第一篇：如何制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

如何制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

華商網(wǎng)：http://edu.hsw.cn來源：中人網(wǎng)2009-06-18 16:09

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)依據(jù)總體戰(zhàn)略，為促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，圍繞人力資源管理如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進行的系統(tǒng)思考，是企業(yè)關于人力資源管理活動的長遠性的決策和方略。是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，明確人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)和現(xiàn)有人力資源管理不足的情況下，制定的人力資源管理的遠景、使命、目標及策略，以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制。制定人力資源戰(zhàn)略的目的是如何使用人力資源為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營獲得競爭優(yōu)勢。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，人力資源是企業(yè)的核心資源，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標和行動指南，企業(yè)戰(zhàn)略實施最終起決定作用的是其所擁有的高素質的核心人才隊伍。制定和實施科學的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)打造核心人才隊伍，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展的重要途徑。

人力資源戰(zhàn)略按照不同的劃分標準，主要分類有：美國人力資源專家舒勒（1989）將人力資源戰(zhàn)略分為：“累積型”、“效用型”和“協(xié)助型”三種類型；康奈爾大學戴爾和霍德按照吸引員工策略的不同將人力資源戰(zhàn)略劃分為“吸引戰(zhàn)略”、“投資戰(zhàn)略”和“參與戰(zhàn)略”；史戴斯和頓菲則根據(jù)企業(yè)變革程度的不同將人力資源戰(zhàn)略劃分為“家長式戰(zhàn)略”、“發(fā)展式戰(zhàn)略”、“任務式戰(zhàn)略”和“轉型式戰(zhàn)略”。

如何根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略？如何使所制定的人力資源戰(zhàn)略有助于總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)？如何使人力資源戰(zhàn)略能有效的指導人力資源管理政策與流程？這是每個人力資源總監(jiān)所面臨的首要問題。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足未來持續(xù)經(jīng)營的需要，在分析其擁有的資源和自身能力以及所處的外部環(huán)境的基礎上，對企業(yè)的全局性、基本性的問題進行的總體謀劃，是企業(yè)生存和發(fā)展的總綱領。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的愿景、使命、價值觀和戰(zhàn)略目標。

企業(yè)的戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎上形成的，通過發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，同時人力資源戰(zhàn)略的實施推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為人力資源戰(zhàn)略的實施可以充分發(fā)揮人力資源的價值，發(fā)揮人的主觀能動性，不斷增強企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標和企業(yè)文化是建立人力資源戰(zhàn)略的依據(jù)，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實施的前提和環(huán)境。人力資源戰(zhàn)略的制定和實施必須與企業(yè)的愿景、使命和價值觀保持高度一致才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)通過構建核心能力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而企業(yè)核心能力構建需要人力資源戰(zhàn)略的支撐；企業(yè)的核心人才隊伍是企業(yè)核心能力形成的載體。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的關鍵是根據(jù)企業(yè)的核心能力建設的需要，結合企業(yè)的核心價值觀，打造一支支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人才隊伍，建立科學的人才培養(yǎng)開發(fā)管理機制，保證人力資源效能最大化。

因此人力資源戰(zhàn)略考慮的要點是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要什么樣的人才？如何找到企業(yè)需要的人才，是通過招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)？怎樣將個人績效同組織績效掛鉤？怎樣

激勵員工為組織目標而努力？

二、人力資源戰(zhàn)略制定的程序

人力資源戰(zhàn)略的制定和企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序一樣，包括內(nèi)外部環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略實施、人力資源戰(zhàn)略評估與控制等四個步驟。

（一）人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析

人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境條件分析。外部環(huán)境分析主要包括：組織所處地域的經(jīng)濟形勢及發(fā)展趨勢；組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢；組織在行業(yè)所處的地位、所占的市場份額；競爭對手的現(xiàn)狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況，競爭對手的人力資源政策；預計可能出現(xiàn)的新競爭對手。組織外部的勞動力市場狀況，政府的人力資源政策、法規(guī)對組織人力資源戰(zhàn)略的影響等。外部環(huán)境的分析通常采取PEST分析法進行分析。

內(nèi)部環(huán)境分析主要包括：企業(yè)內(nèi)部的資源、企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的組織文化，以及企業(yè)員工的現(xiàn)狀和他們對企業(yè)的期望。

（二）人力資源戰(zhàn)略的制定與選擇。

人力資源戰(zhàn)略的制定采取SWOT分析法，在用PEST分析方法對企業(yè)外部人力資源環(huán)境進行分析，環(huán)境中存在那些機會可以被人力資源管理的各個環(huán)節(jié)（招聘管理、薪酬管理、勞動關系管理）利用，環(huán)境中存在哪些威脅應該予以避免？然后是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理能力和資源現(xiàn)狀的分析，以回答公司目前的人力資源管理有哪些優(yōu)勢？那些劣勢？

通過對環(huán)境中的機會與威脅的分析和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的分析，通過SWOT矩陣，把企業(yè)面臨的外部環(huán)境機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。結合人力資源管理中人才的“選、用、育、留”來選擇人力資源戰(zhàn)略。

SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，抓住外部環(huán)境中的有利機會，“利用戰(zhàn)略”；

WO戰(zhàn)略：利用外部環(huán)境機會，彌補和改善企業(yè)內(nèi)部的劣勢，“改進戰(zhàn)略”；

ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、躲避外部環(huán)境中可能的威脅，“監(jiān)視戰(zhàn)略”；

WT戰(zhàn)略：主要是使劣勢最小化以躲避外部環(huán)境中的威脅，“消除戰(zhàn)略”

各種人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理活動的整合。根據(jù)環(huán)境分析所確定的人力資源戰(zhàn)略，確定人力資源管理活動（人才獲取、培訓開發(fā)、考核評價、薪酬激勵）的策略，將人力資源戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的人力資源策略，指導人力資源活動的開展。

（三）人力資源戰(zhàn)略的實施。

人力資源戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的行動方案的轉變過程，在轉化過程中要制定具體的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施計劃、實施保障計劃以及資源的合理平衡、人力資源規(guī)劃等，使人力資源戰(zhàn)略可操作化，把戰(zhàn)略變成具體的人力資源管理業(yè)務活動。同時要使戰(zhàn)略制度化，通過制度來保證戰(zhàn)略的實施，使戰(zhàn)略切實落到實處。

戰(zhàn)略的實施是人力資源開發(fā)與管理的一項重要工作，必須要有保證措施，根據(jù)戰(zhàn)略實施計劃，對照戰(zhàn)略目標，組織資源，按計劃進行實施。同時在實施中必須協(xié)調好組織與個人間的利益關系。要充分利用組織內(nèi)部資源與技術資源，推進戰(zhàn)略的順利實施。

（四）人力資源戰(zhàn)略的評估與控制

人力資源戰(zhàn)略在實施過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，人力資源戰(zhàn)略環(huán)境的變化，必須進行適時的調整，同時要監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程中的偏差，及時對其調整，同時要對企業(yè)的文化進行調整，以適應戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調整戰(zhàn)略，使之更符合于組織戰(zhàn)略與實際的過程。評估一個人力資源戰(zhàn)略需要從兩個方面著手：評價人力資源政策與企業(yè)戰(zhàn)略和目標的協(xié)調一致性；判斷這些一致性的政策最終對企業(yè)的貢獻程度。只要不斷的調整和評估才能確保戰(zhàn)略的有效實施。

三、基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略選擇

根據(jù)邁克爾。波特的競爭戰(zhàn)略：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一般分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。企業(yè)為了在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并選擇與之相適應的人力資源戰(zhàn)略。

（一）實施低成本經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過低成本贏得競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是保證人員的穩(wěn)定性，通過人員的穩(wěn)定來確保企業(yè)運營的穩(wěn)定和產(chǎn)品質量的穩(wěn)定，防止人員的頻繁流動引起企業(yè)運營成本、管理成本的增加。鼓勵員工長期穩(wěn)定的在企業(yè)服務，注重員工的培養(yǎng)和長期穩(wěn)定發(fā)展，在員工激勵方面，采取利潤分享、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度。同時加強預算控制，提高人均效率，降低性對人工成本。

（二）實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢。應選擇投資式的人力資源戰(zhàn)略，通過倡導創(chuàng)新吸引和留住優(yōu)秀人才，在人力資源戰(zhàn)略方面要重視人才的開發(fā)和人力資本投資，重視發(fā)揮核心人才的作用，注重員工的培訓和開發(fā)。人力資源戰(zhàn)略強調培訓和評價體系，建立差異化的薪酬創(chuàng)新性和彈性，營造創(chuàng)新氛圍，主動團隊合作，采取以團隊為基礎的體系，通過人力資源戰(zhàn)略建立創(chuàng)新體系，培養(yǎng)創(chuàng)新人才，形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

（三）當企業(yè)采用重點集中戰(zhàn)略時，企業(yè)通過集中優(yōu)勢將目標聚焦，將重點聚集在特定的市場和特定的服務對象上。因此在人力資源戰(zhàn)略上企業(yè)采取開發(fā)式的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮人員的主觀能動性，參與企業(yè)管理，同時要聚集和形成企業(yè)人力資源優(yōu)勢，專業(yè)化的服務特定市場，強調人才隊伍的專業(yè)化，通過專業(yè)化保證集中戰(zhàn)略的實施。

四、制定人力資源戰(zhàn)略需要考慮的因素

企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略的目的是形成人力資源核心能力，通過人力資源核心能力來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此制定科學的人力資源戰(zhàn)略必須考慮下列因素。

制定人力資源戰(zhàn)略必須結合企業(yè)的發(fā)展階段。根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)的成長和發(fā)展一般包括：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。不同的階段人力資源管理的重點和策略師不一致的，因此，人力資源戰(zhàn)略的制定必須同企業(yè)的生命周期相一致。

制定人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的競爭環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部資源能力相一致。面對不通的外部競爭環(huán)境，企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略有所不同。同時制定人力資源戰(zhàn)略必須和企業(yè)內(nèi)部資源能力相一致，人力資源戰(zhàn)略能夠提升人力資源能力，同時內(nèi)部的資源和能力又要能支撐人力資源戰(zhàn)略的實施。

總之，人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)競爭中起決定性的作用，科學的人力資源戰(zhàn)略指引組織打造支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心人才隊伍，而只有與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略才能起到增強企業(yè)競爭力的作用。因此企業(yè)必須從實際出發(fā)，在分析企業(yè)競爭環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣

勢的基礎上經(jīng)過科學的分析和決策制定符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，同時通過嚴密的保證機制保證人力資源戰(zhàn)略的有效實施。只有這樣才能通過人力資源戰(zhàn)略促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第二篇：如何制定人力資源戰(zhàn)略

《如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》課程介紹

培訓講師：安新強

培訓時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉變真正轉變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)建立人才競爭優(yōu)勢；

3、了解如何從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)規(guī)劃設計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的常見問題和誤區(qū)，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業(yè)者真正設計科學、有效的人力資源規(guī)劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰(zhàn)略的作用和意義

一、人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與意義

二、人力資源戰(zhàn)略管理的常見問題

第二講：人力資源戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

一、人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰(zhàn)略的設計

第三講：如何選擇適合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

一、人力資源戰(zhàn)略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據(jù)企業(yè)特點選擇合適的人力資源戰(zhàn)略

第四講：人力資源戰(zhàn)略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰(zhàn)略與招聘

二、人力資源戰(zhàn)略與績效管理

三、人力資源戰(zhàn)略與薪酬管理

四、人力資源戰(zhàn)略與培訓發(fā)展

第五講：如何制定有效的人力資源規(guī)劃

一、/季度規(guī)劃注意事項

二、組織體系規(guī)劃

三、人力分配規(guī)劃

四、人力補充規(guī)劃

五、教育培訓規(guī)劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)

行力和領導力專家，團隊職業(yè)化訓練師，國際職業(yè)培訓師協(xié)會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關領域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。

第三篇：怎樣制定人力資源戰(zhàn)略

怎樣制定人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，人力資源是企業(yè)的核心資源，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標和行動指南，企業(yè)戰(zhàn)略實施最終起決定作用的是其所擁有的高素質的核心人才隊伍。制定和實施科學的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)打造核心人才隊伍，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展的重要途徑。

人力資源戰(zhàn)略按照不同的劃分標準，主要分類有：美國人力資源專家舒勒(1989)將人力資源戰(zhàn)略分為：“累積型”、“效用型”和“協(xié)助型”三種類型;康奈爾大學戴爾和霍德按照吸引員工策略的不同將人力資源戰(zhàn)略劃分為“吸引戰(zhàn)略”、“投資戰(zhàn)略”和“參與戰(zhàn)略”;史戴斯和頓菲則根據(jù)企業(yè)變革程度的不同將人力資源戰(zhàn)略劃分為“家長式戰(zhàn)略”、“發(fā)展式戰(zhàn)略”、“任務式戰(zhàn)略”和“轉型式戰(zhàn)略”。

如何根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略?如何使所制定的人力資源戰(zhàn)略有助于總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)?如何使人力資源戰(zhàn)略能有效的指導人力資源管理政策與流程?這是每個人力資源總監(jiān)所面臨的首要問題。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足未來持續(xù)經(jīng)營的需要，在分析其擁有的資源和自身能力以及所處的外部環(huán)境的基礎上，對企業(yè)的全局性、基本性的問題進行的總體謀劃，是企業(yè)生存和發(fā)展的總綱領。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的愿景、使命、價值觀和戰(zhàn)略目標。

企業(yè)的戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎上形成的，通過發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，同時人力資源戰(zhàn)略的實施推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為人力資源戰(zhàn)略的實施可以充分發(fā)揮人力資源的價值，發(fā)揮人的主觀能動性，不斷增強企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。

企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標和企業(yè)文化是建立人力資源戰(zhàn)略的依據(jù)，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實施的前提和環(huán)境。人力資源戰(zhàn)略的制定和實施必須與企業(yè)的愿景、使命和價值觀保持高度一致才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)通過構建核心能力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而企業(yè)核心能力構建需要人力資源戰(zhàn)略的支撐;企業(yè)的核心人才隊伍是企業(yè)核心能力形成的載體。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的關鍵是根據(jù)企業(yè)的核心能力建設的需要，結合企業(yè)的核心價值觀，打造一支支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人才隊伍，建立科學的人才培養(yǎng)開發(fā)管理機制，保證人力資源效能最大化。

因此人力資源戰(zhàn)略考慮的要點是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要什么樣的人才?如何找到企業(yè)需要的人才，是通過招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)?怎樣將個人績效同組織績效掛鉤?怎樣激勵員工為組織目標而努力?

二、人力資源戰(zhàn)略制定的程序

人力資源戰(zhàn)略的制定和企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序一樣，包括內(nèi)外部環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略實施、人力資源戰(zhàn)略評估與控制等四個步驟。

(一)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析

人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境條件分析。外部環(huán)境分析主要包括：組織所處地域的經(jīng)濟形勢及發(fā)展趨勢;組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢;組織在行業(yè)所處的地位、所占的市場份額;競爭對手的現(xiàn)狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況，競爭對手的人力資源政策;預計可能出現(xiàn)的新競爭對手。組織外部的勞動力市場狀況，政府的人力資源政策、法規(guī)對組織人力資源戰(zhàn)略的影響等。外部環(huán)境的分析通常采取PEST分析法進行分析。

內(nèi)部環(huán)境分析主要包括：企業(yè)內(nèi)部的資源、企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的組織文化，以及企業(yè)員工的現(xiàn)狀和他們對企業(yè)的期望。

(二)人力資源戰(zhàn)略的制定與選擇。

人力資源戰(zhàn)略的制定采取SWOT分析法，在用PEST分析方法對企業(yè)外部人力資源環(huán)境進行分析，環(huán)境中存在那些機會可以被人力資源管理的各個環(huán)節(jié)(招聘管理、薪酬管理、勞動關系管理)利用，環(huán)境中存在哪些威脅應該予以避免?然后是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理能力和資源現(xiàn)狀的分析，以回答公司目前的人力資源管理有哪些優(yōu)勢?那些劣勢?

通過對環(huán)境中的機會與威脅的分析和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的分析，通過SWOT矩陣，把企業(yè)面臨的外部環(huán)境機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。結合人力資源管理中人才的“選、用、育、留”來選擇人力資源戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的實施是人力資源開發(fā)與管理的一項重要工作，必須要有保證措施，根據(jù)戰(zhàn)略實施計劃，對照戰(zhàn)略目標，組織資源，按計劃進行實施。同時在實施中必須協(xié)調好組織與個人間的利益關系。要充分利用組織內(nèi)部資源與技術資源，推進戰(zhàn)略的順利實施。

(四)人力資源戰(zhàn)略的評估與控制

人力資源戰(zhàn)略在實施過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，人力資源戰(zhàn)略環(huán)境的變化，必須進行適時的調整，同時要監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程中的偏差，及時對其調整，同時要對企業(yè)的文化進行調整，以適應戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調整戰(zhàn)略，使之更符合于組織戰(zhàn)略與實際的過程。評估一個人力資源戰(zhàn)略需要從兩個方面著手：評價人力資源政策與企業(yè)戰(zhàn)略和目標的協(xié)調一致性;判斷這些一致性的政策最終對企業(yè)的貢獻程度。只要不斷的調整和評估才能確保戰(zhàn)略的有效實施。

三、基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略選擇

根據(jù)邁克爾h波特的競爭戰(zhàn)略：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一般分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。企業(yè)為了在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并選擇與之相適應的人力資源戰(zhàn)略。

(一)實施低成本經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過低成本贏得競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是保證人員的穩(wěn)定性，通過人員的穩(wěn)定來確保企業(yè)運營的穩(wěn)定和產(chǎn)品質量的穩(wěn)定，防止人員的頻繁流動引起企業(yè)運營成本、管理成本的增加。鼓勵員工長期穩(wěn)定的在企業(yè)服務，注重員工的培養(yǎng)和長期穩(wěn)定發(fā)展，在員工激勵方面，采取利潤分享、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度。同時加強預算控制，提高人均效率，降低相對人工成本。

(二)實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢。應選擇投資式的人力資源戰(zhàn)略，通過倡導創(chuàng)新吸引和留住優(yōu)秀人才，在人力資源戰(zhàn)略方面要重視人才的開發(fā)和人力資本投資，重視發(fā)揮核心人才的作用，注重員工的培訓和開發(fā)。人力資源戰(zhàn)略強調培訓和評價體系，建立差異化的薪酬創(chuàng)新性和彈性，營造創(chuàng)新氛圍，主動團隊合作，采取以團隊為基礎的體系，通過人力資源戰(zhàn)略建立創(chuàng)新體系，培養(yǎng)創(chuàng)新人才，形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

(三)當企業(yè)采用重點集中戰(zhàn)略時，企業(yè)通過集中優(yōu)勢將目標聚焦，將重點聚集在特定的市場和特定的服務對象上。因此在人力資源戰(zhàn)略上企業(yè)采取開發(fā)式的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮人員的主觀能動性，參與企業(yè)管理，同時要聚集和形成企業(yè)人力資源優(yōu)勢，專業(yè)化的服務特定市場，強調人才隊伍的專業(yè)化，通過專業(yè)化保證集中戰(zhàn)略的實施。

四、制定人力資源戰(zhàn)略需要考慮的因素

企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略的目的是形成人力資源核心能力，通過人力資源核心能力來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此制定科學的人力資源戰(zhàn)略必須考慮下列因素。

制定人力資源戰(zhàn)略必須結合企業(yè)的發(fā)展階段。根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)的成長和發(fā)展一般包括：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。不同的階段人力資源管理的重點和策略師不一致的，因此，人力資源戰(zhàn)略的制定必須同企業(yè)的生命周期相一致。

制定人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的競爭環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部資源能力相一致。面對不通的外部競爭環(huán)境，企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略有所不同。同時制定人力資源戰(zhàn)略必須和企業(yè)內(nèi)部資源能力相一致，人力資源戰(zhàn)略能夠提升人力資源能力，同時內(nèi)部的資源和能力又要能支撐人力資源戰(zhàn)略的實施。

總之，人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)競爭中起決定性的作用，科學的人力資源戰(zhàn)略指引組織打造支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心人才隊伍，而只有與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略才能起到增強企業(yè)競爭力的作用。因此企業(yè)必須從實際出發(fā)，在分析企業(yè)競爭環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢的基礎上經(jīng)過科學的分析和決策制定符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，同時通過嚴密的保證機制保證人力資源戰(zhàn)略的有效實施。只有這樣才能通過人力資源戰(zhàn)略促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第四篇：企業(yè)如何制定商標戰(zhàn)略（最終版）

企業(yè)如何制定商標戰(zhàn)略

商標作為商品和報務的標志，是企業(yè)參與市場競爭的主要 載體?？茖W制定及頃利實施商標策略可以確保商標戰(zhàn)略的圓滿實 現(xiàn)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)商標戰(zhàn)略

企業(yè)商標戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定時期內(nèi)運用商標開拓和占領市場的目標、任務和步驟，三要筆括以下幾個方面：

1．從商標的創(chuàng)意和設計開始．

一是商標的創(chuàng)意應具有豐富的文化內(nèi)涵、情感內(nèi)涵、民族專涵，或具有滄桑感，或有時代感．或能將幾者巧妙結合；二是商標的設計要主題集中，應注意精美別致，圖案鮮明，具有藝術魅與．抓住消費者的視覺，滿足審美心理享受，從而對商標所代表的商品產(chǎn)生好感，促進購買欲望：同時，設計的商標要簡單清晰，商標使用的文字、圖形或其組合恒當具有顯著性特征，要簡單明確、便于呼叫、便于記憶。以眾昕固知的“娃哈哈”商標為例，它在設計的過程中，就從市場 學、心理學、傳播學、社會學語言學等多學科角度進行研究論證．最后采用新疆民歌中的“娃哈哈”三個字。這三個字不僅意珠著健康，也容易被兒童所接受，被家長所喜愛。所以“娃哈哈”商標在群眾中被廣泛傳播，娃哈集團的系列產(chǎn)品在小朋友們心目中經(jīng)久不衰。

2．及時依法注冊。

及時依法注冊是企業(yè)獲得商際專用權的基礎。我國《商標法》 對商標權的確認實行注冊在先原則，企業(yè)只有將設計使用的商標

妖法向國家工商總局商標局申請注冊，才能取得商標專用權，并得到法律的保護。及時進行商標主冊，不僅是指在中國注冊，同樣也意味著在國外進行注冊。隨著對外經(jīng)濟交往的增多，特別是我國加入世貿(mào)組織后這一問題就旦得趣迫切。由于商標專用權具有較強的地域性，在一國擁有的注冊商標，在他國不一定被承認。況且擁有一定知名的產(chǎn)品，則更容易被別人搶注。我國飲譽海內(nèi)外的著名老字號“同仁堂”，創(chuàng)建于清康熙八年，但是，早在1983年就被他人在日本搶先注冊。2005年，中國四川某酒業(yè)新推出一款蒸蒸日上禮品酒，該酒有金、黃兩種包裝，雍容華貴，彰顯了大家風范，用之作為禮品酒，表達了希望家人欣欣向榮、蓬勃向上之良好祝愿。就在人們?yōu)榇丝罹频奈磥斫泻弥畷r，令人想不到的是“蒸蒸日上”33類(白酒類)商標該企業(yè)并未在商標局注冊，該商標已被中國南京韌文化酒業(yè)有限公司總經(jīng)理吳某收入囊中。在經(jīng)濟活動中不少企業(yè)忽視商標的及時注冊，而備嘗苦果。

3．商標戰(zhàn)略的基礎是質量。

產(chǎn)品質量是商標戰(zhàn)略的核心，如果產(chǎn)品質量出了問題，著名、馳名商標就很難保證，產(chǎn)品質量是在市場競爭中創(chuàng)造出來的。新疆的“天山羊絨衫”、“伊力”白酒等馳名商標產(chǎn)品，都是企業(yè)經(jīng)營人員、科技人員和全體員工辛勤勞動的結果。創(chuàng)一個馳名商標是一個綜合性的系統(tǒng)工程，它不僅包括產(chǎn)品研制開發(fā)，還包括售后服務，信譽投資，尤其是廣告的宣傳等。

二、加強商標的使用管理和自我保護意識

1．注意正確的使用商標。

商標的注冊意味著商標專用權的取得，但注冊后一定要注依法正確使用。一是要嚴格按照核準注冊的文字、圖形印制并使用商標，注意不要出現(xiàn)類似自行改變商標文字、圖形，擅自擴大商標使用范圍以及三年連續(xù)停止使用等違反《商標法》的行為。

二是不要濫施許可，許可他人用商標必須依法辦理商標使用許可手續(xù)，簽定使用許可合同，并予以備案，同時注意跟蹤被許可人的產(chǎn)品質量，切不可為了眼前利益，輕許他人使用，使信譽受到影響。三是及時辦理有關商標注冊人名稱、地址的變更和商標有效期滿的續(xù)展注冊手續(xù)，保證企業(yè)對商標的合法有效使用。

2．建立健全企業(yè)內(nèi)部商標管理機制。

企業(yè)應把商標管理納入全面管理之中，結合本企業(yè)的實際情況，建立商標管理組織，健全商標管理制度，對商標的使用、標識的印制、出入庫、廢次商標的銷毀等方面嚴格把關，并設立科學的、完善的商標檔案。為了加強企業(yè)內(nèi)部商標管理，應設專門的商標管理機構，配備熟悉商標知識和商標法律知識的管理人員，從商標方面為企業(yè)負責人作出生產(chǎn)和經(jīng)營的決策提供建設性的意見。

3．加強商標的自我保護意識

商標一旦出名，便會成為假冒者捕捉的對象。商標所有人應增加自我保護的意識，自覺地同假冒侵權行為作斗爭，維護自已的商標信譽。應注重市場調查，發(fā)現(xiàn)侵權、假冒行為及時向工商行政管理機關舉報，主張權利，并積極配合查處，用法律武器保護商標專用權人自

身的合法權益一

三、強化商標的廣告宣傳，爭創(chuàng)著名、馳名商標。

所謂馳名商標是指在市場上享有較高聲譽并為相關公眾所熟知的注冊商標，它具有普通商標不可比擬的特點。首先，馳名商標所指定的商品質量可靠，對于消費者的吸引力更大；其次，商標具有較高的商標信譽價值；再次，馳名商標昕指定的商品覆蓋面廣，商品的知名度與使用該商標的商品覆蓋面成正比。馳名商標作為一種重要的工業(yè)產(chǎn)權，是可以在價值上量化的重要資產(chǎn)。企業(yè)的商標由普通商標發(fā)展到著名商標、馳名商標是靠高質量的商品及服務和高品位的廣告宣傳創(chuàng)立出來的，傾注了商標昕有人的心血。企業(yè)在使用商標時，應加大廣告宣傳，提高商標的知名度，擴大商標的影響范圍和周知面，充分發(fā)揮商標引導消費、溝通產(chǎn)銷的橋梁和紐帶作用。在廣告創(chuàng)意上，要力求整體不亂，目標不亂、讓消費者通過這些廣告作品，認識產(chǎn)品的高質量，記住產(chǎn)品的包裝主色，記住廣告語，從而把產(chǎn)品的整體形象印入消費者的腦海中，留下品睥印象，實現(xiàn)購買欲望．精明的企業(yè)家非常罩視對商標的亙傳，美國的“可口可樂”商標、中國的“海爾”商標早已是馳名商標，但每年他們?nèi)酝兑跃拶Y用于商標宣傳，以提 高商標的競爭，維持其馳名商標聲譽及影響。而忽視廣告宣傳，市場份額有可能被其他重視廣告宣傳的企業(yè)擠占。因此企業(yè)必須注意加強商標的廣告宣傳，可以說這是企、業(yè)創(chuàng)立著名、馳名商標的一個必不可少的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)要及時收集、整理、保存上述各種資料，積極主動地向當?shù)毓ど滩块T申報著名、馳名商標?！?/p>

第五篇：如何制定企業(yè)人力資源規(guī)劃

如何制定企業(yè)人力資源規(guī)劃

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的，在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。

翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產(chǎn)6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業(yè)有施可豐化工公司，供銷實業(yè)總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿(mào)中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農(nóng)貿(mào)、農(nóng)機、糧油、糖業(yè)等12個經(jīng)營分公司、4個農(nóng)資供應站，普瑞農(nóng)化服務中心等。是以化工產(chǎn)業(yè)為主導產(chǎn)業(yè)、以化工產(chǎn)業(yè)鏈為核心企業(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團?，F(xiàn)有員工3000人，其中中等專業(yè)技術人員占10％，高等專業(yè)技術人員5％。

一、人力資源的戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。

人力資源應該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的永遠發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調好勞資關系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。

人力資源的預測

根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：

業(yè)務發(fā)展而所需人才：現(xiàn)有職工的20％；

現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補充人才：現(xiàn)有職工的10％

技術的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大所需人才：現(xiàn)有職工的30％。企業(yè)文化的整合企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國

外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。

人力資源戰(zhàn)略

策略：不為所有，但為所用；外引內(nèi)培，協(xié)調發(fā)展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由于翔龍所處“二次創(chuàng)業(yè)” 的發(fā)展階段，企業(yè)需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要采取內(nèi)部人才培養(yǎng)，使內(nèi)外部人才相互融合。輪崗可以加強企業(yè)文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內(nèi)部凝聚力；助理制既培養(yǎng)了人才，也減少了意外的人才流失。

人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。

二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術計劃：

戰(zhàn)術計劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，而根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術計劃，人才的戰(zhàn)術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內(nèi)容包括：計算各所需人才，并計算考察出可有內(nèi)部晉升調配的人數(shù)；確定各必須向外招聘的人才數(shù)量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。例如：

翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃

2004年 2005年 2006年

內(nèi)部 外部 內(nèi)部 外部 內(nèi)部 外部

化工204060

會計 10 10 10 10 10 10

營銷 30 40 40 60 40 100

電工103060

機電103080

維修工203060

司爐工55

5管理人員 20 10 30 15 50 25

下屬企業(yè)高層 5 2 12 5 20 8

集團高層 2 1 3 1 3

1外部招聘方式：

普通員工：集團職業(yè)學校和社會招聘；

專業(yè)技術人才：集團職業(yè)學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；

下屬企業(yè)高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內(nèi)容，人才培訓計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃：到集團職業(yè)學校進行崗前培訓；

專業(yè)人才培訓計劃：到集團職業(yè)學校進行培訓,重點企業(yè)文化和規(guī)章制度；部門主管培訓計劃：到集團職業(yè)學校進行培訓,重點企業(yè)文化和規(guī)章制度；一般人員培訓計劃：到集團職業(yè)學校根據(jù)需要進行技能或綜合培訓；人才選送進修計劃：每年選出5％的專業(yè)人才或管理人才到集團職業(yè)大學或普通院校進修。

在職培訓的方法有：

有計劃的晉升；

工作輪換；

擔任“助理”；

臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

參加委員會；

輔導——接受導師講解、演示，并在輔導情況下自己一步步執(zhí)行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

舉辦講座，培養(yǎng)受訓者的技能和良好習慣。

3、考核計劃；

一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟情況下，一般企業(yè)應該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據(jù)工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。

我們的績效測量方法有：

產(chǎn)品分析法——生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和質量

經(jīng)濟分析法——經(jīng)濟角度衡量

時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤

故事分析法——安全性或事故率

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，我們采用以下考評辦法： 直接上級考評：

同事考評：

自我考評：

直接下屬考評：

外界考評：

小組考評：

顧客考評：

4、薪酬計劃

激勵是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，激勵的作用就是充分體現(xiàn)企業(yè)文化的價值觀和企業(yè)精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統(tǒng)一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作

績效和生產(chǎn)績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。我們集團的薪酬包括以下8部分內(nèi)容：

1、工作和工作業(yè)績報酬

2、非工作時間報酬

3、喪失勞動能力收入繼續(xù)

4、勞動失業(yè)收入繼續(xù)

5、退休延續(xù)收入計劃

6、家庭收入繼續(xù)計劃

7、健康、事故和能力保護

8、收入平衡支付

工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業(yè)績獎勵、專業(yè)成就工資、技能工資、教育激勵工資。

三、進行人力資源規(guī)劃時應注意的問題

1、人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規(guī)劃中最重要的還是企業(yè)高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規(guī)劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發(fā)展策略與目標，考核人員生產(chǎn)力與人事薪資預算等因素，與各部門協(xié)調并達成共識，才向上呈報。

2、人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。波音公司的情景測試也很有啟發(fā)性：一個工人和管理人員發(fā)生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發(fā)問：“如果你是這個工人，你將怎樣做？”，“辭職”和“發(fā)牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業(yè)文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代。而競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優(yōu)勢和主動！

一、人力資源對企業(yè)遠景的影響

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻。遠景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經(jīng)營戰(zhàn)略則是實現(xiàn)遠景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實現(xiàn)其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？ 

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗豐富并具有咨詢業(yè)素質的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術的完善，再由公司自己培養(yǎng)新加盟的大學畢業(yè)生，以便盡快壯大隊伍。以“信任、團隊、智慧、創(chuàng)新”為核心價值觀，激發(fā)員工的價值認同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結合組織建設包括“硬”的組織結構規(guī)劃設計和“軟”的人力資源隊伍建設，經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構并透過組織得以實現(xiàn)。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)地向組織滲透，并有意識地融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設既要求操作系統(tǒng)的科學與規(guī)范，更強調各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：

1.人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經(jīng)過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源平臺”。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統(tǒng)提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。

2.操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、必須以大人力資源觀指導企業(yè)人力資源管理

根據(jù)企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠發(fā)展的核心價值觀，分析企業(yè)關鍵成功因素，明確核心業(yè)務流程，在此基礎上，設計適合企業(yè)發(fā)展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業(yè)。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內(nèi)涵和外延，作為企業(yè)整體人力資源管理的指導理念和原則。

由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，還必須經(jīng)過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺”。它的主要內(nèi)容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平臺將組織結構、企業(yè)文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的基礎依據(jù)。平臺是相對穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變革進行適時調整。

具體的招聘、培訓開發(fā)、績效管理、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等），是企業(yè)人力資源策略的具體實現(xiàn)途徑和手段，它包括為強調專業(yè)化而設立的職能操作系統(tǒng)和為企業(yè)領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統(tǒng)。人力資源部通過制定作為“技術資源”的職能系統(tǒng)，以及向公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)，旨在形成全公司動態(tài)有效的人力資源機制。各操作系統(tǒng)建立在同一個平臺上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯(lián)系的。人力資源操作系統(tǒng)必須充分體現(xiàn)并融合戰(zhàn)略、組織、文化的要求，而每家公司的戰(zhàn)略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統(tǒng)也應該是個性化、切合企業(yè)實際的。