龍頭企業(yè)。從情況分析來看，90年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場都由旺盛轉(zhuǎn)向疲軟，經(jīng)營在低谷中運行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢？對這兩家企業(yè)進行詳細的對比研究發(fā)現(xiàn)，最根本的原因在于強者在順境時末而綢繆，制定了迎接未來市場的發(fā)展戰(zhàn)略，并楔而不舍地為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而奮斗，而亡者則沒做到。早在90年代初，某市貿(mào)易公司王經(jīng)理就對企業(yè)未來進行了具體謀劃。指出，“兩條腿”走路，趁著經(jīng)營優(yōu)勢還在，把內(nèi)貿(mào)搞上去?；撕艽罅?，在全國10多個省開辟了十幾個內(nèi)貿(mào)購銷基地，盡管當時這一經(jīng)營并未給他們帶來多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時，他們已在國內(nèi)市場占有一席之地，經(jīng)營得以支撐、發(fā)展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個經(jīng)濟增長點。

近幾年來，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟環(huán)境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰(zhàn)略眼光，從現(xiàn)在開始，對系統(tǒng)、對企業(yè)進行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在（企業(yè)必須面向未來、一書中說：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向?！痹S多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來沒有一個適應市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，現(xiàn)有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過10年就有三分之一被淘汰就是一例。

總之，戰(zhàn)略決策者從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。作為企業(yè)經(jīng)營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略決策。

第四篇：“服務戰(zhàn)略管理”主題培訓的感想

“服務戰(zhàn)略管理”主題培訓的感想

1、談談“服務戰(zhàn)略管理”主題培訓的感受？

2、如何制定公司的個性化服務與服務補救措施？

3、怎樣做才能讓顧客滿意，又該如何將顧客滿意上升到顧客忠誠？

4、結(jié)合本中心工作，評價你對本中心目前工作服務的水平，以及如何提升，達到高水平服務？

5、公司服務質(zhì)量改進的整體方向？

1、希望公司能夠提供公司各部門完整的通訊錄、全校被服務主要場所通訊錄，方便維修員工便于聯(lián)系。

第五篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網(wǎng)絡教育學院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關系。B.戰(zhàn)略是指為達到戰(zhàn)術(shù)目標所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟是與大規(guī)模產(chǎn)出有關的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟 C.社會文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標準化 B.規(guī)模經(jīng)濟不太明顯 C.行業(yè)的進入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領導戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產(chǎn)品和服務中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.??；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu) B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應。C.差異化企業(yè)在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務模式的進入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權(quán)分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產(chǎn)品和服務中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現(xiàn)是為了獲取與其相關的經(jīng)濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

9、IT技術(shù)對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進行產(chǎn)出和財務控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術(shù)有利于實行分權(quán)控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術(shù)所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網(wǎng)絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟和學習效應實現(xiàn)成本優(yōu)勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術(shù)的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業(yè)更關注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點，科學性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，并能在經(jīng)營中兼顧當前和長遠發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）又長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？?。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結(jié)合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？欤@是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進入戰(zhàn)略；主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內(nèi)，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是