第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力是對組織的影響力

導(dǎo)語[/I] / 當(dāng)一個(gè)基層員工做到中高層領(lǐng)導(dǎo)者，需要提升哪些能力和做哪些改變？履新不久的中國中化集團(tuán)董事長寧高寧對這個(gè)問題頗有見解。

我一直認(rèn)為，所有管理理論的書里面沒有一本會(huì)寫到如果今天你被提拔了，明天你會(huì)怎么做，或者提到的比較少，比較零散。對于新提拔的經(jīng)理人，我想問一個(gè)非常有意思的問題：從一個(gè)兵變成負(fù)責(zé)任的經(jīng)理人了，你覺得面對的困難是什么？你有沒有感覺到挑戰(zhàn)，有沒有感覺到不太習(xí)慣的地方？一般來說，有以下幾條。

第一，從自己干到領(lǐng)導(dǎo)別人一起干

我認(rèn)為這一條是最重要的，從自己干到領(lǐng)導(dǎo)別人干是很大的轉(zhuǎn)變。人隨著年齡、職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)的不斷增長，所掌握的精神性和思維性的資源會(huì)越來越多。你的職務(wù)被提高了，可能慢慢地從自己用手干、單獨(dú)做到和別人一起做；從用手做得多到寫得多，到想得多，再到講得多，慢慢變成要和大家一起來做，這是作為一個(gè)經(jīng)理人的基本要求。很多情況下，一個(gè)人被提拔了，我知道他們自己做得比較多，做了經(jīng)理人以后比以前更努力了，比以前加班還多，以至于下屬不知道他該做什么，這是一個(gè)要注意的問題了。

第二，不好意思分派工作

這是一個(gè)很有意思的階段，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的初期階段，很謙虛，自信沒有建立起來，跟大家的工作關(guān)系沒有建立起來，希望保持低調(diào)，希望能夠讓大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是隨意分配工作了。我經(jīng)常聽人打電話時(shí)說“這事就這么定了，聽我的”，這種現(xiàn)象也是有的。

第三，不了解崗位的期望，角色認(rèn)知不清晰，目標(biāo)不明確

我覺得這是整個(gè)環(huán)境應(yīng)該解決的問題。一個(gè)經(jīng)理人自己不知道該干什么，是一個(gè)組織的問題，不是他自己的問題。我提過幾種類型領(lǐng)導(dǎo)，包括職務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、情感領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人能力領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅可以自己做，而且把組織里的每個(gè)人都發(fā)展起來，因?yàn)橹挥邪l(fā)揮大家的力量，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)成熟，才真的有力量，而且不會(huì)依賴于某一個(gè)人、某一個(gè)時(shí)段的能力。

第四，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威未建立

一個(gè)人在組織里真正的權(quán)威，一定是和團(tuán)隊(duì)一起發(fā)展起來的，不會(huì)是職務(wù)賦予的，也不會(huì)是因?yàn)閭€(gè)人能力很強(qiáng)建立起來的，一定是因?yàn)樗l(fā)展了組織而產(chǎn)生的。以中國共產(chǎn)黨為例，黨的組織里面出了很多杰出的人，很多英雄，因?yàn)辄h作為一個(gè)組織得到了很好的發(fā)展壯大。黨的組織里面有明確的目標(biāo)、堅(jiān)定的組織信念和極強(qiáng)的組織向心力，雖然經(jīng)過很多波折，但是不會(huì)動(dòng)揺，這些和組織的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的。

第五，不熟悉團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，工作節(jié)奏、方法都要與新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行融合我覺得這是可以解決的，但確實(shí)會(huì)遇到問題。比如現(xiàn)在環(huán)境不像以前那么好，事情不像以前那么簡単，講話可能也不會(huì)有人聽，觀望的情緒比較嚴(yán)重，每個(gè)組織不一樣，前任的文化也會(huì)對團(tuán)隊(duì)有所影響，新經(jīng)理人自身的工作習(xí)慣以及現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)都會(huì)產(chǎn)生影響。到很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)去，表現(xiàn)很弱，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)看不上你。

第六，如何處理好工作的輕重緩急，這是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解的問題

第七，如何擔(dān)負(fù)起承上啟下的溝通作用，這是企業(yè)文化的問題

這些問題，實(shí)際上是每個(gè)經(jīng)理人都會(huì)遇到的問題，而對于新經(jīng)理人來講，這些問題會(huì)突出一些、或者更典型些。之前我講過要做行業(yè)專家，應(yīng)該把我們每個(gè)人專業(yè)的水平提高，用專業(yè)化的分工才能培養(yǎng)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，希望由專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)專業(yè)化分工的競爭力。但是要做好一個(gè)新經(jīng)理人，只具備專業(yè)能力是不夠的。

有不少大大小小的經(jīng)理人，在提拔完了以后，他自己的預(yù)期沒有達(dá)到，別人的預(yù)期沒有達(dá)到，而且有相當(dāng)一部分帶來了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上級的，也可能是跟下級的，也可能是平級的。為一個(gè)新經(jīng)理人，哪怕是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人、兩個(gè)人，已經(jīng)算是一個(gè)經(jīng)理人了。不管是大的經(jīng)理人，還是小的經(jīng)理人，只要你想去傳遞一個(gè)意識給另外一個(gè)人，你想建設(shè)一個(gè)組織，想讓這個(gè)組織比較統(tǒng)一，想讓這個(gè)組織的意志和你的意志吻合，并且希望這個(gè)組織自身有很多的活力、創(chuàng)造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得組織內(nèi)部鬧矛盾，內(nèi)部消耗。過去講的1+1<2，或者三個(gè)和尚沒水喝，說的就是這個(gè)問題。

因?yàn)橐粋€(gè)組織要發(fā)展，要協(xié)調(diào)好組織里面領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系問題。還要協(xié)調(diào)好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理念、目標(biāo)、工作方法、感情、專業(yè)、社會(huì)環(huán)境、溝通等一系列問題。所以說，作為一名新的經(jīng)理人，除了具備專業(yè)能力之外，還要具備剛才提到的這些素質(zhì)，能夠協(xié)調(diào)好這些關(guān)系。你承擔(dān)的責(zé)任和面臨的挑戰(zhàn)比過去更多了，更大了。

領(lǐng)導(dǎo)力是對組織的影響力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，就有領(lǐng)導(dǎo)力。中國的“領(lǐng)導(dǎo)”跟“官”是一個(gè)意思。領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）這三個(gè)字是從英文翻譯過來的。“Leadership”和當(dāng)官完全沒有關(guān)系，完全不是職位帶來的東西。它是指人本身對組織的影響力，組織里面有時(shí)會(huì)出現(xiàn)非正式領(lǐng)導(dǎo)，比方說這個(gè)人能力強(qiáng)，有親和力，對大家比較關(guān)心，做事總是預(yù)測對了，慢慢地他就變成領(lǐng)導(dǎo)了。我們黨的發(fā)展歷史上也出現(xiàn)過，毛澤東在早期就扮演過這個(gè)角色。這是自然形成的領(lǐng)導(dǎo)力，不是職務(wù)任命的。

所以我們幾乎遇到了從用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由時(shí)間所帶來的對你的期望和權(quán)威等全方位的問題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是一件很容易的事。以前有書上講“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領(lǐng)導(dǎo)，就像《用戶手冊》一樣，一條一條跟著干就行，如果真是這樣，一干就會(huì)出問題。

實(shí)際上每個(gè)人有不同的做法。比方說，有人一上來把隊(duì)伍換了，換了之后都聽他的，這種方法不是不可以，而且往往比較成功，好處是短期內(nèi)把組織洗刷了，壞處是他沒有用原來的組織，把原來的組織破壞掉了，他懶得去培養(yǎng)原來的組織；有的人進(jìn)來以后先把紀(jì)律做好，用一個(gè)相對嚴(yán)厲的方式加以約束，改變這個(gè)組織；有的人制定新的戰(zhàn)略，改變組織的發(fā)展方向；當(dāng)然也有人通過對組織架構(gòu)的調(diào)整、文化的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)的不斷提升，來培養(yǎng)一個(gè)有韌性、有柔性、有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)對任何的業(yè)務(wù)，可以對付任何管理問題。

今天看來，很多經(jīng)理人自身的素質(zhì)、熱情、專業(yè)能力是沒有問題的，具體事情能做得很好，但是對領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展的技能掌握得還不夠，所以會(huì)帶來一系列問題。如何解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題，如何從組織里找出能夠帶好隊(duì)伍的領(lǐng)軍人物，如何讓經(jīng)理人很快地帶出一個(gè)目標(biāo)一致、高效的、具有活力的隊(duì)伍出來，這是我們需要考慮的問題。

第二篇：喬布斯影響力和領(lǐng)導(dǎo)力

三個(gè)蘋果改變了人類：第一個(gè)是夏娃的蘋果帶我們看到這個(gè)新世界，第二個(gè)是牛頓的蘋果帶我們了解這個(gè)新世界，第三個(gè)是喬布斯的蘋果則帶我們體驗(yàn)這個(gè)新世界。作為一個(gè)美國式的英雄，喬布斯手中的蘋果個(gè)是出色的媒體，以極具親和力的方式啟發(fā)和溝通著人與人、人與自然、人與物質(zhì)的關(guān)系。

有人說：一個(gè)蘋果所帶來的新世界和新世界觀，印證著“蘋果力”——集誘惑力、吸引力、創(chuàng)新力、粘合力、傳播力于一體的神奇力量，讓人類一次次觸摸到現(xiàn)實(shí)與未知世界的接口。作為一個(gè)稀有的商業(yè)天才，喬布斯比其他商人更機(jī)智地洞察人性的弱點(diǎn)，并巧妙地加以利用，那就是哲學(xué)家所指陳的游戲精神。利用人性的諸多弱點(diǎn)，作為消費(fèi)的邏輯起點(diǎn)，也是市場的基本法則。他的蘋果電器向我們展示出技術(shù)美學(xué)和物器美學(xué)的奇跡，他的產(chǎn)品是個(gè)巨大的財(cái)經(jīng)黑洞，比任何奢侈品都更強(qiáng)大，有力攫取著消費(fèi)者的財(cái)富和激情。此前還沒有任何電器產(chǎn)品，像喬布斯的蘋果那樣，赤裸裸地表達(dá)這種商業(yè)真理，并把它變成一種大眾崇拜的神壇。

喬布斯是一個(gè)傳奇，他的經(jīng)歷已經(jīng)證明了這個(gè)事實(shí)。其實(shí)，一個(gè)人職業(yè)生涯的成功不是偶然的，盲目崇拜也毫無意義。中國有句古話“叫別人嚼過的饃沒有味道”，作為年輕的創(chuàng)業(yè)者，要想成功必須抓住成功者成功的精髓，學(xué)會(huì)運(yùn)用職業(yè)規(guī)劃的智慧，洞察市場所需，敢于突破，勇于創(chuàng)新。大膽開創(chuàng)屬于自己的新模式。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力 影響力就是品格

領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力 影響力就是品格

--明陽天下拓展培訓(xùn)

繼今年5月份帶領(lǐng)100多名北大國際MBA學(xué)生參觀西點(diǎn)軍校后，6月，筆者又帶4位MBA學(xué)生赴西點(diǎn)進(jìn)行了6天的深入體驗(yàn)。在這6天時(shí)間里，我們與西點(diǎn)的師生們同吃同住，甚至親身參加他們的課程和訓(xùn)練，為西點(diǎn)獨(dú)特的魅力深深打動(dòng)。同時(shí)，我們也在思索一個(gè)問題：西點(diǎn)軍校為什么能夠在過去的200年內(nèi)成功地培養(yǎng)出那么多優(yōu)秀人才？

自1802年建校以來，西點(diǎn)已經(jīng)培養(yǎng)出兩名美國總統(tǒng)（格蘭特、艾森豪威爾）、4位五星上將（艾

森豪威爾、麥克阿瑟、布萊德和阿諾德）、3700名將軍，美國陸軍中40％的將軍來自西點(diǎn)；在當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)里，1000多名董事長，5000多名總經(jīng)理畢業(yè)于西點(diǎn)軍校——任何一所商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出如此多的管理精英。

是什么讓西點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上如此成功？——強(qiáng)健的體能？嚴(yán)格的訓(xùn)練？抑或精準(zhǔn)的制度？

回到北京后，我們從更深層次上思索，得出的結(jié)論是：領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）就是影響力（Influence），領(lǐng)導(dǎo)力的核心是品質(zhì)（Character）。

具體說來，理解西點(diǎn)精神，有四個(gè)關(guān)鍵詞：責(zé)任、誠信、意志力、自信。

一、責(zé)任（Duty）西點(diǎn)的價(jià)值觀可以概括為：Loyalty（忠誠）、Duty（責(zé)任）、Respect（尊重）、Self-service（自立）、Honor（榮譽(yù)）、Integrity（誠信）和Courage（勇氣）。其中，責(zé)任實(shí)為最重要的第一要素，也是西點(diǎn)精神的根基。

英國統(tǒng)帥威靈頓說他的人生格言是 “忠于職守”，他因責(zé)任而生，為責(zé)任而死，責(zé)任是他生命的指導(dǎo)原則。

詹姆斯夫人說：“就像水泥使建筑物堅(jiān)固一樣，責(zé)任感使我們的道德堅(jiān)固，使我們抗拒誘惑和考驗(yàn)：沒有責(zé)任感，所謂的力量、仁慈、智慧、真誠、幸福快樂至愛情都是無中生有的空談?！?/p>

所以，責(zé)任關(guān)涉到價(jià)值觀的各個(gè)方面，直接植根于一個(gè)人的良知。在西點(diǎn)，責(zé)任有不同層次的體現(xiàn)：對于剛?cè)雽W(xué)的新兵，責(zé)任就是執(zhí)行命令，任何人沒有任何借口；

二、三年級的學(xué)生開始領(lǐng)導(dǎo)幾十個(gè)新兵，他們的責(zé)任就是身體力行，用優(yōu)秀的行動(dòng)影響和領(lǐng)導(dǎo)新兵；四年級的學(xué)生可以做100多人的領(lǐng)導(dǎo)，他們的責(zé)任要求他們不能在任何時(shí)候表現(xiàn)出膽怯或背離原則的行為。在西點(diǎn)軍校，每一個(gè)要求都是一種責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任被看作是至高無上的準(zhǔn)則。

反思當(dāng)前中國，我認(rèn)為，商學(xué)院乃至整個(gè)高校的教育都應(yīng)該加強(qiáng)責(zé)任感的培訓(xùn)。要讓學(xué)生們意識到，自己肩負(fù)著振興國家經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，每個(gè)人都是時(shí)代的領(lǐng)軍人物，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)追求卓越。

二、誠信（Integrity）

誠信是西點(diǎn)的榮譽(yù)準(zhǔn)則：反對欺騙，也反對任何容忍欺騙的行為（A cadet will not lie，cheat，steal，or tolerate those who do.）。誠信是人最大的美德，是構(gòu)成領(lǐng)袖魅力的重要要素。領(lǐng)導(dǎo)力專家James Kouzes和Barry Ponster1987年、1995年和2002年分別在全世界做了同一個(gè)調(diào)查“人們最期望心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者身上具有的7項(xiàng)品質(zhì)是什么”。結(jié)果顯示，近20年來，誠信都以高達(dá)80％的比例穩(wěn)居榜首?？梢姟罢\信”是最受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)。

誠信更是商業(yè)成功所在。誠實(shí)正直本身使人看重品格勝于個(gè)人所獲，看重人品勝過看重物質(zhì)，看重經(jīng)驗(yàn)勝于看重能力，看重原則勝于看重方便省事，看重長遠(yuǎn)效果勝于看重眼前利益。誠實(shí)正直還是取得別人信任的基礎(chǔ)，有“誠”才有“信”，誠實(shí)正直能夠增加你的影響力。

誠信不取決于環(huán)境，而是與價(jià)值觀十分有關(guān)。真誠的人才能做到誠信：言為心聲，言出必行?？上У氖?，在當(dāng)下激烈的商場競爭中，誠信被很多人忽視，誠實(shí)正直甚至等同于“傻”。短期里，誠信固然有可能損傷利益，但長遠(yuǎn)考慮，誠信會(huì)帶來巨大的回報(bào)，這是任何東西都買不到的。安然公司的失敗就是一個(gè)再明顯不過的反例。

三、意志力（Hardiness）

堅(jiān)忍不拔，永不放棄，每一個(gè)西點(diǎn)人都有積極向上的意志力。西點(diǎn)幾乎每一天都有高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，學(xué)生要面對持續(xù)的緊張和壓力。但在他們臉上從來看不到沮喪。他們有不放棄任何事情的決心。他們陽光的笑容仿佛沒有任何東西能摧毀。

當(dāng)訪問一個(gè)退休的西點(diǎn)將軍時(shí)，我們問了他一個(gè)問題：一生中，最讓你感到沮喪的事情是什么？老將軍思索了長達(dá)10秒鐘，然后堅(jiān)定地告訴我們：“沒有。我從來都蔑視任何挑戰(zhàn)?！蔽覀儽徽鸷沉耍鼽c(diǎn)人竟是如此堅(jiān)強(qiáng)。

相較之下，中國人的內(nèi)心則顯得有些脆弱?，F(xiàn)在很多中國人都生活得太沉重了，即使外表看來很堅(jiān)強(qiáng)，心理則是脆弱而抑郁的，他們的情緒往往被外界所左右。發(fā)自內(nèi)心的堅(jiān)強(qiáng)，充滿激情的意志力，這是我們所欠缺的。

四、自信（Confidence）

我們發(fā)現(xiàn)，西點(diǎn)高年級的學(xué)生和剛?cè)雽W(xué)的新生外表看起來有截然的差別。高年級學(xué)生們都很“陽光”，意氣風(fēng)發(fā)，沉著穩(wěn)?。划?dāng)他看著你時(shí)，眼睛總是明亮中透著堅(jiān)毅，這是最明確的自信的體現(xiàn)。

每一個(gè)從西點(diǎn)走出去的人都充滿自信。這自信從何而來？來自于實(shí)實(shí)在在的“四年的苦日子生涯”，來自于百折不撓地完成許多“不可能完成的任務(wù)”。

西點(diǎn)軍校是這樣定義自信的：“自信心就是相信自己在任何情況下，即便是受到壓力，又得不到所需要信息的情況下，也能夠正確無誤地采取行動(dòng)?！弊孕判膩碜杂谀芰Γ核且哉莆盏募寄転榛A(chǔ)的，有能力才能擔(dān)當(dāng)艱巨的任務(wù)，貢獻(xiàn)個(gè)人的力量。自信也來源于主動(dòng)尋求各種可以考驗(yàn)?zāi)芰Α⑻峁W(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)。沒有任何挑戰(zhàn)能讓你投降，這就是自信的精髓。

總而言之，西點(diǎn)的實(shí)踐告訴我們：

領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）就是影響力（Influence），領(lǐng)導(dǎo)力的核心是品質(zhì)（Character）。最為關(guān)鍵的四個(gè)品質(zhì)是責(zé)任感、誠信、意志力和自信心。

首先要勇于承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)責(zé)任需要建立在誠信的基礎(chǔ)上。要做到誠信，實(shí)現(xiàn)肩負(fù)的責(zé)任，勢必面臨無數(shù)的壓力和挑戰(zhàn)，這就需要頑強(qiáng)的意志力。擁有責(zé)任感、誠信、意志力，就會(huì)成為一個(gè)自信的人。

在商學(xué)院教育上，西點(diǎn)給我們的啟示是：

一、全面發(fā)展。不僅僅教授知識，更要注重體能和精神發(fā)展。

二、3C原則。能力（Competence）是成功的關(guān)鍵，但優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)（Characters）才能使一個(gè)學(xué)生達(dá)到世界級領(lǐng)導(dǎo)者的水平。敢于承擔(dān)義務(wù)（Commitment）也是商學(xué)院學(xué)生必須做到的。缺乏上述品質(zhì)的人不可能成功應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

三、在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境下，我們應(yīng)該更重視學(xué)生精神層面的提升。內(nèi)心強(qiáng)健的人才能成功應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。振奮我們的學(xué)生，讓他們像西點(diǎn)人那樣，由內(nèi)而外地閃耀出自信的光芒。

第四篇：興趣、組織力、領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新三要素

興趣、組織力、領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新三要素

來源:河南亦銳營銷策劃 首屆中國（上海）國際技術(shù)進(jìn)出口交易會(huì)開幕。上海電氣集團(tuán)的副總裁徐子瑛就創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的三要素談了自己的看法。她說，技術(shù)人員的興趣、企業(yè)組織力和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新精神是創(chuàng)新的三要素。

徐子瑛說，興趣是技術(shù)人員最重要的源泉，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)主要源于興趣。要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，就需要一批對這個(gè)行業(yè)非常有興趣的人，如果有了這樣一批優(yōu)秀的、有興趣的人，再為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，就可以引領(lǐng)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為一種愉快的工作。這樣才會(huì)有永不枯竭的創(chuàng)新的動(dòng)力。

創(chuàng)新的第二個(gè)要素是組織驅(qū)動(dòng)力，她說，作為一個(gè)企業(yè)要發(fā)揮組織的驅(qū)動(dòng)力。首先，要明確創(chuàng)新的目標(biāo)和意圖，瞄準(zhǔn)世界前沿的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，科學(xué)合理的制訂產(chǎn)品的技術(shù)路線圖。企業(yè)要營造良好的創(chuàng)新的文化，激勵(lì)內(nèi)部人才進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

最后，同樣不能缺少的是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力。她說，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新動(dòng)力，主要源于他對事業(yè)無限的熱愛，以及對目標(biāo)極高的追求。

如果一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者就必須要有創(chuàng)新精神，并將這種創(chuàng)新的精神融入到企業(yè)各個(gè)方面當(dāng)中，建立創(chuàng)新的文化。

第五篇：組織領(lǐng)導(dǎo)力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。現(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

分析：

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個(gè)系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。

3．事業(yè)部是一個(gè)利潤中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。

李明的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。

1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點(diǎn)：

1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。

3．人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)過程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時(shí)間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。

檢測一下你的沖突處理風(fēng)格

沖突處理風(fēng)格問卷：

當(dāng)你與他人意見不一致時(shí)，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時(shí)、很少）。

1．我會(huì)進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。

2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會(huì)認(rèn)真聽取別人的意見。

5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認(rèn)自己錯(cuò)了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10．我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會(huì)同意別人的觀點(diǎn)而不去爭論。

12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會(huì)放棄。

13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。

14．我要不惜一切代價(jià)取得成功。

15．對于一項(xiàng)好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。

給你所選擇的“通?！贝?分；“有時(shí)”打3分；“很少”打1分。然后計(jì)算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項(xiàng)目13～16

B組：項(xiàng)目9～12

C組：項(xiàng)目5～8

D組：項(xiàng)目1～4

分別對每組進(jìn)行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格。此問卷能夠幫助你認(rèn)識你處理問題的基本風(fēng)格。

你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團(tuán)隊(duì)組建的過程、應(yīng)考慮的要件及團(tuán)隊(duì)的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應(yīng)戰(zhàn)

2、小組成員編號及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進(jìn)行布陣 第三階段：應(yīng)戰(zhàn)階段（20分鐘）

1、選取一種方式?jīng)Q定誰先走棋

2、講師宣布開始作戰(zhàn)（某組先走）

3、根據(jù)講師指揮及規(guī)則四組作戰(zhàn)