第一篇：跨國公司究竟有無企業(yè)文化

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跨國公司究竟有無企業(yè)文化

“文化”，并不是一個(gè)概念清晰的詞。有人統(tǒng)計(jì)過，迄今為止，僅用英文下的文化定義就超過160種?！捌髽I(yè)文化”，同樣是個(gè)讓人頭疼的流行詞匯，它像空氣，看不見摸不著但卻無處不在，它像魔咒一樣附著在公司的身上，牢牢地控制著企業(yè)的行為，也實(shí)實(shí)在在影響著身處其中的員工。

跨國公司沒文化這樣的結(jié)論看似荒謬。

是啊!說到跨國公司，人們并不吝嗇贊美之詞，盡管，很多時(shí)候這樣的贊美都是來自跨國公司本身。在不少人的心目中，跨國公司的品格是與“誠信平等尊重以人為本，”等等高尚的字眼連在一起的遠(yuǎn)遠(yuǎn)望去，DNA高貴的跨國公司，腦后籠罩著光環(huán)。

比如

著名的通信設(shè)備制造商朗迅公司對(duì)自己的價(jià)值觀描述為，“以服務(wù)客戶為中心，承諾最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)最高職業(yè)道德……”

全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的普華永道，它的價(jià)值觀是，“促進(jìn)學(xué)習(xí)，提供機(jī)遇，要提供超越客戶和員工期望的高質(zhì)量服務(wù)?！?/p>

16次獲得美國《財(cái)富》雜志“美國十大最受推崇公司”稱號(hào)的世界領(lǐng)先的制藥公司默沙東在美國名為“默克”公司在其網(wǎng)站上宣稱，“默沙東中國的核心價(jià)值觀”，“以客戶為先互相關(guān)懷行為誠信和公正以公司的利益為己任不懈地追求卓越……”

同樣，“關(guān)注顧客忠實(shí)誠信”，也赫然出現(xiàn)在家樂福公司的核心價(jià)值觀中。

誠信公平尊重客戶團(tuán)隊(duì)合作社會(huì)責(zé)任，幾乎每一個(gè)跨國公司500強(qiáng)都在不遺余力地倡導(dǎo)這些理念。然而在中國，這些信條并非跨國公司在中國的企業(yè)文化的全部，除此之外，我們還可以聽到和看到這些：

今年7月，普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所爆發(fā)所謂的“集體怠工事件”，主要原因是中國內(nèi)地員工不滿長年累月的加班內(nèi)地員工香港員工薪資不公平以及不近人情的管理方式等。

4月，朗迅中國包括最高領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的4名高管因?yàn)樯嫦由虡I(yè)賄賂而被免職。

去年9月，默沙東中國公司單方面解雇20多名中國區(qū)員工，理由是違反了默沙東公司內(nèi)部的《規(guī)范執(zhí)行公司商業(yè)道德準(zhǔn)則》。隨后，部分被解雇員工根據(jù)掌握的信息又把默沙東告上了法院。

2004年1至5月，全國吸收外資259億美元，比去年同期增長11%;新設(shè)外企17359家，比去年同期增長14%。外資來華投資踴躍。然而，稅務(wù)局的數(shù)據(jù)卻表明，全國有48萬家外企，有60%以上竟然都是虧損，每年虧損金額在1200億元以上。一邊虧損，一邊還在加大投資，這是什么原因?有稅務(wù)官員道破天機(jī)，不少外資企業(yè)虧損是假，逃稅是真。連大名鼎鼎的微軟中國有限公司都曾偷稅，被稅務(wù)機(jī)關(guān)追繳應(yīng)交個(gè)人所得稅5100萬元;一汽大眾汽車有限公司也曾被追補(bǔ)個(gè)人所得稅574萬元人民幣。

如果說，跨國公司在中國的行為準(zhǔn)則依然是“誠信尊重平等企業(yè)公民義務(wù)”，那如何解釋上述事件發(fā)生的原因?

更糟糕的是，上面這些已經(jīng)曝光的事實(shí)，也許只是冰山一角。平靜水面之下，可能潛伏著更多不為人知的洶涌暗流。

難道跨國企業(yè)在中國真的沒文化?或者說，跨國公司在中國的企業(yè)文化發(fā)生了厲害的變形，乃至扭曲。也許，最冷靜的觀察家也很難總結(jié)出當(dāng)前在跨國公司中國區(qū)的企業(yè)文化。它時(shí)而清晰，時(shí)而模糊;時(shí)而恒定，時(shí)而變幻;時(shí)而鮮明，時(shí)而曖昧。它沖撞著環(huán)境的外殼，同時(shí)又在外殼的包裹下孕育著新的形態(tài)。追問幸福之道

企業(yè)幸福既是一種狀態(tài)，也是一種管理模式，當(dāng)下?lián)碛行腋８械钠髽I(yè)才更具有市場競爭力，如何在轉(zhuǎn)型中締造幸福企業(yè)已經(jīng)成為不可回避的重要課題。

然而，企業(yè)究竟該如何打造自己的幸福?

2012年2月28日，由中國經(jīng)營報(bào)社主辦的企業(yè)幸福指數(shù)評(píng)選活動(dòng)為我們揭開了謎底。在當(dāng)天結(jié)束的2011不孕不育治療醫(yī)院治療不孕不育醫(yī)院 男裝代理

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年(第二屆)企業(yè)幸福指數(shù)評(píng)選頒獎(jiǎng)典禮上，共有十三家知名企業(yè)榮獲2011年最具幸福感企業(yè)稱號(hào)，其中包括了民生銀行一汽-大眾雀巢騰訊網(wǎng)萬科通用電氣新東方蘇寧電器拜耳遠(yuǎn)東控股中外運(yùn)敦豪海底撈卡帝樂等企業(yè)，它們向社會(huì)展示了優(yōu)秀的公司如何讓員工公眾擁有幸福感。

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)面臨著通貨膨脹及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的復(fù)雜挑戰(zhàn)，這給處于激烈市場競爭環(huán)境中的企業(yè)家和職場人士帶來了巨大的心理沖擊和壓力。中國經(jīng)營報(bào)社與各方專家研究咨詢機(jī)構(gòu)合作探討，希望通過對(duì)企業(yè)幸福指數(shù)的研究，激發(fā)企業(yè)對(duì)“幸?！钡乃伎紝徱暫椭匾暋１贝髧HMBA(BiMBA)院長楊壯教授受邀出席本次活動(dòng)的頒獎(jiǎng)典禮，并發(fā)表主題演講，闡述企業(yè)人才戰(zhàn)略如何成就優(yōu)質(zhì)企業(yè)。有“心靈魔術(shù)師”之稱的著名心理學(xué)家情商專家張怡筠博士也現(xiàn)場闡述了如何構(gòu)建幸福完美的生活。

本屆企業(yè)幸福指數(shù)評(píng)選旨在強(qiáng)化企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，提高企業(yè)的市場競爭力，擴(kuò)大企業(yè)影響力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“和諧與幸?！?。在首屆企業(yè)幸福指數(shù)評(píng)選的基礎(chǔ)上，本屆評(píng)選打造了更加穩(wěn)固的平臺(tái)，積極引導(dǎo)企業(yè)在實(shí)踐幸福的過程中，利用自身優(yōu)勢，把握企業(yè)幸福的真正本質(zhì)，令企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康的良性發(fā)展。

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第二篇：跨國公司企業(yè)文化究竟何在

跨國公司企業(yè)文化究竟何在？

2009-7-10 來源：中華碩博網(wǎng)

“企業(yè)文化”，像魔咒一樣附著在公司的身上，牢牢地控制著企業(yè)的行為，也實(shí)實(shí)在在影響著身處其中的員工。“跨國公司沒文化”這樣的結(jié)論看似荒謬。

“文化”，并不是一個(gè)概念清晰的詞。有人統(tǒng)計(jì)過，迄今為止，僅用英文下的文化定義就超過160種。

“企業(yè)文化”，同樣是個(gè)讓人頭疼的流行詞匯，它像空氣，看不見摸不著但卻無處不在，它像魔咒一樣附著在公司的身上，牢牢地控制著企業(yè)的行為，也實(shí)實(shí)在在影響著身處其中的員工。

跨國公司沒文化這樣的結(jié)論看似荒謬。

是啊!說到跨國公司，人們并不吝嗇贊美之詞，盡管，很多時(shí)候這樣的贊美都是來自跨國公司本身。在不少人的心目中，跨國公司的品格是與“誠信、平等、尊重、以人為本，”等等高尚的字眼連在一起的——遠(yuǎn)遠(yuǎn)望去，DNA高貴的跨國公司，腦后籠罩著光環(huán)。

比如 ——

著名的通信設(shè)備制造商朗迅公司對(duì)自己的價(jià)值觀描述為，“以服務(wù)客戶為中心，承諾最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)、最高職業(yè)道德……”

全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的普華永道，它的價(jià)值觀是，“促進(jìn)學(xué)習(xí)，提供機(jī)遇，要提供超越客戶和員工期望的高質(zhì)量服務(wù)?！?/p>

16次獲得美國《財(cái)富》雜志“美國十大最受推崇公司”稱號(hào)的世界領(lǐng)先的制藥公司默沙東在美國名為“默克”公司在其網(wǎng)站上宣稱，“默沙東中國的核心價(jià)值觀”，“以客戶為先、互相關(guān)懷、行為誠信和公正、以公司的利益為己任、不懈地追求卓越……”

同樣，“關(guān)注顧客、忠實(shí)誠信”，也赫然出現(xiàn)在家樂福公司的核心價(jià)值觀中。

誠信、公平、尊重、客戶、團(tuán)隊(duì)合作、社會(huì)責(zé)任，幾乎每一個(gè)跨國公司500強(qiáng)都在不遺余力地倡導(dǎo)這些理念。

然而在中國，這些信條并非跨國公司在中國的企業(yè)文化的全部，除此之外，我們還可以聽到和看到這些：

今年7月，普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所爆發(fā)所謂的“集體怠工事件”，主要原因是中國內(nèi)地員工不滿長年累月的加班、內(nèi)地員工香港員工薪資不公平以及不近人情的管理方式等。

4月，朗迅中國包括最高領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的4名高管因?yàn)樯嫦由虡I(yè)賄賂而被免職。

去年9月，默沙東中國公司單方面解雇20多名中國區(qū)員工，理由是違反了默沙東公司內(nèi)部的《規(guī)范執(zhí)行公司商業(yè)道德準(zhǔn)則》。隨后，部分被解雇員工根據(jù)掌握的信息又把默沙東告上了法院。

2004年1至5月，全國吸收外資259億美元，比去年同期增長11%;新設(shè)外企17359家，比去年同期增長14%。外資來華投資踴躍。然而，稅務(wù)局的數(shù)據(jù)卻表明，全國有48萬家外企，有60%以上竟然都是虧損，每年虧損金額在1200億元以上。一邊虧損，一邊還在加大投資，這是什么原因?有稅務(wù)官員道破天機(jī)，不少外資企業(yè)虧損是假，逃稅是真。連大名鼎鼎的微軟中國有限公司都曾偷稅，被稅務(wù)機(jī)關(guān)追繳應(yīng)交個(gè)人所得稅5100萬元;一汽汽車管理' target=(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)_blank>大眾汽車有限公司也曾被追補(bǔ)個(gè)人所得稅574萬元人民幣。

如果說，跨國公司在中國的行為準(zhǔn)則依然是“誠信、尊重、平等、企業(yè)公民義務(wù)”，那如何解釋上述事件發(fā)生的原因?

更糟糕的是，上面這些已經(jīng)曝光的事實(shí)，也許只是冰山一角。平靜水面之下，可能潛伏著更多不為人知的洶涌暗流。

難道跨國企業(yè)在中國真的沒文化?或者說，跨國公司在中國的企業(yè)文化發(fā)生了厲害的變形，乃至扭曲。

也許，最冷靜的觀察家也很難總結(jié)出當(dāng)前在跨國公司中國區(qū)的企業(yè)文化。它時(shí)而清晰，時(shí)而模糊;時(shí)而恒定，時(shí)而變幻;時(shí)而鮮明，時(shí)而曖昧。它沖撞著環(huán)境的外殼，同時(shí)又在外殼的包裹下孕育著新的形態(tài)。

跨國公司的企業(yè)文化塑造

發(fā)布時(shí)間：2007-4-24 10:08:38 信息來源：本站原創(chuàng) 文章作者：佚名

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”；海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。企業(yè)文化是隱性的企業(yè)管理體制，組織制度是顯性的企業(yè)管理體制，如何將兩者有機(jī)地結(jié)合，如何構(gòu)建企業(yè)文化增強(qiáng)企業(yè)凝聚力與認(rèn)同感，如何構(gòu)建高效科學(xué)的組織管理體系，如何建立高效能團(tuán)隊(duì)、塑造團(tuán)隊(duì)精神，如何在組織內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)？

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神——未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企

業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

1、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

2、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

3、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

4、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

5、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

6、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

7、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

8、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

許多美國跨國企業(yè)都能堅(jiān)持各自獨(dú)特的企業(yè)文化，但都能充分體現(xiàn)美國企業(yè)精神中的八大基本價(jià)值原則。這些公司都有一個(gè)構(gòu)思良好的遠(yuǎn)景規(guī)劃和員工一起分享。

一、核心經(jīng)營理念

核心價(jià)值觀，即指導(dǎo)原則和宗旨體系；核心目的，即企業(yè)存在的最根本理由。它是不隨時(shí)間而改變的指導(dǎo)原則，它對(duì)于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價(jià)值，例如在寶潔公司文化中注入“對(duì)卓越產(chǎn)品的關(guān)注”并不是僅僅作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條，這一價(jià)值觀在寶潔人中傳遞了150年之久，開發(fā)和生產(chǎn)一流的產(chǎn)品成為了寶潔公司和員工的生存之本。在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石，這一磐石是成為優(yōu)秀組織的重要標(biāo)志。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀(jì)錄，如強(qiáng)生、IBM、惠普、寶潔等。誠實(shí)正直意味著公司內(nèi)外都按承諾辦事，言而有信，高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)要求絕對(duì)的誠實(shí)正直，提供一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)不只是一種“嚴(yán)格按規(guī)格說明書辦事”的行動(dòng)。

寶潔公司的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監(jiān)陳東鋒先生闡釋寶潔公司的核心價(jià)值觀時(shí)指出，寶潔核心價(jià)值觀就是寶潔人、領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝、信任。公司堅(jiān)信寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財(cái)富，是核心價(jià)值觀的核心。

寶潔公司的原則是：尊重每一位員工，公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)。有策略地著眼于工作，創(chuàng)新是成功的基石，寶潔重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個(gè)人的專長，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。寶潔的核心價(jià)值觀原則在其全球的任何一個(gè)分公司都是一樣的。

這樣的企業(yè)文化吸引和造就了一批持同樣價(jià)值觀的優(yōu)秀人才全身心地為這家公司工作，而且還吸引著更多的人才申請(qǐng)加入這家公司，公司現(xiàn)有的員工工作開心，人才流失率遠(yuǎn)低于同類型企業(yè)。不難看出，企業(yè)的成功是建立在堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則上。公司的價(jià)值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線。

二、生動(dòng)的未來前景規(guī)劃

在獨(dú)特的企業(yè)核心價(jià)值觀之外，許多外資企業(yè)還提出清晰明確而且又引人入勝的公司未來前景，即一個(gè)企業(yè)今后10～30年的大膽目標(biāo)，從而來鼓勵(lì)推動(dòng)員工為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而奮斗。那是一種宏偉的承諾，可以清楚地使員工看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的收益。以寶潔中國有限公司為例，其目標(biāo)是展望2020年，寶潔產(chǎn)品進(jìn)入中國的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網(wǎng)絡(luò)，成為中國首屈一指的消費(fèi)者用品公司。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而企業(yè)內(nèi)擁有一些所有員工都“虔誠”信仰的企業(yè)核心經(jīng)營理念，而且每一位員工又能將企業(yè)核心價(jià)值觀內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚

力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀精誠團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)選拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。

企業(yè)文化對(duì)員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們?cè)谶@些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

外資企業(yè)的企業(yè)文化大都體現(xiàn)了以人為本和以科技為本的管理理念?，F(xiàn)代管理實(shí)踐使我們相信，對(duì)人有效管理的關(guān)鍵，在于人力資源體系的開發(fā)利用。企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

1、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)是至關(guān)重要的。領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

2、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。計(jì)劃可以把遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)。

3、創(chuàng)造行諾文化（delivery culture）。人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個(gè)流程、每次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會(huì)做到最低成本。

4、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。保持良好文化的秘訣是外資企業(yè)大都強(qiáng)化感情投入，創(chuàng)造融洽和諧的氣氛。摩托羅拉的一位經(jīng)理說：摩托羅拉是靠企業(yè)文化吸引雇員的，你加入摩托羅拉就加入了這個(gè)大家庭，你就會(huì)留下來，摩托羅拉中國公司舉辦過家庭日，邀請(qǐng)員工及其親屬參觀工廠及其辦公環(huán)境，舉辦豐富多彩的文體活動(dòng)，讓員工為自己能在這樣的公司工作而感到驕傲。

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1、直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級(jí)制度限制了人與人之間的溝通。上級(jí)是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對(duì)待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，對(duì)公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。

2、營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)樗慕?jīng)理會(huì)說：“沒問題，你能干好”。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能，建立員工高度參與的工作模式。

3、鼓勵(lì)員工在工作場所個(gè)性化。讓員工自己掌握對(duì)工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，員工也可以允許隨意著裝，現(xiàn)在很多在中國的跨國公司職員上班再也不必統(tǒng)一著裝，或整天穿著西服領(lǐng)帶，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4、幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合，職業(yè)發(fā)展管理包括一方面是員工的職業(yè)發(fā)展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業(yè)生涯成功的關(guān)鍵，另外一方面，組織協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯的發(fā)展，并為員工提供培訓(xùn)、換崗的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對(duì)合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

第三篇：跨國公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲表現(xiàn)引發(fā)的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現(xiàn)

根據(jù)ComScore在08年調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)雖然舊了點(diǎn)但與現(xiàn)在的相比，波動(dòng)不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對(duì)優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺(tái)灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很有意思，谷歌在以中國的幾個(gè)周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對(duì)的優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個(gè)國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關(guān)系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M(jìn)行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因?yàn)槿毡镜葒抑С謬校瑩?dān)心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現(xiàn)最好的是美國雅虎，占有絕對(duì)優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時(shí)為5.5%，現(xiàn)在估計(jì)也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點(diǎn)擊Naver。這是因?yàn)轫n國人的Naver所提供的“韓國本地經(jīng)驗(yàn)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國人的谷歌。Naver經(jīng)營層很清楚韓國人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務(wù)的跨國網(wǎng)站自然不是對(duì)手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因?yàn)楣雀铔]有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實(shí)現(xiàn)真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點(diǎn)的國家，兩個(gè)國家都是多種族、多語言、多人種組成的復(fù)雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個(gè)國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟(jì)上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關(guān)系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現(xiàn)代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業(yè)績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實(shí)現(xiàn)高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。這句話對(duì)于跨國公司的經(jīng)營也是很合適的。

跨國公司在東道國經(jīng)營要想盈利，將別人的錢裝進(jìn)自己的口袋是有一定的難度的。在一個(gè)陌生的國度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產(chǎn)策略，經(jīng)營策略等才能使自己的產(chǎn)品或是服務(wù)銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認(rèn)同并接受母國文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當(dāng)?shù)匚幕?，真正?shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營。無論是哪種，都是相當(dāng)于將一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦袋，都是有些困難的。而我認(rèn)為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認(rèn)同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購買行為，這時(shí)候的經(jīng)營策略等也才會(huì)起作用。如果在文化上不認(rèn)同，公司的產(chǎn)品再好，價(jià)格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會(huì)產(chǎn)生營業(yè)收入。所以我認(rèn)為，跨國公司的經(jīng)營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個(gè)東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內(nèi)部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。對(duì)于跨國公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒了企業(yè)文化，整個(gè)公司就相當(dāng)于失去靈魂。但是不是就直接復(fù)制母國的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實(shí)際情況來定。對(duì)于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對(duì)于西方的很多本來也就很向往，所以對(duì)于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強(qiáng)的高科技公司完全可以復(fù)制母公司的企業(yè)文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓(xùn)來強(qiáng)化公司的企業(yè)文化，再通過考核制度對(duì)員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評(píng)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)地獎(jiǎng)懲。當(dāng)然，絕不可能哪個(gè)子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業(yè)文化的大背景下保留自己的特色。對(duì)于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低級(jí)的跨國企業(yè)就沒必要強(qiáng)調(diào)母子企業(yè)文化的高度一致性了。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價(jià)勞動(dòng)力，以及一些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流企業(yè)。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是不多的，只要管好員工好好做好生產(chǎn)，不鬧事就行了。另外，員工的素質(zhì)也相對(duì)比較低，他們的想法也不是很多，只要企業(yè)不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業(yè)內(nèi)部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內(nèi)部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內(nèi)部文化的融合相比難度大多了。因?yàn)榭?*公司的文化不僅僅代表的是一個(gè)公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應(yīng)東道國文化，實(shí)現(xiàn)本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進(jìn)入中國市場為例?？系禄俏魇娇觳停碇绹目旃?jié)奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨(dú)特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費(fèi)習(xí)慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例?？系禄谶M(jìn)入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創(chuàng)新產(chǎn)品來適應(yīng)中國人的口味要求。從2002年就開始陸續(xù)推出一些營養(yǎng)早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯?？吹贸鰜?，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環(huán)境中。

但綜合跨國公司的經(jīng)驗(yàn)看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大。肯德基，她如果還是像剛開始進(jìn)來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調(diào)，估計(jì)她也不會(huì)取得今天的成績。對(duì)于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當(dāng)勞一樣不太注重開發(fā)符合中國人的飲食習(xí)慣的產(chǎn)品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個(gè)反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強(qiáng)調(diào)自由，強(qiáng)調(diào)開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內(nèi)斂、低調(diào)、不張揚(yáng)，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網(wǎng)絡(luò)審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國文化。色情，虛假，反動(dòng)是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個(gè)國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風(fēng)土人情，把握風(fēng)俗習(xí)慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結(jié)

綜上所述，文化的融合對(duì)于任一個(gè)跨國公司來講都是至關(guān)重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對(duì)于跨國公司來講這個(gè)吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發(fā)展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第四篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級(jí)制度限制了人與人之間的溝通。上級(jí)是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對(duì)待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，對(duì)公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵(lì)員工在工作場所個(gè)性化。讓員工自己掌握對(duì)工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。

在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對(duì)合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對(duì)員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們?cè)谶@些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個(gè)流程、每免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會(huì)做到最低成本。

四、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

第五篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級(jí)制度限制了人與人之間的溝通。上級(jí)是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對(duì)待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，對(duì)公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵(lì)員工在工作場所個(gè)性化。讓員工自己掌握對(duì)工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對(duì)合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對(duì)員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們?cè)谶@些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。