第一篇：關(guān)于組織,遴選第三批重點幫扶,高成長性中小企業(yè)

關(guān)于組織遴選第三批重點幫扶高成長性中小企業(yè) 各地級以上市中小企業(yè)行政主管部門，佛山市順德區(qū)經(jīng)濟和科技促進局，省有關(guān)單位：

為貫徹落實《關(guān)于印發(fā)2014年省政府重點工作實施方案的通知》（粵府函〔2014〕30號）和《工業(yè)和信息化部關(guān)于促進中小企業(yè)“專精特新”發(fā)展的指導意見》（工信部企業(yè)〔2013〕264號）的部署，根據(jù)《廣東省幫扶500家高成長中小和民營企業(yè)發(fā)展實施方案》（粵中小企〔2013〕9號），我省在“十二五”期間重點幫扶500家高成長性中小企業(yè)（民營企業(yè)）（以下簡稱“高成長企業(yè)”）做強做優(yōu)，2012年、2013年已公布全省遴選的第一、二批共350家高成長企業(yè)名單，2014年將遴選第三批150家高成長企業(yè)。現(xiàn)將有關(guān)工作事項通知如下：

一、遴選范圍

屬于我省重點發(fā)展的先進制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)（民營企業(yè)）。主要選擇上市培育企業(yè)和專精特新企業(yè)。

上市培育企業(yè)是指正在籌備并計劃3年內(nèi)在國內(nèi)外上市或新三板掛牌的企業(yè)。專精特新企業(yè)包括專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化四類企業(yè)。

1、專業(yè)化企業(yè)：專注核心業(yè)務(wù)，為大企業(yè)、大項目和產(chǎn)業(yè)鏈提供零部件、元器件、配套產(chǎn)品和配套服務(wù)。

2、精細化企業(yè)：精細化生產(chǎn)、精細化管理、精細化服務(wù)，以美譽度高、性價比好、品質(zhì)精良的產(chǎn)品和服務(wù)在細分市場中占據(jù)優(yōu)勢，市場占有率進入行業(yè)前列。

3、特色化企業(yè)：利用特色資源，弘揚傳統(tǒng)技藝和地域文化，采用獨特工藝、技術(shù)、配方或原料，研制生產(chǎn)具有地方或企業(yè)特色的產(chǎn)品。

4、新穎化企業(yè)：通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。

二、遴選條件

1、依法在廣東省境內(nèi)登記設(shè)立，具有獨立企業(yè)法人資格的中小企業(yè)，或民營企業(yè)。

2、企業(yè)主營業(yè)務(wù)符合國家產(chǎn)業(yè)政策，不屬于《產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導目錄》（2011年本）限制類或淘汰類。

3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標清晰，所在行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展前景良好，企業(yè)市場發(fā)展空間較大。

4、企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢明顯，在研發(fā)設(shè)計、工藝技術(shù)、品牌建設(shè)、人才隊伍等方面具有一定競爭優(yōu)勢，發(fā)展?jié)摿α己谩?/p>

5、企業(yè)財務(wù)管理制度健全，具備良好的投融資發(fā)展能力。

6、申報上市培育企業(yè)的，最近兩年主營業(yè)務(wù)收入增長率不低于20%，珠三角地區(qū)企業(yè)2013年度主營業(yè)務(wù)收入須超過1億元，粵東西北地區(qū)企業(yè)2013年度主營業(yè)務(wù)收入須超過5000萬元。

7、申報專精特新企業(yè)的，最近兩年主營業(yè)務(wù)收入增長率不低于20%，珠三角地區(qū)企業(yè)2013年度主營業(yè)務(wù)收入須超過5000萬元，粵東西北地區(qū)企業(yè)2013年度主營業(yè)務(wù)收入須超過3000萬元。

三、程序和資料要求

1、企業(yè)自愿申報。如實填寫《廣東省高成長性中小企業(yè)（民營企業(yè)）申報書》，按照申報材料清單的要求準備相關(guān)證明材料并裝訂成冊（一式兩份），加蓋企業(yè)公章后，報送當?shù)刂行∑髽I(yè)行政主管部門。申報書和有關(guān)表格可在省經(jīng)信委網(wǎng)站（，外地書面材料可直接郵寄廣州市吉祥路100號（郵編510030）。

附件：1．高成長企業(yè)申報材料清單

2．高成長企業(yè)申報書

3．第三批高成長企業(yè)推薦匯總表

4．第一、二批高成長企業(yè)發(fā)展情況匯總表

第二篇：中小企業(yè)IT 組織

中小企業(yè)IT組織建設(shè)

徐志科

一、中小企業(yè)信息化建設(shè)的特點

1、中小企業(yè)信息化建設(shè)的必要性

中小企業(yè)在走向市場的初期，創(chuàng)業(yè)者的個人魄力、魅力和膽略被認為是企業(yè)成功的主要因素，對于管理和變革以及信息技術(shù)的應(yīng)用重視不足。但隨著中小企業(yè)不斷發(fā)展，信息化的重要性逐步得到體現(xiàn)。盡管信息化管理不能對提升中小企業(yè)的競爭力產(chǎn)生立竿見影的效果，但不進則退，與已經(jīng)實施信息化的企業(yè)或競爭對手相比，忽視信息化的企業(yè)不可能具備長期競爭力，更無從談及“優(yōu)秀”和“卓越”。企業(yè)規(guī)模大小并非人們仰視的標準，因為市場本身有大有小，但長久的生命力和隨需應(yīng)變的能力應(yīng)是企業(yè)追求的目標。隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展與信息化管理將無法割舍，通過信息化快速反應(yīng)和決策的企業(yè)將獲得突圍的先機。

2、中小企業(yè)信息化建設(shè)的特點

目前，我國中小企業(yè)信息化建設(shè)呈現(xiàn)以下幾個方面的特點:

（1）意識和投入比例上升。隨著國家信息化戰(zhàn)略的實施，作為中小企業(yè)的管理人員，確確實實地認識到信息化帶來的效率，因此隨著意識的加強，投入的人力、財力、物力資源的比例也在逐步上升。

（2）網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平參差不齊。目前我國企業(yè)只有10%左右實施了ERP(企業(yè)資源計劃)和CRM(客戶關(guān)系管理)方案，進入了信息化建設(shè)的高級階段。而絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財務(wù)管理等階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也主要停留在信息共享的層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用并不普及。

（3）中小企業(yè)信息化地區(qū)差異明顯。企業(yè)信息化建設(shè)的階段與地域發(fā)展的不平衡是我國中小企業(yè)信息化建設(shè)的另一個特征。沿海地區(qū)企業(yè)信息化建設(shè)的進程快，企業(yè)對信息化的認知度!基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、參與電子商務(wù)的程度明顯好于其他地區(qū)，二、中小企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)

1、中小企業(yè)IT部門定位

IT部門定位主要是明確IT部門跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。IT部門對國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說還是一個新的部門，許多中小企業(yè)設(shè)置這個部門不過才幾年時間。其中，許多中小企業(yè)的IT部門仍然還徘徊在企業(yè)的邊緣。這些企業(yè)IT部門只有 3、5個人，事無巨細，只要與電腦沾邊的事情都管。IT部門就像是企業(yè)的保姆一般，整天忙得團團轉(zhuǎn)，但由于IT對于業(yè)務(wù)的推動作用基本上可以忽略不計，所以IT部門的地位也就微不足道，這些中小企業(yè)一般把這個部門設(shè)置為二級部門，它通常設(shè)在不同的一級部門之下，諸如財務(wù)部門、辦公室、營銷中心等。IT部門在企業(yè)的地位無足輕重，是一個跟隨性的維護組織，在企業(yè)發(fā)展變革的過程中扮演龍尾的角色，在收到明確的需求后，起到執(zhí)行者的作用，從總體上來看，是企業(yè)改革的最終工具，僅此而已，其成員可能更多地關(guān)注于技術(shù)。

2、中小企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)圖

從IT部門外的組織結(jié)構(gòu)來看，中小企業(yè)的IT部門與公司的主要職能部門（如生產(chǎn)部、財務(wù)部、市場與銷售部、研究與開發(fā)部等）之間的關(guān)系，構(gòu)成了一個中小企業(yè)IT部門外的組織結(jié)構(gòu)，這通常是一些中小企業(yè)至今仍在沿用的一種結(jié)構(gòu)模式。中小企業(yè)的IT部門一般放在企業(yè)的財務(wù)部中，由財務(wù)部副總裁負責，CIO的地位也僅僅是一個信息部經(jīng)理，如圖1所示：

圖1：中小企業(yè)IT部門與其他職能部門的關(guān)系

這種模式的產(chǎn)生緣于中小企業(yè)中IT部門的職能一般最先都用于財務(wù)部所需數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析。按發(fā)展的眼光來看，這是一種較為落后的IT組織模式，不能有效地滿足公司其他職能部門，特別是市場、研發(fā)等部門對IT日益迫切的需求。但這種模式對一些小型的尤其是制造加工型中小型企業(yè)有一定的可取之處。

中小企業(yè)由信息部經(jīng)理管理下的IT部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)一般如圖2所示：

從圖2中可看出，IT部門的主管是信息部經(jīng)理，在其之下，一般設(shè)置硬件與網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)與程序、系統(tǒng)與程序等職能部門。隨著中小企業(yè)的發(fā)展，技術(shù)規(guī)劃和用戶聯(lián)系等職能部門的設(shè)置也有可能逐步實現(xiàn)。

（1）信息部經(jīng)理職責如下：

?

?

?

?

?

?

?

圖2：中小企業(yè)IT部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 負責信息化工作的運行和管理； 制定信息化工作發(fā)展計劃和工作總結(jié)； 負責信息系統(tǒng)內(nèi)部人事工作安排； 指導信息中心各個部門之間的工作； 網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、系統(tǒng)平臺的建立和日常維護工作，保障網(wǎng)機房的工作； 日常生產(chǎn)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)；

（2）硬件與網(wǎng)絡(luò)部門職責如下： 絡(luò)暢通和系統(tǒng)正常運行；

?

?

?

障；

?

?

?

?

? 所有提供基本操作功能(數(shù)據(jù)輸入、控制等)的事務(wù)； 其它非預(yù)定的系統(tǒng)工作。相關(guān)的技術(shù)和市場調(diào)研，為相關(guān)項目實施和設(shè)備選型提供技術(shù)支持和保設(shè)計、增強和實現(xiàn)計算機信息系統(tǒng)；負責信息系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)工作； 將設(shè)計說明轉(zhuǎn)化成計算機能讀入和解釋的指令； 建立系統(tǒng)運行維護的管理制度和工作流程標準； 為信息化建設(shè)提供硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺的技術(shù)支持、技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。（3）系統(tǒng)與程序部門職責如下：

隨著中小企業(yè)的不斷成長，中小企業(yè)的IT部門也將隨之發(fā)展成熟，一些新的職能部門可能逐步形成，如技術(shù)規(guī)劃部門和用戶聯(lián)系部門，其職責分別如下：

（4）技術(shù)規(guī)劃是整個IT結(jié)構(gòu)的核心，對IT部門及至整個公司的長遠發(fā)展都有著非常重要的作用，主要負責：

?

?

?

?

? 負責協(xié)助信息部經(jīng)理制定有關(guān)中心發(fā)展的規(guī)劃和具體實施方案； 了解整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略； 收集和歸納業(yè)務(wù)發(fā)展對IT的需求； 起草（或中遠期）IT建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃，上報企業(yè)主管和信息部經(jīng)理； 考慮新的IT投資規(guī)劃對各種資源的需求（人財物），做出關(guān)于資源尋求

（內(nèi)部或外部資源）的建議；

（5）用戶聯(lián)系部門職責如下：

?

?

?

? 將用戶的意見和要求進行分類總結(jié)并形成需求意見，提交給技術(shù)規(guī)劃部，幫助用戶提出服務(wù)請求，并且?guī)椭麄兘鉀Q困難； 對信息技術(shù)部門服務(wù)的結(jié)果進行用戶跟蹤，收集反饋意見； 計劃和安排用戶技術(shù)和系統(tǒng)培訓。為今后改進服務(wù)、新項目立項做準備；

3、中小企業(yè)未來建立和完善IT組織的要點

(1)逐步建立企業(yè)信息主管制度。信息化是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，一般應(yīng)該有專門的部門和專門的人員來從事這項工作。隨著信息化和中小企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)也應(yīng)逐步設(shè)立信息主管職位，把它當作現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要內(nèi)容，并保證其有充分的行政權(quán)力，能負責信息技術(shù)機構(gòu)與其他部門的協(xié)調(diào)與配合，負責企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息中心等工作。

(2)建立一支高素質(zhì)的信息技術(shù)隊伍。在信息化建設(shè)中，中小企業(yè)要在與大企業(yè)的競爭中建立自己的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)提高以計算機為主的信息化培訓工作的重要程度。以集中培訓和自學相結(jié)合的方式，對IT人才培訓，并建立一系列考核標準和達標期限，從而為形成一支高素質(zhì)的企業(yè)信息化隊伍奠定基礎(chǔ)。

(3)制定和完善企業(yè)信息化工作規(guī)范。為使中小企業(yè)相對零散的信息化正規(guī)化，要及時地制定企業(yè)信息化工作規(guī)范。明確工作內(nèi)容、工作職責、工作程序、工作要求以及制定相應(yīng)的考核辦法等。這是企業(yè)信息化建設(shè)必不可少的重要條件。

三、IT人才隊伍建設(shè)——中小企業(yè)IT組織的核心

中小企業(yè)IT部門建設(shè)中最重要的要素是人才，為了建設(shè)現(xiàn)代化的IT部門，中小企業(yè)必

須擁有一批既懂信息技術(shù)，又懂經(jīng)濟管理的復合型人才，而目前我國的中小企業(yè)中這類人才幾乎是空白。面對外資企業(yè)、國家大型企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)更需要以靈活的激勵制度以及企業(yè)文化吸引和留住IT人才。

1、用合理的待遇吸引和留住人才

在中小企業(yè)中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝碼。待遇包括薪酬、獎勵、福利等。通常，中小企業(yè)員工比較看重薪酬，因為，一方面薪酬關(guān)系到員工切身的經(jīng)濟利益所在，另一方面薪酬絕不僅僅是工資，它還代表員工個人的地位和榮譽，反映企業(yè)對其工作能力和工作業(yè)績的評價，所以企業(yè)只有用合理的薪酬才能留住人才。隨著員工職位的變化、能力的增長、技術(shù)的提高、表現(xiàn)的差異，企業(yè)還應(yīng)該隨時調(diào)整其薪酬或給予相應(yīng)的獎勵，這樣，才能激發(fā)員工的潛力，才能極大地調(diào)動員工的工作熱情。目前，國際上流行的員工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其對專門的IT技術(shù)人才而言，技術(shù)入股是對其技術(shù)水平的肯定和認可，體現(xiàn)他的技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的作用，并獲得分紅等經(jīng)濟利益，這樣就更能激發(fā)其工作積極性，有效的留住人才。另外，企業(yè)還應(yīng)該重視員工的福利，用福利解決員工的后顧之憂，用體貼入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保險等，這些都是與員工生活休戚相關(guān)的待遇，中小企業(yè)管理者絕不能忽視之。

2、用事業(yè)吸引和留住人才

待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其對于資金較缺乏、員工待遇不可能很高的中小企業(yè)，有時事業(yè)成功與否往往是決定人才去留的關(guān)鍵因素。因此中小企業(yè)要想留住人才，就要滿足人才的事業(yè)心和成就感。對于剛引進的IT人才，中小企業(yè)在引進后需要給他們安排既能發(fā)揮才能，又具有挑戰(zhàn)性的工作，賦予重任和一定的自主權(quán)，并支持他們的工作，幫助他們?nèi)〉贸晒ΑＴ谝MIT人才的同時，也要注重培養(yǎng)企業(yè)的本土的IT人才，不要有 “喜新厭舊”的思想，使這些員工產(chǎn)生自己已被冷落或?qū)⒈惶蕴母杏X。這些員工在以往的工作中積累了較豐富的經(jīng)驗，只是隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，可能他們的技術(shù)和知識已不能滿足企業(yè)信息化的要求，企業(yè)管理者應(yīng)該及時地培養(yǎng)他們，使他們不斷進步和提高，成為現(xiàn)代企業(yè)所要求的人才，也使他們對企業(yè)產(chǎn)生信任感，對工作產(chǎn)生責任感，心甘情愿為企業(yè)工作。

3、用和諧的企業(yè)氛圍吸引和留住人才

人才對工作環(huán)境都會有一定的要求，企業(yè)只有營造良好的工作氛圍才能吸引和留住IT人才。企業(yè)管理者應(yīng)樹立“以人為本”的人本主義管理思想，應(yīng)該尊重員工、關(guān)愛員工、善待員工。中小企業(yè)規(guī)模不大，人員較少，有利于管理者與員工進行交流，進行面對面的溝通。管理者應(yīng)認真傾聽員工的意見和建議，積極解決員工工作和生活中的困難，這樣，管理者就能以其內(nèi)在的親和力和影響力使員工團結(jié)在他的周圍，心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)工作。否則，若管理者僅僅把員工當成 “物”來管理，對他們“頤指氣使、過渡使用、漠不關(guān)心”，那么，員工就會產(chǎn)生壓抑和抵觸情緒，這時即使給予高薪，也很難留住人才。另外，中小企業(yè)應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，致力于健康豐富的文化制度建設(shè)，使企業(yè)形成生機勃勃、充滿活力、團結(jié)向上的氣氛，員工能工作和生活在寬松、愉快的環(huán)境中，這也是留住人才的不可缺少的條件。

總之，隨著信息化的不斷發(fā)展，IT組織結(jié)構(gòu)的合理建設(shè)對急需發(fā)展的中小企業(yè)變得越來越重要，中小企業(yè)管理者一定要充分重視和解決該問題，充分運用信息化建設(shè)來提高企業(yè)的競爭力，加快中小企業(yè)的發(fā)展和壯大。

第三篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業(yè)計劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個組織架構(gòu)圖是一個外在表象，企業(yè)在實際運作中，一級部門領(lǐng)導基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團總經(jīng)理匯報工作，造成集團總經(jīng)理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經(jīng)理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經(jīng)理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經(jīng)過認真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設(shè)置時沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達到相應(yīng)的要求。所以，集團總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗的元老作為國內(nèi)營銷中心的負責人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實際管理層級也比較合理，同時高層領(lǐng)導的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場；重執(zhí)行，輕計劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場導向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務(wù)等）要想傳達到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報喜不報憂，當然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復設(shè)立質(zhì)量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現(xiàn)象時有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當出現(xiàn)呆帳、壞帳時，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因為監(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片

區(qū)促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區(qū)促銷員實行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構(gòu)高級營銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯?！朵N售與市場》、《中國經(jīng)營報》等財經(jīng)、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優(yōu)秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當?shù)慕?jīng)驗。其領(lǐng)銜團隊現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰(zhàn)培訓等營銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色?，F(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為?？梢哉f，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，確實發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設(shè)想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長。

所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會做，更應(yīng)該指導大家做

深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非?？鄲赖膯栴}，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場工作的進展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請示匯報。筆者說由于中國市場經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細則80條》，在《80條》中，對業(yè)務(wù)人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！

在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導師！

指導成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認為該總經(jīng)理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績好，其他人員流動性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓，還是認為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業(yè)是靠關(guān)系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責是尋找關(guān)系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個系統(tǒng)是賺錢的，這個系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動化運轉(zhuǎn)的，這個系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當系統(tǒng)未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因為管理者構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第四篇：政府幫扶中小企業(yè)建議

政府幫扶中小企業(yè)

中小企業(yè)是實體經(jīng)濟主力軍，是擴大內(nèi)需的主體，也是轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新的主體，更是國家經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的根基。就中小企業(yè)而言，我們認為，中小企業(yè)活則經(jīng)濟基礎(chǔ)活，保企業(yè)就是保發(fā)展、保企業(yè)就是保民生、保企業(yè)就是保穩(wěn)定。

企業(yè)困難：中小企業(yè)面臨的困難，包括勞動力成本上升、原材料價格上漲、稅費負擔過重、融資成本過高、利潤微薄等問題，許多企業(yè)特別是小微企業(yè)舉步艱難。

政府態(tài)度：面對國際環(huán)境新變化和國內(nèi)經(jīng)濟新情況，我們要認真貫徹落實溫總理報告的精神，堅持中小企業(yè)優(yōu)先發(fā)展，把幫扶中小企業(yè)作為“穩(wěn)中求進”的工作重點，落實國家?guī)椭龀种行∑髽I(yè)的各項政策，加大對中小企業(yè)的幫扶力度，努力創(chuàng)造實體經(jīng)濟發(fā)展的新環(huán)境。

政策引導：面對中小企業(yè)發(fā)展遇到的問題，一是完善政策，要進一步梳理近年來扶持中小企業(yè)的有關(guān)政策，適用的予以保留，不足的予以完善。二是實行“分類指導、有保有壓”的原則，大力扶持有創(chuàng)新活力、有成長性的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，堅決淘汰那些高污染、高能耗、低效益的落后企業(yè)。三是促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，進一步增強企業(yè)發(fā)展的信心，加大對企業(yè)研發(fā)的支持，大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。

政策建議：

1、金融政策建議：加大金融支持，建議組建政策性的國家中小企業(yè)發(fā)展銀行，對具有一定基礎(chǔ)的小型、微型企業(yè)，提供政策性金融服務(wù)，如融資擔保、幫扶貸款等，專門針對微小企業(yè)的金融服務(wù)；要加大財稅政策對中小企業(yè)的優(yōu)惠力度；引導企業(yè)壓縮非生產(chǎn)性項目，把資金用到企業(yè)流動性上。

2、幫扶政策建議：對中小企業(yè)“少取、多予、放活”，切實減輕中小企業(yè)稅費負擔，創(chuàng)造中小企業(yè)良好的發(fā)展環(huán)境。

一要放寬，對城鄉(xiāng)個體工商戶采取差異化扶持政策，實行“無門檻創(chuàng)業(yè)”，對（經(jīng)營面積在9平方米以下、年營業(yè)收入在10萬元以下的）微小經(jīng)營戶不設(shè)置門檻、不征收稅費、不破壞環(huán)保。

二要扶持，將扶持“三農(nóng)”的優(yōu)惠政策“移植”到中小企業(yè)方面，通過“減稅、減費、貼息”等方式切實為企業(yè)減負，構(gòu)建扶持民間投資的財稅支持體系。

三要減稅，在當前提高營業(yè)稅和增值稅起征點基礎(chǔ)上，大力實施結(jié)構(gòu)性減稅，切實減輕中小企業(yè)稅賦。要積極實施“化稅為薪”或“減稅提薪”等措施減輕企業(yè)負擔。

四要簡政，進一步減少、簡化行政審批，嚴格執(zhí)行收費項目公示制度，堅決清理和取消不合理收費，堅決清理對企業(yè)審批的設(shè)立附加條件等。

五要減負，對企業(yè)反映強烈的損害企業(yè)利益的突出費用問題開展專項治理，如高額路橋費、進場費等，降低企業(yè)流通成本。

六要服務(wù)，建立支持中小企業(yè)發(fā)展服務(wù)聯(lián)盟，向中小企業(yè)提 供“超市”式的便捷服務(wù)。

3、小微企業(yè)特惠建議：小型、微型企業(yè)涉及到最大多數(shù)基層民眾的生產(chǎn)和生活，影響面廣、起點較低，發(fā)展基礎(chǔ)薄弱，對小型、微型企業(yè)實行“特惠”政策，把國家免除農(nóng)業(yè)稅、實行農(nóng)業(yè)補貼等“惠農(nóng)”之類的優(yōu)惠政策，擴大到小型、微型企業(yè)，像支持農(nóng)民那樣來幫扶小型、微型企業(yè)發(fā)展，“少取多給”，加大對小型、微型企業(yè)的支持。

第五篇：中小企業(yè)投資考察報告重點

中小企業(yè)投資考察報告重點闡述內(nèi)容點

一、概述此次考察的目的簡單概要地闡述此次考察的重點目的。

二、企業(yè)的基本情況：

包括：企業(yè)概況、股東及股權(quán)結(jié)構(gòu)、基本財務(wù)狀況（注冊資本、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售收入、凈利潤等）、組織結(jié)構(gòu)、公司的管理團隊。

三、產(chǎn)品與市場：

包括：產(chǎn)品制造（主要產(chǎn)品與結(jié)構(gòu)、原料、工藝、設(shè)備及生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、環(huán)保）；

市場（銷售模式與市場占有率、渠道建設(shè)與管理、廣告、定價、銷售定位）

四、技術(shù)和研發(fā)

包括：核心技術(shù)情況、重大產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)所產(chǎn)階段及技術(shù)儲備、技術(shù)力量（自有技術(shù)力量、依托單位）、研發(fā)方向與投入。

五、財務(wù)評價

近3年的財務(wù)狀況與財務(wù)指標：

財務(wù)報表（資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）

重要財務(wù)指標（負債比率、資產(chǎn)管理效率比率、變現(xiàn)能力比率、盈利能力比 率）

財務(wù)成長性（重要財務(wù)指標增長率）

財務(wù)盡職調(diào)查：通過企業(yè)財務(wù)賬面信息和第三方的審計報告對比，進行財務(wù)盡職調(diào)查分析（資產(chǎn)、收入及毛利、成本費用、應(yīng)收（付）款、稅收、負債情況）

財務(wù)評價：經(jīng)營狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、盈利狀況、運營能力、償債能力。

（備注：財務(wù)方面考察情況需要具備專業(yè)的財務(wù)知識或擁有財務(wù)審計團隊才能進行，若無，則可在重點在財務(wù)評價方面闡述，概述此企業(yè)的基本財務(wù)狀況。）

六、行業(yè)前景及企業(yè)優(yōu)劣勢分析：

1、行業(yè)發(fā)展前景：

行業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢（行業(yè)政策、發(fā)展過程、行業(yè)產(chǎn)能、集中度）；

2、市場容量分析：主要市場及主要市場過去5年全行業(yè)各年銷售額；

3、行業(yè)進入壁壘分析：政策、技術(shù)、資金、市場；

4、行業(yè)競爭狀況分析：主要競爭對手比較、區(qū)域競爭對手比較分析；

5、行業(yè)的發(fā)展趨勢分析：發(fā)展的有利因素與不利因素分析；

6、企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢分析：資源、地方政府扶持、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模和成本、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)狀況、管理團隊。

七、項目資金籌集及財務(wù)預(yù)測：

籌措資金額度、結(jié)構(gòu)、價格及可靠性分析、投向、時間表；

財務(wù)預(yù)測及評價：凈現(xiàn)值、回收期、內(nèi)部報酬率、敏感性與場景分析；

八、投資有利因素與不理因素分析：

綜合上面行業(yè)、企業(yè)、項目的基本情況，結(jié)合具體實際，分析投資的有利因 素和不利因素，并對不利因素所產(chǎn)生的風險及對策進行分析。