第一篇：跨國公司企業(yè)文化管理的研究

“跨國人力資源管理”課程論文

跨國公司企業(yè)文化管理的研究

摘要：21世紀，隨著經濟全球化的來臨，如何處理跨國公司與東道主之間以及來自不同國家員工之間的文化沖突成為管理者面臨的重要問題。本文通過分析跨國公司企業(yè)文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，針對如何進行人力資源跨文化管理作出較為詳細的論述。

關鍵詞：跨國公司 企業(yè)文化管理 人力資源 策略 “跨國人力資源管理”課程論文

一、序言

隨著經濟全球化的來臨，企業(yè)成為沒有國界的組織，企業(yè)的跨國經營是工業(yè)發(fā)達國家利用國際資源，壯大經濟實力的必由之路；人才的國際化是企業(yè)吸納人才增強競爭力的重要途徑?？鐕镜淖庸颈椴际澜绺鞯?，公司員工更是來自四面八方，在這種背景下，國家之間以及不同國家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經營和人力資源管理產生極大的影響?？鐕幕町惤o企業(yè)開展國際運營帶來了機遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國經營的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)文化管理的好壞。

二、研究跨國跨文化企業(yè)存在的差異及影響

不同國家、地區(qū)、民族間的生活習慣、經營方式存在著差異，使跨國企業(yè)的文化對于不同事物的態(tài)度產生影響，跨國企業(yè)內部合理利用文化差異，實現人力資源管理會得到意想不到的效果。

（一）、跨國企業(yè)間的工作方式存在著差異

企業(yè)人際交往中主要的渠道是語言，由于跨國企業(yè)的員工來自不同的國家、地區(qū)，因此他們都有各自不同的語言，在工作交流中就會產生障礙。如果他國人員在進行項目投資過程中，既不懂得外語也不愿意主動去學習語言，則會在雙方交流過程中出現問題。許多國外的投資者們都依照自已的法律法規(guī)行事，它們在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理規(guī)定約束他國員工，而他國員工對于這些規(guī)章不適應，只聽不做，使管理人員對其不滿，產生相反的效果；另外，他國員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，使企業(yè)的管理人員極為不滿，從而產生不必要的勞動矛盾；中、西方管理中存在決策方式的差異，中方決策過程需要制定方案，由各主管部門審批后實施方案，這一過程細致但是緩慢，過于集中；西方管理實行權責分明，決策傾向于個人化決策進程，決策速度快。

（二）、跨國企業(yè)間存在價值觀差異

由于跨國企業(yè)的文化差異，使其價值觀、實際的管理活動也各不相同，由于傳統(tǒng)文化的影響，我國企業(yè)在不確定的環(huán)境下不會貿然行事，而喪失各種機遇；國外企業(yè)則不同于我國，他們善于研究、創(chuàng)新、勇于冒險。因此西方管理者的管理更具靈活性，企業(yè)員工有較大的自主權。在時間觀念上，西方人看時間為生命，具有很強的時間觀念，而國內的員工對于時間沒有太重的觀念，對于這種現象，國內企業(yè)會委婉表達，西方企業(yè)則直截了當。

（三）、跨國企業(yè)間管理方面存在差異

跨國企業(yè)在人力資源管理方面存在著明顯的差異，企業(yè)員工的晉升上，西方企業(yè)重視個人的能力、工作中的表現，而我國更重視個人的背景、人際關系；人員流動制度上，西方國家支持企業(yè)員工流動，這樣會給企業(yè)帶來更加合理的結構；相反，我國企業(yè)往往會以各種條款來限制企業(yè)員工的流動。

三、跨文化管理的內涵和挑戰(zhàn)

跨文化管理又稱交叉文化管理，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而 2 “跨國人力資源管理”課程論文

形成卓有成效的管理過程。隨著跨國公司的發(fā)展，跨國企業(yè)進入東道國市場后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運作。研究發(fā)現，跨文化管理不好經常會導致員工的不滿和低工作績效。因此對來自不同國家、有著不同文化背景的員工進行合理控制和科學管理就成為人力資源管理的一個重要方面。

經濟全球化過程中的跨文化管理是一個非常具體、關鍵的問題，對于跨國公司來說，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。當國際企業(yè)管理者進入另一文化的社會時，就可能面臨文化沖突，甚至產生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種：優(yōu)越感、不恰當的運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上幾種問題的話，就往往產生四種結果：（1）極度保守。管理人員按章辦事，員工工作效率低，不思進取；（2）溝通中斷，導致管理人員與員工之間互不理解；（3）非理性反應，雙方憑感情用事，產生爭斗手段；（4）懷恨心理，彼此互不信任。這些后果都會帶來交易成本的上升。而且，跨文化管理對于跨國公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的聯系。

四、跨文化管理的策略

文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。作為跨國公司的管理者，首先要做到的就是承認并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國語言、文化、經濟、法律等的學習、了解、融合，把文化的差異看成一種優(yōu)勢而不是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，實行積極有效的跨國文化管理策略：

一是本土化策略。這里所說的“本土化”，是指把當地文化理念融匯于經營管理之中，通過一體化管理達到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國經營的人力管理、產品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場營銷等方面加快本土化進程。不同地域的社會政治、經濟、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當地，并被當地社會認同。實踐證明，“經營本土化”是最能適應異域文化和最能避免激勵文化沖突的跨文化管理模式。“本土化”戰(zhàn)略是一種有效的經營方式。例如可口可樂公司在中國推出的12生肖產品包裝等。

二是文化融合策略?？缥幕洜I組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務、人事政策上完全超越國家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動平衡，這種平衡過程的開展，就是跨文化經營組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過程，逐漸形成具有東道國特色的經營模式，進而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。

三是文化規(guī)避策略。當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中可以占據主體，但又不能忽視或冷落東道國文化存在的時候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。

四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化之間構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎，從而形成跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

五、人力資源跨文化管理策略

隨著跨國公司活動在全球范圍內的快速擴張，國際化的含義更多地表現在人力資源的競爭上，企業(yè)必須更多地關心、研究國際人力資本市場規(guī)則和動態(tài)，在全球范圍內優(yōu)化人力資源配置。

“跨國人力資源管理”課程論文

1、人力資源跨文化管理的內涵

所謂人力資源跨文化管理，具體來說，是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調整等一體化管理的過程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，員工之間的文化沖突是跨國沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經營中的重要地位所致。

人力資源跨文化管理包括3個層次：

1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的客觀層面，由于它的典型性，一般認為跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。

2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。

3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕、男性與女性、上級與下級、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

2、人力資源跨文化管理的策略

人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互沖撞、相互排斥的過程即為文化沖突。在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當的運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。如果對不同文化背景的員工管理不利，會導致企業(yè)嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業(yè)的日?；具\作產生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對于跨國公司來說，它的子公司遍布世界各地，員工往往達數萬甚至數十萬。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。

面對這一問題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應做到：

①明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀。這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為，并且加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團隊的合作精神、獨立思考和決策能力。進行以公司共同價值觀為核心的企業(yè)文化培訓，營造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵員工和保留員工的方式。如美國IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務”；日本松下公司最高原則是“認清我們身為企業(yè)家的責任，追求進步，促進社會大眾的福祉，致力于世界文化的長遠發(fā)展”。在一個非常復雜、權力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進步的內在動力，使得即使技術原則被破壞，公司暫時面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

②進行人力資源的培訓和開發(fā)。首先經過有效的培訓，培養(yǎng)可以適應不同文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經理人。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認為，新思想的傳播與交流，在文化背景相同的群體內部相對比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。而通過培訓可以減少駐海外經理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應當地環(huán)境。可以促進當地員工對公司經營理念及習慣的理解。其次，進行跨文化培訓?？缥幕嘤柺欠乐魏徒鉀Q文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解、雙方語言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決方法等等。通過諸如此類人力資源管理活動，可以減少駐外經理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當地環(huán)境并發(fā)揮有效作用；能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關系，保持企業(yè)內良好的人際關系，保障有效溝通；實現當地員工對企業(yè)經營理念的理解和認同，提高團隊合作精神，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展等等。

③全新的人力資源管理方式。經濟全球化、信息技術和知識經濟的快速發(fā)展，迫切要求人力資源管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間，將按照新的游戲規(guī)則來處理各種關系，主要表現在如何在溝通的基礎上達成共識，如何在彼此信任的基礎上彼 4 “跨國人力資源管理”課程論文

此達成承諾，尊重員工的個性，如何在自主的基礎上達成有效的管理，尤其是如何對團隊提供一種支持和服務，企業(yè)如何著手建立一種創(chuàng)新機制，如何建立學習型組織，如何進行團隊合作等等。

④建立適應全球化競爭的人力資源管理組織系統(tǒng)，全面實施人才戰(zhàn)略。發(fā)達國家的人力資源管理已經發(fā)展到關注戰(zhàn)略人力資源的管理、國際人力資源管理以及人力資源管理與政治環(huán)境之間關系等領域的研究與實踐。無論是跨國公司還是本土企業(yè)，幾乎形成共識：人力資源是企業(yè)成功的關鍵。

隨著經濟全球化的推進，跨國企業(yè)越來越多，跨國企業(yè)的人力資源管理問題已經是人力資源管理專家所探索的一個重要問題。對中國而言，加入WTO以來，更多的中國企業(yè)也將邁出國門走向世界。經濟全球化給我們帶來的不只是經濟上的沖擊，更有文化上的挑戰(zhàn)。對于一個跨國企業(yè)來說，做好跨文化管理，做好人力資源的跨文化管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展將是至關重要的。

綜上所述，跨文化管理是跨國公司人力資管理中的重要任務，面對多元化的市場經濟發(fā)展趨勢，要想在跨國經營中取得利潤最大化，就需要避免跨國企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問題，只有充分了解企業(yè)文化的內涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動力。隨著全球經濟一體化的發(fā)展，我國跨國企業(yè)的數量也在不斷地增加，跨文化管理已經成為我國許多企業(yè)急需解決的課題。從我國目前的經驗來說，人力資源管理的規(guī)劃、勞動人員的勞動關系都存在許多不足之處，尋求適合我國自身經濟特點的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績效管理在企業(yè)中的激勵作用，從而不斷提升我國企業(yè)在跨國經營中的競爭地位。

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第二篇：跨國公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲表現引發(fā)的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現

根據ComScore在08年調查的數據（數據雖然舊了點但與現在的相比，波動不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現象是很有意思，谷歌在以中國的幾個周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優(yōu)勢，遠遠超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們儒家文化則是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們儒家文化進行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因為日本等國家支持國有，擔心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現最好的是美國雅虎，占有絕對優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時為5.5%，現在估計也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數外國網站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點擊Naver。這是因為韓國人的Naver所提供的“韓國本地經驗”遠遠超出了美國人的谷歌。Naver經營層很清楚韓國人在網絡上的需求，并相應地提供網站服務。泛泛地為全球網友提供服務的跨國網站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因為谷歌沒有能夠實現很好的文化融合，了解當地用戶的習慣，實現真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點的國家，兩個國家都是多種族、多語言、多人種組成的復雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經濟上他們是應該使應該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業(yè)績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實現高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經營也是很合適的。

跨國公司在東道國經營要想盈利，將別人的錢裝進自己的口袋是有一定的難度的。在一個陌生的國度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產策略，經營策略等才能使自己的產品或是服務銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認同并接受母國文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當地文化，真正實現本土化經營。無論是哪種，都是相當于將一個人的思想裝入另一個人的腦袋，都是有些困難的。而我認為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認同了，思想上肯定了，人們才可能產生購買行為，這時候的經營策略等也才會起作用。如果在文化上不認同，公司的產品再好，價格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會產生營業(yè)收入。所以我認為，跨國公司的經營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒了企業(yè)文化，整個公司就相當于失去靈魂。但是不是就直接復制母國的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實際情況來定。對于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強的高科技公司完全可以復制母公司的企業(yè)文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓來強化公司的企業(yè)文化，再通過考核制度對員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評，應對其進行相應地獎懲。當然，絕不可能哪個子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業(yè)文化的大背景下保留自己的特色。對于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低級的跨國企業(yè)就沒必要強調母子企業(yè)文化的高度一致性了。因為我發(fā)現我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價勞動力，以及一些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流企業(yè)。企業(yè)文化強調的是不多的，只要管好員工好好做好生產，不鬧事就行了。另外，員工的素質也相對比較低，他們的想法也不是很多，只要企業(yè)不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業(yè)內部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內部文化的融合相比難度大多了。因為跨**公司的文化不僅僅代表的是一個公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應東道國文化，實現本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進入中國市場為例?？系禄俏魇娇觳停碇绹目旃?jié)奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費習慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例。肯德基在進入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創(chuàng)新產品來適應中國人的口味要求。從2002年就開始陸續(xù)推出一些營養(yǎng)早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯?？吹贸鰜?，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環(huán)境中。

但綜合跨國公司的經驗看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大?？系禄绻€是像剛開始進來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調，估計她也不會取得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當勞一樣不太注重開發(fā)符合中國人的飲食習慣的產品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強調自由，強調開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內斂、低調、不張揚，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網絡審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國文化。色情，虛假，反動是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風土人情，把握風俗習慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結

綜上所述，文化的融合對于任一個跨國公司來講都是至關重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對于跨國公司來講這個吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發(fā)展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第三篇：跨國公司企業(yè)文化研究分析論文

跨國公司企業(yè)文化研究分析論文

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企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。企業(yè)文化具有系統(tǒng)性，首先它是人的觀念有機整體；其次它是企業(yè)形態(tài)的有機整體。構成企業(yè)文化的，有物質形態(tài)、制度形態(tài)、意識形態(tài)等不同的層次和內容，雖然它們各有特點和相對獨立性，但又緊密結合成為一個整體。

改革開放后，大量跨國公司進入中國，并對中國社會經濟、文化、政治等產生了重要影響?？鐕咀陨砥髽I(yè)文化具有的獨特特征，也日益成為學者關注和研究的焦點。

首先，跨國公司的企業(yè)文化具有沖突性。表現為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業(yè)員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實，跨國公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國性”，在跨國公司內部，來自不同國家，不同背景，甚至是不同社會形態(tài)的企業(yè)或人員，存在語言差異、宗教信仰差異、價值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業(yè)文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。

其次，跨國公司的企業(yè)文化具有開放性。優(yōu)秀企業(yè)文化具有全方位開放的特征，它決不排斥先進管理思想及有效經營模式的影響沖擊。企業(yè)文化的開放性，能促進企業(yè)文化的發(fā)展?？鐕疽蚱淇鐕?，企業(yè)文化的開放性也就體現得尤為突出?？鐕窘洜I涉及世界各國，各國的文化就會無形中融入到跨國公司的企業(yè)文化之中，其開放性就比一般企業(yè)體現得更為充分。

最后，跨國公司的企業(yè)文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國公司大多來自英美等發(fā)達國家，跨國公司往往會利用其優(yōu)勢地位，將某些經濟理念甚至是政治主張強加到發(fā)展中國家，甚至凌駕于東道國法律之上。如有的跨國公司，以所謂“人權”“民主”等為借口，利用其經濟優(yōu)勢地位，干預東道國政治，在東道國挑起事端等。

曾有不少學者將跨國公司形象地比喻為“雙刃劍”，對發(fā)展中國家而言，一方面，跨國公司對其經濟發(fā)展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發(fā)展中國家對其防范有加。而對跨國公司而言，如何消除東道國的敵意，消除與東道國文化的差異，更好地融入東道國經濟發(fā)展，是眾多跨國公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點，就是跨國公司要將企業(yè)文化本土化納入其企業(yè)本土化的進程，而且要加以足夠重視。

跨國公司企業(yè)文化本土化，應從以下幾方面加以考慮：

第一、跨國公司應建立跨文化管理機制?？缥幕芾砑丛诳鐕洜I中對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的東道國的文化采取包容的管理方法，并據此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程?？缥幕芾淼闹行娜蝿站褪墙鉀Q文化沖突并在管理過程中尋找出超越文化沖突的公司目標，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準則。應該說，跨文化管理既是企業(yè)文化的集中體現，也能在相當程度上決定跨國公司管理的有效性。

企業(yè)文化是跨國公司發(fā)展的內在動力?？鐕镜淖庸颈椴渴澜绺鞯兀谝粋€員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜環(huán)境中，跨國公司文化管理的首要任務是，明確自身企業(yè)文化的核心，即建立跨國公司共同的價值觀。只有在有了核心的企業(yè)文化作為內在動力后，跨國公司才能在此基礎上根據不同的環(huán)境調整自己的文化管理戰(zhàn)略，對不同的文化環(huán)境進行協(xié)調、整合和創(chuàng)新。

第二、跨國公司應加強人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國公司中由本地人員替代外方人員的過程。文化的差異和沖突，歸根結底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國對保證就業(yè)，保護當地勞工的要求，另一方面當地員工熟悉本地風土人情，了解本國法律政策，可以更嫻熟地融入當地經濟發(fā)展中，發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢一面，避免因對當地文化不甚了解而帶來的消極影響。超級秘書網

第三，跨國公司應樹立對東道國的社會責任觀念。長久以來，很多人把跨國公司的社會責任理解為純粹的經濟責任，其實不然。企業(yè)經營的目標是賺取利潤，而且是追求利潤的最大化，這本無可厚非。但從現實角度來看，跨國公司單純地只追求利潤，已不太可能達到利潤最大化的目標。只有樹立起社會責任觀念，樹立起公民意識，消除歧視性經營觀念，像在母國一樣誠信經營，真正把自己作為東道國的企業(yè)，融入到東道國國情中，跨國公司才有可能塑造出適應東道國“水土”要求的企業(yè)文化，否則，真有可能“水土不服”了。

可口可樂是來自美國的跨國公司，但其進入中國之初，就提出了“ThinkLocal,ActLocal”的理念，并在產品經營中，將這一理念得以貫徹。春節(jié)是中國人的傳統(tǒng)節(jié)日，也是民族情感的寄托，可口可樂公司理解這一傳統(tǒng)，并在產品上將中國人喜愛的身穿紅色小肚兜，頭上一小撮頭發(fā)的小阿福形象發(fā)揮得淋漓盡致。當然，在可口可樂建立起自己的企業(yè)文化，并將該文化融入到中國的文化背景里的時候，可口可樂的產品深入人心，占有大片中國市場也就不難理解了。

第四篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。

在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價值觀

企業(yè)的競爭已經深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標。

免責聲明：本管理工具由中國人力資源網會員提供，中國人力資源網對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權問題請直接與提供者聯系。

二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態(tài)度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態(tài)度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業(yè)文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業(yè)領導的任務是在企業(yè)組織內部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導向圖，根據企業(yè)的遠景規(guī)劃，在圖中可以標明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標和計劃達到目標的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業(yè)內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每免責聲明：本管理工具由中國人力資源網會員提供，中國人力資源網對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權問題請直接與提供者聯系。

次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業(yè)需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關心人、尊敬人、發(fā)展人。

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第五篇：跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統(tǒng)企業(yè)組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統(tǒng)的國營企業(yè)來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發(fā)展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價值觀

企業(yè)的競爭已經深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態(tài)度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態(tài)度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業(yè)文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業(yè)中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業(yè)領導的任務是在企業(yè)組織內部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導向圖，根據企業(yè)的遠景規(guī)劃，在圖中可以標明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標和計劃達到目標的方式。

三、授權團隊走向成功。企業(yè)需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關心人、尊敬人、發(fā)展人。