第一篇：EVA績效考核研討會紀要1

EVA 績效考核研討會紀要 1
（有刪節(jié)）

??（自我介紹）阿：關(guān)于績效考核打分的人情分問題，將績效與薪金掛鉤，最近的績效考核發(fā)現(xiàn)：沒有 上、下關(guān)系，沒有監(jiān)督的，出現(xiàn)很高的分數(shù)，但有關(guān)系的主管給打的分數(shù)就比較低。b：一是量化崗位，二是市場鏈，還有一個重要的觀點就是轉(zhuǎn)移價格，舉個例子來說，人力資源部的培訓問題，培訓都有一個成本的問題，人力資源部給銷售部做培訓花了 5000 元錢，銷售部認可了，那成本就轉(zhuǎn)多到銷售部。但外部培訓機構(gòu)提供好一些的培訓卻只花了 2000 元錢，那銷售部肯定會有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓機構(gòu)來做。阿：績效考核與薪金掛鉤以后，人情分很重；而績效不與薪金掛鉤，反而能真實顯現(xiàn)出 一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。b：以 EVA 為中心，找出能夠給企業(yè)帶來增值的部分，比如說銷售部，以好的產(chǎn)品滿足 市場需求，企業(yè)需要有一個龐大的機構(gòu)為他的產(chǎn)品提供服務，產(chǎn)生增加值；而荷花池的一個 服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務，為什么，因為，他看準一個產(chǎn)品直接叫裁縫 店做，然后到市場銷售了，就能夠產(chǎn)生增加值。c：崗位自己設置，自己對工作提出要求，然后歸口到行政部門再確認，再較正，然后 形成文本，然后能過這些來考核，這樣，人情分就到不了那個上面去了，是 C，怎么能打 A 呢，這是她（）的問題的回答。但接下來的工作就很難做了。比如說，一個軟件開發(fā)公司，有系統(tǒng)分析人員、有開發(fā)人員、有測試人員；一個系統(tǒng)分 析 員，有很多檔次，一個測試人員有很多檔次，面對不同的項目，面對不同的客戶，別的不說，拿時間來說，怎樣來界定一個開發(fā)人員的加班，非加班，正常上班的問題，怎樣給 A、B、C、D，這個就是很難處置的。b：著重看怎么應用，指標的設置，有一部分指標適合行為錨定，能夠細分，比如說這 個是質(zhì)量標準，這個是工作技巧，能夠用等級把它定下來；而有些就不好定，這里提倡一個 逐步實施的過程，分步實施，先掛指標，然后再定工作量。這里有一個企業(yè)規(guī)范化的問題，NVQ 里，對每一個指標，細分得很細，比如說工作努力，辦什么工作努力，下面有很多 1，

2，3??而我們往往就是一個很大的概念。c：許多標準是很能夠難確定的。比如說，考勤，這是一個一目了然的問題，員工遲到 了，扣工資、獎金，而假如說一個領(lǐng)導遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多員工心 理就不是很舒服；但是換一個角度來說，作為領(lǐng)導他的工作的特殊性，哪怕是遲到，在他工 作中占的權(quán)重是很小的，這是非常難確定
的。b：這里有一個企業(yè)理念的問題。作為領(lǐng)導的為什么不能遲到，這里有一個職位特權(quán)的 問題，舉個例子，部門經(jīng)理的職責是什么，不是坐在辦公室里，假如和一般員工坐在辦公室 一樣，考核的標準也一樣，那會怎么樣，部門經(jīng)理這位置就不會有我大的吸收力，就是要有 一定的差距。還有一點就是，這種“遲到”對工作有多大的影響，比如說，軟件開發(fā)人員，如果遲到不影響工作的進度，但是影響到了整個成員的溝通，這里就有一個人力資源部與各 部門溝通的過程，有些部門必須打考勤，而有些部門就沒有必要。這是設置績效考核的技巧。c：而考勤的績效考核啟發(fā)了我，就是對哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要考 核。b：崗位之間的魅力，由于崗位之間的差距形成的。這是設置績效考核大量的技巧。c：企業(yè)比較普遍，大鍋飯的現(xiàn)象，已經(jīng)到了不怕考核的情況，人力資源部屬于“不管 部”，有的崗位人員是“雞肋”，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。b：從北京、上海的人力資源總監(jiān)來看流動性是很小，我們應該認識到人力資源部是企 業(yè)必須的，關(guān)鍵是怎樣來發(fā)揮人力資源部的作是很重要的。c：無論是培訓也好，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身的體會，企業(yè)以前 300 元招一次卻不同意，而現(xiàn)在花了 3000 元招兩次招了 3、5 個人他很高興，他才發(fā)現(xiàn)他的觀念 被抑制了，他怎知道我們早就希望他（領(lǐng)導）這樣子，這是其一。其二，每一個我們都經(jīng)論 證、分析，以前他壓根不看，該發(fā)工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得 忍著，而過一段時問，領(lǐng)導卻說： “這么差的人現(xiàn)在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄 一看，才知道怎么回事，那么這種自主權(quán)在哪，管理權(quán)在哪，怎么體現(xiàn)它的管理能力，你的 參謀作用，是他（領(lǐng)導）認為需要的時候才起作用，不需要的時候，不起作用。而現(xiàn)在的人 力資源部的崗位的設置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、論證、分析來講，這是一個系 統(tǒng)工程，而某些人力資源部門只設一個人，配些搞培訓等其他一些人員，甚至叫一個司機把 表給領(lǐng)回就行了，這是很多企業(yè)處于什么階段，人力資源是不是到了資源的程度了，人力資 源確實是第一資源，但不能一概而論，這還是一個階段性的東西。通威集團就有一個很好的培訓中心，專門從各地聘請一些老師、教授、知名企業(yè)的老總

來巡回培訓，這工作做得很扎實。回到行為錨定這問題上來，首先從領(lǐng)導要從觀念上作一個 認識，作為一個系統(tǒng)分析，希望領(lǐng)導、各個部門的經(jīng)理、甚至員工參與進來，首先

先我都不知 道系統(tǒng)分析員應該干些什么，我們能夠分析到某一點應該干些什么呢？ b：有一個關(guān)鍵問題，我們的績效指標是怎么產(chǎn)生的？ c：一般是從德、勤、能，然后再去細分它，然后根據(jù)崗位特點再衍生出一些指標來。b：產(chǎn)生這些指標體系中，一個企業(yè)不一樣，還是一個部門不一樣？ c：原本一個規(guī)范的企業(yè)都是一樣，拿到每一個表格，拿到你這兒打 10 分，他哪兒 9 分，人對了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）剛才說的 A、B、C、D 也是一樣呀！老 總也可能得 C，甚至可能得 D，為什么呢？總部下達了 250 萬的任務，他卻只完成了 150 萬，得了 D，而掃地的，因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得 A，這怎么解決。b：我舉個例子，找出這差別在什么地方。我們關(guān)鍵講的是改善，我們說打了 A、B、C、D 之后，我們關(guān)鍵能找出行為上的差值來，和剛才說的打 8 分、9 分的有什么不同。那你的 6 分、7 分差值體現(xiàn)在什么地方？ c：知道我們現(xiàn)在的考核不合理，被俱樂部吸引過來，想解決問題。b：??就從我的角度來講，員工給我的東西，感興趣的就看，不感興趣的，你們倆去 處理就是了。就有這樣一個問題如何讓老總們走到前面來感受興趣？這里我們還是講一個改 善的問題，以前我們看到一個非常漂亮的表格，我們問： “你們企業(yè)有多少人”？“500 人”?！斑@么多表格收上來，你看得完嗎？” “這不一定?！蹦菃T工會想，我提這么意見都沒看到，下次我還提這么多意見？績效考核非常講究信用性，下次我們講的月溝通報告與階段評估報 告細分類，每項（指標）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必須做出處理，這樣，第一就確保 了不要傷了參與這次（考核的）人的心。我們這里講的行為改善，通過這次績效評估的分數(shù)，找出需要行為改善的地方來，然后我們提供需要改善的表，讓他們找出需要改善的地方。如 果你不能確定得 8 分、跟得 9 分之間的差距來的話，你得分就是這個結(jié)論，你無法對下一步 工作進行，很難。c：如果給 8 分界定一具內(nèi)容，9 分界定一個內(nèi)容，就好比 A 界定一個內(nèi)容，給 B 界定 一個內(nèi)容，是一樣的，現(xiàn)在是沒法細到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要評。d：外資企業(yè)，它就可以細到這種程度，8 分就有 8 分的標準，做到這一程度，有很大 的工作量，而我們?nèi)肆Y源部的力量是不夠的。c：也有一些指標特別的細，分到下邊去了，有一些部門經(jīng)理心理上沒有多大的波動，以前打分，現(xiàn)在又打分，看你能夠打出多少分來，得出一個結(jié)論來，原來你那樣打分，我要

領(lǐng) 3500 元錢，現(xiàn)在這樣打

分我一樣要領(lǐng) 3500 元錢，這也是我們老總對目前的考核體系不感 興趣的原因。軟件開發(fā)人員要給 3500 元錢，系統(tǒng)分析人員要給 5000 元錢，這個月的考核只 得了個 D，我還得給他 4500 元錢，否則他走了，我這個項目還沒有人做，這樣你說你那個 有什么力度呢？就沒有力度。b：這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一個 看法，做績效評估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是 做個結(jié)論，這樣意義不大，那剛才那樣（c 所述的情形）。我們提倡把績效考核做得簡單，與工作有密切的關(guān)系。第一步，首先要讓老總有意識，第二步，我們也要做一些說服的工作。d：通威（c）對人員考核是怎么做的呢？ c：原則上采用的是領(lǐng)導崗位輪崗制，據(jù) 2 年的月月的考核結(jié)果，如果能力總是在提升 了，而這個提升了，需要上面的崗位空缺了，你可以被提升了，人員的晉升的渠道就是通過 考核這樣積累起來的。還有一種就是一個新進的人員，進來的時候就具備了相關(guān)的能力，調(diào) 到另一個企業(yè)相關(guān)的崗位 3 個月的適應期，然后，再調(diào)到這個崗位上來，這就是另一個渠道。e：作為一個集團和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個關(guān)系，通威集團的人力資源 建設來調(diào)動各公司的人力資源建設？ c：這個沒有一個固定的模式。通威的模式采用的是一張網(wǎng)狀，八條線，如行政、財務、人力資源等等，人力資源管這條線，就 30、40 個子公司的人力資源部都歸總公司的人事行 政部來管，每年人力資源部的到總公司來進行培訓，學習相關(guān)的政策，然后回到子公司后，這公司的人力資源部部長就是這個公司的最高領(lǐng)導，然后管理整個公司的考核，對他的業(yè)績 呢，沒必要進行考核，這根線呢，也沒必要進行考核。

??（關(guān)于怎樣建設人力資源部）

c：隨著人員的增加，采用主題形式的比較好，把感興趣的相關(guān)人員聚在一起，這樣大 家就更能達成一些建設性的意見，讓每個人都覺得能夠帶一些東西回去，這樣才能達到我們 參加人資源經(jīng)理俱樂部的意義。企業(yè)的領(lǐng)導不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時候，才發(fā)現(xiàn)你怎么不管，這是 你 的工作？這是體現(xiàn)水平的時候，體現(xiàn)在哪里？能否有科學的依據(jù)，有一套管理體系來，不然 會出現(xiàn)亂管的情況。這樣才有意義，我們學到了一些新思想，新觀點，找到了一些新的解決

方法，這樣比較好。最好討論時能夠給我們一個文案，不僅與會者可以參考，沒有參會的也可以得到這種資 料，這才是有現(xiàn)實意義的。?? f：EVA 怎樣和財務聯(lián)系

起來？比如工資、獎金之間的差異怎樣建立大小怎樣把握，如 果差異太大了，可能對公司和個人產(chǎn)生一定的影響。b：這與設置等級標準有關(guān)系。比如，說找一個接待人員，能夠端茶送水，600 元，如 果能夠判斷來者所要找的人，并且能夠引薦到相關(guān)的人處，1000-1200 元。還有一個這個等 級標準根據(jù)市場情況來設置的。c： “雞肋”這種人，覺得要呢，他什么都不能做，不要呢，覺得找這樣的一個人都找不 到，這時候績效考核就顯得蒼白無力。b：我認為績效考核還與公平的環(huán)境有一定的關(guān)系，公司能提供一個透明的環(huán)境，不是 針對個例的。e：建立一個互聯(lián)網(wǎng)，大家通過互聯(lián)網(wǎng)隨時登陸，建立一個資料庫，我們可以貢獻，你 們那兒也可以貢獻。c：兩個組：一個上班時間；一個周末的時間，根據(jù)自己的情況來確定。每次會議的內(nèi)容記錄下來，形成書面的東西。

（注：以上內(nèi)容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改,未經(jīng)參與人確認。）

第二篇：EVA績效考核研討會紀要3

EVA績效考核研討會紀要

（有刪節(jié)）

……（各自的自我介紹）

a：目前，我們公司建立起一套以合同為中心，以財務管理為核心的體系，從業(yè)務流程的最終管理者這個概念上來說，我們公司基本上沒有業(yè)務流程的最終管理者，實際上講，老總是最終的管理者，而就有可能出現(xiàn)各個部門之間出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。怎么樣實現(xiàn)以合同為中心，以財務管理以核心？大體上來說，是一個很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，深入下去的話，也是很復雜的，缺乏一種可操作性，對一些行為化的東西很模糊，在提取績效考核指標的基礎數(shù)據(jù)很難。

b：這里需要講的是，投入多少時間，有多大的收益，對人力資源部來說，這是應該的，而且是一次性的投入，而對各個業(yè)務部門來說，首要考慮的是什么呢？企業(yè)在制定規(guī)范來規(guī)范他的行為的時候，他沒有這概念，對他來講，不知道努力的方向，而我們建立績效考核的目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點。

第二個角度，是求質(zhì)還是求量。舉個例子，麗都花園的保安在拒絕非業(yè)主進入時，怎么樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓過程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量化的東西，這就是一個求質(zhì)還是求量的問題。在很多崗位上，它體現(xiàn)的不是量，而是一些行為化的東西。

a：有些還應該側(cè)重于數(shù)量化的考核。比如說在車間，在工期、成本、質(zhì)量應用數(shù)量化來考核。

b：我們并不否認數(shù)量化考核，但強調(diào)數(shù)量化的時候，我們很容易忽略質(zhì)量的東西。在工期、進度本身設計的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這里有一個基本原則，行為化的東西不應占大多數(shù)，在關(guān)鍵的時候作為輔助性的東西。a：在考核合理性時，很難認定，比如說，要保證最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很難保證。

b：對一些指標的提取，對人力資源部來說是很難的，但對于在這崗位上操作的人來說，并不難。因為很熟悉整個過程，知道該怎么做，而我們不應老是站在自己的角度看問題。窮人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過，那不行，窮人還是一樣的過。

a：人力資源管理中彈性很大，細又細得不得了，粗糙一點也可以做。

b：人力資源管理是一個系統(tǒng)性的工作！系統(tǒng)性非常的關(guān)鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什么處理，如果我這一次認真填了，你沒有看，下一次肯定會認為這東西是水的，這不敢再做了！

c：績效管理是一個系統(tǒng)的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進一些新的東西，逐步考核。

還有一個，就是業(yè)務流程，目前在中國的企業(yè)很難推進，為什么？因為很多企業(yè)連制度都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！

b：你們現(xiàn)在宣傳冊上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客戶服務部和和萬科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我們的重點，重點的還是在技術(shù)、工程、銷售，人力資源部有自己的流程，而各個部門有自己的流程，如果要統(tǒng)一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結(jié)起碼要一年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。

每個職位考核的指標是不是一樣的？

b：不一定。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過5分鐘為遲到，有的則不統(tǒng)一規(guī)定，這與公司的文化以及各崗位的性質(zhì)等有關(guān)，行政部的負責前臺接待，1分鐘都算遲到，而營銷可能5分鐘，有的根本就沒有這指標。

a：在實施的時候，很困難。

d：建立了績效管理的制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預算、審批等。e：人力資源管理工作比較重要的幾點：

1、公司的領(lǐng)導能夠認識到這一點，觀念上接受；

2、公司的企業(yè)文化很關(guān)鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標比 較好做，但對于管理部門的指標很難量化。公司的企業(yè)文化起著很大的作用，你要讓你的員工認同你的企業(yè)，一些軟性的東西很關(guān)鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過于的細。

4、溝通方面，每天有工作總結(jié)，月報告，季度和的考核，月總結(jié)和月報告作為非正式的考核，而季度和的作為正式的考核。主要從工作量、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等方面來考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，覺得不太現(xiàn)實，而采用多角度的考核方法。主要是上對下，平級之間，客戶的評價，而下對上采用的比較少。

6、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同采用不同的考核方式，逐級推行，根據(jù)企業(yè)的需要，有的可以單項目的推行。

f：在制定績效考核的過程中，由于對業(yè)務部門的業(yè)務不太熟悉，是否更應該與業(yè)務部＋

經(jīng)理更多的溝通，更應聽取他們的意見？在執(zhí)行的過程中，如何判定其合理性？

b：EVA為中心，是一個公司的整體行為。需要各部門的合作和推動，在收集指標過程中，聽聽業(yè)務部門的意見，但不能完全聽他們的。

f：但是在執(zhí)行的過程中，沒有頭緒，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定確保有響應。

f：你收集那么多，而執(zhí)行的時候困難了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一樣設計指標也不一樣?？己瞬灰欢ǘㄆ谶M行考核，隨時都應的進行，比如說銷售部，不一定半年或一年進行，你賣了房子，多少錢，多少套，提多少成，那這就是對你的考核。那么過程，也有一些標準，比如說接待客戶怎么接待，如果違反了當場就按哪一條來處罰，這就達到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說我們公司的房子好賣了，只要銷售員的態(tài)度好一點，不需要做太大的努力，這時整個工資體系就發(fā)生了極大的變化，不用提成，只要工資稍高一點，那對過程的考核會相當?shù)膰栏?，進行定期考核，但是沒有績效工資，很難調(diào)動他們的積極性，考核的結(jié)果一定要拿來用，怎么用好考核的結(jié)果也是個難題，指標的設計和怎么用是兩個難題。平時我們公司偏重于業(yè)績考核，但是綜合能力要不要考核？我們要考，要考長期的、持續(xù)的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒有與同事協(xié)作好，就會影響整體業(yè)績的提升。我們主要是以業(yè)績考核和綜合能力這兩方面，其中就會涉及到權(quán)重的設計，沒有一個統(tǒng)一的標準，根據(jù)公司的情況而定。在對財務部、工程部、技術(shù)部指標的設計是令我最頭疼的問題。在固定的指標，如綜合素質(zhì)方面很好做，但對業(yè)績考核就難做。EVA為中心的績效考核有一定的優(yōu)點，它實質(zhì)上是一種價值樹的分析方法，便做出來太難了，它需要領(lǐng)導、員工所有人的支持。這種方法是很好的，但是怎么分析，這個過程很難。

b：我們進在做，下一步到一些公司實踐，最終會拿給大家共享。

f：理論方面對大家來說，不是難題，拿一個實例來讓大家討論該怎么做，這樣會更有意思。

b：下一期，我們就會這么做。

c：應該給員工灌輸一個概念，績效考核不是監(jiān)督，而是幫助你提高。讓他們知道在人力資源管理這個過程中承擔什么角色。

c：在人力資源管理和開發(fā)中，在提拔一個很重要的人時，人力資源中心的意見占了多少？

a：執(zhí)行！執(zhí)行！我們是拓荒者！

c：我們怎樣制定一些制度來保證人力資源部在公司中的地位？

a：中國的社會氛圍，傳統(tǒng)的思維習慣的影響！

g霞：公司的領(lǐng)導沒有看到人力資源部創(chuàng)造的直接效益，往往忽略了人力資源作好了，能夠給公司帶來多大的效益。

a：國外是把人力資源和財務放在首要的地位，而中國是把它和總經(jīng)辦，行政部混為一潭，甚至是和綜合辦混在一起。

g霞：很多企業(yè)在初級階段的時候，只要你給我找到合適的人，創(chuàng)造效益就行了，而沒有看到給員工什么發(fā)展的機會。

c：公司的領(lǐng)導還是比較支持我們，但是我們口口聲聲需要支持，到底我們需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾經(jīng)讀過一本漢密爾頓的員工手冊用于車間管理，可以共享給大家。

a：如果把績效做成麥當勞的那么細是不可能的，而且時間太長了。

h：我們職位評估分很好，績效的分配有相應的分配方案，有季獎和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我們?nèi)粳F(xiàn)在實行排隊打分的標準，這個標準客觀合理的。

a：績效考核就像杯子和盒子的權(quán)重考核一樣，有的認為杯子重要，有的認為盒子重要，而有的認為杯子和盒子都重要。

b：制定績效考核時，職位對口和市場定位這兩個因素要考慮，拿著錢才能好好運行。h：我從中得到一個啟示：有什么樣的標準就有什么樣的要求，但不應過分。

a：績效管理是一種激勵手段，而不是一種懲罰手段。

h：對員工來說，好的可以干得更好，80分都能不滿足，我要求公司對員工進行排隊，運行之前對每個人都公平，關(guān)鍵是要得到員工的認同。

f：公司能夠為我們提供多少交流，這樣溝通對公司有什么好處，對各公司有什么好處呢？

b：人力資源經(jīng)理俱樂部一個月舉辦一次活動，對于公司公司為什么要成立這個俱樂部，這與我們的主營業(yè)務有關(guān)，我們的主營業(yè)務是人力資源信息化，有利于我們公司開發(fā)EVA系統(tǒng)信息的收集，現(xiàn)在EVA還沒有經(jīng)過實踐，通過這方面的活動發(fā)展我們的核心業(yè)務。

h：EVA以后會受到重視。老板們最關(guān)心和是利潤，這就是為什么他要你為他工作，EVA

很好。關(guān)鍵是怎樣分析，怎樣用。

（注：以上內(nèi)容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改，未經(jīng)參與人確認。）

第三篇：愛國衛(wèi)生工作研討會紀要

文章標題：愛國衛(wèi)生工作研討會紀要

為召開*省愛國衛(wèi)生運動委員會全體委員擴大會議作準備工作。2006年*月*日，省愛衛(wèi)委召開了全省愛國衛(wèi)生工作研討會，各市愛衛(wèi)委專職副主任、愛衛(wèi)辦主任和駐省大企業(yè)愛衛(wèi)辦主任及省疾控中心、省衛(wèi)生監(jiān)督所、省健康教育所的分管領(lǐng)導參加了會議，會議聽取了各市“十五”期間愛國衛(wèi)生工作總結(jié)和“十一五”工

作規(guī)劃的專題匯報，討論研究了我省今后一段時期內(nèi)愛國衛(wèi)生運動發(fā)展問題。省愛衛(wèi)委委員、愛衛(wèi)辦主任、省衛(wèi)生廳廳長助理王天宇同志主持會議并做了重要講話。

會議認為，“十五”期間我省各項愛國衛(wèi)生工作，在各級黨委和政府的領(lǐng)導下，在各委員部門的通力合作和廣大人民群眾的積極參與下，取得了顯著的成績，極大地改善了全省城鄉(xiāng)衛(wèi)生面貌，提高了群眾的衛(wèi)生意識和自我保健能力，在預防和控制疾病發(fā)生[找材料到好范文 wenmi114.com-004km.cn-網(wǎng)上服務最好的文秘資料站點]和蔓延，有效保障人民群眾的身體健康等方面發(fā)揮了很大作用，為全省經(jīng)濟發(fā)展和社會進步做出了積極的貢獻。

會議強調(diào)：科學發(fā)展觀跟我們的工作密切相連，息息相關(guān)?？茖W的發(fā)展觀一要以人為本，二要全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，這是科學發(fā)展觀的核心?！笆晃濉逼陂g，全省愛國衛(wèi)生工作要全面落實科學發(fā)展觀，在以下幾個方面下功夫。

一、將以人為本落實到愛國衛(wèi)生工作中

（一）愛國衛(wèi)生工作的最終目的和工作實質(zhì)是為廣大人民群眾的健康服務，落腳點是健康。要處理好創(chuàng)衛(wèi)和健康之間的關(guān)系問題，創(chuàng)衛(wèi)只是我們一個階段性目標，不是最終目標，創(chuàng)衛(wèi)只是一個載體，一種手段，一種促進健康、保證健康的方式方法。

（二）愛國衛(wèi)生工作需要最大限度的、最廣泛的調(diào)動起一切有利于愛國衛(wèi)生運動開展的因素，廣泛動員社會各方面力量，調(diào)動每個單位、每個人積極參與到愛國衛(wèi)生工作中來。

（三）要充分調(diào)動起愛國衛(wèi)生戰(zhàn)線全體工作者的積極性。要做到這幾個方面，最重要的是為老百姓健康服務，要充分了解他們的健康需求，廣泛聽取各方面的意見。這是以人為本的問題，也是首要問題。

二、愛國衛(wèi)生工作的全面發(fā)展

一是愛國衛(wèi)生工作的四大任務（創(chuàng)衛(wèi)、除四害、健康教育、改水改廁為重點的農(nóng)村衛(wèi)生）要得到全面的發(fā)展和提高。

二是愛衛(wèi)委各委員部門的工作要得到全面發(fā)展，認真履行好各自的愛國衛(wèi)生工作職責。

三是社會各領(lǐng)域、各單位、每個人都應該通過支持和參與愛國衛(wèi)生運動并在健康方面得到全面發(fā)展。

三、愛國衛(wèi)生工作的協(xié)調(diào)發(fā)展，各地應該考慮這么幾個方面的問題

第一，愛國衛(wèi)生工作要和整個經(jīng)濟發(fā)展大環(huán)境相協(xié)調(diào)一致。要自覺地把愛國衛(wèi)生工作融入到發(fā)展的大環(huán)境中，我們要為發(fā)展服務。在*，要為建設和振興東北老工業(yè)基地服務。在各市，要為各地工作的全面發(fā)展服務。

第二，愛國衛(wèi)生的各項工作要協(xié)調(diào)發(fā)展。工作要分出輕重緩急、重點和非重點。

第三，城市和農(nóng)村工作要協(xié)調(diào)發(fā)展。

第四，發(fā)達地區(qū)和欠發(fā)達地區(qū)要協(xié)調(diào)發(fā)展。第五，各部門之間也要協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、要逐步實現(xiàn)愛國衛(wèi)生工作的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展

第一，組織機構(gòu)、工作機構(gòu)的建設。要形成一個覆蓋省、市、縣、鄉(xiāng)、村，包括城市的街道、社區(qū)，五個層面的愛國衛(wèi)生工作完整健全的網(wǎng)絡。

第二，要建立一支高素質(zhì)的愛國衛(wèi)生工作隊伍。這個隊伍包括三個方面的人員組成，一是專職人員，也就是我們愛國衛(wèi)生工作的行政監(jiān)督人員。二是專家隊伍，省愛衛(wèi)辦已經(jīng)開始著手建立*省愛衛(wèi)委愛國衛(wèi)生工作專家?guī)?。三是愛國衛(wèi)生社會工作者，包括兼職人員和志愿者。建立起一支高素質(zhì)、覆蓋社會各個網(wǎng)絡、各個體系、各個角落的愛國衛(wèi)生工作隊伍，我們的可持續(xù)發(fā)展就有了相應的保證。

第三，建立起全社會積極參與廣泛支持的愛國衛(wèi)生工作氛圍和活動意識。

第四，要有相應的保障和支持體系。包括資金投入、法律法規(guī)，相應的政策、辦法?！?省愛國衛(wèi)生工作條例》內(nèi)涵十分豐富。配套的規(guī)章有《*省病媒生物預防控制管理辦法》。各市也有自己的行政規(guī)章。另外我們有一整套的工作規(guī)范和工作標準。現(xiàn)在的工作重點是貫徹落實，我們目前抓的還不實，抓的還不夠，執(zhí)行上還存在一些問題。用一句話來概括，愛國衛(wèi)生工作能力還有待進一步加強。愛國衛(wèi)生工作能力就是把所有的愛國衛(wèi)生工作的政策、法規(guī)、規(guī)范、標準落實到位的能力。

會議強調(diào)指出：今后全省愛國衛(wèi)生工作的大事就是以提高能力為中心，以科學的發(fā)展觀為指導思想，以依法行政來加強愛國衛(wèi)生工作，以此作為我們工作的基本原則和工作主線。為建設和諧*，為*社會主義新農(nóng)村的建設，為整個老工業(yè)基地的振興，為保障和提高*人民的整體健康水平做出我們應有的貢獻。

會議議定，建議省愛衛(wèi)委在適當時機召開*省愛國衛(wèi)生運動委員會全體委員擴大會議。

*省愛國衛(wèi)生運動委員會辦公

室

二○○六年八月二十二日

《愛國衛(wèi)生工作研討會紀要》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀愛國衛(wèi)生工作研討會紀要。

第四篇：績效考核研討會總結(jié)

績效考核研討會總結(jié)

績效考核研討會在唯昕全球營銷中心召開，會議吸引了出口通精英會的多家企業(yè)和精英。黃琳黃總利用一個下午的時間充分講述了電子商務績效考核，清晰地描述了自己公司從不懂績效到現(xiàn)在有了一定的成績，從而令公司發(fā)展得更進一步。令到我們學習到如何一步步地讓自己企業(yè)做到績效考核。

首先要讓員工了解做績效考核的原因：

1、績效考核是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。

2、大量的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。

3、企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。

4、不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛：沒有制度的愛，叫寵愛。

5、績效考核不論是對員工還是企業(yè)，只要運用得宜，都可以產(chǎn)生相當巨大的正面效果。

其次要了解績效考核做到70%就能讓公司上軌道。每個績效考核的側(cè)重不同。將工資的一些錢拿來做績效考核。將公司分為三個部門主管部、綜合部和業(yè)務部。公司員工提交工作資料由行政助理和總經(jīng)理協(xié)商將每個職位的績效考核做出來。

要將一個月分為三個階段，分別為1號、11號和21號。要提交的資料為目標量化、可行性報告、解決問題的方法和結(jié)合上個月的總結(jié)。業(yè)務員的銷售目標在1號公布前一定要和總裁協(xié)商得到銷售經(jīng)理同意才可以。主管每周一收一次日志來評，日志說明不可以記流水帳。業(yè)務員每次提交的資料特別是客戶資料一定要更新。每天5：30分交工作總結(jié)。在這個過程中，主管一定要贊美員工才可以。不允許抱怨出現(xiàn)，不然會有小小的懲罰。出去學習以及每次的資料提交要有五點感悟三點建議一點行動。周五安排好詢盤分析會，早會輪流每人主掛一周，如一天熟悉產(chǎn)品一天視頻早會以及一天客戶分析等等。

三個階段都要提示還沒達到目的的員工，提早完成進程，讓自己的績效考核至少保證在70分以上。月底績效分數(shù)要公布，主管要和每個員工面談好分數(shù)怎么來。用數(shù)據(jù)來確定職位，總裁要培養(yǎng)管理層。

要了解：作為一家企業(yè)最根本的競爭力就是品格力，是品行。同行之間的優(yōu)秀競爭力是員工品質(zhì)。德在才的前面?？冃Э己说哪繕?，是驅(qū)動員工挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。一切的管理在于要求，績效考核就是一種關(guān)于要求的行為。明白績效考核是一個過程?？己丝偸且鷮嶋H相適應要有一定更新。要把公司利潤按比例分配到每個職位，而不僅僅是業(yè)務員，而包括行政兼財務、采購部、設計部和宣傳部。考核一定要公平、公正和公開?？冃Э己藲v程：形式期、行事期、習慣期和文化期。

聽完xx貿(mào)易的x總分享后，xx禮品的x總、xx飾品的x總、xx的x總、xx攝影的x總、xx電腦的xx總、xx的劉總結(jié)合自己公司的現(xiàn)狀，交流了績效考核的要點和注意點，大家統(tǒng)一了以下看法。

一、績效考核要樹立利他思維，一定要從愛和幫助他人成長作為出發(fā)點，人世間最大的力量是成就別人的夢想。已欲立而立人，己欲達而達人，要想成就自己的事業(yè)和夢想，首先幫助他人去實現(xiàn)他的夢想。企業(yè)家本質(zhì)就是創(chuàng)辦企業(yè)為大家，在每人實現(xiàn)夢想過程中順便實現(xiàn)公司和老板的夢想。

二、績效考核要注意充分溝通。實現(xiàn)前要先做好思想工作，明確績效考核的積極作用；實施中要明確目標，遵循SmART原則，制定一個具體可行的、可衡量的、有進取意義的、能實現(xiàn)的、有時限的目標；執(zhí)行中注重時段和過程檢查，分析原因并改進。所有的過程要保證充分溝通，盡量減少溝通漏斗效應。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營欲望經(jīng)營需求，管理的本質(zhì)也是滿足人的需求，每個人的需求都不一樣，只有通過溝通才能發(fā)現(xiàn)并找到。

第五篇：人力資源績效考核：淺析EVA導向的價值管理體系

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在現(xiàn)代企業(yè)制度日趨成熟的今天，EVA價值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價值最大化的理念，已成為國內(nèi)外實務界中的新型企業(yè)管理模式。應用EVA價值管理體系可以使企業(yè)管理者與股東的目標一致，有效地解決委托代理問題，從而達到二者雙贏的目的。

EVA(Economic Value Added)即經(jīng)濟增加值，是由思滕思特公司在20世紀90年代提出的，直接體現(xiàn)企業(yè)真正的為股東創(chuàng)造的價值，是一種經(jīng)濟利潤。EVA的基本計算公式為：經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本×投入資本總額。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs為股權(quán)資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權(quán)資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤，WACC為加權(quán)平均資本成本。從計算公式可以看出，EVA與傳統(tǒng)會計利潤指標相比最本質(zhì)的區(qū)別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統(tǒng)的指標更能體現(xiàn)投資者的利益，更能反映企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營現(xiàn)狀。從根本意義上說，EVA是一套正確度量企業(yè)業(yè)績的全新的評價體系。

EVA價值管理體系的內(nèi)涵。EVA價值管理體系是指以股東價值最大化為目標，用價值管理來指導決策，根據(jù)環(huán)境變化，通過對企業(yè)資源把握和合理利用，提高企業(yè)對資本的使用效率，從而真正為所有者創(chuàng)造更多財富的管理體系。其特點在于：立于企業(yè)價值和持續(xù)競爭力的提升，以EVA衡量標準為核心，要求企業(yè)在計算成本時既考慮債務資本成本又要考慮權(quán)益資本成本，強調(diào)只有當投入資本的回報大于全部資本成本時，才會為企業(yè)創(chuàng)造價值;重視企業(yè)長期創(chuàng)造現(xiàn)金量的能力，而不僅僅關(guān)注利潤等傳統(tǒng)財務指標，有效防止企業(yè)的短期行為?；贓VA的價值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評價系統(tǒng)(Measurement)、管理系統(tǒng)(Management)、激勵制度(Motivation)和理念系統(tǒng)(Mindset)?？傊珽VA價值管理體系是可以使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系，持續(xù)提升公司的價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。

1、M1——業(yè)績考核(Measurement)。業(yè)績考核是基于EVA的價值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量企業(yè)業(yè)績的最準確尺度，對不同時期的企業(yè)業(yè)績都可做出恰當?shù)脑u價。在計算EVA時，需要對資產(chǎn)負債表與利潤表的部分內(nèi)容進行調(diào)整，以消除會計準則對企業(yè)經(jīng)營運作的扭曲，并引導經(jīng)營者從股東價值、長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業(yè)績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因為EVA分解到各部門的指標只是一些財務指標，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，由EVA分解的指標才是戰(zhàn)略性指標，如果采用差異化戰(zhàn)略，則非財務指標更重要，因此直接用EVA對成本與收入部門的考核不太合適。

2、M2——管理系統(tǒng)(Management)。EVA是評價企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標，作為價值管理系統(tǒng)的基礎，可以指導企業(yè)進行價值診斷、業(yè)務組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預算管理。

3、M3——激勵制度(Motivation)

①董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列四個目標：利益協(xié)同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地做出使股東價值最大化的戰(zhàn)略決策與

投資決策。財務杠桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔風險，使股東價值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業(yè)原因?qū)е鹿窘?jīng)營業(yè)績不佳時。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍內(nèi)。

②經(jīng)濟增加值的薪酬激勵制度。經(jīng)濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、獎金、中長期獎金與股票期權(quán)。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應直接與經(jīng)濟增加值的表現(xiàn)掛鉤。與經(jīng)濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統(tǒng)的獎金分配方式為：獎金額=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x與y為分配系數(shù);目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎勵方法。現(xiàn)代的EVA獎金分配方式為：獎金額=目標獎金+y%×(EVA-EI)，式中： y為分配系數(shù)，EI為預期的EVA增量。EVA激勵制度設置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金：只有EVA在未來數(shù)年內(nèi)能維持原有的增長水平，這些獎金才發(fā)放給經(jīng)營者。獎金庫的設置使管理層考慮已實現(xiàn)但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風險，迫使經(jīng)營層做出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。同時，獎金庫的設置使市場狀態(tài)不佳時仍能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系統(tǒng)(Mindset)。實施基于EVA的價值管理系統(tǒng)，有助于完善公司治理機制，是企業(yè)管理文化的一種變革。這套系統(tǒng)的實施使企業(yè)所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會減少，大家都會從股東的利益出發(fā)制定與執(zhí)行決策。通過實施EVA價值管理系統(tǒng)，以價值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創(chuàng)造機制，達成現(xiàn)代公司治理之目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關(guān)系。

2010年1月，國資委發(fā)布了最新修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟增加值EVA首次取代了凈資產(chǎn)收益率(ROE)，成為2010年國資委對央企負責人進行經(jīng)營業(yè)績考核的核心指標之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經(jīng)營業(yè)績考核指標與利潤(總額)并行作為央企負責人經(jīng)營業(yè)績考核的通用財務指標。為突出價值的核心地位，央企的EVA指標被賦予高于利潤指標的權(quán)重，占有40%之高的權(quán)重。并且，在考核指標計分標準上也采用了向EVA傾斜的政策。同時，由于在任期考核中，EVA的表現(xiàn)也作為任期考核計分的因素之一，因而EVA與利潤指標在考核中的優(yōu)先關(guān)系仍然被延續(xù)到任期考核之中。

國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規(guī)模，即所謂的又強又大。中央企業(yè)要以價值創(chuàng)造的理念來經(jīng)營國有企業(yè)，國資的所有權(quán)人更加重視企業(yè)的價值實現(xiàn)，而不是原來的利潤實現(xiàn)。我們EVA淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來的深刻內(nèi)涵才是我們應當領(lǐng)悟的核心，那就是我們更應當用EVA價值管理體系來指導我們企業(yè)的經(jīng)營和管理工作。

國有企業(yè)價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力為目標，以EVA為核心，在價值衡量的基礎上，進行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業(yè)的價值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點，通過企業(yè)的業(yè)績考核，促進管理水平提升，包括戰(zhàn)略管理，預算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進，相互影響，“制度鏈”促進價值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“價值鏈”推進企業(yè)制度的完善與健全。

1、基于價值管理模式的央企價值創(chuàng)造體系的構(gòu)建。首先，央企應建立以EVA為核心的戰(zhàn)略管控、計劃預算和投資管理等價值創(chuàng)造系統(tǒng)。其次，制定業(yè)務計劃和財務預算。最后，對投資進行評估和管理。

2、基于價值管理模式的央企績效考核和激勵制度體系的構(gòu)建。以EVA為核心的國企激勵制度主要有以下幾個原則：利益一致原則，即實現(xiàn)管理層與員工的短期與長期利益都與股東的利益一致;財富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業(yè)帶來巨大財富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責任，體現(xiàn)管理層責任、風險和收益一致的原則。

實施EVA考核激勵過程中，為防止EVA的計算被認為控制，在國企經(jīng)營業(yè)績考核過程中不僅要側(cè)重EVA的結(jié)果，更應當重視子公司和下屬機構(gòu)EVA指標變動實現(xiàn)實時預警和監(jiān)控，對EVA指標的具體動因和構(gòu)成要素進行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負責人和下屬部門的經(jīng)理，幫助他們改善經(jīng)營和管理，從而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三個方面：EVA變動原因分析，揭示EVA各個驅(qū)動因素對EVA的影響;EVA驅(qū)動因素敏感性分析，揭示各個EVA驅(qū)動因素提升EVA的有效程度;EVA目標實現(xiàn)方案分析，提供實現(xiàn)EVA目標的各項驅(qū)動因素目標方案?？傊?，隨著國企改革的日益深入，基于價值創(chuàng)造EVA考核評價體系和管理決策體系的不斷實踐過程中，價值的理念必將不斷深入人心，國有企業(yè)基于全新理念的價值創(chuàng)造過程將更加精彩。從上面可以看出，EVA指標彌補了傳統(tǒng)指標的缺陷。在稅后凈利潤的基礎上同時考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個報告期內(nèi)企業(yè)為股東創(chuàng)造或損失的價值。EVA指標的設計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。EVA不鼓勵以犧牲企業(yè)的長期業(yè)績的代價來夸大短期效果。EVA指標簡單清晰，目標明確，易于應用。EVA不利于不同規(guī)模企業(yè)間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個數(shù)量指標，經(jīng)濟效益不是投入與產(chǎn)出之差，而是投入與產(chǎn)出之比，所以，EVA只能表示經(jīng)濟效益的有無，而不能表示經(jīng)濟效益的高低。在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模未發(fā)生變化的情況下，能夠反映企業(yè)不同時期的經(jīng)營業(yè)績，但在部門間或企業(yè)間存在規(guī)模差異時就會失去決斷力。其次，EVA指標過度偏向財務導向，對非財務因素重視不夠。EVA理論對經(jīng)營戰(zhàn)略的指導性體現(xiàn)在：一方面追加投資那些收益大于成本的項目，擴大經(jīng)營;另一方面停止投資于那些收益低于成本的項目，并從這些項目中抽回資金，幫助管理者改善經(jīng)營管理。它只揭示了影響業(yè)績的財務因素，無法揭示非財務因素。最后，EVA指標偏重結(jié)果導向。EVA指標是一種事后的評價標準，只是客觀反映了生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果，它是在會計期間累積形成的最后結(jié)果。所以我們應清醒地

看待EVA的實質(zhì)及其作用。它有較新的理念，但與傳統(tǒng)指標一脈相承，其實質(zhì)是將投資回報指標與利潤指標進行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問題，“簡單地把EVA塞進一個常規(guī)的、隨便制定的激勵機制中，并不能作出比大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)越的決策，還有可能信息質(zhì)量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿意的效果更多取決于指標之外的管理基礎。同時應關(guān)注成本效益的比較。

縱觀EVA的基本理念、理論基礎和與眾不同的計算方法，我們很容易發(fā)現(xiàn)其更加適合投資者采用來實踐價值投資理念。這一結(jié)論的理論依據(jù)來源于EVA倡導股東價值最大化的理念，它跳出傳統(tǒng)模式的約束框架，把從公開財務報表獲得的信息做進一步的補充加工，從而在財務報表的基礎上創(chuàng)造出新的指標，這些指標應能準確地從股東財富增加的角度反映管理者的經(jīng)營業(yè)績，也通過將管理者的報酬與這種指標掛鉤，引導管理者向正確的方向努力。更重要的是，經(jīng)過這樣的處理，使投資者能夠撥開籠罩在財務數(shù)據(jù)上的層層云霧，更加客觀地分析企業(yè)的投資價值，為倡導價值投資提供了基礎。這是EVA評價方法給我們提供的一條新的思路。