第一篇：美日跨國公司企業(yè)文化比較

美日跨國公司企業(yè)文化比較

1、美國文化精神

第一，個(gè)人主義精神，強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛等個(gè)人權(quán)利，強(qiáng)調(diào)節(jié)器個(gè)人成就和個(gè)性至上的精神。

第二，創(chuàng)新精神。

第三，勤奮工作和冒險(xiǎn)精神。

第四，物質(zhì)追求與實(shí)用主義。

第五，道德關(guān)心和人道主義。

第六，民族主義和愛國主義。

2、美國企業(yè)文化的特征

第一，以人為中心的價(jià)值追求。

美國企業(yè)在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強(qiáng)調(diào)對人的關(guān)懷、克服傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗意識(shí)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識(shí)即企業(yè)與員工的一體精神。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素尊重、湖州人才網(wǎng)?！钡年惻f觀念，認(rèn)識(shí)到人企業(yè)發(fā)展的以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感。美國休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業(yè)的一個(gè)范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中他們沒有解雇一雇員，而是自公司最高領(lǐng)導(dǎo)至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對人的信任還表現(xiàn)在取消了使肜上下班計(jì)時(shí)鐘來監(jiān)督職工的作法，讓職工自由進(jìn)人實(shí)驗(yàn)室，甚至將庫房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻(xiàn)身于共同的事業(yè)，他們的立場院、態(tài)度和方法都達(dá)到了很高的和諧一致。”

第二，管理體制的開放性。建立一種開放型的管理體制，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。競爭，以內(nèi)部凈爭補(bǔ)充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。第三，強(qiáng)調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯(lián)系，克服那種愈來愈傲慢“和”其次，作到對顧客充分負(fù)責(zé)，否定了過去產(chǎn)再次，樹產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。

3、日本社會(huì)文化的基本特點(diǎn)第一，民族的單一性與社會(huì)結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個(gè)最為顯著的特點(diǎn)是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒有民族大遷移以及時(shí)性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會(huì)結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。以上的人世世代碼代生活在同質(zhì)社會(huì)中，繼承了日本社會(huì)傳統(tǒng)的更多運(yùn)用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，在強(qiáng)調(diào)管理體制開放的觀念中，“的思想。

”只要賣掉就是成功

“的理念。

在職漫長的日本民”集團(tuán)走向性“及時(shí)性由此而產(chǎn)生的各

這樣，”價(jià)格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)

技術(shù)傲慢

種上習(xí)慣于俗。同種語言與文字，使其思考帶有較強(qiáng)的共同性；強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義與業(yè)績主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價(jià)值和對紀(jì)律的高度重視又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農(nóng)業(yè)誕生在公元1世紀(jì)，其社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化比中國落后了幾個(gè)世紀(jì)，這時(shí)日本呈現(xiàn)出種“文化滯后型”狀態(tài)。先進(jìn)文化，從而文化更加落后；一是發(fā)揚(yáng)文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀(jì)進(jìn)行“明治維新在美國占領(lǐng)的情況下實(shí)行了一系列的改革，從而為

4、日本企業(yè)文化的主要內(nèi)容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。它最初淵源于中國儒家倫理，但又對儒家思想進(jìn)行了發(fā)展。而在日本則強(qiáng)調(diào)同活動(dòng)中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時(shí)刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依念行事。在日本人看來，一個(gè)團(tuán)體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達(dá)到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負(fù)責(zé)，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進(jìn)行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個(gè)方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀(jì)進(jìn)行的“"運(yùn)動(dòng)，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，日本”的觀念?！昂汀笔潜贿\(yùn)用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動(dòng)指南，其內(nèi)涵是指愛“和、信、誠”，由此使得日本企業(yè)文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導(dǎo)著日本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。日本企業(yè)實(shí)行

“運(yùn)動(dòng)，締造出一個(gè)融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛創(chuàng)造了良好的條件?！焙?、信、誠“"和”的精神真正實(shí)行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團(tuán)大化改新

中國儒家理論強(qiáng)調(diào)的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動(dòng)，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補(bǔ)貼自然由公司發(fā)給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業(yè)成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會(huì)輕易辭退員工。而且社會(huì)也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類企業(yè)形象不佳，經(jīng)營難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計(jì)議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。員工的集體主義精神。

3、企業(yè)可以有計(jì)劃、有步驟地對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時(shí)時(shí)擔(dān)心員工成為”熟手“之一后將”進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業(yè)工會(huì)制度。日本企業(yè)工會(huì)組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會(huì)，工人一進(jìn)工廠就自動(dòng)加入工會(huì)成為會(huì)員，工會(huì)，這種工會(huì)占工會(huì)總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會(huì)多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會(huì)串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)，工會(huì)的力量比日本企業(yè)工會(huì)大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，聯(lián)合勞動(dòng)者為爭取自身利益與資歷方對抗的作用。而日本企業(yè)工會(huì)多封諸在一個(gè)企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達(dá)成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會(huì)制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會(huì)的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、同時(shí)積極參與此同時(shí)企業(yè)管理的各項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助資方貫徹完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。

"而去。

4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，一是按工種和行業(yè)組成的工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護(hù)工會(huì)會(huì)員的利益。

2、有利于培養(yǎng)跳槽以解決隨技術(shù)的而科長以上的管理人員不是工會(huì)成員；

第二篇：美日企業(yè)文化比較

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日本企業(yè)文化日本企業(yè)文化的5條潛規(guī)則

世事如棋，上世紀(jì)80年代日元經(jīng)濟(jì)橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽(yù)，終身雇傭制和集體主義成了國際企業(yè)的樣板?？僧?dāng)日本經(jīng)濟(jì)陷入失落的十年之時(shí)，日本企業(yè)又因?yàn)閯?chuàng)新匱乏和反應(yīng)遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財(cái)富500強(qiáng)排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的美國企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱雄世界的動(dòng)因，也是約束日本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。

潛規(guī)則一，評價(jià)員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)忠誠度。個(gè)人能力和合作意識(shí)并非不重要，但是在評價(jià)體系中的權(quán)重低于前者。中國企業(yè)界的精英們熱衷于在個(gè)人簡歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個(gè)人能力就越強(qiáng)。在日本白領(lǐng)看來，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動(dòng)裁員作為一個(gè)基本準(zhǔn)則，如果員工實(shí)在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應(yīng)聘時(shí)要給出令人信服的理由。因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)家眼中，一個(gè)對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。

潛規(guī)則二，要在一家企業(yè)中長期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進(jìn)職場的大學(xué)畢業(yè)生。要在日本公司里長期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識(shí)中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個(gè)人過分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會(huì)招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風(fēng)必摧之的中國哲理同樣適用于日本企業(yè)。

潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進(jìn)公司，往往會(huì)做些瑣碎細(xì)致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實(shí)上這是管理層考驗(yàn)員工的第一步。通過這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會(huì)給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個(gè)員工應(yīng)對壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過了這項(xiàng)考驗(yàn)，就可能被重用，否則就會(huì)被貼上不堪大用的標(biāo)簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯(cuò)誤的員工第二次機(jī)會(huì)，顯得不合情理，實(shí)則是要求員工集中精力完成每一項(xiàng)任務(wù)，從而有助于提高公司效率。

潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是把細(xì)節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，日本企業(yè)家多是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實(shí)現(xiàn)了模仿時(shí)滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購買之，并且在極短的時(shí)間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無論在品質(zhì)還是價(jià)格上往往都優(yōu)于歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細(xì)節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習(xí)慣于從細(xì)節(jié)來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細(xì)節(jié)中。

潛規(guī)則五，女性依然難以受到重用。在日本企業(yè)界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數(shù)日本男女堅(jiān)持認(rèn)為，女性結(jié)婚后辭職照顧家庭，天經(jīng)地義。在日

本，女強(qiáng)人更多地是個(gè)貶義詞。據(jù)說，日本女大學(xué)畢業(yè)生在就業(yè)時(shí)依然會(huì)努力尋找工作，但是目的不是為了事業(yè)和金錢，而是為了覓得金龜婿。因?yàn)橐坏┱业絺€(gè)好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國際化的趨勢也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經(jīng)濟(jì)國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟(jì)國力競爭這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位?？墒?，隨著西歐、日本經(jīng)

濟(jì)的崛起，世界力量對比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號強(qiáng)國。當(dāng)年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。

其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄穑绹雽?dǎo)體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚(yáng)長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。

美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理

滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們對企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻(xiàn)身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對員工的評價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績?nèi)∪?，?yán)格按照其能力對應(yīng)其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取?！?/p>

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。目前國際上先進(jìn)的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟(jì)一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。"

利益共享

美國許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。

誠然，一個(gè)國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

第三篇：跨國公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲表現(xiàn)引發(fā)的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現(xiàn)

根據(jù)ComScore在08年調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)雖然舊了點(diǎn)但與現(xiàn)在的相比，波動(dòng)不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺(tái)灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很有意思，谷歌在以中國的幾個(gè)周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個(gè)國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關(guān)系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M(jìn)行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因?yàn)槿毡镜葒抑С謬?，?dān)心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現(xiàn)最好的是美國雅虎，占有絕對優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時(shí)為5.5%，現(xiàn)在估計(jì)也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點(diǎn)擊Naver。這是因?yàn)轫n國人的Naver所提供的“韓國本地經(jīng)驗(yàn)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國人的谷歌。Naver經(jīng)營層很清楚韓國人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務(wù)的跨國網(wǎng)站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因?yàn)楣雀铔]有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實(shí)現(xiàn)真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點(diǎn)的國家，兩個(gè)國家都是多種族、多語言、多人種組成的復(fù)雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個(gè)國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟(jì)上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關(guān)系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現(xiàn)代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業(yè)績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實(shí)現(xiàn)高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經(jīng)營也是很合適的。

跨國公司在東道國經(jīng)營要想盈利，將別人的錢裝進(jìn)自己的口袋是有一定的難度的。在一個(gè)陌生的國度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產(chǎn)策略，經(jīng)營策略等才能使自己的產(chǎn)品或是服務(wù)銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認(rèn)同并接受母國文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當(dāng)?shù)匚幕?，真正?shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營。無論是哪種，都是相當(dāng)于將一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦袋，都是有些困難的。而我認(rèn)為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認(rèn)同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購買行為，這時(shí)候的經(jīng)營策略等也才會(huì)起作用。如果在文化上不認(rèn)同，公司的產(chǎn)品再好，價(jià)格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會(huì)產(chǎn)生營業(yè)收入。所以我認(rèn)為，跨國公司的經(jīng)營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個(gè)東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內(nèi)部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒了企業(yè)文化，整個(gè)公司就相當(dāng)于失去靈魂。但是不是就直接復(fù)制母國的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實(shí)際情況來定。對于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強(qiáng)的高科技公司完全可以復(fù)制母公司的企業(yè)文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓(xùn)來強(qiáng)化公司的企業(yè)文化，再通過考核制度對員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評，應(yīng)對其進(jìn)行相應(yīng)地獎(jiǎng)懲。當(dāng)然，絕不可能哪個(gè)子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業(yè)文化的大背景下保留自己的特色。對于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低級的跨國企業(yè)就沒必要強(qiáng)調(diào)母子企業(yè)文化的高度一致性了。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價(jià)勞動(dòng)力，以及一些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流企業(yè)。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是不多的，只要管好員工好好做好生產(chǎn)，不鬧事就行了。另外，員工的素質(zhì)也相對比較低，他們的想法也不是很多，只要企業(yè)不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業(yè)內(nèi)部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內(nèi)部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內(nèi)部文化的融合相比難度大多了。因?yàn)榭?*公司的文化不僅僅代表的是一個(gè)公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應(yīng)東道國文化，實(shí)現(xiàn)本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進(jìn)入中國市場為例。肯德基是西式快餐，代表著美國的快節(jié)奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨(dú)特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費(fèi)習(xí)慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例?？系禄谶M(jìn)入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創(chuàng)新產(chǎn)品來適應(yīng)中國人的口味要求。從2002年就開始陸續(xù)推出一些營養(yǎng)早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯?？吹贸鰜?，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環(huán)境中。

但綜合跨國公司的經(jīng)驗(yàn)看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大?？系禄绻€是像剛開始進(jìn)來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調(diào)，估計(jì)她也不會(huì)取得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當(dāng)勞一樣不太注重開發(fā)符合中國人的飲食習(xí)慣的產(chǎn)品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個(gè)反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強(qiáng)調(diào)自由，強(qiáng)調(diào)開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內(nèi)斂、低調(diào)、不張揚(yáng)，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網(wǎng)絡(luò)審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國文化。色情，虛假，反動(dòng)是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個(gè)國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風(fēng)土人情，把握風(fēng)俗習(xí)慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結(jié)

綜上所述，文化的融合對于任一個(gè)跨國公司來講都是至關(guān)重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對于跨國公司來講這個(gè)吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發(fā)展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第四篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵(lì)員工在工作場所個(gè)性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。

在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個(gè)流程、每免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。

次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會(huì)做到最低成本。

四、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。

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第五篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵(lì)員工在工作場所個(gè)性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權(quán)力來根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。