第一篇：如何制定優(yōu)秀企業(yè)管理戰(zhàn)略

如何制定優(yōu)秀企業(yè)管理戰(zhàn)略

在企業(yè)發(fā)展過程中，制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略管理策略是保證企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的發(fā)展離不開管理，國內(nèi)大型營銷機構(gòu)品牌聯(lián)播專家說過“企業(yè)必須重視管理策略在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的重要性?！倍髽I(yè)的管理其實就是人才的管理和品牌的管理，怎么樣發(fā)現(xiàn)人才并留住人才？如何提升企業(yè)品牌知名度和樹立企業(yè)良好的影響力？這些都是廣大企業(yè)要去認真思考的問題。

為什么蒙牛集團在短時間內(nèi)能取得巨大成功?在一開始，蒙牛沒有工廠，也沒有品牌，通過短短幾年的時間成為知名的乳制品行業(yè)，蒙牛的成功無不依靠其卓越的企業(yè)管理，離不開其優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理。同理，企業(yè)要想成功，靠的不僅是品牌，知名度，更好靠管理，國際品牌網(wǎng)建議企業(yè)制定戰(zhàn)略管理方案可以從以下幾個方面著手:

一、優(yōu)秀的企業(yè)口號

人們常說，外表美，不如心靈美，人類的美注重在內(nèi)心，鳥美在羽毛，而企業(yè)則美在內(nèi)涵，在形象，企業(yè)口號也是一種戰(zhàn)略管理的重要組成部分。更是企業(yè)的一種文化。沒有文化的企業(yè)就算是采取再高明的企業(yè)戰(zhàn)略都不難以引領(lǐng)一個企業(yè)向前發(fā)展。

好的企業(yè)文化，是企業(yè)員工的根，是指導(dǎo)職工奮斗的方向動力。企業(yè)的口號能很好的增強企業(yè)的內(nèi)聚力，員工的團隊精神，讓員工保持一種高昂的斗志和士氣，好的口號不僅能讓員工感覺到企業(yè)的文化蘊涵，更能指引每一位員工朝著同一個方向，樹立正確理念，通過口號形成一個強大的團隊精神，那就真的戰(zhàn)無不勝了。這一點需要企業(yè)結(jié)合自己企業(yè)文化，制定一個有感染力和奮斗精神的口號。

二、以人為本的管理理念

企業(yè)的管理更應(yīng)該也是基于人的管理，管理的目的就要既要做到管人，也要做到益人，好的管理的表現(xiàn)是能讓員工有感覺，即使是被管理，也感覺有一種從心里面和心理產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的精神。在工作中熱情，自覺，在行為上表現(xiàn)為積極，為實現(xiàn)企業(yè)的目標堅持不懈的努力。管理上達到的一種效果是未見其人，先得其心，未至其地，先得其民，這就是優(yōu)秀的管理效果，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理。

如今的管理界有句話是特別流行的，智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，人的素質(zhì)不如覺悟重要。在一個企業(yè)中，它的經(jīng)營基本上可以劃分為三種層次，第一種運營層次是：如何經(jīng)營資產(chǎn)，第二種運營層次是如何經(jīng)營人才，第三種運營層次是如何經(jīng)營企業(yè)文化。企業(yè)的管理實質(zhì)就是文化與人。而企業(yè)的文化是則是提升一個企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，而人則是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。只有企業(yè)的內(nèi)部管理做好了，才能進一步讓更多的人知道企業(yè)的存在和實力。

第二篇：戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定

5.31 制定依據(jù)

國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》和其他相關(guān)政策。

5.3.2制訂程序

5.3.2.1 明確戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

a)以人為本，服務(wù)至上，不斷滿足游客需要。

b）明確公司發(fā)展方向，打造藍色經(jīng)濟品牌，加快公司上市步伐；

c)明確部門職責(zé)，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度；

e)制訂和實施戰(zhàn)略必須放眼未來，具有長遠觀點，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件

a)及時收集和準確把握景區(qū)外部的各種各樣環(huán)境信息；

b)掌握公司人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，旅游資源、服務(wù)質(zhì)量、游覽環(huán)境的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，明確景區(qū)發(fā)展的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。

5.3.2.3 確定戰(zhàn)略宗旨

堅持完善設(shè)施、規(guī)范管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和游客至上的理念，建設(shè)適合游客需求的旅游產(chǎn)品，努力打造精品景區(qū)。

5.3.2.4 制定戰(zhàn)略目標

要立足當前，著眼未來，制定符合國家產(chǎn)業(yè)政策，適合公司長遠發(fā)展的目標。

a)近期目標

實業(yè)公司將全面實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，總體工作思路:堅持以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化運行機制，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)鞏固和擴大營銷市場，提高旅游主業(yè)收入的同時，以傳統(tǒng)創(chuàng)收項目為依托，加大海上養(yǎng)殖與海島休閑旅游開發(fā)力度，全面推進體育公園營運，力促觀光游向觀光休閑渡假游升級、單一島內(nèi)經(jīng)營向島內(nèi)與海上經(jīng)營同步發(fā)展升級，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，使旅游經(jīng)濟與藍色產(chǎn)業(yè)互補增長，實現(xiàn)經(jīng)濟跳躍式發(fā)展。

b)中遠期目標

以旅游主業(yè)經(jīng)濟為龍頭，以藍色海洋經(jīng)濟為突破，促進景區(qū)整體經(jīng)濟逐步實現(xiàn)穩(wěn)步遞增、快速增長、跳躍式發(fā)展三步戰(zhàn)略目標，到十二五末實現(xiàn)進島游客150萬人，實業(yè)公司收入過億，景區(qū)總收入力爭突破3億元大關(guān)，實現(xiàn)經(jīng)濟增長翻一番的目標。

經(jīng)濟發(fā)展分三步走：第一步，穩(wěn)步遞增階段。2011—2013年，確保進島游客年均遞增10萬人，總收入年均遞增1000萬元，景區(qū)整體收入達到1.8億元；第二步，快速增長階段。2014通過實施景區(qū)票價調(diào)整，實現(xiàn)增收8000萬元，實業(yè)公司收入突破5000萬元,景區(qū)總收入突破2.5億元；第三步，跳躍式發(fā)展階段。2015年，利用海水增養(yǎng)殖產(chǎn)品回收，達到增收5000萬元,實業(yè)公司收入過億元，景區(qū)總收入突破3億元，實現(xiàn)經(jīng)濟增長翻一番的既定目標。

5.3.2.5制定戰(zhàn)略對策

完善設(shè)施，規(guī)范管理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強化營銷，提高人員素質(zhì)。

第三篇：如何制定人力資源戰(zhàn)略

《如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》課程介紹

培訓(xùn)講師：安新強

培訓(xùn)時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉(zhuǎn)變真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)建立人才競爭優(yōu)勢；

3、了解如何從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的常見問題和誤區(qū)，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業(yè)者真正設(shè)計科學(xué)、有效的人力資源規(guī)劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰(zhàn)略的作用和意義

一、人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與意義

二、人力資源戰(zhàn)略管理的常見問題

第二講：人力資源戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

一、人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰(zhàn)略的設(shè)計

第三講：如何選擇適合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

一、人力資源戰(zhàn)略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據(jù)企業(yè)特點選擇合適的人力資源戰(zhàn)略

第四講：人力資源戰(zhàn)略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰(zhàn)略與招聘

二、人力資源戰(zhàn)略與績效管理

三、人力資源戰(zhàn)略與薪酬管理

四、人力資源戰(zhàn)略與培訓(xùn)發(fā)展

第五講：如何制定有效的人力資源規(guī)劃

一、/季度規(guī)劃注意事項

二、組織體系規(guī)劃

三、人力分配規(guī)劃

四、人力補充規(guī)劃

五、教育培訓(xùn)規(guī)劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)

行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團隊職業(yè)化訓(xùn)練師，國際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會高級培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所著名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響廣泛。

第四篇：企業(yè)管理戰(zhàn)略篇

1.五種競爭能力分析110

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。

（一）潛在進入者

進入壁壘就是企業(yè)為進人某一個新行業(yè)所要克服的困難（或風(fēng)險），當這種障礙表現(xiàn)為技術(shù)或資本時，在理論上是可以被潛在進入者消除的；如果進入障礙表現(xiàn)為政策或者法令時，則難以被消除，因此進入障礙有很強的剛性。同理，退出壁壘就是指企業(yè)要退出某一個行業(yè)所要承擔(dān)的損失。

按照波特的分析，進入壁壘主要包括：

1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性

2、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效應(yīng)

3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢

4、產(chǎn)品差異

5、最低資金需求

6、顧客的轉(zhuǎn)換成本

7、進人分銷渠道的難易程度

8、預(yù)期的市場增長率

9、預(yù)期的報復(fù)

（二）買方的談價還價能力

1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度

2、買方對價格的敏感程度

3、買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度

4、買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度

5、買方的采購量的大小

6、買方的轉(zhuǎn)換成本

7、購買者后向一體化的可能性

（三）供應(yīng)商的討價還價能力

——供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

——供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

——供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化

（四）替代品的威脅

1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制

2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫

3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

（五）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比

2、行業(yè)市場的增長速度

3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本

4、謀取戰(zhàn)略利益

5、行業(yè)

傳統(tǒng)與規(guī)則

6、行業(yè)的集中程度

2.宏觀環(huán)境分析108

宏觀環(huán)境掃描是戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，一般來講，宏觀環(huán)境分析包括四個方面，即政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological），因此也將宏觀環(huán)境分析稱作PEST分析。

1、政治與法律因素

政治與法律因素包括國家的政治制度、政府的方針政策、國內(nèi)外政治事件、社會安定狀況等，以及勞動就業(yè)法、產(chǎn)業(yè)政策或產(chǎn)業(yè)管制法案、行業(yè)競爭規(guī)則等。

2、經(jīng)濟因素。

經(jīng)濟因素主要包括利息率、匯率、失業(yè)率、國民經(jīng)濟增長率和通貨膨脹率、購買力等。

購買力：人均國內(nèi)生產(chǎn)總值、個人收入、個人可支配收入、儲蓄速度、消費者支出模式

3、社會文化因素

社會文化因素包括的范圍很廣，主要有公民的生活方式、消費價值觀念、文化素養(yǎng)以及人口狀況等，這些因素主要通過改變消費者的偏好來對企業(yè)施加影響。

（1）人口狀況：城鎮(zhèn)人口比重不斷提高、老齡化程度上升

（2）生活方式和價值觀念：婚姻、家庭、人們在個性、自由、自我方面顯示出的傾向性、文化和生活方式交織、融合4、技術(shù)因素

宏觀分析中的技術(shù)因素反映的是整個社會或者整個行業(yè)的技術(shù)水平，對于一個具體的行業(yè)來說，技術(shù)因素可能改變行業(yè)中不同企業(yè)的制造成本從而改變競爭的形態(tài)，也可以表現(xiàn)為替代品的出現(xiàn)迫使現(xiàn)有行業(yè)加速步入衰退期。

3.波特的基本競爭戰(zhàn)略147

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是20世紀70年代出于對經(jīng)驗曲線的普遍運用而得來的，即低成本戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本的管理與控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面把成本降到最低水平，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先要求企業(yè)建立高效的生產(chǎn)設(shè)施，在保持產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力使企業(yè)的成本低于競爭對手，甚至處于同行業(yè)最低成本的范圍內(nèi)。

1、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因

第一、形成行業(yè)的進入壁壘。第二、形成價格競爭優(yōu)勢。第三、降低替代品的威脅。

2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

企業(yè)所屬行業(yè)是完全競爭的市場，價格競爭是最主要的手段。行業(yè)產(chǎn)品差異化較小，多為標準化產(chǎn)品；大多數(shù)消費者對同類產(chǎn)品的認同度相當，使用產(chǎn)品的方式基本相同，消費者傾向于購買價格較低的產(chǎn)品；企業(yè)擁有先進的設(shè)備和技術(shù)，可以進行大規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模效益和經(jīng)濟效益；企業(yè)有結(jié)構(gòu)化、職責(zé)分明的組織機構(gòu)，能夠?qū)嵤┳钣行У目刂?，同時還可以降低產(chǎn)品研發(fā)、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。

3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的利弊

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益表現(xiàn)為：

第一、可以通過低價格奪取競爭對手的市場，提高市場占有率，獲得競爭優(yōu)勢，并最終打敗競爭對手，取得可觀的利潤。第二、面對供應(yīng)商的時候，因為采購量大，所以議價能力較強。面對新加入的競爭對手和替代品的競爭時，可以形成行業(yè)進入壁壘，防止或者降低競爭威脅，化解風(fēng)險。

第三、因為價格較低，可以使消費者數(shù)量增加，或者購買產(chǎn)品的數(shù)量增加。同時面對強有力的購買商要求降低價格時，因為產(chǎn)品成本較低，可以抵御購買商的議價能力。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弊端：（理解）

第一、投資過大，特別是競爭的加劇會使行業(yè)中的很多企業(yè)通過各種辦法尋求生產(chǎn)技術(shù)的改進。

第二、當新加入的競爭者通過模仿、引進先進設(shè)備、提高勞動生產(chǎn)率等各種方式降低產(chǎn)品成本的時候，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就毫無優(yōu)勢可言，很可能會在競爭中失敗。

第三、企業(yè)過度關(guān)注產(chǎn)品成本，會導(dǎo)致忽略顧客需求的變化和對市場營銷信息的掌握，并且容易喪失預(yù)見市場變化的能力。第四、當發(fā)生通貨膨脹的時候，生產(chǎn)投入成本將升高，從而使產(chǎn)品的價格無法保持以前的低水平，使企業(yè)不能與采用其他戰(zhàn)略的競爭對手相比較。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為了建立競爭優(yōu)勢、提高地位而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊需要的競爭戰(zhàn)略。

1、實施差異化戰(zhàn)略的動因：第一、形成進入壁壘。第二、加強議價能力。第三、阻止或降低替代者的威脅。

2、差異化戰(zhàn)略的適用條件

第一、當企業(yè)產(chǎn)品處于開發(fā)階段，產(chǎn)品創(chuàng)新者投入大量的成本，使產(chǎn)品的差異化明顯，消費者多處于觀望的狀態(tài)。

第二、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是標準化程度較高的產(chǎn)品，同時消費者對價格的敏感程度遠遠低于對其功能、質(zhì)量等差異化的關(guān)注程度時。

第三、企業(yè)擁有靈活性較高的組織模式，例如矩陣制等。

第四、企業(yè)具有很強的研究與開發(fā)新產(chǎn)品的能力，擁有眾多創(chuàng)造性人才，同時研究與產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間應(yīng)具有很強的協(xié)調(diào)性。

3、差異化戰(zhàn)略的利弊

差異化戰(zhàn)略的益處：

第一、企業(yè)通過實施差異化戰(zhàn)略可以使消費者對產(chǎn)品或者服務(wù)建立一定的忠誠度，擁有較為穩(wěn)定的顧客群體，從而擁有一定的競爭優(yōu)勢。

第二、差異化戰(zhàn)略能夠在一定程度上增強了企業(yè)對購買商的議價能力，降低購買商對價格的敏感程度。

三、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略能夠削弱和降低替代產(chǎn)品的壓力。

差異化戰(zhàn)略的弊端：

第一、成本過高。

第二、當行業(yè)進入成熟期時，企業(yè)差異化產(chǎn)品容易被競爭對手模仿，削弱了產(chǎn)品本身的優(yōu)勢，如果企業(yè)不能及時推出新的差異化產(chǎn)品時，將處于非常被動的局面。

第三、產(chǎn)品差異化有時會與爭取較大的市場份額相矛盾。

（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標市場中，為特定地區(qū)或人群提供差異化產(chǎn)品或者低成本產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的特點是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標市場開展相關(guān)經(jīng)營活動和服務(wù)，是大型企業(yè)中規(guī)模小的經(jīng)營單位或者一些中、小型企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略。

1、集中化戰(zhàn)略的適用條件

當企業(yè)面臨如下情況時，可考慮采取集中化戰(zhàn)略：在某一行業(yè)或者某一特定的地區(qū)，消費者存在某種特殊需求，這種需求存在很大的差異；目標市場具有一定容量，在成長速度、活動能力、競爭壓力等方面具有相對的吸引力；在目標市場上，其他企業(yè)不愿進入，或者沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。

2、集中化戰(zhàn)略的利弊

集中化戰(zhàn)略的益處：

第一、集中化戰(zhàn)略能夠鎖定產(chǎn)品的勢力范圍，在這個范圍中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢特別明顯，競爭者如果想進入這個范圍難度較大，因此，其它競爭者不容易與之競爭。

第二、集中化戰(zhàn)略能夠集中企業(yè)的人力、物力、財力資源，使企業(yè)能深入研究專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，保證經(jīng)營活動的順利進行，并且能夠更好地服務(wù)于某一特定的目標市場。

第三、集中化戰(zhàn)略能夠了解特定目標市場的變化，針對市場需求從事生產(chǎn)和經(jīng)營，穩(wěn)固地占領(lǐng)市場,同時可以更好調(diào)研與產(chǎn)品有關(guān)的市場、顧客以及競爭對手的情況。

集中化戰(zhàn)略的弊端：

第一、集中化戰(zhàn)略的目標市場一般比較狹小，有可能帶來較高的成本，存在一定的風(fēng)險。

第二、如果目標市場中出現(xiàn)了新的替代品、消費者價值觀念更新、消費習(xí)慣發(fā)生變化，或者社會宏觀環(huán)境發(fā)生變化，目標市場與總體市場之間的產(chǎn)品需求差別必將縮小，企業(yè)形成的集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也會失去。

第三、當采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營情況較好，經(jīng)濟效益高時，其他企業(yè)也同樣會采用集中化戰(zhàn)略，或者在目前的目標市場基礎(chǔ)之上劃分出更小的目標市場，這樣就會對采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)帶來比較大的威脅。

4.企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容921、企業(yè)的遠景(愿景)目標

2、市場定位

3、創(chuàng)造價值的方式

4、關(guān)鍵性資源的擴充途徑

5、實現(xiàn)遠景目標的具體計劃

5.戰(zhàn)略管理層次931、公司層戰(zhàn)略(Corporate Strategy)規(guī)劃了企業(yè)在一定環(huán)境狀態(tài)下的方向與路徑，并決定著企業(yè)資源在內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)，有時候也表現(xiàn)為分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要研究的是如何產(chǎn)品和服務(wù)在市場上與同業(yè)對手競爭，獲得滿意的市場地位問題。

3、職業(yè)層戰(zhàn)略(Functional Strategy)為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，或者塑造與強化企業(yè)在特定職能領(lǐng)域中的競爭優(yōu)勢。按照組織的職能不同，職能戰(zhàn)略可表現(xiàn)為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略等。

公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一個層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一個層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。三個戰(zhàn)略間的關(guān)系可以表現(xiàn)為：公司層戰(zhàn)略規(guī)劃了公司的發(fā)展方向及資源在公司的不同業(yè)務(wù)單元間的配置；業(yè)務(wù)層以行業(yè)競爭為出發(fā)點，是公司層戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程；職能層戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略得以實施的工具或路徑。

6.發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型1401、集中型發(fā)展戰(zhàn)略

集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的所有資源，以最快的增長速度來增加產(chǎn)品的銷售額或者市場占有率的一種戰(zhàn)略。

集中型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點包括：經(jīng)營目標集中，有利于集中使用資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)，并且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理較為方便。

其缺點表現(xiàn)為對環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營風(fēng)險大。因為市場需求是不斷變化的，如果長期采用集中型發(fā)展戰(zhàn)略，會使產(chǎn)品過于單一。

市場滲透戰(zhàn)略：指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，通過改善產(chǎn)品和服務(wù)等經(jīng)營手段、方法、逐步擴大銷售，以占領(lǐng)更大的市場面。核心：提高原有產(chǎn)品的市場占有率。

地理上的滲透；營銷上的滲透

市場開發(fā)戰(zhàn)略：以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。

進入新的細分市場；產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：指通過開發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來拓展公司的業(yè)務(wù)。

2、一體化戰(zhàn)略

所謂一體化是指企業(yè)將獨立的部分加在一起或結(jié)合在一起形成一個整體，實現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延伸。

（1）縱向一體化

縱向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化，是企業(yè)在前、后兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括企業(yè)的業(yè)務(wù)向供給方向和最終產(chǎn)品方向的延伸。縱向一體化又可以分為向前一體化和向后一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的下游擴展，即沿著生產(chǎn)經(jīng)營鏈向產(chǎn)品銷售方向擴展或者對公司產(chǎn)品進行深加工的戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過建立、并購等多種形式經(jīng)營一個或多個企業(yè)，從而進入原材料的生產(chǎn)行業(yè)，即自己開始生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料和零部件等。

縱向一體化的優(yōu)點

第一、向前一體化可以使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于企業(yè)迅速了解顧客需求，增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力，第二、向后一體化能夠使企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料成本、質(zhì)量，可獲得的經(jīng)濟性等有更大的控制權(quán)，并且有可能將成本轉(zhuǎn)化為利潤，使企業(yè)降低風(fēng)險，使生產(chǎn)經(jīng)營更加健康和穩(wěn)定。

縱向一體化的缺點：

第一、縱向一體化戰(zhàn)略投資數(shù)額較大，并且要求企業(yè)規(guī)模也要達到相應(yīng)的程度，因此會使企業(yè)難以脫離該行業(yè)，并且當該行業(yè)處于衰退時期時，企業(yè)會面臨很大的困難。

第二、由于一體化戰(zhàn)略的實施，不僅需要增加投資，還需要進入新的領(lǐng)域，新的技術(shù)。

第三、由于向前、向后一體化戰(zhàn)略的實施，容易使產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度和牽制程度加大，不利于新技術(shù)的引進和新產(chǎn)品的研發(fā)。

（2）橫向一體化

橫向一體化又稱水平一體化，是指企業(yè)通過購買競爭對手企業(yè)或者與之聯(lián)合、兼并的形式來擴大規(guī)模，獲得更多利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化可以通過購買競爭對手的股票或資產(chǎn)達到部分或者完全控制，也可以通過公司聯(lián)合共同經(jīng)營的方式實現(xiàn)一體化

橫向一體化的優(yōu)缺點

橫向一體化的優(yōu)點：可以使企業(yè)減少競爭對手，降低競爭過程中可能遇到的來自競爭對手的風(fēng)險；能夠取得一定的經(jīng)濟規(guī)模，并取得被吞并企業(yè)的先進技術(shù)和經(jīng)驗，形成更大的競爭優(yōu)勢；能夠形成巨大的競爭力量與其他競爭對手進行抗衡。橫向一體化的缺點：通過不斷的合并，購買后的企業(yè)可能在行業(yè)中處于壟斷地位，容易受到反壟斷法的約束；同時企業(yè)過于龐大，可能出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，人員眾多，效率低下、管理難以協(xié)調(diào)等情況。

3、多樣化戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略又稱多種經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是美國戰(zhàn)略專家安索夫在《公司戰(zhàn)略》中提出的三大基本戰(zhàn)略之一。是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益，開發(fā)新的產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略。

（1）同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指以企業(yè)現(xiàn)有的條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有的產(chǎn)品和勞務(wù)有一定相關(guān)性的新產(chǎn)品或勞務(wù)。例如：礦泉水生產(chǎn)企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件生產(chǎn)碳酸飲料、果味飲料產(chǎn)品；電冰箱生產(chǎn)企業(yè)同時生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、電視機等產(chǎn)品。

（2）復(fù)合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指通過各種形式使企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不相關(guān)的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的戰(zhàn)略。如海信集團除了生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品以外，還從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營，從事商業(yè)的經(jīng)營并獲得了很大的成功。

7.戰(zhàn)略實施1011、指揮型。這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。

第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。

第二、組織戰(zhàn)略實施的過程受不確定性因素的干擾較小，比較容易實施。

第三、企業(yè)能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，信息在組織內(nèi)的流通較為暢通，因此這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。

第四、企業(yè)內(nèi)有高效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)部門。

2、變革型模式。這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。

一是利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中；

二是建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施；

三是充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

對變革型模式的評價

變革型戰(zhàn)略實施模式在許多企業(yè)中會比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性。

3、合作型。這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。對合作型模式的評價

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。

4、文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。

在這種模式里，負責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。

對文化型模式的評價

這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。

文化型模式同樣也有它的局限性，它要求企業(yè)里的員工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物，從而形成阻礙企業(yè)變革的力量，降低戰(zhàn)略實施的靈活性。

5、增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。

對增長型模式的評價

這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。

第五篇：企業(yè)管理戰(zhàn)略3（本站推薦）

企業(yè)使命：

二、作品題

1.假設(shè)你是當?shù)氐囊患曳b制造經(jīng)銷商，請你為其制定一個企業(yè)使命，并說明制定這一使命 表述的理由，設(shè)計一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列。字數(shù)控制在1000字以內(nèi)。

企業(yè)使命：讓中國人都穿我的衣服,占據(jù)國內(nèi)市場，打造有中國特色服飾，推廣到國際市場。理由：（1）我國傳統(tǒng)服飾在外國品牌服飾的強力沖擊下，原有的特色逐漸消失，傳統(tǒng)服飾產(chǎn)業(yè)架構(gòu)被逐步瓦解。因此我們將引進西方管理理念、流水線流程和設(shè)計理念，了解中華各族民族傳統(tǒng)文化，使中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)有機結(jié)合，創(chuàng)造一個新的傳承經(jīng)典。

（2）服飾產(chǎn)品不僅為人們提供豐富的產(chǎn)品，更提供一種文化精神與生活方式也是一種文化。我們要創(chuàng)造這種文化，在產(chǎn)品品牌全方位詮釋現(xiàn)代中國傳統(tǒng)文化生活的方方面面，最終展現(xiàn)我們國家和民族的象征，并且通過終端渠道的建設(shè)來襯托出品牌的內(nèi)涵。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列：

正裝系列：建立專業(yè)化自主工廠，建立大型研發(fā)中心，與法國、意大利、日本、香港等地的設(shè)計中心密切交流與合作，始終堅持打造原創(chuàng)產(chǎn)品，結(jié)合東方人的腳型以及對人體工學(xué)的研究和把握，構(gòu)建出具有最佳舒適度的產(chǎn)品。無數(shù)次的工藝斟酌和不斷創(chuàng)新的理念運用，演繹出持續(xù)的優(yōu)雅與精致。

休閑裝系列：風(fēng)格： 簡約、休閑含時尚，結(jié)合中西方風(fēng)格。

民族傳統(tǒng)系列：

1、特定的社會生活及自然環(huán)境中形成，符合民族的生活習(xí)慣和審美意識。其民族特征主要表現(xiàn)于服裝的造型、款式、色彩、材料和服飾件等方面。

2、在形象的設(shè)計提煉應(yīng)該更抽象、更鮮明、更具標識性。在設(shè)計過程中，設(shè)計師思維模式應(yīng)為浪漫性能動的構(gòu)思方式，具有敏銳的形象感知能力。

3、在審美特征較其他戲劇形式對更夸張、更強烈，也更具有自由度。在造型和色彩上，抽象與夸張是其最鮮明的特征。

4、在造型較其他戲劇形式對適應(yīng)演員動作的要求更嚴格，對演員在大幅度動態(tài)的要求更高，表現(xiàn)在材料上也具有更大的空間。