第一篇：組織行為學(xué)考試重點(diǎn)

第一章：導(dǎo)論

組織的含義、組織行為的內(nèi)涵（三個層次：個體、群體、組織）、組織行為學(xué)研究中常用的技術(shù)方法

第二章：個體心理與個體行為

凡是課堂上講過的皆是考試重點(diǎn)

第三章：個體與組織的心理聯(lián)系

組織承諾的結(jié)構(gòu)（情感、連續(xù)、規(guī)范）、組織承諾對離職的影響、組織承諾對工作績效的影響

第四章：群體心理與群體行為

群體的概念、群體心理形態(tài)、群體角色類型、群體凝聚力和生產(chǎn)效率的關(guān)系、群體決策的方法（尤其是頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法）、如何管理群體沖突（尤其是托馬斯處理沖突的二維模式）、團(tuán)隊(duì)的類型。

第五章：非正式組織及其行為

權(quán)力的基礎(chǔ)以及影響力大小的評價(jià)、正式溝通的類型（上行、下行、平行）、小道消息的特點(diǎn)、如何處理謠言。

第六章：群體動力與激勵理論

課件上全部激勵理論、激勵原則

第八章：組織文化與組織行為

組織文化的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)內(nèi)容（物質(zhì)層、制度層、精神層）

第九章：領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論、管理方格理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

注：第七章（組織結(jié)構(gòu)）、第十章（組織行為學(xué)新進(jìn)展）課堂上沒有講，不考。

第二篇：組織行為學(xué)考試重點(diǎn)

3.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動之一。領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動上的側(cè)重點(diǎn)各不相同。

管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著前進(jìn)、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。

管理者通過計(jì)劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們設(shè)置目標(biāo)，確定完成目標(biāo)的方法，分配資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠(yuǎn)景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。

5.群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過那幾個階段？

群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：

1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準(zhǔn)則。

2．震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。

3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強(qiáng)的認(rèn)同感。

4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務(wù)。

最后，中止階段。群體解散或自動消失。

案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費(fèi)

（研究所里來了個老費(fèi)）案例分析

1、請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特征。

老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機(jī)會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？

季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵，對他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；

（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；

（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？

1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例三：《古井酒廠》

問題：

⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

參考答案或提示：

1．王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2．這個案例對你有哪些的啟示？

① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。

案例五：《大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)》

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個人的價(jià)值。把個人的價(jià)值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動和促進(jìn)這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價(jià)值的一個充分體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。

問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個人的價(jià)值；把個人的價(jià)值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

13、菲德勒認(rèn)為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？

菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。菲德勒認(rèn)為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作

16、怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性

（1）明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求；（2）領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高；（3）領(lǐng)導(dǎo)者選聘；（4）領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)的合理化；（5）提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

18、什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。

（1）組織文化的結(jié)構(gòu)。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。

（2）組織文化的內(nèi)容。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包括組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。

19、組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵守哪些基本原則？

10 馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么?及其應(yīng)用?

馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需,要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要.將其應(yīng)用在管理方面時,應(yīng)注意兩點(diǎn)1>掌握職工的需要層次,滿足不同層次的需要.管理者要了解掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律,根據(jù)不同層次的需要,采取相應(yīng)的組織措施,以引導(dǎo)和控制人的行為.尤其注意強(qiáng)化或者改造最高需要,使之與組織或社會的需要相一致2>要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實(shí)際上每個人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的,還需要具體!情況具體分析,因?yàn)樵诓煌闆r下人們需要的強(qiáng)烈程度是不同的.11 簡述雙因素理論的主要內(nèi)容。

赫茲伯格發(fā)現(xiàn)對上述兩個問題有兩類明顯不同的反映。經(jīng)過分析,他認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。保健因素不能直接起到激勵人們的!作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒.保健因素改善后,人們的不滿情緒會消除，并不會導(dǎo)致積極后果。而激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

12 管理上如何應(yīng)用雙因素理論?

赫茲伯格的雙因素論，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵，在組織行為學(xué)中具有劃時代意義，為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機(jī)提供了新思路。①管理者在實(shí)施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。②管理者在管理中不應(yīng)忽

視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面也沒有必要過分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，注意對人進(jìn)行精神激勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。

29影響領(lǐng)導(dǎo)工作的三個因素?

菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。①職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的實(shí)有權(quán)力所決定的。正如菲德勒指出的，有了明確和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，才能比沒有此種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更易博得他人真誠的追隨②任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。當(dāng)任務(wù)明確，每個人都能對任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對工作質(zhì)量更易于控制；群體成員也有可能比在任務(wù)不明確的情況下，能更明確地?fù)?dān).負(fù)起他們的工作職責(zé)③菲德勒認(rèn)為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

41一個組織在什么情況下應(yīng)考慮變革？

⑴決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤⑵組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力⑶組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。⑷缺乏創(chuàng)新。

9 怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性?

通過上面的三種領(lǐng)導(dǎo)理論的研究成果表明，領(lǐng)導(dǎo)工作是否有效不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的特性、素質(zhì)和行為有關(guān)，而且還與被領(lǐng)導(dǎo)者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關(guān)系。因此說，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面入手：⑴從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)），充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。⑵從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會達(dá)到有效的。領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識、價(jià)值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。例如，對自主要求強(qiáng)烈，很了解和熟悉本職工作的被領(lǐng)導(dǎo)者，希望領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)而不是指令，喜歡參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式；而能力、經(jīng)驗(yàn)較差的被領(lǐng)導(dǎo)者更歡迎指令性和示范式的領(lǐng)導(dǎo)方式.從環(huán)境入手,不斷地創(chuàng)造一種以任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境為主的和諧環(huán)境。

5、研究和應(yīng)用組織行為學(xué)的意義？國內(nèi)外的實(shí)踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實(shí)踐證明，加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對于提高工作績效，對于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：①有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和自動力； ④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； ⑤有助于組織變革和組織發(fā)展。

21、價(jià)值觀的作用：它不僅影響個人行為，而且還影響整個組織行為，進(jìn)而影響企事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。在同一客觀條件下，對于同一事物，由于人們的價(jià)值觀不同，就會產(chǎn)生出不同的行為，因此，為了獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人在選擇組織目標(biāo)時就必須考慮到與企事業(yè)單位有關(guān)的各種具員的價(jià)值觀。只有在平衡各方面價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，才能選擇出合理的組織目標(biāo)。

28、什么是X理論？麥格雷戈提出的X理論假設(shè)認(rèn)為：①人生來就是懶惰的，因此，必須由外界的刺激物加以激勵。②人們天生的目標(biāo)就是跟組織的目標(biāo)背道而馳的，因此他們必

須由外界的力量來控制，才能保證他們?yōu)榻M織的目標(biāo)而工作。③由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。④不過，人大體上可劃分為兩類，一類人符合上述假設(shè)，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責(zé)任投于后面一類人。

29、持X理論觀點(diǎn)的管理者有什么樣的管理策略？管理者對人性的假設(shè)類型，將決定他們所采取的管理策略，并決定他們關(guān)于組織及其職工間應(yīng)保持哪種心理契約的概念。上述對人性的假設(shè)，就必然意味著職工是計(jì)較型參與的。組織是用經(jīng)濟(jì)性獎酬來購買職工的勞務(wù)和服從，而組織則有義務(wù)通過一套權(quán)力與控制系統(tǒng)來保護(hù)它自己和職工們，免受人性中非理性因素的損害。權(quán)威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權(quán)威職務(wù)的人，而不管這個人的能力或個性如何。

31、什么是Y理論？麥格雷戈提出的Y理論假設(shè)認(rèn)為：①工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的。一般的人并非天生就厭惡勞動。當(dāng)依賴于可控制的條件時，工作可以成為滿意的源泉（自然地從事工作），也可以成為懲罰的源泉（盡可能地避免工作）。②外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標(biāo)作出努力的唯一手段，人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制。③對目標(biāo)、任務(wù)的承諾，取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后所能得到的報(bào)償?shù)拇笮?。④在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。⑤在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。⑥在現(xiàn)代工業(yè)社會的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揮。

32、什么是“超Y理論”？薛恩提出的復(fù)雜人假設(shè)，即“超Y理論”。他認(rèn)為：①人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。②人在同一個時間內(nèi)，會有多種的需要和動機(jī)，這些需要和動機(jī)相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。③人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機(jī)是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。④一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機(jī)。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非?；钴S。⑤一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己本身的動機(jī)構(gòu)造及他

跟組織之間的相互關(guān)系。工作能力、工作性質(zhì)與同事相處的狀況皆可影響他的積極性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式各個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法。

35、什么是氣質(zhì)、能力與性格？氣質(zhì)是人的心理活動的動力特點(diǎn)。同一般所謂的“脾氣”、‘“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內(nèi)容、動機(jī)和目的。氣質(zhì)是個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。

能力是個人完成某種活動所必備的心理特征。任何一種活動都要求參與者具備一定的能力。能力可分為基本能力和綜合能力兩大類。

性格是個人對現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。性格是個性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過程的動力特征，能力則是完成某項(xiàng)活動所必備的心理特征。它們原來對現(xiàn)實(shí)是中性的，但在主體性格的表現(xiàn)中，使它們帶有一定的意識傾向性，作用于客觀現(xiàn)實(shí)?？梢?，性格對氣質(zhì)和能力影響很大，因而使主體的個性心理特征成為一個整體。

52、期望理論的內(nèi)容？期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要約可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。其公式是：激發(fā)力量=效價(jià)×期望值（M=V·E）

M代表激發(fā)力量的高低，是指動機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動一個人積極生，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的平度。

V代表效價(jià)，是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價(jià)值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（-1≤V≤1）。

E代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（O≤V≤1）。

53、期望理論對我們的啟示？①管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵措施。②設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級和獲得先進(jìn)工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值。③適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價(jià)差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。④適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)一個期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際概率時可能產(chǎn)生挫折，兩期望概率太小時又會減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。實(shí)際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實(shí)際概率應(yīng)與效價(jià)相適應(yīng)，效價(jià)大，實(shí)際概率可以小些，效價(jià)小，實(shí)際概率可以大些。

54、亞當(dāng)斯的公平理論？人們的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對值影響，而且要受到報(bào)酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。

55、公平理論在管理上的應(yīng)用？公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：①公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報(bào)酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實(shí)生活中的許多現(xiàn)象。②加強(qiáng)管理，建立平等競爭機(jī)制。人的工作動機(jī)不僅受絕對酬的影響，而且更重要的是受相對報(bào)酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。③教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認(rèn)識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。

78、群體決策有哪些方式？（1）缺少反應(yīng)（2）獨(dú)裁原則（3）少數(shù)原則（4）多數(shù)原則（5）完全一致原則（6）基本一致原則。

88、群體中的角色？每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，我們稱之為角色。幾乎在任一群體中，都可以看到成員有三種典型的角色表現(xiàn)，這就是自我中心角色、任務(wù)中心角色和維護(hù)角色。這些不同的角色對群體績效會產(chǎn)生不同的影響。

90、群體壓力？當(dāng)一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。社會心理學(xué)中把這種行為叫做“順從”或“從眾”。在管理中應(yīng)重視群體壓力和順從現(xiàn)象。一般來說，應(yīng)避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨(dú)創(chuàng)精神，但也不能認(rèn)為群體壓力只有消極作用，對于群體成員的不良行為給予適當(dāng)?shù)膲毫κ潜匾摹?/p>

94、群體決策中存在的問題？在群體決策中應(yīng)避免兩種不良傾向：①“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象。②“小集團(tuán)思想

76、試述影響群體行為和工作績效的因素？（1）社會助長作用與社會抑制作用。有別人在場觀察或與別人一起工作時相比，工作的效率很不相同。在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯地提高。這種現(xiàn)象稱為“社會助長作用”。在另一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低。這種現(xiàn)象被稱為“社會抑制作用”。（2）群體規(guī)模。小群體比大群體內(nèi)聚力強(qiáng)；群體規(guī)模增大，成員滿意感降低；大群體比小群體決策速度慢。（3）群體的結(jié)構(gòu)。群體結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性與異質(zhì)性將影響整個群體的績效。群體中的角色。不同的角色表現(xiàn)會對群體績效帶來消極作用，造成績效降低。（4）群體規(guī)范。規(guī)范對成員行為有著強(qiáng)大的影響力。（5）群體壓力。在管理中應(yīng)該重視群體壓力和順眾現(xiàn)象。（6）群體的內(nèi)聚力。在管理中，要促進(jìn)群體形成健康而積極的群體氣氛，增強(qiáng)內(nèi)聚力。

74、群體的概念和類型？群體是相互依存和相互作用的動態(tài)整體。對群體的最基本的分類是把群體分為正式群體和非正式群體。此外，群體也可以分為開放群體和封閉群體。

75、試分析群體的發(fā)展階段？第一階段是形成階段。在這一階段成員們關(guān)心的是什么樣的行為能為群體所接受，什么樣的行為不能被接受，他們互相開始熟悉，了解彼此的特點(diǎn)。第二階段是風(fēng)暴階段。這時群體內(nèi)開始產(chǎn)生沖突，成員們?yōu)闄?quán)力和地位的分配而產(chǎn)生分歧和敵意，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖很難得到成員們的順利貫徹。第三階段是正常化階段。這時群體發(fā)展了凝聚感，成員們互相產(chǎn)生好感、并與群體獲得認(rèn)同。最后階段是發(fā)揮作為階段。這時，群體成員彼此相互依賴、能很好地相互合作，彼此能進(jìn)行順利的溝通，然而又能各抒己見。

37、價(jià)值觀和態(tài)度的概念？價(jià)值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評價(jià)和總看法。態(tài)度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。

第三篇：組織行為學(xué)重點(diǎn)

組織行為學(xué)重點(diǎn)：

第一章

組織行為學(xué)是什么（三個層次基本內(nèi)容）

第二章

第一節(jié) 西方人性觀及其管理

第二節(jié) 需要、動機(jī)的含義；需求與動機(jī)、與行為的關(guān)系

第四節(jié) 知覺含義 影響因素

第五節(jié) 第六節(jié)態(tài)度、人格、氣質(zhì)簡單看

第七節(jié) 能力差異性表現(xiàn)，如何進(jìn)行差異性管理

第三章（容易出案例分析）

第一節(jié)什么是組織承諾

第四章

第一節(jié) 群體、團(tuán)隊(duì)的概念、團(tuán)隊(duì)群體的特征

第三節(jié) 群體的特征、群體角色、凝聚力作用

第四節(jié) 群體內(nèi)行為

第五節(jié) 沖突解決策略、手段、管理方法（內(nèi)部因素、外部因素、個人因素、組織因素要說全了~）

第六節(jié) 高績效團(tuán)隊(duì)特征、影響組織績效因素

第五章

如何對待非正式組織

組織中政治行為如何有效管理

第六章

赫茲伯格的雙因素理論

麥克利蘭的需要理論

第八章要結(jié)合第九章第六節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化一起看、組織文化作用、領(lǐng)導(dǎo)性影響力

第十章

第二節(jié)

組織變革、組織發(fā)展內(nèi)容、影響因素

如何進(jìn)行有效管理

第四篇：組織行為學(xué)重點(diǎn)

1、知覺是個體為了對自己所在環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程或是人腦對直接作用與感覺器官的的當(dāng)前客觀事物的整體反應(yīng)。

2、知覺的特性：選擇性、整體性、理解性、恒常性

3、社會知覺是個體與他人交往過程中，觀察，了解他人并形成判斷的過程的一種心理活動。

4、社會知覺的類型：他人知覺、自我知覺、人際知覺、角色知覺以及因果關(guān)系知覺

5、社會知覺中的偏差：選擇性知覺、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、投射、皮革馬利翁效應(yīng)（心理暗示）

6、歸因是指人們從可能導(dǎo)致行為發(fā)生的各種因素中，認(rèn)定行為的原因并判斷其性質(zhì)的過程。

7、歸隱中常見的偏差：基本歸因偏差、行為者與觀察者偏差、自我服務(wù)偏差

8、塑造行為的方法：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽略

1、態(tài)度是指個體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應(yīng)時所持的評價(jià)性的、比較穩(wěn)定的內(nèi)部心理傾向。

2、態(tài)度的構(gòu)成成分：認(rèn)知成分、情感成分、意向成分

3、態(tài)度的特性：社會性、針對性、協(xié)調(diào)性、相對穩(wěn)定性、內(nèi)隱性

4、態(tài)度的功能：認(rèn)知功能、情緒功能、動機(jī)功能

5、態(tài)度的類型：工作滿意度、工作參與、組織承諾

6、態(tài)度對人的行為的影響：社會認(rèn)知、工作績效、學(xué)習(xí)效果

7、工作滿意度是指個體對他所從事的工作的態(tài)度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿意感。

8、影響工作滿意度的因素：心理挑戰(zhàn)性的工作、公平報(bào)酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關(guān)系、人格與工作匹配

9、工作滿意對員工行為的影響：生產(chǎn)率、缺勤率、流動率

1、激勵是指利用某種手段和方法調(diào)動人的積極性的過程；激勵的過程：需要、動機(jī)、行為、目標(biāo)、反饋

2、馬斯洛需要層次理論：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要

3、雙因素理論：激勵因素、保健因素

4、ERG理論：生存、相互關(guān)系、成長

5、內(nèi)容性激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、成就需要理論

6、過程性激勵理論：期望理論、公平理論

7、期望理論：M-動機(jī)、E-期望值、V-效價(jià)M=EV9、公平理論對管理者的啟示：重視了解員工的公平感；建立懲罰分明制度；實(shí)行量化管理，增加透明度；戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強(qiáng)對員工的教育

10、強(qiáng)化理論改造行為的方式：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化或回避、自然消退、懲罰

11、激勵的一般原則：按需激勵的原則、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合、嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合1、群體是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，由兩個或兩個以上相互依賴、相互作用的個體組合的集合體

2、群體決策是指多個成員一起作出的決策

3、群體決策的優(yōu)點(diǎn)：集思廣益、增加備選方案的的多樣性、有利于決策的執(zhí)行 缺點(diǎn)：決策速度慢、責(zé)任不明確、少數(shù)人控制、從眾壓力

4、群體決策方法：頭腦風(fēng)暴、名義小組、德菲爾法、電子會議法

5、群體凝聚力指的是群體成員之間的相互吸引、接納、并愿意留在群體中的程度，也就是一個群體對他的組成成員的內(nèi)在吸引力

6、群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系:

首先，首先凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又是其結(jié)果；其次，兩者的關(guān)系還受到群體目標(biāo)和組織目標(biāo)一致性的影響

7、影響群體士氣的因素：群體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、合理的報(bào)酬、和諧的人際關(guān)系、良好的意見溝通、獎勵方式得當(dāng)、對工作的滿意度、良好的工作環(huán)境

1、溝通也稱“信息溝通”，是指人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間傳達(dá)思想，交流情報(bào)、傳遞信息的過程

2、溝通的方式：按溝通的方式分，可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通等；按溝通渠道可以分為正式溝通和非正式溝通；根據(jù)信息溝通是否得到反饋，可分為單向溝通和雙向溝通；根據(jù)溝通的方向，可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通

3、如何實(shí)現(xiàn)有效溝通：保障信息的有效發(fā)送；接收信息是要準(zhǔn)確，并進(jìn)行及時反饋；改善溝通情景

4、人際關(guān)系在組織中的作用：影響到群體成員的身心健康；影響群體的工作效率；影響群體的凝聚力和群體士氣；影響群體文化和組織文化

領(lǐng)導(dǎo)者的三要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也取決于被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和接受領(lǐng)導(dǎo)的程度，同時還取決于領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境條件相互制約和相互適應(yīng)的狀況

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別：對于組織目標(biāo)，管理者更多的是為了完成任務(wù)而被動進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者卻是主動設(shè)置目標(biāo)，并以極大的熱情去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；對于決策，管理者注重如何利用管理功能作出決策，領(lǐng)導(dǎo)者則關(guān)注做什么樣的決策；在面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者會主動冒險(xiǎn)，管理者則較為保守；管理者比領(lǐng)導(dǎo)者更注重理性和控制；在解決問題上，管理者傾向于授權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)者會創(chuàng)造性的給人們描繪遠(yuǎn)景，在制定解決方案；在人際關(guān)系上，管理者不愿投入過多的感情，而領(lǐng)導(dǎo)者通過個人影響力喚起人們強(qiáng)烈的感情呼應(yīng)；在溝通上，管理者更多的依照組織程序進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者則會利用追隨者的感情需求進(jìn)行溝通

組織結(jié)構(gòu)的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)；職能制組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)

組織設(shè)計(jì)的基本原則：目標(biāo)原則；適應(yīng)創(chuàng)新原則；效率原則；對象專業(yè)化原則；職能專業(yè)化原則；控制幅度原則；有效控制原則；邊界緩沖與跨越原則；系統(tǒng)運(yùn)作原則；分工協(xié)調(diào)原則

組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映

組織文化的影響因素：工作群體；管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；組織特征；管理過程

組織文化的類型：學(xué)院型；俱樂部型；棒球隊(duì)型；堡壘型

組織變革實(shí)施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素：組織戰(zhàn)略；組織成長；社會發(fā)展；技術(shù)創(chuàng)新；組織文化

第五篇：《組織行為學(xué)》重點(diǎn)總結(jié)

自考本科 《組織行為學(xué)》重點(diǎn)總結(jié)

《組織行為學(xué)》重點(diǎn)題總結(jié)

1、組織行為的特征。（P3）

2、泰羅科學(xué)管理的五大原理。（P24）

3、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。（P24）

4、甘特對科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。（P28）

5、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容。（P33）

6、法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素。（P36）

7、組織設(shè)計(jì)的原則。(P39)

8、明茲伯格經(jīng)理角色理論所提出的10種角色。（P44）

9、人際關(guān)系學(xué)派的觀點(diǎn)、（P49）

10、超Y理論的要點(diǎn)。（P51）

11、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。（P53）

12、湯普森提出的三種技術(shù)互賴類型。（P57）

13、部門劃分的方法。（P62）

14、管理跨度的影響因素。（P71）

15、直線參謀制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。（P82）

16、事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。（P84）

17、矩陣型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)。（P87）

18、非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)。（P93）

19、有機(jī)式組織的特點(diǎn)。（P94）

20、影響流動勞動力發(fā)展的因素。（P100）

21、日本式現(xiàn)代管理的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)。(P109)

22、疲勞測定的內(nèi)容。（P115）

23、正式群體與非正式群體各自包含的類型。（P121）

24、間斷——平衡模型理論的主要觀點(diǎn)。（P127）

25、群體規(guī)范的類型。（P144）

26、簡述群體規(guī)范的重要性。（P45）

27、羅伯特?寶爾斯的理論貢獻(xiàn)。（P150）

28、正式溝通網(wǎng)絡(luò)與非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的類型。（P157）

29、群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。（P168）

30、群體凝聚力及其影響因素。（P170）

31、頭腦風(fēng)暴法的基本作法及三條規(guī)則。（P172363）

32、領(lǐng)導(dǎo)者的一般職能與具體職能。（P176）

33、X理論與Y理論基本假設(shè)及其對應(yīng)的管理要點(diǎn)。（P193）

34、途徑——目標(biāo)理論的基本觀點(diǎn)。（P196）

35、赫塞——布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點(diǎn)及其主要內(nèi)容。（P201）

36、Z型組織的特點(diǎn)。（P204）

37、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型與具體類型。（P209）

38、管理方格理論的基本內(nèi)容。（P212）

39、弗倫奇和雷文的五種權(quán)力來源。（P213）40、企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。（P215）

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41、支持關(guān)系理論的主要觀點(diǎn)。（P221）

42、倫西斯?利克特提出的領(lǐng)導(dǎo)方式的類型。（P221）

43、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的主要內(nèi)容。（P223）

44、溝通的目標(biāo)及功能。（P242、243）

45、影響溝通方法選擇的因素。（P249）

46、簡述面談的技巧。（P254）

47、信息發(fā)送者與接收者存在的溝通障礙（三方面）。（P258）

48、溝通鏈條上存在的溝通障礙。（P264）

49、克服溝通障礙的方法。（P265）

50、小道消息的特點(diǎn)、原因及減少其消極影響的建議。（P270）

51、激勵理論的基本原理。（P275）

52、馬斯洛需要層次理論的基本假設(shè)及內(nèi)容。（P280）

53、赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點(diǎn)。（P284）

54、科學(xué)管理的激勵理論的主要觀點(diǎn)。（P290）

55、期望理論的主要觀點(diǎn)。（P293）

56、綜合型激勵理論的主要內(nèi)容。（P296）

57、員工應(yīng)對不公平的辦法。（P298）

58、目標(biāo)制定理論的基本觀點(diǎn)。（P300）

59、強(qiáng)化理論的基本觀點(diǎn)及強(qiáng)化行為的方法。（P304）60、激勵式工作設(shè)計(jì)的特征。（P316）61、影響工作滿意的因素。（P320）62、決策的特征。（P325）

63、決策過程的步驟的主要內(nèi)容。（P329）

64、問題類型、決策類型與組織層次之間的關(guān)系。（P342）65、影響群體決策成功的因素。（P352）66、群體思維及其癥狀表現(xiàn)。（P358）67、群體決策方法有哪些。（P363）68、德爾菲法的步驟。（P365）

69、群體決策中的道德標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（P372）70、壓力產(chǎn)生的原因。（P376）

71、影響壓力反應(yīng)的因素。（P383）72、影響壓力緩和劑的因素。（P386）73、員工個人減輕壓力的途徑。（P390）

74、簡述組織中沖突的三種觀點(diǎn)及其時間。（P394）75、沖突的類型及其判斷標(biāo)準(zhǔn)。（P397）76、沖突過程的五個階段。（P400）

77、沖突發(fā)生后的五種行為意向。（P404）

78、布坎南——哈克任斯基的調(diào)和——沖突模型的主要內(nèi)容。（P409）79、處理沖突的步驟。（P414）80、激發(fā)沖突的方法。（P418）

81、建立良好人際關(guān)系、避免有害沖突的措施。（P420）82、提高談判技能的策略。（P425）83、組織變革的直接動機(jī)。（P435）84、組織變革的一般程序。（P442）

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85、管理變革的戰(zhàn)略包含的內(nèi)容。（P447）86、變革的阻力包括哪些？（P458）

87、簡述庫爾特?盧因的三步變革模型。（P465）88、學(xué)習(xí)型組織的特征。（P471）89、建立學(xué)習(xí)型組織的步驟。（P471）90、分權(quán)管理的基本思路。（P472）

91、組織結(jié)構(gòu)扁平化的思想要點(diǎn)。（P473）

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