第一篇：人力資源績(jī)效考核：淺析EVA導(dǎo)向的價(jià)值管理體系

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在現(xiàn)代企業(yè)制度日趨成熟的今天，EVA價(jià)值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值最大化的理念，已成為國(guó)內(nèi)外實(shí)務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。應(yīng)用EVA價(jià)值管理體系可以使企業(yè)管理者與股東的目標(biāo)一致，有效地解決委托代理問(wèn)題，從而達(dá)到二者雙贏的目的。

EVA(Economic Value Added)即經(jīng)濟(jì)增加值，是由思滕思特公司在20世紀(jì)90年代提出的，直接體現(xiàn)企業(yè)真正的為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA的基本計(jì)算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-加權(quán)平均資本成本×投入資本總額。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs為股權(quán)資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權(quán)資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，WACC為加權(quán)平均資本成本。從計(jì)算公式可以看出，EVA與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)相比最本質(zhì)的區(qū)別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統(tǒng)的指標(biāo)更能體現(xiàn)投資者的利益，更能反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。從根本意義上說(shuō)，EVA是一套正確度量企業(yè)業(yè)績(jī)的全新的評(píng)價(jià)體系。

EVA價(jià)值管理體系的內(nèi)涵。EVA價(jià)值管理體系是指以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，用價(jià)值管理來(lái)指導(dǎo)決策，根據(jù)環(huán)境變化，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源把握和合理利用，提高企業(yè)對(duì)資本的使用效率，從而真正為所有者創(chuàng)造更多財(cái)富的管理體系。其特點(diǎn)在于：立于企業(yè)價(jià)值和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，以EVA衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心，要求企業(yè)在計(jì)算成本時(shí)既考慮債務(wù)資本成本又要考慮權(quán)益資本成本，強(qiáng)調(diào)只有當(dāng)投入資本的回報(bào)大于全部資本成本時(shí)，才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值;重視企業(yè)長(zhǎng)期創(chuàng)造現(xiàn)金量的能力，而不僅僅關(guān)注利潤(rùn)等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，有效防止企業(yè)的短期行為?；贓VA的價(jià)值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評(píng)價(jià)系統(tǒng)(Measurement)、管理系統(tǒng)(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)和理念系統(tǒng)(Mindset)?？傊?，EVA價(jià)值管理體系是可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度體系，持續(xù)提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、M1——業(yè)績(jī)考核(Measurement)。業(yè)績(jī)考核是基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的最準(zhǔn)確尺度，對(duì)不同時(shí)期的企業(yè)業(yè)績(jī)都可做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表與利潤(rùn)表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的扭曲，并引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者從股東價(jià)值、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業(yè)績(jī)考核特別適合于董事會(huì)對(duì)投資中心或利潤(rùn)中心的高管考核。但對(duì)成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因?yàn)镋VA分解到各部門(mén)的指標(biāo)只是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，由EVA分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果采用差異化戰(zhàn)略，則非財(cái)務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用EVA對(duì)成本與收入部門(mén)的考核不太合適。

2、M2——管理系統(tǒng)(Management)。EVA是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。

3、M3——激勵(lì)制度(Motivation)

①董事會(huì)在制定高管薪酬時(shí)，必須考慮下列四個(gè)目標(biāo)：利益協(xié)同，給管理人員一定的激勵(lì)，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨(dú)立地做出使股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決策與

投資決策。財(cái)務(wù)杠桿，給管理人員足夠的激勵(lì)，使其能長(zhǎng)期地工作，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使股東價(jià)值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場(chǎng)或行業(yè)原因?qū)е鹿窘?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當(dāng)前股東財(cái)富最大化的范圍內(nèi)。

②經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵(lì)制度。經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵(lì)包括四部分：基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金與股票期權(quán)。其中基本工資反映了人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平，而其他部分應(yīng)直接與經(jīng)濟(jì)增加值的表現(xiàn)掛鉤。與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤不是與絕對(duì)值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金分配方式為：獎(jiǎng)金額=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x與y為分配系數(shù);目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎(jiǎng)勵(lì)方法?，F(xiàn)代的EVA獎(jiǎng)金分配方式為：獎(jiǎng)金額=目標(biāo)獎(jiǎng)金+y%×(EVA-EI)，式中： y為分配系數(shù)，EI為預(yù)期的EVA增量。EVA激勵(lì)制度設(shè)置獎(jiǎng)金庫(kù)，獎(jiǎng)金庫(kù)中留置了部分超額EVA獎(jiǎng)金：只有EVA在未來(lái)數(shù)年內(nèi)能維持原有的增長(zhǎng)水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)放給經(jīng)營(yíng)者。獎(jiǎng)金庫(kù)的設(shè)置使管理層考慮已實(shí)現(xiàn)但讓保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中的超額獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，迫使經(jīng)營(yíng)層做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的股東價(jià)值最大化的決策，避免短期行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)，獎(jiǎng)金庫(kù)的設(shè)置使市場(chǎng)狀態(tài)不佳時(shí)仍能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系統(tǒng)(Mindset)。實(shí)施基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)，有助于完善公司治理機(jī)制，是企業(yè)管理文化的一種變革。這套系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)所有部門(mén)、人員都有一個(gè)共同的目標(biāo)：為提升EVA而努力，決策部門(mén)與運(yùn)營(yíng)部門(mén)建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會(huì)減少，大家都會(huì)從股東的利益出發(fā)制定與執(zhí)行決策。通過(guò)實(shí)施EVA價(jià)值管理系統(tǒng)，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，達(dá)成現(xiàn)代公司治理之目的。制定、披露未來(lái)EVA的分析、改善報(bào)告，有助于溝通資本市場(chǎng)與管理投資者關(guān)系。

2010年1月，國(guó)資委發(fā)布了最新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，經(jīng)濟(jì)增加值EVA首次取代了凈資產(chǎn)收益率(ROE)，成為2010年國(guó)資委對(duì)央企負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與利潤(rùn)(總額)并行作為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的通用財(cái)務(wù)指標(biāo)。為突出價(jià)值的核心地位，央企的EVA指標(biāo)被賦予高于利潤(rùn)指標(biāo)的權(quán)重，占有40%之高的權(quán)重。并且，在考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)上也采用了向EVA傾斜的政策。同時(shí)，由于在任期考核中，EVA的年度表現(xiàn)也作為任期考核計(jì)分的因素之一，因而EVA與利潤(rùn)指標(biāo)在年度考核中的優(yōu)先關(guān)系仍然被延續(xù)到任期考核之中。

國(guó)資委對(duì)央企實(shí)施的以?xún)r(jià)值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號(hào)，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規(guī)模，即所謂的又強(qiáng)又大。中央企業(yè)要以?xún)r(jià)值創(chuàng)造的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)，國(guó)資的所有權(quán)人更加重視企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，而不是原來(lái)的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。我們EVA淺層次的認(rèn)識(shí)是國(guó)資委的考核指標(biāo)，而帶來(lái)的深刻內(nèi)涵才是我們應(yīng)當(dāng)領(lǐng)悟的核心，那就是我們更應(yīng)當(dāng)用EVA價(jià)值管理體系來(lái)指導(dǎo)我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理工作。

國(guó)有企業(yè)價(jià)值管理包括兩個(gè)大的鏈條。其一是“價(jià)值鏈”，即以提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，以EVA為核心，在價(jià)值衡量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價(jià)值判斷、價(jià)值分析和價(jià)值索求。其二是“制度鏈”，即以推動(dòng)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬與激勵(lì)制度的建立和完善以及企業(yè)的價(jià)值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)的業(yè)績(jī)考核，促進(jìn)管理水平提升，包括戰(zhàn)略管理，預(yù)算管理和投資管理等。實(shí)踐中，這兩個(gè)鏈條相互促進(jìn)，相互影響，“制度鏈”促進(jìn)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“價(jià)值鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。

1、基于價(jià)值管理模式的央企價(jià)值創(chuàng)造體系的構(gòu)建。首先，央企應(yīng)建立以EVA為核心的戰(zhàn)略管控、計(jì)劃預(yù)算和投資管理等價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。其次，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。最后，對(duì)投資進(jìn)行評(píng)估和管理。

2、基于價(jià)值管理模式的央企績(jī)效考核和激勵(lì)制度體系的構(gòu)建。以EVA為核心的國(guó)企激勵(lì)制度主要有以下幾個(gè)原則：利益一致原則，即實(shí)現(xiàn)管理層與員工的短期與長(zhǎng)期利益都與股東的利益一致;財(cái)富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富，另一方面，也有可能帶來(lái)重大損失，這取決于他們的所得與責(zé)任，體現(xiàn)管理層責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收益一致的原則。

實(shí)施EVA考核激勵(lì)過(guò)程中，為防止EVA的計(jì)算被認(rèn)為控制，在國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核過(guò)程中不僅要側(cè)重EVA的結(jié)果，更應(yīng)當(dāng)重視子公司和下屬機(jī)構(gòu)EVA指標(biāo)變動(dòng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)警和監(jiān)控，對(duì)EVA指標(biāo)的具體動(dòng)因和構(gòu)成要素進(jìn)行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動(dòng)軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時(shí)反映給子公司的負(fù)責(zé)人和下屬部門(mén)的經(jīng)理，幫助他們改善經(jīng)營(yíng)和管理，從而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三個(gè)方面：EVA變動(dòng)原因分析，揭示EVA各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)EVA的影響;EVA驅(qū)動(dòng)因素敏感性分析，揭示各個(gè)EVA驅(qū)動(dòng)因素提升EVA的有效程度;EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案分析，提供實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)的各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)方案?？傊S著國(guó)企改革的日益深入，基于價(jià)值創(chuàng)造EVA考核評(píng)價(jià)體系和管理決策體系的不斷實(shí)踐過(guò)程中，價(jià)值的理念必將不斷深入人心，國(guó)有企業(yè)基于全新理念的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程將更加精彩。從上面可以看出，EVA指標(biāo)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷。在稅后凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上同時(shí)考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個(gè)報(bào)告期內(nèi)企業(yè)為股東創(chuàng)造或損失的價(jià)值。EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。EVA不鼓勵(lì)以犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的代價(jià)來(lái)夸大短期效果。EVA指標(biāo)簡(jiǎn)單清晰，目標(biāo)明確，易于應(yīng)用。EVA不利于不同規(guī)模企業(yè)間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個(gè)數(shù)量指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益不是投入與產(chǎn)出之差，而是投入與產(chǎn)出之比，所以，EVA只能表示經(jīng)濟(jì)效益的有無(wú)，而不能表示經(jīng)濟(jì)效益的高低。在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模未發(fā)生變化的情況下，能夠反映企業(yè)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但在部門(mén)間或企業(yè)間存在規(guī)模差異時(shí)就會(huì)失去決斷力。其次，EVA指標(biāo)過(guò)度偏向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，對(duì)非財(cái)務(wù)因素重視不夠。EVA理論對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性體現(xiàn)在：一方面追加投資那些收益大于成本的項(xiàng)目，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng);另一方面停止投資于那些收益低于成本的項(xiàng)目，并從這些項(xiàng)目中抽回資金，幫助管理者改善經(jīng)營(yíng)管理。它只揭示了影響業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)因素，無(wú)法揭示非財(cái)務(wù)因素。最后，EVA指標(biāo)偏重結(jié)果導(dǎo)向。EVA指標(biāo)是一種事后的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只是客觀反映了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，它是在會(huì)計(jì)期間累積形成的最后結(jié)果。所以我們應(yīng)清醒地

看待EVA的實(shí)質(zhì)及其作用。它有較新的理念，但與傳統(tǒng)指標(biāo)一脈相承，其實(shí)質(zhì)是將投資回報(bào)指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問(wèn)題，“簡(jiǎn)單地把EVA塞進(jìn)一個(gè)常規(guī)的、隨便制定的激勵(lì)機(jī)制中，并不能作出比大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)越的決策，還有可能信息質(zhì)量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿(mǎn)意的效果更多取決于指標(biāo)之外的管理基礎(chǔ)。同時(shí)應(yīng)關(guān)注成本效益的比較。

縱觀EVA的基本理念、理論基礎(chǔ)和與眾不同的計(jì)算方法，我們很容易發(fā)現(xiàn)其更加適合投資者采用來(lái)實(shí)踐價(jià)值投資理念。這一結(jié)論的理論依據(jù)來(lái)源于EVA倡導(dǎo)股東價(jià)值最大化的理念，它跳出傳統(tǒng)模式的約束框架，把從公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表獲得的信息做進(jìn)一步的補(bǔ)充加工，從而在財(cái)務(wù)報(bào)表的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新的指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能準(zhǔn)確地從股東財(cái)富增加的角度反映管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也通過(guò)將管理者的報(bào)酬與這種指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)管理者向正確的方向努力。更重要的是，經(jīng)過(guò)這樣的處理，使投資者能夠撥開(kāi)籠罩在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的層層云霧，更加客觀地分析企業(yè)的投資價(jià)值，為倡導(dǎo)價(jià)值投資提供了基礎(chǔ)。這是EVA評(píng)價(jià)方法給我們提供的一條新的思路。

第二篇：EVA績(jī)效考核研討會(huì)紀(jì)要3

EVA績(jī)效考核研討會(huì)紀(jì)要

（有刪節(jié)）

……（各自的自我介紹）

a：目前，我們公司建立起一套以合同為中心，以財(cái)務(wù)管理為核心的體系，從業(yè)務(wù)流程的最終管理者這個(gè)概念上來(lái)說(shuō)，我們公司基本上沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的最終管理者，實(shí)際上講，老總是最終的管理者，而就有可能出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)之間出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。怎么樣實(shí)現(xiàn)以合同為中心，以財(cái)務(wù)管理以核心？大體上來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情，但是在具體的操作過(guò)程中，深入下去的話(huà)，也是很復(fù)雜的，缺乏一種可操作性，對(duì)一些行為化的東西很模糊，在提取績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很難。

b：這里需要講的是，投入多少時(shí)間，有多大的收益，對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō)，這是應(yīng)該的，而且是一次性的投入，而對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，首要考慮的是什么呢？企業(yè)在制定規(guī)范來(lái)規(guī)范他的行為的時(shí)候，他沒(méi)有這概念，對(duì)他來(lái)講，不知道努力的方向，而我們建立績(jī)效考核的目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點(diǎn)。

第二個(gè)角度，是求質(zhì)還是求量。舉個(gè)例子，麗都花園的保安在拒絕非業(yè)主進(jìn)入時(shí)，怎么樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓(xùn)過(guò)程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量化的東西，這就是一個(gè)求質(zhì)還是求量的問(wèn)題。在很多崗位上，它體現(xiàn)的不是量，而是一些行為化的東西。

a：有些還應(yīng)該側(cè)重于數(shù)量化的考核。比如說(shuō)在車(chē)間，在工期、成本、質(zhì)量應(yīng)用數(shù)量化來(lái)考核。

b：我們并不否認(rèn)數(shù)量化考核，但強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的時(shí)候，我們很容易忽略質(zhì)量的東西。在工期、進(jìn)度本身設(shè)計(jì)的合不合理，如何界定，在考核的過(guò)程中加入一些行為化的東西，這里有一個(gè)基本原則，行為化的東西不應(yīng)占大多數(shù)，在關(guān)鍵的時(shí)候作為輔助性的東西。a：在考核合理性時(shí)，很難認(rèn)定，比如說(shuō)，要保證最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很難保證。

b：對(duì)一些指標(biāo)的提取，對(duì)人力資源部來(lái)說(shuō)是很難的，但對(duì)于在這崗位上操作的人來(lái)說(shuō)，并不難。因?yàn)楹苁煜ふ麄€(gè)過(guò)程，知道該怎么做，而我們不應(yīng)老是站在自己的角度看問(wèn)題。窮人有窮人過(guò)日子的方法，富人有富人過(guò)日子的方法，而富人站在富人角度來(lái)看窮人是怎么過(guò)，那不行，窮人還是一樣的過(guò)。

a：人力資源管理中彈性很大，細(xì)又細(xì)得不得了，粗糙一點(diǎn)也可以做。

b：人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)性的工作！系統(tǒng)性非常的關(guān)鍵，比如今天考核的東西，收集回來(lái)要做什么處理，如果我這一次認(rèn)真填了，你沒(méi)有看，下一次肯定會(huì)認(rèn)為這東西是水的，這不敢再做了！

c：績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進(jìn)一些新的東西，逐步考核。

還有一個(gè)，就是業(yè)務(wù)流程，目前在中國(guó)的企業(yè)很難推進(jìn)，為什么？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)連制度都沒(méi)有健全，還要把流程理出來(lái)，單靠人力資源的力量不夠！

b：你們現(xiàn)在宣傳冊(cè)上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶(hù)方面、銷(xiāo)售門(mén)路、客戶(hù)服務(wù)部和和萬(wàn)科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我們的重點(diǎn)，重點(diǎn)的還是在技術(shù)、工程、銷(xiāo)售，人力資源部有自己的流程，而各個(gè)部門(mén)有自己的流程，如果要統(tǒng)一起來(lái)，目前還做不到。如果通過(guò)分析、總結(jié)起碼要一年的時(shí)間，這個(gè)績(jī)效管理不可能推遲一年來(lái)做。

每個(gè)職位考核的指標(biāo)是不是一樣的？

b：不一定。比如說(shuō)考勤，有的公司管理層和員工都定為超過(guò)5分鐘為遲到，有的則不統(tǒng)一規(guī)定，這與公司的文化以及各崗位的性質(zhì)等有關(guān)，行政部的負(fù)責(zé)前臺(tái)接待，1分鐘都算遲到，而營(yíng)銷(xiāo)可能5分鐘，有的根本就沒(méi)有這指標(biāo)。

a：在實(shí)施的時(shí)候，很困難。

d：建立了績(jī)效管理的制度，但是有些東西很難量化，比如說(shuō)查帳、工程預(yù)算、審批等。e：人力資源管理工作比較重要的幾點(diǎn)：

1、公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，觀念上接受；

2、公司的企業(yè)文化很關(guān)鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線(xiàn)的量化的指標(biāo)比 較好做，但對(duì)于管理部門(mén)的指標(biāo)很難量化。公司的企業(yè)文化起著很大的作用，你要讓你的員工認(rèn)同你的企業(yè)，一些軟性的東西很關(guān)鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過(guò)于的細(xì)。

4、溝通方面，每天有工作總結(jié)，月報(bào)告，季度和的考核，月總結(jié)和月報(bào)告作為非正式的考核，而季度和的作為正式的考核。主要從工作量、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等方面來(lái)考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，覺(jué)得不太現(xiàn)實(shí)，而采用多角度的考核方法。主要是上對(duì)下，平級(jí)之間，客戶(hù)的評(píng)價(jià)，而下對(duì)上采用的比較少。

6、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同采用不同的考核方式，逐級(jí)推行，根據(jù)企業(yè)的需要，有的可以單項(xiàng)目的推行。

f：在制定績(jī)效考核的過(guò)程中，由于對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)不太熟悉，是否更應(yīng)該與業(yè)務(wù)部＋

經(jīng)理更多的溝通，更應(yīng)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)？在執(zhí)行的過(guò)程中，如何判定其合理性？

b：EVA為中心，是一個(gè)公司的整體行為。需要各部門(mén)的合作和推動(dòng)，在收集指標(biāo)過(guò)程中，聽(tīng)聽(tīng)業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，但不能完全聽(tīng)他們的。

f：但是在執(zhí)行的過(guò)程中，沒(méi)有頭緒，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定確保有響應(yīng)。

f：你收集那么多，而執(zhí)行的時(shí)候困難了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一樣設(shè)計(jì)指標(biāo)也不一樣?？己瞬灰欢ǘㄆ谶M(jìn)行考核，隨時(shí)都應(yīng)的進(jìn)行，比如說(shuō)銷(xiāo)售部，不一定半年或一年進(jìn)行，你賣(mài)了房子，多少錢(qián)，多少套，提多少成，那這就是對(duì)你的考核。那么過(guò)程，也有一些標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)接待客戶(hù)怎么接待，如果違反了當(dāng)場(chǎng)就按哪一條來(lái)處罰，這就達(dá)到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說(shuō)我們公司的房子好賣(mài)了，只要銷(xiāo)售員的態(tài)度好一點(diǎn)，不需要做太大的努力，這時(shí)整個(gè)工資體系就發(fā)生了極大的變化，不用提成，只要工資稍高一點(diǎn)，那對(duì)過(guò)程的考核會(huì)相當(dāng)?shù)膰?yán)格，進(jìn)行定期考核，但是沒(méi)有績(jī)效工資，很難調(diào)動(dòng)他們的積極性，考核的結(jié)果一定要拿來(lái)用，怎么用好考核的結(jié)果也是個(gè)難題，指標(biāo)的設(shè)計(jì)和怎么用是兩個(gè)難題。平時(shí)我們公司偏重于業(yè)績(jī)考核，但是綜合能力要不要考核？我們要考，要考長(zhǎng)期的、持續(xù)的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒(méi)有與同事協(xié)作好，就會(huì)影響整體業(yè)績(jī)的提升。我們主要是以業(yè)績(jī)考核和綜合能力這兩方面，其中就會(huì)涉及到權(quán)重的設(shè)計(jì)，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的情況而定。在對(duì)財(cái)務(wù)部、工程部、技術(shù)部指標(biāo)的設(shè)計(jì)是令我最頭疼的問(wèn)題。在固定的指標(biāo)，如綜合素質(zhì)方面很好做，但對(duì)業(yè)績(jī)考核就難做。EVA為中心的績(jī)效考核有一定的優(yōu)點(diǎn)，它實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值樹(shù)的分析方法，便做出來(lái)太難了，它需要領(lǐng)導(dǎo)、員工所有人的支持。這種方法是很好的，但是怎么分析，這個(gè)過(guò)程很難。

b：我們進(jìn)在做，下一步到一些公司實(shí)踐，最終會(huì)拿給大家共享。

f：理論方面對(duì)大家來(lái)說(shuō)，不是難題，拿一個(gè)實(shí)例來(lái)讓大家討論該怎么做，這樣會(huì)更有意思。

b：下一期，我們就會(huì)這么做。

c：應(yīng)該給員工灌輸一個(gè)概念，績(jī)效考核不是監(jiān)督，而是幫助你提高。讓他們知道在人力資源管理這個(gè)過(guò)程中承擔(dān)什么角色。

c：在人力資源管理和開(kāi)發(fā)中，在提拔一個(gè)很重要的人時(shí)，人力資源中心的意見(jiàn)占了多少？

a：執(zhí)行！執(zhí)行！我們是拓荒者！

c：我們?cè)鯓又贫ㄒ恍┲贫葋?lái)保證人力資源部在公司中的地位？

a：中國(guó)的社會(huì)氛圍，傳統(tǒng)的思維習(xí)慣的影響！

g霞：公司的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有看到人力資源部創(chuàng)造的直接效益，往往忽略了人力資源作好了，能夠給公司帶來(lái)多大的效益。

a：國(guó)外是把人力資源和財(cái)務(wù)放在首要的地位，而中國(guó)是把它和總經(jīng)辦，行政部混為一潭，甚至是和綜合辦混在一起。

g霞：很多企業(yè)在初級(jí)階段的時(shí)候，只要你給我找到合適的人，創(chuàng)造效益就行了，而沒(méi)有看到給員工什么發(fā)展的機(jī)會(huì)。

c：公司的領(lǐng)導(dǎo)還是比較支持我們，但是我們口口聲聲需要支持，到底我們需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾經(jīng)讀過(guò)一本漢密爾頓的員工手冊(cè)用于車(chē)間管理，可以共享給大家。

a：如果把績(jī)效做成麥當(dāng)勞的那么細(xì)是不可能的，而且時(shí)間太長(zhǎng)了。

h：我們職位評(píng)估分很好，績(jī)效的分配有相應(yīng)的分配方案，有季獎(jiǎng)和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我們?nèi)粳F(xiàn)在實(shí)行排隊(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)客觀合理的。

a：績(jī)效考核就像杯子和盒子的權(quán)重考核一樣，有的認(rèn)為杯子重要，有的認(rèn)為盒子重要，而有的認(rèn)為杯子和盒子都重要。

b：制定績(jī)效考核時(shí)，職位對(duì)口和市場(chǎng)定位這兩個(gè)因素要考慮，拿著錢(qián)才能好好運(yùn)行。h：我從中得到一個(gè)啟示：有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就有什么樣的要求，但不應(yīng)過(guò)分。

a：績(jī)效管理是一種激勵(lì)手段，而不是一種懲罰手段。

h：對(duì)員工來(lái)說(shuō)，好的可以干得更好，80分都能不滿(mǎn)足，我要求公司對(duì)員工進(jìn)行排隊(duì)，運(yùn)行之前對(duì)每個(gè)人都公平，關(guān)鍵是要得到員工的認(rèn)同。

f：公司能夠?yàn)槲覀兲峁┒嗌俳涣?，這樣溝通對(duì)公司有什么好處，對(duì)各公司有什么好處呢？

b：人力資源經(jīng)理俱樂(lè)部一個(gè)月舉辦一次活動(dòng)，對(duì)于公司公司為什么要成立這個(gè)俱樂(lè)部，這與我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)，我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)是人力資源信息化，有利于我們公司開(kāi)發(fā)EVA系統(tǒng)信息的收集，現(xiàn)在EVA還沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐，通過(guò)這方面的活動(dòng)發(fā)展我們的核心業(yè)務(wù)。

h：EVA以后會(huì)受到重視。老板們最關(guān)心和是利潤(rùn)，這就是為什么他要你為他工作，EVA

很好。關(guān)鍵是怎樣分析，怎樣用。

（注：以上內(nèi)容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改，未經(jīng)參與人確認(rèn)。）

第三篇：績(jī)效考核在人力資源管理體系中的作用

績(jī)效考核在人力資源管理體系中的作用

摘要

當(dāng)前，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將日益劇烈，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，有效管理人力資源成為每個(gè)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得成功的重要法寶。而績(jī)效考核體系作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

一、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位

績(jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開(kāi)發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分?？?jī)效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為其他職能部門(mén)的決策提供參考依據(jù)。沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。

績(jī)效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能詳?shù)脑?huà)“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)”，那就是“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。企業(yè)說(shuō)到底要實(shí)現(xiàn)效益最大化，通過(guò)什么來(lái)實(shí)現(xiàn)？無(wú)疑是通過(guò)提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰(shuí)來(lái)完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計(jì)劃又體現(xiàn)為一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績(jī)效說(shuō)話(huà)?！翱?jī)效靠考核”，這是一個(gè)提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個(gè)措施。它彰顯出了績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵(lì)員工提高績(jī)效進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。正是從這個(gè)意義上說(shuō)，績(jī)效管理是全體員工的共同責(zé)任。

首先在于績(jī)效目標(biāo)的一致性。無(wú)論是單位戰(zhàn)略目標(biāo)，還是部門(mén)工作計(jì)劃、員工崗位職責(zé)——這正是績(jī)效目標(biāo)賴(lài)以制定的依據(jù)——都貫穿著一條主線(xiàn)，這就是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。工作中要做什么？為什么做？需要做到什么程度？何時(shí)應(yīng)做完？實(shí)際上這些都與績(jī)效目標(biāo)息息相關(guān)?？?jī)效目標(biāo)就好比是綱，“綱舉目張”。而績(jī)效目標(biāo)的一致性，正是構(gòu)筑員工

合力平臺(tái)的基礎(chǔ)，在這個(gè)合力平臺(tái)上，每一個(gè)員工都以自己創(chuàng)造性的工作縮短與目標(biāo)的距離，直至實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

其次是改進(jìn)績(jī)效的同一性?？?jī)效管理的最終目的決定了每一個(gè)參與績(jī)效考核的員工，都要努力改進(jìn)和提高績(jī)效，不論你的崗位和職責(zé)有什么不同。不可否認(rèn)，我們?cè)诳?jī)效考核工作中還存在著薄弱環(huán)節(jié)，往往文件印發(fā)了不少，可真正落實(shí)的卻不多，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了不少，可員工中有足夠認(rèn)識(shí)的不多。這是必須改進(jìn)的。其實(shí)，績(jī)效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是最后的某幾天。既然如此，我們沒(méi)有理由拒絕考核，沒(méi)有理由拒絕對(duì)工作績(jī)效的改進(jìn)，就像不能拒絕成長(zhǎng)一樣。這里，成長(zhǎng)的可塑性與認(rèn)識(shí)的確定性、清晰的方向性都是不可缺少的。

最后是指標(biāo)責(zé)任的全員性。指標(biāo)全員扛，人人頭上有指標(biāo)。如果把企業(yè)比喻為一個(gè)有機(jī)體，那么，每一個(gè)企業(yè)員工都是這個(gè)有機(jī)體的一個(gè)重要組成部分。一損俱損，一榮俱榮。從人力資源與績(jī)效管理理論中我們認(rèn)識(shí)到，人力資源管理是各級(jí)管理部門(mén)的事而不單是人力部門(mén)的事；從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中我們找到了這種認(rèn)識(shí)合乎邏輯的落腳點(diǎn)，就是指標(biāo)責(zé)任的全員性。這里強(qiáng)調(diào)的是共同使命的價(jià)值觀。只要你還是這個(gè)企業(yè)的一員，你就不可能置身于責(zé)任之外。除了以高度的責(zé)任心認(rèn)真履行崗位職責(zé)，我們不可能再有別的選擇。

歸根到底，績(jī)效考核是為了改進(jìn)和提高工作績(jī)效，不是為考核而考核。為了共同的責(zé)任，每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的氣氛中工作

二、績(jī)效考核在人力資源管理中的作用

在績(jī)效考核過(guò)程中主要的參考點(diǎn)是未來(lái)。我們不是為了解釋過(guò)去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來(lái)的新可能性，這就是對(duì)職工及工作的開(kāi)發(fā)。彼得·杜拉克說(shuō)過(guò)：“組織的目的是通過(guò)工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開(kāi)他們的不足?！边@也正是有效的績(jī)效管理的目的。也可以說(shuō)考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

績(jī)效考核是人力資源管理的核心

要提高企業(yè)人力資源管理水平，績(jī)效考核是重中之重，也是根本所在。人力資源管理活動(dòng)主要包括：招募、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)等方面，績(jī)效考核的結(jié)果直接決定和影響了其他的人力資源活動(dòng)開(kāi)展的有效性。

1、績(jī)效考核對(duì)培訓(xùn)的作用：合理、有效、準(zhǔn)確的績(jī)效考核可以清晰地了解員工在德、能、勤、績(jī)等各方面的存在的好的方面或者是缺點(diǎn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)員工的所缺，對(duì)員工有計(jì)劃的、有目標(biāo)、有目的的開(kāi)展培訓(xùn)，避免產(chǎn)生一些不必要的人員培訓(xùn)上的浪費(fèi)。

2、績(jī)效考核對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的指導(dǎo)：績(jī)效考核的結(jié)果是員工工作成績(jī)的體現(xiàn)，是作為員工開(kāi)發(fā)的依據(jù)，根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)，對(duì)考核成績(jī)優(yōu)秀的人員應(yīng)該給予更大的發(fā)展空間，可以通過(guò)位置提升和換崗培訓(xùn)來(lái)完成，對(duì)于考核成績(jī)排在最后的人員，在給予一定的提升時(shí)間內(nèi)沒(méi)有提升績(jī)效的可以進(jìn)行降級(jí)、調(diào)整崗位、辭退等。

3、績(jī)效考核是激勵(lì)的最有效的手段：根據(jù)馬斯洛的需求理論，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永遠(yuǎn)無(wú)法得到完全滿(mǎn)足的，所以生理需求一直在起著作用。同時(shí)，生理需求也是其他需求的基礎(chǔ)和支撐，在低層次的需求得到保障時(shí)，人們才有可能產(chǎn)生更高層次的需求，但是即使人們產(chǎn)生了更高的其他需求的同時(shí)，低層次的需求仍然存在并且潛在地發(fā)揮著作用，只是被更高的需求所掩蓋而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的雙因素理論中作為保健因素也就是它在一定條件下轉(zhuǎn)化為潛在需求所致，生理需求成為一種必備的基本條件而必須滿(mǎn)足，它不能產(chǎn)生滿(mǎn)意，但是很容易產(chǎn)生不滿(mǎn)意，從而會(huì)對(duì)員工的積極性產(chǎn)生作用，而績(jī)效考核所產(chǎn)生的結(jié)果是與員工的收入密切相關(guān)，員工收入是生理需求的一部分，所以績(jī)效考核處理的結(jié)果如何將對(duì)員工的積極性產(chǎn)生很大的影響，但是如果能把績(jī)效考核的結(jié)果很好的管理和控制，并使之與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這樣就把員工低層次的需求和高層次的需求連接起來(lái)，將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生更加積極、有效的激勵(lì)作用。作為現(xiàn)代激勵(lì)的要求就是結(jié)合各種有效的方法，最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。

績(jī)效考核是提高管理效率的重要方法

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的范圍迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的程度空前加劇。面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。目前有競(jìng)爭(zhēng)力的同類(lèi)企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備或營(yíng)銷(xiāo)工具等方面都大同小異，其差異在于不同的人對(duì)信息資源和資本資源的使用和開(kāi)發(fā)，在當(dāng)今企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)要素都日漸趨同的現(xiàn)實(shí)中，人是最為重要的可變因素，這個(gè)可變因素決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)企業(yè)組織中最重要的資源——人進(jìn)行戰(zhàn)略性的管理，應(yīng)成為21世紀(jì)企業(yè)組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重要使命，這也將是企業(yè)組織獲得最大價(jià)值增值和豐厚利潤(rùn)回報(bào)的重要途徑，同時(shí)也是杰出組織和一般組織區(qū)別的根本所在。

企業(yè)的最終目的是要贏利，取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而任何企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是靠企業(yè)中每個(gè)員工的工作來(lái)達(dá)到的，由于人的因素顯然是一個(gè)比較復(fù)雜的變數(shù)，如何對(duì)人進(jìn)行有效的管理是保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，而對(duì)人有效管理的根本是對(duì)其績(jī)效的管理，如何進(jìn)行成功的績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的最有效途徑?？?jī)效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門(mén)，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓(xùn)、升遷、員工發(fā)展等整個(gè)人力資源管理過(guò)程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績(jī)效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達(dá)成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，并成為企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力源泉。

只以有效而卓越的績(jī)效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨(dú)具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)，也才能在企業(yè)間激烈地競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

績(jī)效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開(kāi)發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢(shì)的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)員工的針對(duì)性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。

實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)注績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，績(jī)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并層層傳遞給各級(jí)部門(mén)直至個(gè)體員工，以及對(duì)績(jī)效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進(jìn)，使得部門(mén)及個(gè)人的績(jī)效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考資料

1、李劍葉向峰編著：《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社，2005年10月，修訂版。

2、付亞和許玉林編著：《績(jī)效考核與績(jī)效管理》，電子工業(yè)出版社，2005年10月，第一版。

3、張新民，吳革譯：《績(jī)效管理》，中信出版社，2005年6月，第一版。

4、寶利嘉：《如何評(píng)估和考核員工績(jī)效》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年12月，第一版。

5、奚玉芹金永紅編著：《企業(yè)薪酬與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年2月，第一版。

劉春龍，山東棗莊人，1962年生人，現(xiàn)為建行聊城分行黨委書(shū)記、行長(zhǎng)

第四篇：人力資源價(jià)值

人力資源價(jià)值

員工是公司最根本的戰(zhàn)略資源，堅(jiān)持員工培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)是我們獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障和基礎(chǔ)。

公司為員工提供良好的工作環(huán)境和成長(zhǎng)平臺(tái)，使員工能夠在合適的崗位上不斷地追求卓越表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值。

讓每個(gè)員工都體現(xiàn)自身價(jià)值

我們鼓勵(lì)員工在相互合作的工作環(huán)境中發(fā)揮出最高的工作水平。員工的能力會(huì)得到充分發(fā)揮，伴隨著蘇汽前進(jìn)的腳步，員工自身價(jià)值會(huì)得到越來(lái)越完美的體現(xiàn)。

對(duì)每個(gè)員工都給予合理回報(bào)

工作表現(xiàn)良好的員工將得到公司合理、及時(shí)的回報(bào)，一貫地以審慎的態(tài)度和既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)予以認(rèn)可，并加以確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。

使每個(gè)員工都得到職業(yè)發(fā)展

公司為員工提供一個(gè)充滿(mǎn)關(guān)懷和溫暖的工作環(huán)境，在尊重員工意愿的前提下支持員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過(guò)合適的工作安排和明確的發(fā)展導(dǎo)向發(fā)掘員工潛能。

杜邦公司的十大安全理念

一、所有的安全事故是可以預(yù)防的。從高層到地層，都要有這樣的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的發(fā)生。

二、各級(jí)管理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé)。因?yàn)榘踩ü靖鱾€(gè)層面、每個(gè)角落、每位員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事，只有公司高層管理層對(duì)所轄區(qū)的范圍安全負(fù)責(zé)，下屬對(duì)各自范圍安全負(fù)責(zé)，車(chē)間主任對(duì)車(chē)間的安全負(fù)責(zé)，生產(chǎn)組長(zhǎng)對(duì)轄區(qū)的范圍安全負(fù)責(zé)，再到小組長(zhǎng)對(duì)員工的安全負(fù)責(zé)，涉及到每個(gè)層面、每個(gè)角落安全都有人負(fù)責(zé)。這個(gè)公司的安全才會(huì)真正有人負(fù)責(zé)。安全管理部門(mén)不管有多強(qiáng)，人員都是有限的，不可能深入到每個(gè)角落，每個(gè)地方，24小時(shí)監(jiān)督，所有安全必須是從高層到各級(jí)管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門(mén)從技術(shù)上提供強(qiáng)有力的支持。

三、所有的安全操作隱患是可以控制的。在生產(chǎn)安全過(guò)程中所有的隱患都要有計(jì)劃，有投入、有計(jì)劃的治理、控制。

四、安全是被雇傭的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫(xiě)著，只要違反操作規(guī)程，隨時(shí)可以被解雇。每位員工參與工作的第一天就意識(shí)到這家公司是將安全的，從法律上講只要違反公司安全規(guī)定就可以被解雇，這是安全與人事管理結(jié)合起來(lái)。

五、員工必須接受?chē)?yán)格的安全培訓(xùn)。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進(jìn)行嚴(yán)格的安全培訓(xùn)，要想盡可能的辦法，對(duì)所有操作進(jìn)行培訓(xùn)。要求安全部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)合作，知道這個(gè)部門(mén)要進(jìn)行哪些培訓(xùn)。

六、各級(jí)主管必須進(jìn)行安全檢查。這個(gè)檢查是正面的、鼓勵(lì)性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題為主的。如發(fā)現(xiàn)一名員工的不安全行為，不是批評(píng)，先分析好的方面在哪里，然后通過(guò)交談，了解這名員工為什么會(huì)這樣做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內(nèi)心的想法，為什么會(huì)有這樣的不安全動(dòng)作，知道真正的原因在哪里，是這個(gè)員工不按操作規(guī)程做，安全意識(shí)不夠強(qiáng)，還是上級(jí)管理不夠，重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵(lì)員工通過(guò)各種途徑把對(duì)安全想法反映到高層管理層來(lái)，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對(duì)整個(gè)企業(yè)的安全提出規(guī)劃、整改。對(duì)各級(jí)主管的管理做出評(píng)估，讓高層管理人員知道這個(gè)人在這個(gè)崗位對(duì)安全的重視程度怎么樣，為管理提供信息。

七、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時(shí)更正。在安全檢查中會(huì)發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當(dāng)場(chǎng)解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是投入力量來(lái)解決的。重要的是把發(fā)現(xiàn)的隱患及時(shí)加以整理、分類(lèi)，知道這個(gè)部門(mén)的安全隱患主要有哪些，解決需要多長(zhǎng)時(shí)間，不解決會(huì)造成多大的風(fēng)險(xiǎn)，哪些是立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。

八、工作外的安全與工作內(nèi)的安全同樣重要。從這個(gè)角度，杜邦提出八小時(shí)外的預(yù)案，對(duì)員工的教育就變成了7天24小時(shí)的要求，想方設(shè)法要求員工積極參與，進(jìn)行各種安全教育。旅游如何注意安全，運(yùn)動(dòng)如何注意安全，用氣如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一門(mén)好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會(huì)說(shuō)是成本，而是生意。這在理論是一個(gè)概念，實(shí)際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展，有個(gè)良好的環(huán)境、條件，實(shí)施企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。否則，企業(yè)每時(shí)每刻都在高風(fēng)險(xiǎn)下運(yùn)做。

十、員工的直接參與是關(guān)鍵。沒(méi)有員工的參與，安全是空想，因?yàn)榘踩敲棵麊T工的事，沒(méi)有員工的參與，公司的安全就不能落到實(shí)處。

安全思想教育工作是一項(xiàng)理論性和實(shí)踐性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，各班組要高度重視安全思想教育工作，班組長(zhǎng)要積極組織組員學(xué)習(xí)安全知識(shí)和事故通報(bào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的做好班組安全思想教育工作。班組長(zhǎng)應(yīng)結(jié)合本班組所負(fù)責(zé)區(qū)域的工作內(nèi)容開(kāi)展形式多樣、內(nèi)容豐富的安全思想教育，注重安全思想教育的層次性、趣味性，注重疏通引導(dǎo)、因人制宜；注重針對(duì)性、權(quán)威性；注重有效性、實(shí)用性。把安全思想教育與實(shí)際工作密切結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行學(xué)習(xí)討論，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。提高警惕，防患于未然，以保護(hù)人的安康，尊重人的生命為己任。在教育方法上應(yīng)采取寓教于樂(lè)，喜聞樂(lè)見(jiàn)的方法，鼓勵(lì)組員踴躍發(fā)言，多提寶貴意見(jiàn)建議，同心協(xié)力把班組安全工作做得更好。

加強(qiáng)班組安全思想教育是安全檢修的基礎(chǔ)，只有從思想上認(rèn)識(shí)到安全工作的重要性，經(jīng)常用案例教育員工、用培訓(xùn)提高員工、用制度約束員工、用檢查督促員工、用措施保護(hù)員工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原則，才能使安全檢修扎實(shí)有效。因此，安全思想教育絕不能忽視，更不能有半點(diǎn)松懈。

班組安全工作是員工在生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中安全與身心健康的保障，也是公司安全生產(chǎn)的保障，做好班組安全管理工作是一種責(zé)任。因此，作為班組，無(wú)論工作多忙，也不能忽視班組安全生產(chǎn)管理工作。

工作就要承擔(dān)安全責(zé)任，每個(gè)作業(yè)人員都要做到對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)家庭負(fù)責(zé)，對(duì)他人負(fù)責(zé)，對(duì)公司負(fù)責(zé)。這種責(zé)任源自父母

不厭其煩的嘮叨，源自妻兒的深情期盼，源自領(lǐng)導(dǎo)的再三叮囑，源自公司的發(fā)展與興旺。有了這個(gè)責(zé)任感，才能做好每項(xiàng)工作，才能不傷害他人，不傷害自己，不被他人傷害，才能真正理解“責(zé)任重于泰山”的深刻內(nèi)涵。在工作中，作為班長(zhǎng)，我怎樣才能做好班組安全管理工作？我的行為安全規(guī)范嗎？我的安全責(zé)任心強(qiáng)嗎？

要做好班組安全管理工作，首先要加大安全宣傳力度。要抓住宣傳教育這一重要環(huán)節(jié)提升員工在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)過(guò)程中安全保護(hù)意識(shí)；要充分利用班前班后會(huì)以及班組黑板報(bào)等形式，積極開(kāi)展安全自我保護(hù)知識(shí)宣傳教育活動(dòng)，努力提高班組員工自我防范能力，使廣大員工懂安全，養(yǎng)成自覺(jué)遵章守紀(jì)和抵制違章作業(yè)的職業(yè)習(xí)慣；另外，動(dòng)員員工針對(duì)班組崗位存在的問(wèn)題，提出不同意見(jiàn)和安全防范措施，提高員工安全生產(chǎn)的積極性和自我保護(hù)意識(shí)。

要做好班組安全管理工作，還加大安全勞動(dòng)管理。結(jié)合班組生產(chǎn)實(shí)際工作內(nèi)容，按各項(xiàng)規(guī)章制度開(kāi)展各項(xiàng)工作。在日常工作中嚴(yán)格強(qiáng)化對(duì)員工的制度執(zhí)行管理，不斷增強(qiáng)員工生產(chǎn)過(guò)程中安全保護(hù)意識(shí)，使遵守安全制度成為每個(gè)職工的自覺(jué)行為。同時(shí)，要堅(jiān)持自查、互查和周查制度，形成“班前講安全，班中講安全，班后必須分析不安全因素”的安全生產(chǎn)習(xí)慣,并且做到“六必查”：對(duì)員工思想異常必查；員工勞動(dòng)保護(hù)用品穿戴必查；當(dāng)班工作情況執(zhí)行必查；安全保護(hù)設(shè)施.安全防護(hù)裝置是否齊全完好

情況必查；特殊工種持證上崗情況必查；應(yīng)急預(yù)控措施落實(shí)情況必查。使班組安全管理覆蓋到班組生產(chǎn)的每個(gè)角落：重點(diǎn)作業(yè)區(qū)域、重點(diǎn)作業(yè)項(xiàng)目和重點(diǎn)作業(yè)人員等等，對(duì)這些必須重點(diǎn)掌控的安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)一定不能疏忽。

任何一個(gè)事故的發(fā)生都有一個(gè)共性，或者是不起眼的隱患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲劇在我們心靈深處早已引起了強(qiáng)烈的震撼，可現(xiàn)實(shí)中總有一些人心里重視安全，行動(dòng)上漠視安全，這本身就是一種安全隱患。在班組安全管理中，我們要擔(dān)負(fù)起這種責(zé)任，做到警鐘長(zhǎng)鳴，防患于未然。

第五篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為：中國(guó)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，管理者責(zé)任就是通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。海爾在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍。

2、“挑戰(zhàn)滿(mǎn)足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”

海爾提倡升遷靠競(jìng)爭(zhēng)；在位要受控；屆滿(mǎn)要輪流；末尾要淘汰；以此來(lái)充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、海爾的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制

（1）在位監(jiān)控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

（2）SBU平臺(tái)激勵(lì)

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)人，每個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（3）三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。

三、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

海爾集團(tuán)至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源。

1、海爾的多種培訓(xùn)形式

從內(nèi)容上分有文化培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，新員工一進(jìn)廠(chǎng)先進(jìn)行文化和價(jià)值觀培訓(xùn)，其次才是崗位和技能培訓(xùn)。其他培訓(xùn)形式包括及時(shí)培訓(xùn)、專(zhuān)時(shí)培訓(xùn)、上對(duì)下的職能培訓(xùn)、互動(dòng)培訓(xùn)等。

2、海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)給員工制定了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，分別是對(duì)管理人員的，對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的和對(duì)工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，進(jìn)行相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。

四、績(jī)效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開(kāi)發(fā)”

海爾的績(jī)效管理主要的一點(diǎn)是“日事日畢，日清日高”。海爾績(jī)效評(píng)估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開(kāi)。海爾有一套完善的績(jī)效考核制度，實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。對(duì)于在一些企業(yè)看來(lái)很難推向市場(chǎng)的工作，海爾則實(shí)施了“負(fù)債”經(jīng)營(yíng)，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要?jiǎng)?chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值，要按時(shí)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷(xiāo)售額的保證。

五、評(píng)價(jià)

海爾的“賽馬”機(jī)制公平、公正、公開(kāi)，任人唯賢，滿(mǎn)足每個(gè)人實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題；海爾員工的培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，解決了個(gè)人自身發(fā)展的問(wèn)題，調(diào)動(dòng)了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團(tuán)內(nèi)部形成了人才儲(chǔ)備、使用、淘汰、教育、再儲(chǔ)備的良性循環(huán)。海爾績(jī)效的成功在于它系統(tǒng)的簡(jiǎn)單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。