第一篇：企業(yè)qq與公司信息化管理的關系

企業(yè)qq與公司信息化管理的關系

本文闡述了企業(yè)qq與公司信息化管理的關系。企業(yè)信息化管理是以信息化帶動工業(yè)化，實現企業(yè)管理現代化的過程，它是將現代信息技術與先進的管理理念相融合，提高企業(yè)效率和效益。

企業(yè)的信息化并不能一蹴而就，而是漸次漸高的。企業(yè)內外部環(huán)境是一個動態(tài)的系統(tǒng)，企業(yè)管理的信息化系統(tǒng)軟件也要與之相適應，管理信息系統(tǒng)的選型、采購、實施、應用是一個循環(huán)的動態(tài)過程。這一動態(tài)過程是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務流程緊密聯系在一起的。運用信息技術對企業(yè)的商流、物流、資金流和信息流進行有效控制和管理，逐步實現商流、物流、資金流和信息流的同步發(fā)展，通過四流系統(tǒng)將原來管理金字塔體系打破，實現扁平化的流水線管理方式，通過這個主線條銜接并重建每個員工、每道工序、每個部門的數字化基礎，并達到規(guī)范化、標準化的要求，企業(yè)領導和管理人員可隨時調用生產、采購、財務等部門所有數據，即實現資源共享，又實現實時監(jiān)控，同時防微杜漸。這樣，在新的管理思想基礎上建立起來的新的數字化管理才能成為企業(yè)走向網絡化，信息化的堅實基礎。

企業(yè)qq騰訊打造的是騰訊通訊統(tǒng)一入口的解決方案。企業(yè)qq解決的是企業(yè)在信息化管理上的一些問題，比如員工使用個人qq加的很多好友員工離職時公司該如何處理？再比如公司想調取一部分聊天記錄時又該如何去做？企業(yè)qq，一站式解決上述所有問題。企業(yè)qq還可以上班考勤，自動統(tǒng)計報表，是企業(yè)選擇公司信息化管理一個不二之選。

第二篇：信息化與精細化管理的關系

信息化與精細化管理的關系

精細化和信息化兩者是相輔相成的關系，精細化是信息化的目標，信息化是精細化的手段?，F階段要想達到精細化就必須以信息化為依托。

實質上，任何管理過程都是信息處理的過程，所處理的信息量越大、越準確、越及時，體現的管理效能也就越大，而信息管理系統(tǒng)突出的優(yōu)勢就在于此，所以我們要想實現精細化的管理目標，信息化管理系統(tǒng)將是項目管理中實現精細化管理的重要手段，它將助推我們的項目管理從粗放管理走向集約管理，并在集約管理中生發(fā)出精細化管理。

實施信息化建設及管理的要求

1、網絡硬件配置一定要到位

就和我們現在辦公離不開電腦一樣，信息化的管理離不開網絡，不建立網絡你的項目就是孤島。

2、信息管理制度化

信息化管理是新的管理方式，我們要針對各個信息管理單元制定相應的制度以規(guī)范信息化管理的運行。

3、信息系統(tǒng)管理人員設置

公司、項目部應設置專職或兼職信息管理人員負責管理信息系統(tǒng)。(安全與技術)

4、全員參與 項目部所有管理人員的素質應具備操作信息化系統(tǒng)的能力，信息系統(tǒng)的應用只有全員參與才會產生最大效能。

5、領導帶頭

系統(tǒng)中所有流程都需要領導的參與，領導要帶頭使用信息系統(tǒng)；領導缺位，信息的流動就會停滯，系統(tǒng)就會變成一潭死水。

6、系統(tǒng)信息的準確性、及時性

信息的收集、錄入要準確、及時、全面。

7、要全面實施，不留死角

所有在建項目都必須實施信息化管理，不能漏掉一個項目部。

8、協(xié)同配合，把信息化系統(tǒng)建設好

企業(yè)綜合信息管理系統(tǒng)現在還處于邊建設邊使用階段，系統(tǒng)的建設還需要我們全體員工的努力配合。系統(tǒng)建設的實施方案發(fā)布在企業(yè)信息欄內，請大家按公司的要求積極開展信息化建設，把信息化系統(tǒng)建設好。

第三篇：企業(yè)運營管理與信息化

<企業(yè)運營管理與信息化>學習心得

分享 2008-06-22 17:12:42 閱讀503 評論0 字號：大中小 訂閱

前些天參加了《企業(yè)運營管理與信息化》課程學習

老師的精彩授課超出了我們的預期，經典案例與深入淺出的講解相得益彰，其中日本采用全面質量管理理論，在80年代成為經濟強國，而后美國秘密研發(fā)，采用信息化策略又重新奪回世界經濟的主導權，這

很值得我們深入思考。

兩天的學習，一時間有猶打開了智慧的天窗，于我而言，更像一場及時雨，一段時間以來，面對紛繁復雜的事務，忙亂不堪，卻又沒有成就感，現在來看，這很大程度上與思維模式及工作方法有關吧。做了一些學習筆記，供參考。同時也有北大明媚的春光，與大

家分享。

東方式管理：人性化；西方式管理：科學化、規(guī)范化。

真正的智慧來自書本外，知識需要內化。

創(chuàng)業(yè)最重要的是膽量與見識，書讀多了條條框框也就多了。

本立而道生，求同存異。

修身為基，人和為本，道術結合；道：指導原則、術：方法、謀略。

條件就是悟性、角度就是智慧。

法家思想：

代表統(tǒng)治階層利益，管理者利益；事后管理，執(zhí)行力強；

術：韓非子、管人、方法論；道：老子，責權利

墨家思想：

代表下層利益，追求平等地愛，社會責任感強，富于實干；勇于面對接受現實，讓情況好一些，小好成就大事業(yè)。

知道和做到是兩碼事，先實踐后認識； 員工最喜歡談論領導，江湖習氣重，重義氣； 人的四性：神性、黨性、人性、獸性； 讓大家都富起來，財聚人散，財散人聚；

儒家思想：

中教育，規(guī)范人心，事先預防，見效慢，中庸之道，過猶不及，儒

法互補。

《論語》：學習做人；《道德經》：學習做事，辯證法；

《孫子兵法》：學習做戰(zhàn)略。

各司其職管理成本最低。學而優(yōu)擇仕：學好后做管理。定則生智。藏行止，斂偏好。上有所好，下必趨之。

不怕領導講原則，就怕領導沒愛好。

要把人配置到最適合的崗位，用人成事，成就其自身發(fā)展。

企業(yè)文化：要有共同價值觀并求同存異。君子難為小人之事。優(yōu)點可用，缺點可控。用人所長，越用越長，用人所短，越用越短。

道家思想：

隱士哲學，上善若水，以柔克剛，水利萬物而不爭。想得開看得淡。圣人之道，為而不爭。為：實現目標，盡力去做。爭：不注重事情本身，重待遇，比高下，論得失。為：建設性，爭：破

壞性。

無為：不互動，一動不如一靜。清朝：外用儒術，內修老莊。

有利的大力推進，要明白哪些該做，哪些不該做。細微末節(jié)不必真正去做，不能干擾主要事情。對事物發(fā)展本質規(guī)律的把握，該做大為，為而不爭。做事要做到關鍵點上，明了各種因素推動關系，利用其內在聯系。

人情練達，龍有龍道，鼠有鼠道。

供需鏈管理： 供需鏈管理是全新的管理和運作模式，核心要素：網絡，流程重組，標準化軟件ERP，定單分解技術，高級排產技術。打造企業(yè)最強的核心競爭力。信息流從上而下。

六七十年代世界管理浪潮，日本利用全面質量管理超越美國，美國

后來利用信息化重新超越日本。

以需求為核心，圍繞真實需求生產，把真實需求信息在產業(yè)鏈條上

傳遞。

實現真實生長，準確率高，交易成本降低，有效整合。重要的利用多少資源，而非占有資源，把資源低成本高效運作起來，選擇適當的人來駕馭態(tài)勢。用別人的錢一起做事。

業(yè)績=（能力+態(tài)度）x 環(huán)境支持系數

聯想學習惠普讓利發(fā)展區(qū)域銷售，發(fā)展渠道，失去的利益要從上游

爭回來。

小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。

找一個標桿研究模式控制上游資源或終端銷售渠道。掌控核心資源，以先進的模式來進行資源整合。沃爾瑪：天天平價，日常用品，性價比高。引發(fā)供貨商競爭。

在與國外公司合作中要遵守國際規(guī)則，確保話語權。清楚資源分布與需求分布，通過ERP進行整合。

虛擬企業(yè)具有強大的資源整合能力。

成功經驗：戰(zhàn)略性思考、社會資源占有量，整合與運作能力。

發(fā)現競爭優(yōu)勢，思維模式超前。

人文科學的高峰是哲學，企業(yè)家要具有自己的經營哲學。

ERP：

基于供需鏈管理的ERP，模塊化：財務模塊、核心模塊、制造模塊、績效管理模塊、報表模塊。

是實現利潤最大化還是合理利潤。企業(yè)要賺取合理的利潤。ERP在企業(yè)內部運營中發(fā)揮重要作用，對整個鏈條具有很強的控制，是資源整合工具+內部管控工具。貪污是一種自我激勵，用ERP先規(guī)范人的管理。ERP能夠使企業(yè)內部結構由金子塔轉向扁平化。

企業(yè)流程再造：

從價值鏈的角度出發(fā)，對企業(yè)流程中不能增值的環(huán)節(jié)進行徹底改

造。

虛擬整合性合作伙伴關系與雙贏。

經理封頂理論：

一個企業(yè)活在其經營者的思維空間里，一個企業(yè)的成長被其經營者所達到的思維空間所限制，一個企業(yè)再好也好不過它的經理。

全面質量管理的核心思想：

三全：全面的質量管理、全過程的質量管理、全員參與的質量觀念。四個一切：一切以為用戶服務的觀點出發(fā)；一切以預防為主；一切用數據說話，一切按照PDCA模式辦事。

PDCA：plan計劃, do執(zhí)行, check評估, action處理。

企業(yè)的發(fā)展歸根到底是人的發(fā)展。

客戶管理：

客戶關系管理的核心是客戶資源的價值管理。會抱怨的客戶是好客戶，要有客戶補償機制。

人、流程、技術是CRM作為現代企業(yè)戰(zhàn)略的三大支柱，缺一不可。

把事做出人情味來，信息化的關鍵是看我們怎樣用它。

普通網站：交易平臺、信息、經營理念。亨氏網站：主要宣傳消費理念，沒有任何商業(yè)動機。

第四篇：淺談煤礦企業(yè)精細化與信息化管理

淺談煤礦企業(yè)精細化與信息化管理

前，“精細化管理”作為一種先進的管理方法，被人們積極地推崇和采用，許多企業(yè)都在引進和推廣“精細化管理”的方法。那么，企業(yè)如何讓“精細化管理”先進方法根植在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，滲透到日常管理之中?就此問題作以簡要分析。

關鍵詞：精細化；管理；信息化

1煤礦精細化管理應用及現狀

以企業(yè)文化建設為例，有人認為煤礦是以粗放型的生產方式生產粗放型產品，并無管理文化，制度文化而言。然而，很多企業(yè)在文化建設中獲取了巨大利益，就淮北礦區(qū)而，在企業(yè)文化建沒中以崗位為起點致力于廣大職工的價值觀念、行為方式、職業(yè)道德以及制度規(guī)范的整合，通過企業(yè)管理文化溝通、再造及創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供了核心動能和文化支撐?；幢钡V業(yè)集團利用岱河朱莊楊莊等主力礦井較好的管理基礎再通過企業(yè)文化打造企業(yè)精細化管理平臺，克服了戰(zhàn)線長環(huán)節(jié)多等不利因素以6s管理為切入點塒員工進行最基本的職業(yè)化訓練，經過一個由強制規(guī)范到自覺習慣的過程達到行為規(guī)范，員工文明素養(yǎng)普遍提高，使步入衰老行列的礦井仍然保持活力。

2精細化與信息化同步運行，是建立煤礦安全管理體系的基礎

安全是煤炭企業(yè)永恒的主題。從安全管理糸統(tǒng)信息流程精細化和細節(jié)管理精細化兩方面人手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態(tài)為目標，全面推行安全管理精細化，夯實安全管理基礎。安全管理精細化思維是實施安全精細管理的先導。實施安全精細化管理，首先必須突破傳統(tǒng)思維定式，轉變與之聯糸密切的工作作風行為習慣。從管理干部做起糸統(tǒng)學習安全管理精細化念，明確精細化管理在安全生產重要意義。其次通過各種宣傳手段傳播

精細化管理理念、環(huán)節(jié)、標準、效果以及與礦計發(fā)展安全生產之問的關糸，將其作為轉變作風改變員工的心智模式，矯正不安全行為習慣的切入點和突破口，先地面，后井下，分部實施，逐層展開。

煤礦企業(yè)的精細化管理與信息技術有機融合實質上就是將業(yè)的所有生產、業(yè)務過程、管理過程計算機化和網絡化，通過網絡將各種信息補充加工成新的信息資源提供給各層次的人們洞悉、分析，以做出有利于生產安全要素優(yōu)化組合決策使 業(yè)資源合理配臵，使企業(yè)能適應瞬息萬變的市場環(huán)境，求得最大的經濟效益。

3提高精細化管理水平，必須加快推進信息化建設

信息化是我們這個時代的特征之一，它改變了當今社會的方方面面，給我們的生活和工作帶來了巨大的影響和變化。煤礦的精細化管理也必須與信息技術進行有饑融合，從而提升企業(yè)管理效率。首先要提高企領導和管理人員對信息化的認識，加強塒煤礦企業(yè)信息化的研究，加大信息設備硬件投入，精心開發(fā)煤礦企、通用性強與靈活性好的軟件，實實做好企業(yè)信息化基礎應用工作，不斷提高企業(yè)信息化人員的素質。利用信息技術為精細化管理創(chuàng)造高教的運行平臺，實現信息技術與精細化管理的有機融合。提高煤礦信息化管理水平必須結合礦井實際情況，從以下幾個方面加以改進：1加強數據的自動化處理能力對職工個人信息、區(qū)隊信息、班組信息、隱患級別以及管理人員行走路線等進行自動統(tǒng)計，提高數據統(tǒng)計效率。

3-2加強“隱患自動預警”功能，管理者可以監(jiān)控生產的全過程，在第一時間發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，及時提醒和督促，杜絕隱患的發(fā)生，實現安全隱患信息的快速反饋，動態(tài)跟蹤與閉合控制。

3-3加強有效提高信息的真實性工作有效克服人情因素造成的信息失真現象。

3-4突出數據共享工作，提高數據傳遞的效率及準確性增加了績效考核的透明度。從推行精細化管理的過程巾看，精細化管理對信息化的融合急需提高。4通過信息化建設再造煤礦企業(yè)精細化管理流程

當今是知識經濟時代，信息的有效抉取，影響企業(yè)的長足發(fā)展。在“以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現社會生產力的跨越式發(fā)展”新經營理念的指導下，行業(yè)信息建沒高速發(fā)展。一是結合信息糸統(tǒng)建沒進行全面和企業(yè)流程重組(BPR)。在我國，目前煤炭企業(yè)發(fā)展狀況是管理落后于信息技術，因此必須利用信息技術再造管理。在BPR從思想到現實的轉變中，信息糸統(tǒng)作為一個重要于段起到了一種催化劑的作用。BPR的實施主要是與企業(yè)資源計劃ERP結合在一起。BPR側重企業(yè)業(yè)務流程的整體最優(yōu)化，ERP側重在合理的業(yè)務流程基礎上實現對企業(yè)資源的有效利用與管理。為了實現兩者的目標，BPR和ERP應該互為條件，同時又互為補充。因此BPR的實施與ERP糸統(tǒng)的應用能顯著地改善現代企業(yè)管理的效率，兩者結合比較有效的。二是企業(yè)內部資源的整合。按照企業(yè)內部資源管理的要求，實現基礎管理、研究與開發(fā)的信息、化。借助企業(yè)資源計劃糸統(tǒng)(ERP)、計算機集成制造糸統(tǒng)(CMS)、計算機輔助設計(CAD)，把研發(fā)、生產、供應、營銷、服務等環(huán)節(jié)連接起來，實現對人力，物力財力和技術等資源的優(yōu)化。同時，要重視對企業(yè)外部資源的利用。通過加強企業(yè)問供應鏈管理客戶資歷源管理(CRM)密切企業(yè)與供應商、銷售商的聯糸，時刻跟蹤技術客戶、市場確保對市場變化的及時了解，迅速反應，真正形成競爭優(yōu)勢。三是企業(yè)間實現信息采集交流和共享。充分利用互聯網，在煤炭行業(yè)企業(yè)之間以及上下游企業(yè)之間，開展貿易和業(yè)務協(xié)作，以信息的實時交流，實現信息共享，減少中間環(huán)節(jié)，盡量消除信息障礙。在信息化應用上，視頻會議糸統(tǒng)，電子郵件糸統(tǒng)、生產調度系統(tǒng)已經正式投入使用?；幢?/p>

礦業(yè)集團在制造、供應、銷售、辦公等各環(huán)節(jié)全面實施了信息化管理獲得了很大成功。四是開展電子商務。

5實施精細化與信息化管理是一項長期而艱巨的任務

5．1深化實施精細化信息化管理必須清除思想障礙。精細化與信息化管理不能與訂個管理制度、崗位責任、工作標準等簡單化的工作模式結合起來；與“處分罰款、淘汰”等字眼聯系起來；與強制命令、無情操作、甚至蠻不講理、隨心所欲、想怎么罰就怎么罰，想罰多少就罰多少的個別行為掛起鉤來。我們應該區(qū)別不同的層次、不同的群體，深入淺出的向人們灌輸和傳授精細化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精細化信息化管理。為什么要實施精細化信息化管理，實施精細化信息化管理對安全生產、質量標準化、經濟效益、職工的切身利益會帶來什么影響；帶來什么好處，這些道理搞清楚了，我想大家會樂于接受并付諸實施的。

5．2深化實施精細化信息化管理必須注重責任落實。首先要讓職工接受它、理解它。其次就是要讓干部真正掌握精細化管理的內涵，以及精細化信息化管理在本單位的具體操作內容、操作程序和操作方法，懂得和知道該怎么管才能管理列位，按照什么標準管才能管好，并且有一套具體的責任標準和方法去衡量。第三就是要讓責權利真正統(tǒng)一起來。

6實現精細化、信息化管理目標，制度要健全，領導要到位，考核要嚴格實行精細化信息化管理是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺人深，循序漸進，不能一蹴而就。只有基礎管理進行長期的細化，使其根植于管理創(chuàng)新之中，滲透到日常管理之rfl，融匯于生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。在實踐中針對新情況、新要求不斷完善、補充各項管理工作制度和工作標準，建立起一套科學、規(guī)范、操作性的制度體糸，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。在這種機制的作用下，使職工在一種動態(tài)管理中不斷完善自我，使企業(yè)在動態(tài)管理中不斷得以創(chuàng)新，進而實現管理的人本內涵，充分產生精細化與信息化管理的效果。企業(yè)實行精細化管理需要領導者發(fā)揮組織職能，為企業(yè)的運行制訂制度和規(guī)則，確保企業(yè)能夠有序地運轉，從而發(fā)揮“人”的作用。同時，領導者以他在企業(yè)所確定的權威，通過指揮協(xié)調各個部門的相互關系，調動各個利益群體的積極性與創(chuàng)造力，進而實現企業(yè)制定的各項目標、計劃和設想。因此，實行精細化信息化管理要到位關鍵在于領導發(fā)揮核心的組織和指揮職能。精細化信息化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平臺上的，這個平臺由若干個具體目標組成，一旦其中一個缺項，就會產生多米諾效應。對于管理流程的每個環(huán)節(jié)都應該做到嚴密監(jiān)督和控制，抓住考核這個核心，就會全盤皆活。通過嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標屠化，定性與定量相結合，定性的標準化，定量的數據化，從而保證精細化信息化管理的目的性和有效性，沒有嚴格的考核就難以取得實效。

第五篇：淺談企業(yè)口碑與員工關系管理!

淺談企業(yè)口碑與員工關系管理

前言

員工關系管理（Employee Relations Management,ERM）從廣義上講，員工關系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協(xié)調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環(huán)境。

要素：

現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理（指傳統(tǒng)的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴。

員工的活動和協(xié)調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

其中“勞動關系管理”就是指傳統(tǒng)的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業(yè)中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。

概述

好事不出門，壞事傳千里！這是口的力量！在市場經濟的大潮下，企業(yè)生存發(fā)展，不僅僅是自我廣告的宣傳，更加重要的是企業(yè)自己散發(fā)出來的氣質，也就是企業(yè)的“口碑”?！翱诒比绾味鴣恚?/p>

現代漢語辭典對成語“口碑載道”的解釋是：形容群眾到處都在稱贊。原始出處見宋·釋普濟《五燈會元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑?！笨诒d道在后來逐漸被百姓口語化為“口碑相傳”，“口碑相傳”不是成語，在老百姓心里卻有很高的“認同感”。

在企業(yè)內部就是員工，對一個企業(yè)高度的“認同感”。

企業(yè)所謂的“口碑”不僅僅是合作伙伴，消費者的反饋。我認為至關重要的是企業(yè)內部“員工關系管理”所建立起來的流動在企業(yè)內部的血液所產生的巨大“口碑”。企業(yè)“口碑”大道無形，看不見也摸不著，但實際就是員工關系管理的精髓！

企業(yè)員工按狀態(tài)可分為三種情況：

1、“新入職員工”；

2、“老員工”。

3、“離職員工”。這三種員工組成了企業(yè)員工關系，管理好這三種員工，企業(yè)將贏得好的“口碑”，那么在企業(yè)內部流動的將是健康的血液！我們就從這三種員工管理來談談如何贏得“口碑”，做好員工關系管理。

第一章新入職員工 對于“新入職員工”管理：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業(yè)擬引進的中高級管理技術人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業(yè)努力屬于員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求： A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）； 新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結合員工績效管理進行。

第二章老員工 對于“老員工”管理：

員工進入企業(yè)、正式成為組織的成員后，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業(yè)目標和業(yè)務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標實現和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權力人”權力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

對帶“老員工”，企業(yè)一定不能走入員工關系管理的三個誤區(qū)：

誤區(qū)之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業(yè)到離開企業(yè)，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業(yè)作為一個壟斷性的行業(yè)，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業(yè)看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業(yè)就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業(yè)帶來了巨大的壓力。企業(yè)的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業(yè)文化生活的積極心態(tài)。而管也未必行。管分明就是企業(yè)辦社會，不僅不能提高企業(yè)的效益，而且嚴重分散企業(yè)的資源配置，削弱企業(yè)的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業(yè)管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩(wěn)定的因素。

誤區(qū)之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業(yè)管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業(yè)管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰(zhàn)。

正因為如此，以穩(wěn)定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發(fā)展。

誤區(qū)之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業(yè)員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區(qū)更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業(yè)的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業(yè)內部合作的簡單模式，以目標的統(tǒng)一來形成團隊的合作，以此來系統(tǒng)整合企業(yè)的資源配置機制，從而提高企業(yè)的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業(yè)的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業(yè)的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。不同老員工不同管理方法：

1、對孤僻員工進行引導

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼?？梢栽趯W習、工作、生活的細節(jié)上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態(tài)度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這里就需要領導者的寬宏大度了。

其次，性格孤僻員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節(jié)胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，并久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什么好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心里認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最后，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發(fā)時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來說，尊重他們的選擇是創(chuàng)造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同。

2、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態(tài)，更應做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對于那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節(jié)上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態(tài)度傾聽他們的述說，不要急于反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。

管理是一門藝術，科學地采用適合于彼此的工作方法進行管理，處理人事關系，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協(xié)同作戰(zhàn)的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理[2]。

3、對“老黃?！笔絾T工要善待 在一個團隊中，既需要那些很有創(chuàng)意的人才，同樣也需要那些“老黃?！笔降膯T工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃?！笔降膯T工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚的人。這樣的人雖然可能領導者并沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業(yè)績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

“老黃?！笔降膯T工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發(fā)展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級占盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什么回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許并不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規(guī)劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們?yōu)閳F隊繼續(xù)任勞任怨。

“老黃?！笔降膯T工即使職務對他們并不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發(fā)現他們目前的職務對他們并不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以后離去，對團隊和個人都是有利的。

因此，對于領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區(qū)別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們[2]。

4、對墨守成規(guī)員工要多揣摩他們的心理

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規(guī)”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點開始。

墨守成規(guī)的員工天生缺乏創(chuàng)意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規(guī)矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發(fā)現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規(guī)，當實際情況發(fā)生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇歷，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優(yōu)點。比如他們做事認真負責，易于管理，雖沒有什么創(chuàng)見，但他們一般不會發(fā)生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規(guī)并不是由于他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們。因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規(guī)的死板態(tài)度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規(guī)的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。如果你能夠設身處地地為他們著想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態(tài)，那么，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規(guī)的毛病，也為你對他們有效的管理添上了一份力量。

第三章離職員工 對于“離職員工”管理：

中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業(yè)有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現實中并不是每種企業(yè)文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設的問題。管理者時常討論的是如何讓員工努力工作，但管理者很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心。

對帶離職員工一定要做的工作：

1、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織： A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

2、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經營業(yè)務的電子郵件。第四章結論

其實，不管是“新入職員工”，還是“老員工”，包括“離職員工”，他們之間是相互關聯，緊密聯系在一起的。長期融合在一起的“口碑”就是一個企業(yè)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的建立是員工關系管理的最高境界。

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設和完善企業(yè)員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業(yè)的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關系定位，結合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業(yè)員工關系管理系統(tǒng)中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協(xié)調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，企業(yè)“口碑”的建立，主要看管理者如何把“新入職員工”、“老員工”、“離職員工”關系很好的融合在一起。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業(yè)文化建設中，管理者應是企業(yè)利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應是新觀念的開拓者，應是規(guī)則執(zhí)行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的成敗?；蛟S，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。