第一篇：創(chuàng)新企業(yè)文化與企業(yè)成?。▽?xiě)寫(xiě)幫推薦）

創(chuàng)新企業(yè)文化與企業(yè)成敗

今天，創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的成功、對(duì)于國(guó)家財(cái)富的積累均至關(guān)重要。但是，是什么促使我們創(chuàng)新，又是什么阻礙了我們創(chuàng)新呢？全世界的研究者都在努力確定創(chuàng)新的主要推動(dòng)因素是什么。通過(guò)多年艱苦的研究工作，杰拉德·泰利斯教授提出了一個(gè)強(qiáng)有力的論點(diǎn)：企業(yè)的內(nèi)部文化，是創(chuàng)新的主要推動(dòng)因素。這一基于文化方面的解釋?zhuān)c以往專(zhuān)家提出的歸因于企業(yè)規(guī)模、創(chuàng)新模式、企業(yè)所在國(guó)及研發(fā)投入等方面的解釋有著明顯的區(qū)別。與上述這些易于把握的因素相比，文化的因素更加模棱兩可、難以把握。但是，泰利斯卻表明了，文化也至關(guān)重要。

促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的舉措和特質(zhì)

一個(gè)滿足于現(xiàn)狀而不愿擁抱未來(lái)的企業(yè)，會(huì)憎惡冒風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)竭盡所能保護(hù)現(xiàn)有的成功產(chǎn)品。正是因?yàn)檫@種企業(yè)文化來(lái)源于得勢(shì)公司的成功，所以泰利斯將其稱(chēng)為“得勢(shì)公司的詛咒”。為了治療這種被詛咒的文化，泰利斯開(kāi)了一劑強(qiáng)效藥方：企業(yè)要通過(guò)三種習(xí)慣性舉措，養(yǎng)成三種特質(zhì)；這些舉措和特質(zhì)幫助企業(yè)進(jìn)行不懈的創(chuàng)新，保持市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。作者的論點(diǎn)獨(dú)到，論述簡(jiǎn)潔清晰，而且非常具有說(shuō)服力。

泰利斯所建議的三種特質(zhì)是，著眼于未來(lái)，勇于擁抱風(fēng)險(xiǎn)，以及敢于革新企業(yè)已有的成功產(chǎn)品。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些特質(zhì)很難形成，尤其是在短時(shí)間之內(nèi)。這也正是為什么鮮有企業(yè)能夠成功地轉(zhuǎn)變文化的原因。然而，企業(yè)的高管通過(guò)推行三種習(xí)慣性舉措，可以幫助企業(yè)慢慢養(yǎng)成這幾種特質(zhì)。這幾種習(xí)慣性舉措是，提供激勵(lì)措施鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，以及授權(quán)創(chuàng)新先鋒。毫無(wú)疑問(wèn)，提供激勵(lì)措施是關(guān)鍵。正如泰利斯所論證的那樣，用激勵(lì)措施鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，企業(yè)便會(huì)充滿活力，富于創(chuàng)新。而鼓勵(lì)論資排輩以提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)文化便會(huì)暮氣沉沉、陳腐平庸。泰利斯將責(zé)任完全放到了企業(yè)高管們的肩膀上，讓他們負(fù)責(zé)貫徹企業(yè)的習(xí)慣性舉措，負(fù)責(zé)決定企業(yè)的議程中何為重要事項(xiàng)，并負(fù)責(zé)為企業(yè)的發(fā)展方向定下基調(diào)。除了這些豐富的洞見(jiàn)，本書(shū)還提供了其他寶貴的工具，幫助企業(yè)貫徹那些可以促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行不懈創(chuàng)新的舉措。

企業(yè)文化能夠解釋企業(yè)的成敗

泰利斯的論述有著翔實(shí)的案例作支撐。他向我們提供了施樂(lè)公司與柯達(dá)公司在創(chuàng)新中摸索的經(jīng)典案例，證明了他的論點(diǎn)，解釋了這兩個(gè)企業(yè)最終失敗的原因。同時(shí)，泰利斯也提供了近年來(lái)企業(yè)發(fā)展停滯不前或者日漸衰落的案例，如微軟公司、索尼公司、惠普公司、雅虎公司、諾基亞公司、RIM公司（移動(dòng)研究公司）等。這些企業(yè)曾經(jīng)因創(chuàng)新而聞名，但是近年來(lái)卻在發(fā)展過(guò)程中跌跌絆絆、日漸衰落，甚至最終宣布破產(chǎn)——這些企業(yè)全成了“得勢(shì)公司的詛咒”的受害者。泰利斯證明了，企業(yè)文化方面的原因可以最好地解釋上述這些巨頭企業(yè)為何會(huì)落敗，解釋市場(chǎng)上一些新的明星企業(yè)（如臉譜公司、谷歌公司、蘋(píng)果公司）為何會(huì)迅速地崛起，解釋一些昔日的創(chuàng)新巨頭（如IBM公司與三星集團(tuán)）為何能夠做到東山再起。“得勢(shì)公司的詛咒”的陰影籠罩著每一個(gè)成功的企業(yè)。這樣的教訓(xùn)不僅適用于成功的大型企業(yè)，也適用于年輕的、前途光明的新創(chuàng)企業(yè)。只有追求創(chuàng)新的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)永保市場(chǎng)主導(dǎo)地位。這些教訓(xùn)同樣適用于政府機(jī)構(gòu)及非營(yíng)利性質(zhì)的事業(yè)單位（如大學(xué)等），它們的地位不斷受到新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，它們的業(yè)務(wù)則受到因新技術(shù)發(fā)展而被淘汰的威脅。泰利斯基于文化的觀點(diǎn)為我們開(kāi)啟了一片全新的領(lǐng)域，供我們討論、研究、實(shí)踐?！秳?chuàng)新無(wú)止境》這本書(shū)，對(duì)于那些乘風(fēng)破浪、勢(shì)頭正旺的成功企業(yè)的首席執(zhí)行官們來(lái)說(shuō)，是一種及時(shí)的再教育，提醒他們警惕“得勢(shì)公司的詛咒”；對(duì)于那些在困境中掙扎、想去弄明白為什么它們的企業(yè)會(huì)日薄西山的首席執(zhí)行官們來(lái)說(shuō)，本書(shū)富于洞見(jiàn)，讀后有如醍醐灌頂；而對(duì)于所有有志于創(chuàng)新的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，本書(shū)乃是案前必備讀物。

泰利斯是少有的幾位可以在理論領(lǐng)域和實(shí)踐領(lǐng)域游刃有余的學(xué)者。因?yàn)樽鞒龅耐黄菩载暙I(xiàn)，泰利斯多次獲得學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)頒發(fā)的著名獎(jiǎng)項(xiàng)。他也曾雄辯地、令人信服地在許多大企業(yè)的高管面前做過(guò)相關(guān)研究領(lǐng)域的報(bào)告。本書(shū)理論深?yuàn)W，富于洞見(jiàn)，論述深入淺出，易為企業(yè)管理者理解吸收。更重要的是，本書(shū)將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的成果與社會(huì)、機(jī)構(gòu)心理學(xué)的研究有效地結(jié)合了起來(lái)。可以說(shuō)，本書(shū)因?yàn)榘藦?fù)雜的數(shù)學(xué)模型而邏輯嚴(yán)密，因?yàn)榻Y(jié)合了對(duì)人性的研究而增加了趣味性，還因?yàn)樘峁┝擞兄谄髽I(yè)作出改變的實(shí)際策略而尤具實(shí)用性。

第二篇：企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)直接關(guān)系到企業(yè)的生死興衰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤有關(guān)。美國(guó)研究企業(yè)倒閉問(wèn)題的學(xué)者阿樂(lè)德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業(yè)倒閉的原因在管理者方面的占90%。這一個(gè)定律同樣能用到中國(guó)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，而管理者領(lǐng)導(dǎo)決策的最重要影響部分往往就是企業(yè)文化。

在第14小組所分析的美的公司就可以印證這一點(diǎn)。2007年是美的的拐點(diǎn)，可以說(shuō)美的的“賽馬制”企業(yè)文化把美的打造成了一個(gè)“商戰(zhàn)機(jī)器”式的企業(yè)，但是由于時(shí)代變革，隨著節(jié)能環(huán)保、專(zhuān)利保護(hù)、個(gè)性等意識(shí)進(jìn)入到社會(huì)公眾，當(dāng)“自媒體”越演越練，美的作為一家公眾公司終于意識(shí)到光靠技術(shù)模仿、價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)等最終傷害的將是企業(yè)自身和自己好不容易建立起來(lái)的品牌。07年，美的終于邁出了這么重塑企業(yè)文化那一步。自美的企業(yè)領(lǐng)袖——何享健的思維有所改變以后，美的出現(xiàn)在公眾視野里變得有些可愛(ài)了，其可持續(xù)發(fā)展的理念確確實(shí)實(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新科技水平、樹(shù)立服務(wù)標(biāo)桿。雖然其“賽馬制”的企業(yè)文化依然存在，甚至于與其新企業(yè)文化的沖突在方方面面存在，但管理者總能站在延續(xù)新企業(yè)文化的角度將其巧妙化解。行至2013年9月，美的終于榮登中國(guó)白色家電第一的寶座。

讓我們回過(guò)頭再看看近年來(lái)風(fēng)頭正旺的三星集團(tuán)，憑借電子產(chǎn)品，三星儼然已經(jīng)從最初的家電及OEM生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋呖萍脊?。但是殊不知三星和美的的發(fā)展之路有著異曲同工之妙。早年的三星集團(tuán)同樣以模仿起家，但由于它具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力，在垂直產(chǎn)業(yè)鏈上擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。熟悉三星集團(tuán)及其企業(yè)領(lǐng)袖的人可能或多或少知道早年三星集團(tuán)具有韓國(guó)黑社會(huì)背景，但是

作為一家需要成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)，擁有黑社會(huì)文化必然是不能走遠(yuǎn)的，更不能成為真正意義上的國(guó)際化企業(yè)。當(dāng)三星在跨越100億美元時(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)了，同樣也是質(zhì)量問(wèn)題、創(chuàng)新能力問(wèn)題。“思則變、變則通、通則久”，三星的變革也是始于其企業(yè)文化的改變，總裁李健熙提出了“為人類(lèi)社會(huì)做出貢獻(xiàn)”的企業(yè)文化，正是在這樣正面的文化導(dǎo)向下，三星的業(yè)績(jī)一路高歌，直到今日在通訊設(shè)備領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的地位。

不同國(guó)度的同類(lèi)企業(yè)的幾乎如出一轍的成長(zhǎng)發(fā)展道路，似乎都是在佐證著企業(yè)文化的強(qiáng)大。而反觀90年代空調(diào)業(yè)的老大春蘭空調(diào)，我們不僅扼腕嘆息，春蘭空調(diào)的落寞不是因?yàn)槠洚a(chǎn)品質(zhì)量，也不是因?yàn)槠淦放菩麄鞑粔虻轿?，而是企業(yè)文化的延續(xù)，今天我們依然無(wú)法厘清春蘭空調(diào)的企業(yè)文化到底是什么，其企業(yè)文化依然無(wú)法清晰的貫徹到管理者的日常思維和日常工作中。這似乎又在告訴我們企業(yè)文化的重要性。

一個(gè)國(guó)度的繁榮昌盛需要文化的支撐，比如古巴比倫、古埃及、古印度，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大也需要文化的支撐。當(dāng)然隨著時(shí)代的變化，企業(yè)文化不能一成不變，而是要適應(yīng)潮流，融合現(xiàn)代文明，取其精華、去其糟粕，最終形成適合自身鮮明的、無(wú)可替代的企業(yè)文化。

第三篇：企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢(shì)是由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明，哪個(gè)企業(yè)較早認(rèn)識(shí)了文化創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢(shì)、較早實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化上的飛躍，哪個(gè)企業(yè)就能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

隨著影響文化的外部和內(nèi)部因素的變化，組織的文化也應(yīng)隨之發(fā)生變化。但是由于文化存在于組織中的每個(gè)個(gè)體的信仰、價(jià)值觀和規(guī)范之中，因而企業(yè)的文化創(chuàng)新是艱難和緩慢的。企業(yè)要有效地運(yùn)作，組織的文化必須與組織的結(jié)構(gòu)相匹配。但是由于組織的環(huán)境和結(jié)構(gòu)能夠迅速發(fā)生變化，而組織的文化創(chuàng)新卻經(jīng)常跟不上組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)和原則的變化步伐，因此組織文化可能會(huì)經(jīng)常妨礙組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢(shì)，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

基于合作基礎(chǔ)上的雙贏價(jià)值觀

企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，它滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，支配著企業(yè)各個(gè)層次人員的思想和行為。而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出高科技和人文精神的特征，昭示著企業(yè)必須具有與之相適應(yīng)的新的企業(yè)文化價(jià)值觀，從而不斷在合作競(jìng)爭(zhēng)中獲得新知識(shí)、新信息，并不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域?yàn)槔?，基于合作的雙贏企業(yè)文化價(jià)值觀導(dǎo)致了合作營(yíng)銷(xiāo)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被廣為使用。例如在品牌方面，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開(kāi)展了兩大知名品牌金龍魚(yú)—蘇泊爾的聯(lián)合推廣活動(dòng)。這種聯(lián)合推廣可在推廣時(shí)節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)雙方品牌資源利用的最大化，因?yàn)殡p方擁有類(lèi)似的目標(biāo)消費(fèi)群，可以借助于品牌的合作在銷(xiāo)售渠道上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

基于人文精神基礎(chǔ)的“能力人”觀

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式建立在機(jī)械式管理的基礎(chǔ)上，這種觀點(diǎn)將員工視為企業(yè)的機(jī)器零件，忽視了人的自主精神、創(chuàng)造潛力和責(zé)任感。除此之外，在高科技的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多企業(yè)過(guò)于注重高科技的作用而忽視了人文精神的作用。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)于知識(shí)員工的重視，人的主體價(jià)值在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用日益凸顯，自主管理模式應(yīng)運(yùn)而生，這又導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)管理的普遍使用。當(dāng)調(diào)動(dòng)人的積極性成為企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容時(shí)，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)放棄了等級(jí)森嚴(yán)、分工明細(xì)的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)一起工作的方式已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)的基本方法。《出色的工作團(tuán)隊(duì)》一書(shū)的作者蒙泰貝格認(rèn)為，任何團(tuán)隊(duì)的優(yōu)異成績(jī)都來(lái)自其成員的自信和自尊。這也說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價(jià)值，注重發(fā)揮每一個(gè)人的自主精神、創(chuàng)造潛力和工作責(zé)任感，在企業(yè)中形成一種強(qiáng)烈的價(jià)值認(rèn)同感和巨大的凝聚力，從根本上激發(fā)員工的積極性。在西方企業(yè)的第一代管理理論中，是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會(huì)人”為基礎(chǔ)和前提的人本管理，而在當(dāng)今企業(yè)管理活動(dòng)中，“能力人”的提出反映出了當(dāng)代企業(yè)在應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)管理理論上的變革。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)臨的時(shí)代，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創(chuàng)造力和智力將在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮主導(dǎo)的作用。

基于質(zhì)量基礎(chǔ)的服務(wù)價(jià)值觀

美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默在其著作《競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)》中對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)做了一個(gè)分類(lèi)，他們認(rèn)為在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)有三類(lèi)：第一類(lèi)企業(yè)是把顧客引向他們未發(fā)現(xiàn)之處的企業(yè)；第二類(lèi)企業(yè)是聆聽(tīng)了顧客的意見(jiàn)之后，對(duì)顧客明確表達(dá)出來(lái)的需求作出反應(yīng)；第三類(lèi)企業(yè)是引導(dǎo)顧客走向想去之處但不知該去何方的企業(yè)。也可以這樣理解，第一類(lèi)企業(yè)是滿足顧客未發(fā)現(xiàn)需求的企業(yè)，第二類(lèi)企業(yè)則致力于滿足顧客表面需求的企業(yè)，而第三類(lèi)企業(yè)則是那些滿足顧客潛在需求并創(chuàng)造顧客價(jià)值的企業(yè)。與此相關(guān)的三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)上的領(lǐng)先地位。企業(yè)可以通過(guò)豐富顧客價(jià)值來(lái)整合顧客的價(jià)值鏈，從而擴(kuò)大自身在顧客價(jià)值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠(chéng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐富顧客價(jià)值，不僅意味著以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)滿足顧客在某一點(diǎn)上的需求，這是一種過(guò)程式的顧客需求的滿足，它更意味著以某種產(chǎn)品為平臺(tái)的一整套解決方案的提出，以此來(lái)滿足顧客未發(fā)現(xiàn)的需求。這是一種過(guò)程式的顧客需求的滿足，將會(huì)贏得高度忠誠(chéng)的顧客，而一整套解決方案的提出又要求企業(yè)具有某種知識(shí)上的領(lǐng)先地位，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)、開(kāi)發(fā)顧客未曾發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的需求。

美國(guó)企業(yè)決策有限公司的創(chuàng)始人之一阿德里安·J·斯萊沃茨基認(rèn)為，價(jià)值會(huì)從陳舊的經(jīng)營(yíng)策略向新的模式轉(zhuǎn)移，以便更好地滿足消費(fèi)者的最大需求。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)策略與消費(fèi)者需求偏好之間的適應(yīng)機(jī)制被打破時(shí)，價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。在美國(guó)的IT制造企業(yè)中這一點(diǎn)表現(xiàn)得比較突出，從1984年到1994年，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）損失了550億美元的市場(chǎng)價(jià)值，與此同時(shí)微軟公司和英特爾公司的市場(chǎng)價(jià)值卻增加了800億美元。從整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)看，單純做硬件的企業(yè)其價(jià)值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務(wù)的企業(yè)其價(jià)值則愈來(lái)愈大。這是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展相一致的，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，以知識(shí)為基礎(chǔ)的服務(wù)將會(huì)為顧客帶來(lái)更大的價(jià)值。

美國(guó)IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，以IT產(chǎn)品為平臺(tái)為顧客提供維修和服務(wù)、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及基于ERP、CRM等平臺(tái)的培訓(xùn)，大大增加了IBM公司在顧客價(jià)值鏈上的重要性。IBM公司公布的2001年第二季度業(yè)績(jī)顯示，其服務(wù)收入已經(jīng)占到其營(yíng)業(yè)收入的40%，達(dá)到80億美元。2002年，IBM公司對(duì)外宣布同意以35億美元的價(jià)格收購(gòu)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所旗下的普華永道咨詢公司，美國(guó)華爾街的分析師Gartner認(rèn)為這次收購(gòu)將增加IBM的服務(wù)能力。

在IBM公司的帶動(dòng)下，國(guó)際知名的IT企業(yè)都開(kāi)始把服務(wù)當(dāng)作自己業(yè)務(wù)中極為重要的一部分。世界IT行業(yè)的另一個(gè)巨頭惠普公司的咨詢事業(yè)部——惠普咨詢?cè)?001年的前6個(gè)月里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時(shí)增加了2000多個(gè)咨詢顧問(wèn)以加強(qiáng)其在服務(wù)方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來(lái)自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因?yàn)檐浖刂频碾娞荼壤鲜降碾姍C(jī)型電梯可靠性強(qiáng)得多。

由此可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)由重質(zhì)量效益的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，是新經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新提出的一個(gè)新的要求，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。

基于知識(shí)和素質(zhì)基礎(chǔ)的

學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家基于知識(shí)和素質(zhì)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一方面，從企業(yè)家的角度來(lái)看，企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵企業(yè)家素質(zhì)的提高。經(jīng)濟(jì)全球化即知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的要求，需要企業(yè)家完成從專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)向綜合創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識(shí)的綜合，更需要對(duì)各國(guó)生活習(xí)慣和民俗進(jìn)行綜合性了解和把握。一個(gè)企業(yè)家只有具備了融通古今中外科技知識(shí)和人文知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)與民風(fēng)民俗，善于應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)變化的實(shí)踐智慧，才能具備不斷創(chuàng)新的實(shí)力，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。另一方面，從企業(yè)普通員工的角度來(lái)看，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)下，如果一個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)狀況仍然停留在泛泛的知識(shí)文化水平的提高和技術(shù)技能的培養(yǎng)層面上，則無(wú)法形成人力資源上的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且使高科技成為企業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)面前保持持續(xù)和快速的發(fā)展，就必須提高職工素質(zhì)，打造富有主動(dòng)性、創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)企業(yè)創(chuàng)新主體。

第四篇：企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢(shì)是由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明，哪個(gè)企業(yè)較早認(rèn)識(shí)了文化創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢(shì)、較早實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化上的飛躍，哪個(gè)企業(yè)就能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

隨著影響文化的外部和內(nèi)部因素的變化，組織的文化也應(yīng)隨之發(fā)生變化。但是由于文化存在于組織中的每個(gè)個(gè)體的信仰、價(jià)值觀和規(guī)范之中，因而企業(yè)的文化創(chuàng)新是艱難和緩慢的。企業(yè)要有效地運(yùn)作，組織的文化必須與組織的結(jié)構(gòu)相匹配。但是由于組織的環(huán)境和結(jié)構(gòu)能夠迅速發(fā)生變化，而組織的文化創(chuàng)新卻經(jīng)常跟不上組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)和原則的變化步伐，因此組織文化可能會(huì)經(jīng)常妨礙組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢(shì)，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

基于合作基礎(chǔ)上的雙贏價(jià)值觀

企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，它滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，支配著企業(yè)各個(gè)層次人員的思想和行為。而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出高科技和人文精神的特征，昭示著企業(yè)必須具有與之相適應(yīng)的新的企業(yè)文化價(jià)值觀，從而不斷在合作競(jìng)爭(zhēng)中獲得新知識(shí)、新信息，并不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域?yàn)槔?，基于合作的雙贏企業(yè)文化價(jià)值觀導(dǎo)致了合作營(yíng)銷(xiāo)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被廣為使用。例如在品牌方面，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開(kāi)展了兩大知名品牌金龍魚(yú)—蘇泊爾的聯(lián)合推廣活動(dòng)。這種聯(lián)合推廣可在推廣時(shí)節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)雙方品牌資源利用的最大化，因?yàn)殡p方擁有類(lèi)似的目標(biāo)消費(fèi)群，可以借助于品牌的合作在銷(xiāo)售渠道上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

基于人文精神基礎(chǔ)的“能力人”觀

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式建立在機(jī)械式管理的基礎(chǔ)上，這種觀點(diǎn)將員工視為企業(yè)的機(jī)器零件，忽視了人的自主精神、創(chuàng)造潛力和責(zé)任感。除此之外，在高科技的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多企業(yè)過(guò)于注重高科技的作用而忽視了人文精神的作用。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)于知識(shí)員工的重視，人的主體價(jià)值在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用日益凸顯，自主管理模式應(yīng)運(yùn)而生，這又導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)管理的普遍使用。當(dāng)調(diào)動(dòng)人的積極性成為企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容時(shí)，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)放棄了等級(jí)森嚴(yán)、分工明細(xì)的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)一起工作的方式已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)的基本方法?！冻錾墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)》一書(shū)的作者蒙泰貝格認(rèn)為，任何團(tuán)隊(duì)的優(yōu)異成績(jī)都來(lái)自其成員的自信和自尊。這也說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價(jià)值，注重發(fā)揮每一個(gè)人的自主精神、創(chuàng)造潛力和工作責(zé)任感，在企業(yè)中形成一種強(qiáng)烈的價(jià)值認(rèn)同感和巨大的凝聚力，從根本上激發(fā)員工的積極性。在西方企業(yè)的第一代管理理論中，是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會(huì)人”為基礎(chǔ)和前提的人本管理，而在當(dāng)今企業(yè)管理活動(dòng)中，“能力人”的提出反映出了當(dāng)代企業(yè)在應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)管理理論上的變革。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)臨的時(shí)代，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創(chuàng)造力和智力將在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮主導(dǎo)的作用?；谫|(zhì)量基礎(chǔ)的服務(wù)價(jià)值觀

美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默在其著作《競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)》中對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)做了一個(gè)分類(lèi)，他們認(rèn)為在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)有三類(lèi)：第一類(lèi)企業(yè)是把顧客引向他們未發(fā)現(xiàn)之處的企業(yè)；第二類(lèi)企業(yè)是聆聽(tīng)了顧客的意見(jiàn)之后，對(duì)顧客明確表達(dá)出來(lái)的需求作出反應(yīng)；第三類(lèi)企業(yè)是引導(dǎo)顧客走向想去之處但不知該去何方的企業(yè)。也可以這樣理解，第一類(lèi)企業(yè)是滿足顧客未發(fā)現(xiàn)需

求的企業(yè)，第二類(lèi)企業(yè)則致力于滿足顧客表面需求的企業(yè)，而第三類(lèi)企業(yè)則是那些滿足顧客潛在需求并創(chuàng)造顧客價(jià)值的企業(yè)。與此相關(guān)的三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)上的領(lǐng)先地位。企業(yè)可以通過(guò)豐富顧客價(jià)值來(lái)整合顧客的價(jià)值鏈，從而擴(kuò)大自身在顧客價(jià)值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠(chéng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐富顧客價(jià)值，不僅意味著以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)滿足顧客在某一點(diǎn)上的需求，這是一種過(guò)程式的顧客需求的滿足，它更意味著以某種產(chǎn)品為平臺(tái)的一整套解決方案的提出，以此來(lái)滿足顧客未發(fā)現(xiàn)的需求。這是一種過(guò)程式的顧客需求的滿足，將會(huì)贏得高度忠誠(chéng)的顧客，而一整套解決方案的提出又要求企業(yè)具有某種知識(shí)上的領(lǐng)先地位，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)、開(kāi)發(fā)顧客未曾發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的需求。

美國(guó)企業(yè)決策有限公司的創(chuàng)始人之一阿德里安·J·斯萊沃茨基認(rèn)為，價(jià)值會(huì)從陳舊的經(jīng)營(yíng)策略向新的模式轉(zhuǎn)移，以便更好地滿足消費(fèi)者的最大需求。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)策略與消費(fèi)者需求偏好之間的適應(yīng)機(jī)制被打破時(shí)，價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。在美國(guó)的IT制造企業(yè)中這一點(diǎn)表現(xiàn)得比較突出，從1984年到1994年，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）損失了550億美元的市場(chǎng)價(jià)值，與此同時(shí)微軟公司和英特爾公司的市場(chǎng)價(jià)值卻增加了800億美元。從整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)看，單純做硬件的企業(yè)其價(jià)值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務(wù)的企業(yè)其價(jià)值則愈來(lái)愈大。這是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展相一致的，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，以知識(shí)為基礎(chǔ)的服務(wù)將會(huì)為顧客帶來(lái)更大的價(jià)值。

美國(guó)IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，以IT產(chǎn)品為平臺(tái)為顧客提供維修和服務(wù)、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及基于ERP、CRM等平臺(tái)的培訓(xùn)，大大增加了IBM公司在顧客價(jià)值鏈上的重要性。IBM公司公布的2001年第二季度業(yè)績(jī)顯示，其服務(wù)收入已經(jīng)占到其營(yíng)業(yè)收入的40%，達(dá)到80億美元。2002年，IBM公司對(duì)外宣布同意以35億美元的價(jià)格收購(gòu)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所旗下的普華永道咨詢公司，美國(guó)華爾街的分析師Gartner認(rèn)為這次收購(gòu)將增加IBM的服務(wù)能力。

在IBM公司的帶動(dòng)下，國(guó)際知名的IT企業(yè)都開(kāi)始把服務(wù)當(dāng)作自己業(yè)務(wù)中極為重要的一部分。世界IT行業(yè)的另一個(gè)巨頭惠普公司的咨詢事業(yè)部——惠普咨詢?cè)?001年的前6個(gè)月里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時(shí)增加了2000多個(gè)咨詢顧問(wèn)以加強(qiáng)其在服務(wù)方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來(lái)自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因?yàn)檐浖刂频碾娞荼壤鲜降碾姍C(jī)型電梯可靠性強(qiáng)得多。

由此可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)由重質(zhì)量效益的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，是新經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新提出的一個(gè)新的要求，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。

基于知識(shí)和素質(zhì)基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家基于知識(shí)和素質(zhì)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一方面，從企業(yè)家的角度來(lái)看，企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵企業(yè)家素質(zhì)的提高。經(jīng)濟(jì)全球化即知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的要求，需要企業(yè)家完成從專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)向綜合創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識(shí)的綜合，更需要對(duì)各國(guó)生活習(xí)慣和民俗進(jìn)行綜合性了解和把握。一個(gè)企業(yè)家只有具備了融通古今中外科技知識(shí)和人文知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)與民風(fēng)民俗，善于應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)變化的實(shí)踐智慧，才能具備不斷創(chuàng)新的實(shí)力，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。另一方面，從企業(yè)普通員工的角度來(lái)看，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)下，如果一個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)狀況仍然停留在泛泛的知識(shí)文化水平的提高和技術(shù)技能的培養(yǎng)層面上，則無(wú)法形成人力資源上的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且使高科技成為企業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)面前保持持續(xù)和快速的發(fā)展，就必須提高職工素質(zhì)，打造富有主動(dòng)性、創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)企業(yè)創(chuàng)新主體。

第五篇：企業(yè)文化決定了企業(yè)的勝負(fù)成敗

企業(yè)文化決定了企業(yè)的勝負(fù)成敗

目錄

一、企業(yè)文化的重要性

二、企業(yè)文化高手張瑞敏的智者一失

三、華為基本法創(chuàng)建者任正非的改變——終結(jié)狼文化

四、企業(yè)文化管理的根本目的——經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)治久安

五、企業(yè)文化管理的核心在于——經(jīng)營(yíng)人心

一、企業(yè)文化的重要性

三流管理靠人，二流管理靠制度，一流管理靠文化。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇提出：企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。

海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏指出：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容就是價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值觀，就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化的不斷增長(zhǎng)”。

二、企業(yè)文化高手張瑞敏的智者一失

1、盡管張瑞敏是一個(gè)企業(yè)文化高手，但仍免不了尷尬

2008年12月中下旬，海爾集團(tuán)以內(nèi)部文件的形式，正式發(fā)布了6位副總裁免職的消息。業(yè)界認(rèn)為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團(tuán)隊(duì)管理模式（1個(gè)專(zhuān)家+1個(gè)高管+N個(gè)員工）遭遇尷尬，對(duì)此，曾擔(dān)任過(guò)海爾海外品牌營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家韓鋒表示，海爾文化是個(gè)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)和封閉的“自循環(huán)系統(tǒng)”，根本無(wú)法接收外來(lái)的其他文化，并且對(duì)外來(lái)文化有本能的排斥。

2、張瑞敏的反思

2011年底，在中共中央黨校，張瑞敏接受記者訪談講到：日本公司文化所決定的企業(yè)家精神是精益求精，但這對(duì)制造性是一種阻礙。拿日、美兩國(guó)來(lái)說(shuō)，我更推崇美國(guó)的公司家精神，如喬布斯，他之所以成功，就是源于美國(guó)的創(chuàng)新文化。

三、華為基本法創(chuàng)建者任正非的改變——終結(jié)狼文化

以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦’的做法。如今，華為不得不作出改變。”

盡管從不接受媒體采訪，華為總裁任正非卻對(duì)中國(guó)企業(yè)界有著舉足輕重的影響力，是當(dāng)之無(wú)愧的“教父”級(jí)企業(yè)家?！度A為的冬天》《北國(guó)之春》《我的父親母親》都是膾炙人口、影響一代中國(guó)企業(yè)家的管理名篇，“決不讓雷鋒吃虧”“燒不死的鳥(niǎo)才是鳳凰”等提倡艱苦奮斗的口號(hào)和觀念，也直接帶起了蔓延中國(guó)職場(chǎng)20余年的“狼性文化”的興起。

但從現(xiàn)在（2011）起，任正非的態(tài)度、觀念發(fā)生了重要變化。在真正成為一個(gè)全球化公司之后，華為才真正理解了“什么是客戶”，理解了客戶是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的核心，華為現(xiàn)在是在向客戶中心導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

這種變化，讓任正非在內(nèi)部管理上開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“開(kāi)放、妥協(xié)”

長(zhǎng)期以來(lái)，華為給人的感覺(jué)是“不交朋友，見(jiàn)誰(shuí)打誰(shuí)”。從這樣的企業(yè)文化、決策機(jī)制，突然要轉(zhuǎn)向開(kāi)放、共贏，要“多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘?dāng)橙恕保y度之大可想而知。

事實(shí)上，華為的這次變革，其對(duì)中國(guó)管理影響之深遠(yuǎn)，甚至要超過(guò)《華為基本法》、上馬IPD所帶來(lái)的沖擊。在首倡“狼性文化”20多年之后，華為正在用實(shí)際行動(dòng)終結(jié)“狼文化”的生存土壤，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人的價(jià)值、合作的價(jià)值，而伴之而來(lái)的，將會(huì)是全新的商業(yè)文明。

四、企業(yè)文化管理的根本目的——經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)治久安

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一切與企業(yè)有關(guān)的管理思想、方法、技術(shù)，如果不能促進(jìn)眼前企業(yè)效益的增長(zhǎng)或未來(lái)發(fā)展的長(zhǎng)治久安——那么，就是垃圾！

所以，企業(yè)文化是一項(xiàng)能促進(jìn)企業(yè)效益的一個(gè)管理利器，而且是終極武器。企業(yè)文化的根本目的是為了調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)效益的一種思想、一種方法和一種技術(shù)。

當(dāng)社會(huì)發(fā)展到信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)，人成為第一生產(chǎn)力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是要善于借助人之魂、人之智、人之力，達(dá)到自己的終極目的——良好的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會(huì)效益。

五、企業(yè)文化管理的核心：經(jīng)營(yíng)人心

人保部《企業(yè)文化師》職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編委會(huì)副主編說(shuō)過(guò)一句話：企業(yè)能不用企業(yè)文化，就最好不用。言下之意很明顯：因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)忽視了企業(yè)文化的根本目的，制作出了貌似科學(xué)、先進(jìn)、人性的企業(yè)文化，但因?yàn)椴荒鼙粏T工接受，反而阻礙了最賤經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)。

以企業(yè)文化的核心：使命、愿景、核心價(jià)值觀舉例。

何為使命、愿景、核心價(jià)值觀？三者之間是何關(guān)系？

使命就是企業(yè)自我存在的理由：世界、國(guó)家、社會(huì)憑什么讓你存在？

愿景就是企業(yè)追求的目標(biāo)：存在的最好狀態(tài)是什么？

核心價(jià)值觀就是如何來(lái)追求愿景？也就是在愿景指引或使命驅(qū)動(dòng)下，行動(dòng)過(guò)程中處理各種各樣矛盾的依據(jù)

由此，我們得出：使命、愿景、核心價(jià)值觀的制定一定要按照世情、物理、人心，尤其是人心（員工心）來(lái)制定。老板有老板的目的，老板的心思可以和文化不一樣（當(dāng)然，最好是一樣）。

（不管何種主義、不管何種宗教、不管何種企業(yè)文化，最優(yōu)秀的是掌控人心、適合人心、順應(yīng)人心。人是企業(yè)人，更是社會(huì)人，在人進(jìn)入企業(yè)之前，不知企業(yè)文化，在人進(jìn)入企業(yè)之后已有基本的世界觀和人生觀，此兩觀會(huì)削弱企業(yè)文化，只有順應(yīng)其本性、本心的文化才能毫無(wú)阻隔地順利接受，從而轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的個(gè)人所可能做出的最大貢獻(xiàn)）

所以，使命中要提及員工，愿景中要影射員工，尤其是價(jià)值觀，因?yàn)樗械闹贫任幕鸵?guī)章制度都來(lái)自于價(jià)值觀的精神理念，所以價(jià)值觀完美的最高體現(xiàn)是：讓員工歡喜雀躍。如同古時(shí)的將軍，還未上戰(zhàn)場(chǎng)，僅是戰(zhàn)前的一些理念宣導(dǎo)，就讓各級(jí)下屬和士兵歡心鼓舞，士氣高漲。雖未開(kāi)戰(zhàn)，但勝利已基本可預(yù)知。

北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司

高級(jí)顧問(wèn)：丁建鵬

2012-6-21