第一篇：如何看待管理 及中國企業(yè)現(xiàn)狀分析

如何看待管理

——管理淺談及對中國企業(yè)現(xiàn)狀分析

******大學

*********學院

班級：****

學號：***

姓名：****

摘要：簡要談論對管理相關問題的看法，分析中國企業(yè)的現(xiàn)狀并淺談應對辦法。關鍵詞：管理的關鍵性問題、中國企業(yè)、發(fā)展

引言

管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，通過計劃、組織、領導、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。管理可以增強一個企業(yè)的運作效率，使企業(yè)的發(fā)展方向以及結構制度等變得更加明晰，管理是決策、計劃、組織、執(zhí)行、控制的過程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。中國企業(yè)未完成自身基本的改革，卻面對著世界市場更大的改變，建立有競爭力的企業(yè)也成為未來中國一大任務。

1管理成功的決定因素

1.1組織架構的清晰有效是企業(yè)生存的基礎

管理的首要是建立一個結構清晰有效率的組織架構，而不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術特點及內外部條件其組織架構會有所不同。只有組織架構協(xié)調才能實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，架構的建立又會受以下三個因素的影響（1）技術影響其產(chǎn)品、生產(chǎn)方法以及信息系統(tǒng)；（2）市場架構（競爭者、顧客以及供應商）：（3）政府干預限制了公司的活動——很有可能對于公司戰(zhàn)略有重大影響。決策者在建立合適的組織架構時必須對自己的公司有充分地認識，并根據(jù)外部因素的改變不斷調整其架構，適應市場，革除弊端，為整個架構注入新鮮血液。在我看來，企業(yè)架構大體一致但又必須處于一個不斷整合變化的過程，真正成功的企業(yè)管理者必須意識到“組織創(chuàng)立之時就是腐敗形成之日?！眲?chuàng)造性地利用混亂正是一個成功企業(yè)管理者的高明之處。同時一個有效的組織架構必須是完整的，要包括企業(yè)治理結構的設計（一般包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層），內部機構的設計(主要是對各機構職能的明確、制定業(yè)務流程圖等事項)

例如巴林銀行的倒閉，從本質上來說，1995年巴林銀行的倒閉是由于其不完善的組織設計引起的，導致巴林銀行失敗的組織問題主要有2個：

（1）提供給里森過寬的權限和責任范圍，他身兼雙職，既擔任前臺首席交易員職務，由負責管理后線清算；

（2）在評價、監(jiān)督以及控制職員活動方面的制度缺陷，由于里森業(yè)務熟練，被視為有才能的人，對其委以重任，卻疏于管理，當問題逐漸暴露時，管理層也未給予足夠的重視，使事態(tài)逐步惡化，導致銀行的倒閉。

事后分析，似乎很容易找出巴林銀行組織方面的問題，如果事先在這些方面做出改進，就可以避免這一場大崩潰。但是，從管理運作的角度來看，這里的關鍵問題在于，是否可以

在事先發(fā)現(xiàn)這些潛在的問題，并經(jīng)過調整，提高組織的有效性。這就需要一種可以始終作為研究依據(jù)的關于有效組織架構的理論框架。

1.2人（有用、適用、可信賴的人）是企業(yè)和股東最寶貴的財富管理者必須注重“人性化的管理”，公司的每個人、每個崗位都會對公司經(jīng)營管理的最終結果產(chǎn)生可見或隱蔽的輸出。所以公司中的每個崗位和每個人都必須是恰如其位的優(yōu)秀人才，一個環(huán)節(jié)出了點小問題，也會對其它環(huán)節(jié)和公司整體運作造成損害。合理用人，因人施用也是領導干部素質的重要方面。用人得當則事業(yè)興，用人不當則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績、經(jīng)驗，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀能動性，促進事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優(yōu)勢。而領導干部就要根據(jù)下屬各自的特點，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個人的能力，保障工作順利開展。

例如1997年巨人集團陷入財務危機，已經(jīng)名存實亡。但1999年史玉柱帶領原班人馬重新創(chuàng)業(yè)，到2007年，史玉柱便當選為“2007最具影響力企業(yè)領袖”、“2007十大影響力精英”。這是因為他吸取了教訓，并且手下有一些不錯和能干的人，如果沒有這些人，也就沒有今天重生的史玉柱及其公司。史玉柱說：“領導者的內心真誠是團隊愿意不離不棄。一個企業(yè)的成功絕對不是一個人堅持的結果，而是一個團隊堅持的結果，那么，如何在最困難的時候讓你的團隊不離不棄，史玉柱已經(jīng)告訴了我們全部的秘密所在，當你的企業(yè)不能給員工足夠的物質利益時，你所能夠讓員工信賴的就是你的內心真誠和你的堅定理想?！币粋€優(yōu)秀的團隊是企業(yè)最寶貴的財富，使企業(yè)得以生生不息。

1.3激勵是管理者充分調動被管理者積極性和創(chuàng)造性的重要手段

決定管理是否有效的一個重要因素是企業(yè)是否有著有效地激勵機制。一個卓越的管理者，必須具備推動事業(yè)發(fā)展，帶領下屬前進的各種能力，必須學會用藝術的方法來激發(fā)下屬的潛能，提高其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，自覺自愿的為實現(xiàn)組織目標而努力。較有效的激勵方式有以下幾類：

(1)情感激勵一般來說下級工作熱情的高低，同領導者與下級的交流多少成正比。正如1980年，通用電氣公司總裁——斯通先生去看望一位公司普通銷售員哈桑的妻子。哈桑感激不已，每天工作達16小時，正是由于這種激勵機制，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。

（2）尊重激勵管理者應該充分信任、鼓勵、支持下級，滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。

（3）形象激勵管理者應注意自己的形象，提高自己的威信和影響力，以期得到下級的認可和支持，就能有效地督促下級恪盡職守，完成好工作任務。

（4）心智激勵管理者不僅要讓下級想干愿干，更要讓下級能干會干、創(chuàng)造性的干。才能得到最好的結果。

1.4人際交流和溝通

企業(yè)中上下左右各個層次中人的真正的有效的人際交流和溝通同樣決定了管理的好壞。對于具體企業(yè)來說，溝通是管理的核心和實質。沒有溝通，就沒有真正一致的具體工作意見；沒有溝通，就不可能進行充分的事實調研，沒有客觀的調研，正確決策也就無從談起；沒有溝通，員工不能真正理解自己個人的工作職責；沒有溝通，就沒有奔向共同目標、優(yōu)勢組合的團隊存在；沒有溝通，就沒有企業(yè)各個層次的人對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略確切的理解；沒有溝通，就沒有文化上的傳播和認同??通過必要的磨合，才能產(chǎn)生真正緊密的團隊，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營管理的成功奇跡。在現(xiàn)代企業(yè)，管理不僅僅是控制，管理更重要的是溝通，溝通是對控制的超越：只有良好有效的溝通，才能促使企業(yè)員工自覺開展自己的本職工作，并從內心深處確認自己工作的真實價值，從而實現(xiàn)無須控制的自我管理，達到管理的最高境界。

1.5企業(yè)經(jīng)營管理的好壞真的很大程度上在于企業(yè)文化的優(yōu)劣和企業(yè)中每個人對企業(yè)文化內心深處真正的認同

企業(yè)文化是企業(yè)在其長期經(jīng)營過程中，在總結經(jīng)營成功、失敗的經(jīng)驗教訓的基礎上，由企業(yè)群體所認可的特有的共同信仰、價值觀念、行為規(guī)范和獎懲規(guī)則，并由企業(yè)經(jīng)營者提煉和培育起來的一種適合于本企業(yè)特點的管理理論和管理方法的凝結和升華。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)理念，堅守企業(yè)理念才能建立并保持公司在領域內的地位。如麥當勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當勞創(chuàng)立的初期，就設定了麥當勞的經(jīng)營四信條，即向顧客提供高品質的產(chǎn)品、快速準確友善的服務、清潔幽雅的環(huán)境及做到物有所值。也就是“品質、服務、清潔、價值”。麥當勞幾十年恪守信條，并持之以恒地落實到每一項工作和員工行為上。到今天終于成就了在世界上100多個國家開設7萬多家分店的世界第一大快餐特許經(jīng)營企業(yè)。

企業(yè)文化的血肉是行為文化，制定了新的企業(yè)理念，我們并不是把它形式化，停留在口號、標語層次。我們需要貫徹它，需要它對員工的理想追求進行引導。怎么樣引導，規(guī)范企業(yè)員工的思想、行為。

企業(yè)文化的建立意義在于提升企業(yè)的核心競爭力，增強企業(yè)的凝聚力，激勵員工開拓創(chuàng)新的斗志，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

2.中國企業(yè)現(xiàn)狀及管理意見

2.2中國企業(yè)現(xiàn)狀

中國企業(yè)處于一個十分特殊的時期，其工業(yè)化進程未完成又面臨信息化的挑戰(zhàn)。人才便成為企業(yè)的重中之重。注重對技術型人才的發(fā)掘和任用也決定著一個企業(yè)未來路的長短，不斷的技術革新才會使企業(yè)擁有強大的競爭力，在信息化的進程中保持優(yōu)勢。

（1）人才缺乏一方面，員工文化素質相對較差，中學甚至小學學歷的員工占了相當?shù)谋戎兀麄冎械拇蠖鄶?shù)只能從事一般的、技術含量低的工作，真正懂得經(jīng)營、管理、技術等全方面知識的復合型人才很少；另一方面，企業(yè)中一些有能力、有經(jīng)驗的管理者和技術、業(yè)務骨干流失卻很嚴重，由此造成的人才匱乏成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

（2）轉型，讓企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)第一個方面是整個企業(yè)新的增長點，就是盈利模式和盈利點需要發(fā)生轉移。第二個問題是如何建立可持續(xù)的發(fā)展能力。

（3）國際化問題國際化、第三次經(jīng)濟全球化浪潮，導致國際間的并購、管理的整合、包括組織的虛擬化等等相關的變化。國際化的特點進而引發(fā)了管理上的相應特征的變化，商業(yè)環(huán)境因為國際化導致一系列的變化。

（4）本地化問題國外企業(yè)不斷進駐國內市場，文化整合問題迫在眉睫，進而是如何得到有中國特色的管理模式。

（5）企業(yè)核心價值和文化的缺失

2.3對中國企業(yè)管理的建議

（1）建立有效的激勵機制，留住和吸引人才

（2）建立科學的薪酬體系

（3）完善考核機制完善，建立嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段

（4）挖掘員工的內在精神動力，充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要

（5）加強企業(yè)個性化建設，尋找適合本企業(yè)的效益增長點，不盲目跟風

（6）提高前瞻性，準確把握市場方向，及時調整戰(zhàn)略

（7）吸取外資企業(yè)管理中的精華，結合本土文化，整合資源，建立中國特色企業(yè)管理方式

（8）緊跟科技發(fā)展，利用科技發(fā)展企業(yè)，增強企業(yè)的軟實力

（9）不斷開拓市場，實現(xiàn)從本土企業(yè)到國際化企業(yè)的轉變

小結

我們應當看到有效的管理對企業(yè)的發(fā)展有著不可小覷的作用。管理就是效益，企業(yè)管理的作用就是為了獲取最大的效益。企業(yè)管理能增強企業(yè)競爭力，促進經(jīng)濟發(fā)展，推動經(jīng)濟一體化進程，實現(xiàn)全球經(jīng)濟的諧調發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展增強國家綜合國力，提高國家國際地位，鞏固現(xiàn)行政權及制度，解決一部分人的就業(yè)問題,有利于社會穩(wěn)定，推動人類經(jīng)濟文明。

參考文獻

1.尼克李森《尼克李森自傳：我如何弄垮巴林銀行》中國經(jīng)濟出版社 1996

2.朱瑛石《沉浮史玉柱》當代中國出版社2006

3.傅賢治《現(xiàn)代企業(yè)管理》中國輕工業(yè)出版社2003

第二篇：中國企業(yè)危機管理的現(xiàn)狀分析

中國企業(yè)危機管理的現(xiàn)狀分析

引言

無論是中國，還是在其它國家，每年都不止成千上萬家注冊成立，同時，也不止成千上萬公司破產(chǎn)倒閉，甚至一夜間倒閉。在2004公司持續(xù)性發(fā)展研討會上，美國著名危機管理專家梅耶(Marie Yossava)說：“世界上絕大多數(shù)公司都非常短命，但它們中絕大多數(shù)又并不是自然死亡，而是直接或者間接地死于危機事件?！?/p>

2003年，美國《企業(yè)家》與美國公共關系協(xié)會曾聯(lián)合進行一項調查，請300多家公司CEO選擇哪些是影響公司生存的危機事件?尤其是哪種危機對公司的潛在威脅最大?公司是否已經(jīng)建立防范體系? 結果，76％的CEO認為，危機是天災、工業(yè)事故、井噴、恐怖襲擊、產(chǎn)品事故、惡性案件、公關危機等突發(fā)性事件；而在選擇對公司威脅最大的危機時，得票最高的不是天災，不是恐怖襲擊，也不是工業(yè)事故，而是公關危機。

近幾年，隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深入，中國企業(yè)的危機事件也接連不斷的發(fā)生，一批曾經(jīng)在中國市場上叱咤一時的企業(yè)在危機中倒下，巨人集團，雙株集團??這些中國企業(yè)明日之星的快速隕落，揭示了許多快速成長起來的中國企業(yè)的一大弱點—缺乏危機管理能力。

2005年上半年，無論是中國企業(yè)還是在華跨國公司，都接二連三地遭遇危機事件，其數(shù)量已接近前幾年的總和。國內企業(yè)的危機事件有光明的“變質奶再銷售事件”，“鍵力寶資本黑洞”，三鹿的“早產(chǎn)奶”等。在華的跨國公司也是危機連連，雀巢的“碘超標”問題還沒完，哈根達斯的“臟廚房”又被曝光了，加上之前麥當勞“賣廢油”等等事件，這些跨國公司、國際品牌在中國市場上似乎也集體陷入了一場危機暗潮之中。

根據(jù)零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司合作完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”調查結果，被訪者認為：我國45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。也就是說，一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機之中。

企業(yè)危機就如同人類的疾病一樣是不可避免的，我們的企業(yè)所要做的，不是一味地逃避危機，而是通過不斷地學習，歷練，增強自身的危機管理能力，把危機管理融入企業(yè)的日常管理中。

一、概述

（一）企業(yè)危機管理的內涵

要定義企業(yè)危機管理，首先要了解什么是危機和危機管理?那么何謂危機? 什么又是危機管理呢？

根據(jù)美國公共關系協(xié)會(Public Relations Society of America)的定義，危機事件是指對公司正常運營產(chǎn)生重大影響的破壞性事件。這些事件不僅能夠引起媒體注意，而且能從政治、法律、金融及管理等多個方面，對公司業(yè)務產(chǎn)生極為不利的影響。危機無處不在，危機無時不有，危機的不可避免性已成為一個不爭的事實，將危機管理融入企業(yè)管理的理念正逐步被企業(yè)管理者所接受。強烈的危機意識，專業(yè)化的危機管理水平，是新經(jīng)濟時代企業(yè)家必須具備的素質。危機管理是指企業(yè)對可能給企業(yè)帶來損失的各種不可預測的突發(fā)事件及潛在的危機因素的認識及化解的一系列管理活動。作為一種新的管理理念，企業(yè)管理者在進行危機管理時必須解決以下問題：危機管理是否要體現(xiàn)以人為本的思想？如何體現(xiàn)以人為本的思想？對上述問題的認識將關系到企業(yè)危機管理策略的合理性及有效性，影響企業(yè)危機管理的水平高低，決定企業(yè)危機管理的成敗。

根據(jù)以上對危機和危機管理的定義，我們認為企業(yè)危機管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業(yè)形象恢復管

理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營形勢不好的時候，人們容易看到企業(yè)存在的危機，但在企業(yè)如日中天的時候，居安思危則并非易事，然而危機往往會在不經(jīng)意的時候到來。所以，企業(yè)進行危機管理首先應樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有危機，產(chǎn)品有危機。用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標。

危機往往會給企業(yè)發(fā)展帶來轉折性的意義，甚至是生死存亡的經(jīng)歷，其處理的好壞直接關系到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，如果不對它采取措施或者采取措施不當，其結果是非常嚴重的。這可以從國內巨人集團、三株公司的興衰到王安公司、安然公司的破產(chǎn)等大量案例得到印證。

危機管理與企業(yè)的存續(xù)息息相關，尤其在信息化快速發(fā)展的今天，危機信息以幾何級數(shù)擴散，企業(yè)稍有不慎就會陷入這樣或那樣的危機，因此危機管理更顯現(xiàn)出它的重要性和現(xiàn)實性。

綜上所述，危機管理指的是組織為應付這些危機情境所進行的信息收集、信息分析、問題決策、計劃制定、措施制定、化解處理、動態(tài)調整、經(jīng)驗總結和自我診斷的過程。危機管理的目的是變危機為機遇，使企業(yè)超越陷阱進入新的發(fā)展期。

（二）企業(yè)危機的種類及特性

1.企業(yè)危機的種類

危機管理的分類方法有很多，下表是根據(jù)摩根士丹利對危機管理的分類整理而成的：

在這些危機中自然災害給企業(yè)帶來的災害是致命的，但是也是最易規(guī)避的。作為企業(yè)經(jīng)常攘夷出現(xiàn)的屬于金融/經(jīng)濟體系的危機，企業(yè)更應該對這種危機進行防微杜漸式的管理。

2.危機的特點

危機都具有一些共同特點，危機出現(xiàn)時，各種事情會接二連三的發(fā)生，由于其意外性和缺少信息，形成一種非常難應付和不易進行溝通的局面。

（1）突發(fā)性

許多危機都是毫無征兆地突然爆發(fā)，令企業(yè)陣腳大亂，不能及時做出充分反應。危機的突發(fā)性往往會使企業(yè)的日常運營計劃被打亂，管理者不得不把主要精力從公司運營轉到危機處理上來。

（2）復雜性

危機一旦產(chǎn)生，就會使企業(yè)內部管理產(chǎn)生混亂，各個部門都會不斷的暴出問題，使管理者不知從何處著手處理危機，并且由于危機的漣漪效應，使危機不斷擴大。

（3）消息不靈通

在危機出現(xiàn)的最初幾小時或頭幾天，可靠的消息往往不多。而這段信息真空期很快便會被謠言和猜測所充斥，而這也正是最需要公司采取行動和進行溝通的時刻，因為只有這樣，公司才能成功的管理危機情況，在經(jīng)媒體首次報道后的最初12-24小時內，公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是次危機的主要根據(jù)。

（4）受關注性

媒體、專家、有關當局、投資者、雇員、以及其他利益相關者都將密切注視公司發(fā)出的第一份聲明，對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻或第二天見于傳媒報道，公司必須做好能迅速和全面作出回應的準備。

（5）失控性

事情往往發(fā)展迅速并超出公司管理層的控制。由于業(yè)務和媒體運作的全球性，及消息與輿論意見可通過互聯(lián)網(wǎng)實時流傳，很多時候使管理層無法在危機中制定議程和時間表，更為常見的是公司在危機關頭被迫作出回應，而不是出于主動。

（三）危機管理的“4R”模式

著名的風險管理專家羅伯特?希斯(Robert Hearth)博士把危機管理分為縮減(Reduction)、預備（Readiness）、反應（Response）、恢復（Recovery）四個組成部分，我們把它概括為危機管理的“4R”模式。

危機管理“4R”模型關系圖 第一個R（Reduction）—危機縮減管理，這是許多企業(yè)沒有重視的工作，卻能夠極大地減少危機的成本與損失。它包括企業(yè)對內部管理和外部環(huán)境進行風險評估，一旦發(fā)現(xiàn)某一方面存在風險，就采取有效的方法對其進行管理。同時，企業(yè)也要努力提高領導和員工的素質，使企業(yè)中的每個成員都具有危機管理的意識，使企業(yè)即使面對危機，也能把它壓制在最小范圍內。

第二個R（Readiness）—危機預備管理，預備管理主要是進行危機的防范工作，企業(yè)可挑選各方面的專家，組成危機管理團隊，制定危機管理計劃，進行日常的危機管理工作。同時，為了能清楚地了解危機爆發(fā)前的征兆，企業(yè)需要一套完整而有效的危機預警系統(tǒng)。通過訓練和演習，可使每個員工都掌握一定的危機處理方法，使企業(yè)在面對危機時可以從容應對。

第三個R（Response）—危機反應管理，這是企業(yè)應對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結危機。在處理危機時，合理地運用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四個R（Recovery）—危機恢復管理，危機一旦被控制，迅速挽回危機所造成的損失就上升為危機管理的首要工作了，在進行恢復工作前，企業(yè)先要對危機產(chǎn)生的影響和后果進行分析，然后制定出針對性地恢復計劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機的陰影，恢復以往的運營狀態(tài)。同時，企業(yè)要抓住危機帶來的機遇，進行必要的探索，找到能是企業(yè)反彈得比危機前更好的方法。

有效的危機管理是對“4R”模式所有方面的整合，其中，縮減管理貫穿于整個危機管理的過程。在預備模塊中，運用縮減管理的風險評估法可以確定哪些預警系統(tǒng)可能會失效，就可以及時地予以修正或加強。在反應模塊中，縮減管理可以幫助管理者識別危機的根源，找到有利于應對危機的方法。在恢復模塊中，縮減管理可以對恢復計劃在執(zhí)行時可能產(chǎn)生的風險進行評估，從而使恢復工作產(chǎn)生更大的反彈效果。

二、中國企業(yè)危機管理的現(xiàn)狀分析

經(jīng)過二十多年的改革開放和社會經(jīng)濟的飛速提升，目前中國企業(yè)對于品牌管理的技術手段已并不缺乏，很多企業(yè)家對于如何在中國建立品牌甚至要比那些在中國傳播國外成熟品牌的跨國公司要有效得多。很多時候，一個不知名的小企業(yè)可能一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但是，他們也有可能在一夜之間轟然倒地，例如“三株”；還有的企業(yè)積聚百年文化的沉淀，在消費者中擁有卓越有聲譽，也會在不經(jīng)意間灰飛煙滅，例如南京“冠生園”。這些龐然大物的消失，往往就是在企業(yè)遇到一次危機事件時處理失當造成的。

（一）管理者具有較好的危機管理理念，但危機識別能力低

目前中國大部分企業(yè)的公關活動只是停留在產(chǎn)品、服務和品牌傳播階段，而對的企業(yè)的全面管理尤其是危機管理難以把握。零點調查最近公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，京滬兩地半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)。這項報告還顯示，經(jīng)過近幾年學習國際的管理經(jīng)營和引進國際化人才，企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機管理理念，在日常的經(jīng)營運作中也采取了一定的危機管理措施，但他們的危機識別能力普遍較弱。有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者,9.3%屬于中等危機識別能力者,僅有18%屬于較高危機識別能力者。

綜上可以看出，我國企業(yè)中高層管理人員普遍地具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的通病。

（二）應對媒體能力低，不善于與公眾溝通

在中國，傳媒在公眾心中普遍具有較高的影響力，媒體的報道有時能左右一個企業(yè)的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兌事件”，還有“巨人集團”的倒塌，雖說是資金鏈斷裂引起的，但如果沒有媒體的過分關注及片面報道，也不至于頃刻間轟然倒地。

目前許多企業(yè)在處理與媒體的關系時普遍存在以下特點：

（1）對企業(yè)在常態(tài)時與媒體建立和諧關系的重要性缺乏足夠認識，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；

（2）當企業(yè)處于危機狀態(tài)時，要么比較消極被動地應對媒體的報道，要么對于媒體不利于自己企業(yè)的報道采取過激的反應，導致與媒體間關系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機公關。

（三）企業(yè)管理人員在管理功效追求上具有一定的“短視性”

進行危機管理需要企業(yè)投入人力、物力、財力，但其收益往往是不可見的，以獲取利潤最大目標的企業(yè)經(jīng)營者，往往只顧眼前的利益，不愿對危機管理過多地投入。

企業(yè)建立危機管理機制的阻力來自于各個方面：

（1）來自于“我能從中得到什么？”這種態(tài)度的慣性思維；

（2）由必須做的日常工作的要求導致風險管理計劃低優(yōu)先權；

（3）此類投入不會有助于利潤的增加或業(yè)務的增長；

（4）缺少高級管理層的支持；

（5）“危機不會發(fā)生在這兒”或“危機不會在我的任職期間發(fā)生”的態(tài)度。

過多的重視眼前利益，而忽視對企業(yè)危機管理機制的投入，就好比給企業(yè)埋下了一顆不定時炸彈，最終會使企業(yè)陷入困境，三株集團，愛多集團，巨人集團等曾經(jīng)風光一時的公司最后的結局就是最好的例證。

（四）處理產(chǎn)品和服務事件的措施不力

當出現(xiàn)產(chǎn)品危機時，9.2%的企業(yè)認為產(chǎn)品和服務難免會出現(xiàn)問題，因此當出現(xiàn)產(chǎn)品和服務危機時，“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀望”態(tài)度：當出現(xiàn)產(chǎn)品和服務危機時，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業(yè)會按照企業(yè)內部現(xiàn)行的處理機制進行處理；只有25.5%的企業(yè)會立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動。

曾經(jīng)年銷售額達到80億的三株集團的迅速破產(chǎn)，就是因為處理產(chǎn)品危機不力造成的。1996年6月，一湖南老漢在喝了三株口服液后致死，老漢的家人控告三株集團，但當時這起消費糾紛只在湖南當?shù)睾苄〉姆秶鷥葌鞑?，所以三株并沒及時地采取措施進行處理，但兩年后湖南中

院判三株敗訴后，媒體蜂擁報道，致使危機迅速擴大，三株帝國也因此倒塌。雖然三株在隨后的二審中勝出，證明了其產(chǎn)品的安全性，但早已無力回天。

可見，這種“因危小而不為”的態(tài)度終將使中國企業(yè)陷入更大的危機而無法自拔。

三、國外跨國公司處理危機成功經(jīng)驗

通過上面的分析，我們已基本了解了中國在企業(yè)危機管理方面存在的一些主要問題，下面我們將通過具體的案例來找出優(yōu)秀跨國公司到底優(yōu)在什么方面。

肯德基：有備而戰(zhàn)，臨危不亂

（一）事件回放

從2004年1月份開始．禽流感在亞洲部分地區(qū)肆虐．以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈?？系禄杆賳游C管理小組，著手對禽流感危機進行處理，小組匯集了三份文件《肯德基有關禽流感問題的媒體Q＆A》、《關于肯德基危機處理的對外答復》、《肯德基有信心有把握為消費者把關》，在第一時間提供給媒體。

2月5日中國肯德基在北京召開新聞發(fā)布會．邀請北京市商務局飲食管理部門領導、農(nóng)業(yè)大學營養(yǎng)專家和畜牧業(yè)專家至肯德基店做示范性品嘗。

2月20日肯德基宣布將從21號在北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、無錫7個市場同時推出一款非雞肉類產(chǎn)品“照燒豬排堡”?？系禄M制定了一系列完善的應急計劃，供應商的每一批供貨都要求出具由當?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動物及動物產(chǎn)品運載工具消毒證明》，并證明所有的供貨來“自非疫區(qū)，無禽流”。

（二）事件點評

從整個KFC處理危機的過程來看肯德基已形成了一套危機管理反饋和處理機制。整個企業(yè)對于危機的預警、反應、溝通、處理等方面都比較成功。

從案例可以看出，肯德基主要分別從產(chǎn)品、供應商、公眾、危機預警等多方面進行危機處理，從而保證了肯德基在非常時期的運營正常。

當禽流感剛出現(xiàn)時，肯德基的危機處理小組就開始啟動，并在第一時間把三份文件提供給媒體，使公眾可以清楚地了解整個事件，消除了流言的產(chǎn)生的空間。其危機預警能力可見一斑。面對危機，肯德基通過官方的文件證明和官員試吃，消除公眾的疑問，起到了積極的正面宣傳和帶動作用。

在公關危機產(chǎn)生后,必要的細節(jié)信息透明化是很重要的，為此肯德基專門召開新聞發(fā)布會向公眾宣布世界衛(wèi)生組織和其他權威機構證明食用烹煮過的雞肉是絕對安全的。在產(chǎn)品方面．KFC及時推出替代的產(chǎn)品。在供貨商方面除了加強產(chǎn)品質量和安全控制之外，亦出臺了轉換預案，肯德雞在禽流感中的危機處理可圈可點：對于所有的利益相關者都做了比較充分的信息溝通，保證了在中國業(yè)務不受影響。

肯德基在面對突如其來的“禽流感危機”時，能夠有如此迅速、有效地化解危機，應該得易于其長期堅持不懈的進行危機預防管理措施。肯德基的危機管理在預備力、縮減力、反應力和恢復力方面表現(xiàn)得都非常出色，再現(xiàn)了一家成熟企業(yè)在危機管理過程中的成功之處?！翱系禄睘槲覀冋宫F(xiàn)了一個國際跨國公司在面對危機時的成熟與老練，而這強大的危機管理能力背后，蘊藏的是一套強大并時刻處于運轉狀態(tài)的危機管理系統(tǒng)。

四、總結

只要企業(yè)存在，危機就是不可避免的。無論是國內企業(yè)還是跨國公司，都會經(jīng)歷危機的洗禮，不同點在于多數(shù)跨國公司通過幾十年甚至上百年的錘煉，已經(jīng)吸收許多危機管理的經(jīng)驗，建立了一套較為完整的危機管理系統(tǒng)。一些國內的大型企業(yè)在經(jīng)歷的十幾二十年的快速成長后，在資本和品牌等方面已經(jīng)可以與跨國公司一較高下了，但當危機來臨時，我們的企業(yè)往往顯得手足無措，一個小小的危機就可能導致企業(yè)元氣大傷甚至一蹶不振，因而提升危機管理能力是當前中國企業(yè)不能忽視的一項工作。

中國企業(yè)必須正視自己在危機管理方面存在的問題，通過學習和實踐，努力提升自己的危機管理能力：要做好風險評估，增強管理者的危機識別力；要重視媒體管理，平時加強與媒體的交流聯(lián)系，形成穩(wěn)定的合作關系，遇到危機時不要一味地躲避和指責媒體，應該及時給媒體提供一定的信息，以便使媒體進行正面、客觀地報道；管理者們不要只顧眼前的利益，要看到企業(yè)的長遠發(fā)展，投入一定的人力、物力、財力，縮短與跨國公司在危機管理方面的差距；企業(yè)要重視自己產(chǎn)品和服務的質量，一旦產(chǎn)品或服務出現(xiàn)問題，就立即尋找原因并著手解決，不要把“小病釀成大疾”；要重視人事危機，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才，要形成管理團隊集團領導，不要由個人主宰企業(yè)的未來。

當然，要從根本上改變中國企業(yè)危機管理能力弱的現(xiàn)狀，還是要依靠建立完善的企業(yè)危機管理系統(tǒng)，通過提升中國企業(yè)的危機縮減力、預備力、反應力和恢復力，使中國企業(yè)能從容地面對危機，為建立起自己的長久基業(yè)打下扎實的基礎。

危機并不可怕，只要找對了方向，用對了方法，中國企業(yè)就能使自己在一次次地危機浪潮中全身而退，并且每次危機都將使中國企業(yè)變得更為成熟，更加強大。希望中國企業(yè)都能正確地看待危機，從容地處理危機，使自己的危機防御力越來越強。學會在跌倒后迅速站起來繼續(xù)向前，這是中國企業(yè)成長中的必經(jīng)之路。

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第三篇：對中國企業(yè)現(xiàn)狀的分析

淺析中國中小企業(yè)市場狀況

張浩

(公共管理學院08級信息管理與信息系統(tǒng)二班學號:2008190415)

指導老師:鄒凱

摘要：中小企業(yè)的生存和發(fā)展問題正日益受到各國的廣泛關注，對中小企業(yè)的研究也已成為各國的一個研究熱點。中小企業(yè)對于促進國民經(jīng)濟發(fā)展具有不可替代的作用，它們與大企業(yè)一起共同推動社會經(jīng)濟的發(fā)展。本文將從中小企業(yè)的地域、經(jīng)濟發(fā)展狀況、國民收入、文化層次、年齡結構等方面,深刻了解中小企業(yè)，提出其發(fā)展中存在的問題及解決措施以促進其更好更快發(fā)展。

關鍵詞:中小企業(yè)發(fā)展地域經(jīng)濟狀況國民收入文化層次消費者策略

一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)權威機構調查顯示，中國中小企業(yè)占公司總數(shù)量的99%，但其中每分鐘就有9家公司倒閉，能夠生存3年以上的中小企業(yè)不足10%。然而我國中小企業(yè)創(chuàng)造了全國企業(yè)總數(shù)60％的利稅，解決了75％的就業(yè)機會，可見中小企業(yè)是經(jīng)濟增長的重要推動力。那么,怎樣增強中小企業(yè)的生存能力,使其擁有核心的競爭能力，確保在競爭激烈的殘酷市場中存有一方立錐之地，是一個亟待解決的問題。那么要先了解中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀著手。

（一）中小企業(yè)所處地域的分析

近年來我國中小企業(yè)發(fā)展空前繁榮。速度迅猛之勢可謂驚人。據(jù)相關部門統(tǒng)計，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99％以上。如此龐大數(shù)量的企業(yè)都分布在中國的什么地方呢？

上世紀80年代，費孝通先生率先針對我國不同形態(tài)的經(jīng)濟區(qū)域進行類型研究，先后提出了溫州模式、蘇南模式、珠江模式和晉江模式等各具特色的地區(qū)發(fā)展模式。可以看出我國中小企業(yè)80代主要分布地區(qū)為經(jīng)濟較發(fā)達的南方城市。從地區(qū)平均角度考慮，中小企業(yè)對于工業(yè)總產(chǎn)值增長的貢獻普遍高于大企業(yè)。如海南、廣東、浙江、福建、山東等地區(qū)中小企業(yè)對于工業(yè)總產(chǎn)值增長的貢獻超過了2/3。而一些工業(yè)總產(chǎn)值增長較慢的地區(qū)，如黑龍江、安徽、江西、四川、新疆等，中小企業(yè)對于工業(yè)增長的貢獻有的甚至低于1/3。

可見，工業(yè)總產(chǎn)值增長較快的地區(qū)往往也是中小企業(yè)貢獻率較高的地區(qū)。由此，可知我國中小企業(yè)分布特點大概為工業(yè)發(fā)達或發(fā)展迅速地區(qū)和人口密集地。從中我們可以看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展特點，主要是依托交通便利、勞動力密集的中等發(fā)達城市。

（二）中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展狀況

中國工業(yè)和信息化部總工程師朱宏任在西安舉行的“2010中國（陜西）非公有制經(jīng)濟發(fā)展論壇”上表示，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已占全國企業(yè)總數(shù)的99％以上，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于國內生產(chǎn)總值的60％左右。同時，占全國企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)，提供了全國80％的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，上繳的稅收約為國家稅收總額的50％。此外，中國65％的發(fā)明專利、75％以上的企業(yè)技術創(chuàng)新、80％以上的新產(chǎn)品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。

以上事實足以說明中小企業(yè)在繁榮經(jīng)濟、推動創(chuàng)新、擴大出口、增加就業(yè)等方面發(fā)揮了重要作用。也充分表明，沒有量大面廣的中小企業(yè)經(jīng)濟的平穩(wěn)較快發(fā)展，就沒有整個國民經(jīng)濟的平穩(wěn)較快發(fā)展。然而，中小企業(yè)發(fā)展道路并不順利，在其發(fā)展歷程中有大部分都成了經(jīng)濟大浪淘掉的沉沙。德魯克曾指出：“中型企業(yè)階段可能是最普遍的階段，也是困難的階段。由于在這個階段無法解決管理組織的問題而帶來的嚴重的麻煩，是常見的情況?！保ㄖ行推髽I(yè)指的就是由小企業(yè)發(fā)展一段時間而形成的企業(yè)，意思接近于快速發(fā)展的中小企業(yè)）。中小企業(yè)快速發(fā)展靠的就是企業(yè)產(chǎn)品或服務的市場份額提升速度的“快”。因此企業(yè)要發(fā)展就要雇傭大量人力、投入大量物力和財力，從而導致企業(yè)短時間內迅猛膨脹，但中小企業(yè)管理機制尚未成熟，管理過程中出現(xiàn)的問題不能很好的處理，進而導致企業(yè)發(fā)展畸形，長期下去就失去了原有的競爭優(yōu)勢，逐漸地，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展受到強大阻礙，最終難以逃脫沒落的結局。

另外，中小企業(yè)融資難也是阻礙其經(jīng)濟發(fā)展困難的一個瓶頸。一方面，就是著名的“麥克米倫缺口”——即資金的供給（金融機構）方不愿意以中小企業(yè)所需要的條件提供資金。銀行或其他金融機構會綜合考慮貸款利率和風險情況來判斷是否給予貸款。沒有足夠的把握是不會輕易放貸的。另一方面是中小企業(yè)自身存在的問題，中小企業(yè)大多不規(guī)范、經(jīng)營管理隨意性大，使得銀行對中小企業(yè)的預期不明、評價不高、信用評級普遍偏低，信息不對稱問題嚴重，另外中小企業(yè)缺乏抵押資產(chǎn)，融資成本高，另外中小企業(yè)管理水平和素質較低：技術裝備落后，創(chuàng)新能力不足；員工素質不高，自有資金嚴重不足；財務管理水平不高，信用意識淡薄。這導致中小企業(yè)發(fā)展資金不足，難以維持發(fā)展需求，嚴重阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟實力的壯大。

（三）中小企業(yè)的文化層次

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標，價值標準，基本信念及行為規(guī)范。它包含著非常豐富的內容，包括經(jīng)營哲學、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。(這里的價值觀是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營活動中所持的態(tài)度)

企業(yè)文化分為三個層次：第一個層次是與特定企業(yè)為追求目的而建立的企業(yè)制度聯(lián)系著的。換句話說，企業(yè)文化在這一層次上是為企業(yè)制度提供的。第二個層次是與參與企業(yè)活動的每一個人的“個性”聯(lián)系著的。第三個層次，也是最難以改變的最深厚的文化層次，是與每個參與企業(yè)活動的個人所在社會文化傳統(tǒng)聯(lián)系著的。企業(yè)文化的三個層次，最關鍵的還是“個性層次”。因為,“個性”是自由的,它總在努力與企業(yè)層次的“共性”保持適當?shù)木嚯x，因為每個人都力圖保護自己的私人領域，在那里人性獲得基本的自由權利。

然而中小企業(yè)尚處在第一個企業(yè)文化層次上,一般來說,企業(yè)的文化大多都是為了保證制度的實現(xiàn).例如:關于上班時間的規(guī)定,大多中小企業(yè)都是嚴格依照規(guī)章制度設定的,并附有嚴格的獎懲方法.這就使得企業(yè)沒有人情味。中小企業(yè)需要建立更完善的企業(yè)文化，特別是“以人為本”的企業(yè)文化，尊重人的感情，從而在企業(yè)中營造了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。這樣才能不斷壯大實力，不斷向更好更高的層次發(fā)展。同樣,良好的企業(yè)文化也有利于企業(yè)吸收優(yōu)秀人才，為企業(yè)增添新鮮血液，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。以適應外部環(huán)境不斷變化帶來的巨大挑戰(zhàn)。

（四）中小企業(yè)發(fā)展促進國民收入提高

國民收入是以收人的方式表現(xiàn)的國民生產(chǎn)總值（GDP），它是衡量一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平的綜合指標。人均國民收入則是直接反映這個國家社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和人民生活水平的綜合指標。

我國中小企業(yè)上繳的稅收約為國家稅收額的50%，可見，中小企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展的重大作用。但是，中小企業(yè)的不成熟性，發(fā)展不穩(wěn)定性導致其對國民收入增長的推動作用也具有不穩(wěn)定性，缺乏持久性。這樣不利于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，阻礙我國實現(xiàn)小康社會的目標，也影響我國復興大業(yè)。所以我國要大力扶持中小企業(yè)的發(fā)展。應該給予適當?shù)恼吆拓斄Φ耐度搿?/p>

相反的國民收入的增加也會拉動中小企業(yè)的迅速發(fā)展,國民收入的增加必定帶來市場需求相應的增多,市場的擴大又為中小企業(yè)提供更多發(fā)展的空間和機會。給力中小企業(yè)積累發(fā)展資金的機會。我國國民經(jīng)濟和中小企業(yè)的關系可以說是“互助”的關系，相互促進。所以，國家中小企業(yè)的地位

和作用是不容忽視了。要支持中小企業(yè)的發(fā)展，必須集中各方力量解決中小企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題。

二、我國消費者特點及類別的分析

拉動國民經(jīng)濟發(fā)展的“三駕馬車”——消費、投資、出口。其中消費是最主要的馬車，是GDP增長的主導因素。消費占GDP的貢獻率我國通常在50%－60%左右，國外一般高達70%－80%左右，美國、英國甚至高達85%以上。不同地域的消費者因受到不同因素的影響，消費特點存在差異，同時，消費類型也有較明顯差別。那么，企業(yè)充分了解消費者的消費特點類型對企業(yè)快速發(fā)展起到了不可忽視的作用。

（一）消費者消費特點

我國企業(yè)發(fā)展離不開對消費者各方面特點的研究。中國消費人群是龐大的，有力量的。從整體上看，我國絕大部分消費者購買心理購買行為總體上都存在著嘗鮮感、好奇心、想要購得到物美價廉的商品的特性。這種特點是大多數(shù)人都存在的，在購買 某件商品的過程中，消費者由需要產(chǎn)生購買意識，再由意識產(chǎn)生興趣，之后分析自己的需求，最后決定購買，可見消費行為并不是簡單的買賣。而生活在經(jīng)濟發(fā)達的城市的高消費者則追求時尚、追求刺激、青睞外國名牌。人們的基本生活需要得到滿足后自然地會產(chǎn)生追求更高的心理需求，高消費滿足了人們享受高層次高水平生活的追求，一定程度上顯示了他們的身份和地位。同時也滿足了他們的“虛榮心”。

（二）消費者的分類

我國消費人群龐大，按不同的分類標準來看，所分種類也各有不同。如按照年齡性別則可分為男女老少：按消費水平高低則有高低消費之分；根據(jù)消費動力的不同也可把消費者劃分為事業(yè)取向、家庭取向或娛樂取向三種人；按照消費地域又可分為城市消費者和農(nóng)村消費者甚至還有介于城市和農(nóng)村之間的消費人群。如此分類方法不勝枚舉，其中各種分類也有交叉的地方，總體分析來看中國消費人群大概可分為：保守消費型、追求溫飽型、前衛(wèi)消費型。

保守消費型主要一部分集中在中老年人當中，他們的消費觀念以實際生存需要來定，即以少花錢，來維持生命為目的來消費。盡力花最少的錢買最多的物品，滿足維持生命和適當?shù)膴蕵?。而以最大的可能積蓄存款，以滿足子孫后代的生活和教育。

追求溫飽消費主要還是滿足基本生活層次，只有保證生存才能要求溫飽無憂，達到溫飽線上以后才能要求享受，我國并不是每個人都是富翁，80%以上的人們都是溫飽以上的消費人群，他們是消費者的主體，企業(yè)也應主要關注這部分消費人群的深層開發(fā)利用。

前衛(wèi)消費主要是集中在16～30歲的人群中，他們的消費沒有負擔，不用承擔撫養(yǎng)義務，使他們消費不計多少，只要心情舒暢就好。他們追求瀟灑、刺激。這部分人雖然不多，經(jīng)濟實力也不是很雄厚，但他們可以引領消費浪潮，主導今后一個時期中國的消費方向，是一股不可小覷的消費力量。

企業(yè)要發(fā)展，一方面要把握好自己的發(fā)展特點，另一方面還要抓住消費者的消費特點，掌握消費者的消費需求，將自身的發(fā)展特點與消費者的消費特點更切實的結合，投其所好，才能將自己的市場占有率提高，贏得消費者，進而贏得市場競爭力。以推進自身的不斷發(fā)展壯大。

三、企業(yè)發(fā)展的策略

綜合以上分析，可以看出，企業(yè)在地域分布、經(jīng)濟狀況、國民收入、文化層次等方面均存在不同程度的問題。這些問題嚴重阻礙著中小企業(yè)的發(fā)展，國家和企業(yè)自身應充分重視解決這些問題的重大意義。才能保證我國中小企業(yè)健康快速的發(fā)展，從而推動我國企業(yè)整體的實力，增強我國國民經(jīng)濟的世界競爭力，從而提高我國的綜合實力。

（一）選準發(fā)展地區(qū)，抓住關鍵銷售對象

企業(yè)發(fā)展地域不平衡性是難以避免的，大多數(shù)中小企業(yè)都是集中在經(jīng)濟實力中等偏上的城市立足。這樣集中的后果則是競爭日趨激烈，甚至產(chǎn)生不正當競爭，導致本不成熟的企業(yè)產(chǎn)生越來越多的問題。另外，企業(yè)找不準發(fā)展地區(qū)，會導致企業(yè)沒有競爭力，最終成為當?shù)仄髽I(yè)的笑柄。

因此，企業(yè)發(fā)展要找好契機，更要選好發(fā)展基地，找到自身特點能得以充分發(fā)揮的地域，此地，要有盡量的充分可利用的資源，盡可能多的發(fā)展機會，重要的是要有良好的消費基礎，但并不代表企業(yè)所有產(chǎn)品局限此地銷售。將地域優(yōu)勢和消費優(yōu)勢良好的結合，那么就能夠為企業(yè)的起步、發(fā)展、壯大、成熟、成功提供有利的保障。

選擇好發(fā)展地域，還有明確自己的核心消費者群體類型。根據(jù)自身的產(chǎn)品特點，采取科學的分析方法，準確定位自己的消費者類型，做好消費市場的調查，實現(xiàn)符合自身發(fā)展的市場細分，生產(chǎn)大企業(yè)或外國企業(yè)沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品。學會開拓間隙市場是十分必要和有效的方法。這樣才能保證，企業(yè)產(chǎn)品有可銷之路。才能促進企業(yè)不斷地向好的方向發(fā)展。

（二）消費者定位多元化、成本最低化

消費者的類型是不確定的，消費者的消費行為同樣隨著時間和環(huán)境的變化

而變化。企業(yè)要發(fā)展，就要掌握消費者的需求變化，采取不同的消費者定位戰(zhàn)略?？梢詮膶Ｗ⒂诟叨藬U大到中低端；銷售方式也可從守株待兔型轉為主動出擊型。企業(yè)要爭取的顧客應當是能給企業(yè)最大啟發(fā)的顧客，是交到企業(yè)如何超越現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，提供最大價值的顧客，是能提出挑戰(zhàn)，讓企業(yè)想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。

另外，企業(yè)要發(fā)展一方面要注重自身產(chǎn)品的質量，另一方面還要了解消費者市場的變化動態(tài)。從自身產(chǎn)品方面，企業(yè)要注重產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售成本兩方面。生產(chǎn)方面要積極學習新技術、引進新設備、提高生產(chǎn)效率；銷售方面降低成本則可以適當?shù)牟扇【W(wǎng)上銷售、精準營銷而非大面積的集體轟炸等渠道。

企業(yè)發(fā)展依賴多種因素，實現(xiàn)總體成本最低是十分有必要的措施之一，而且是行之有效的方法。從客戶層面，遵循總成本最低的企業(yè)的主張應是為追求物美價廉的消費者提供高質量、及時、有效的低成本產(chǎn)品，以贏得消費者，和消費市場。

（三）加強企業(yè)文化建設，增強企業(yè)核心競爭力

先進的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動力源泉。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化建設是戰(zhàn)略層面的競爭力培養(yǎng)。所以，中小企業(yè)的發(fā)展過程中，要爭取與優(yōu)秀的企業(yè)合作，努力實現(xiàn)與合作伙伴的文化融合，推動企業(yè)的快速、持續(xù)發(fā)展。必須根據(jù)自身企業(yè)文化建設綱要的要求，努力用“文化力”提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略制勝與文化制勝并舉，開創(chuàng)現(xiàn)代管理與文化管理相結合的新局面。

建設優(yōu)秀的企業(yè)文化需堅持繼承與創(chuàng)新相結合的原則。企業(yè)文化是一個文化繼承和不斷創(chuàng)新的過程。繼承是創(chuàng)新的基礎，創(chuàng)新是辨證地揚棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時代精神的文化，才是體現(xiàn)時代發(fā)展方向的文化，才是有生機活力的文化。同時，也要堅持企業(yè)文化建設工作與思想政治工作、精神文明建設相結合的原則。思想政治工作是我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢，也應是我國中小企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢。企業(yè)文化是思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)管理相結合的有效途徑和重要載體，也是建設社會主義精神文明的重要內容和有效載體，企業(yè)文化為企業(yè)思想政治工作和精神文明建設開拓了新的領域。中小企業(yè)要緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心工作，用企業(yè)文化和思想政治工作、精神文明建設的合力推動工廠的建設發(fā)展。另外，培育共同的價值觀同樣對建設企業(yè)文化有著非常重要的作用。價值觀是人們對于一切事物有無價值和價值大小的根本觀點和評價標準。員工的共同價值觀，是員工的行為規(guī)范和必須遵循的原則，它企業(yè)與員工、股東、社會、自然才能和諧相處，有了它企業(yè)建設發(fā)展策略、經(jīng)營管理風格、產(chǎn)品研發(fā)方向等實踐活動才能更好的指導和規(guī)范。

第四篇：開題報告中國企業(yè)品牌管理的現(xiàn)狀分析

南 京 財 經(jīng) 大 學

本科畢業(yè)論文（設計）開題報告

題目：中國企業(yè)品牌管理的現(xiàn)狀分析

學生姓名：劉凱學號：080601220院（系）：經(jīng)濟貿易系專業(yè)： 工商管理指導教師：馬娜

2011年12月 21日

開題報告填寫要求

1．開題報告作為畢業(yè)論文（設計）答辯委員會對學生答辯資格審查的依據(jù)材料之一。此報告應在指導教師指導下，由學生在畢業(yè)論文（設計）工作前期完成，經(jīng)指導教師簽署意見后生效。

2．開題報告內容必須按統(tǒng)一設計的電子文檔標準格式打印在國際標準A4型（297mm × 210mm）打印紙或復印紙上，禁止打印在其它紙上后剪貼。

3．開題報告的字數(shù)須1000字左右。開題報告中，學生查閱的參考文獻應在5篇及以上（不包括辭典、手冊）。

4．有關年月日等日期的填寫，用阿拉伯數(shù)字書寫，如“2004年9月26日”或“2004-09-26”。

本科畢業(yè)論文（設計）開題報告

第五篇：中國企業(yè)團隊精神建設現(xiàn)狀調查及分析

中國企業(yè)團隊精神建設現(xiàn)狀調查及分析

本人在進行論文撰寫之前，參考一些書籍雜志等文獻，注意到欲建設高效能團隊，或者在企業(yè)中有效的應用團隊精神，溝通，激勵，培訓是必不可少的組成部分。另外，企業(yè)本身有沒有自身獨特的個性，一定情況下取決于該企業(yè)的領導者是否能夠給員工提供展現(xiàn)個性的平臺。企業(yè)員工若能在工作中充分展現(xiàn)自己，對企業(yè)來說，團隊精神也已悄無聲息的應用于企業(yè)中去了。

我國企業(yè)目前，從溝通到個性展現(xiàn)，還是會存在一些以企業(yè)發(fā)展目標為主而忽略員工個人感受的強壓式管理。有可能，有些企業(yè)通過高收入高福利，來降低員工流動。但是從員工角度，并未因此而融入到企業(yè)團隊中，企業(yè)的團隊精神從未充分應用和體現(xiàn)。員工只是完成績效任務，每月領取工資。而并沒有因為團隊精神的有效應用，而產(chǎn)生對企業(yè)的忠誠歸屬感。這個是開展調查研究后，最重要的收獲和發(fā)現(xiàn)！

1中國企業(yè)團隊精神建設的應用對策

對于團隊精神如何在我國企業(yè)中充分有效地建設并應用。結合以上介紹的發(fā)達國家企業(yè)的成功經(jīng)驗；中國傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的有效結合；企業(yè)團隊精神應用的現(xiàn)狀，以下是根據(jù)不同企業(yè)的行業(yè)共性，管理者不同的風格，與前者進行有機融合，得出團隊精神在我國企業(yè)中應用的一些對策：

2團隊精神建設應注意進行有效溝通

如何在我國企業(yè)內進行形成有效溝通，是企業(yè)團隊精神建設的一個重要環(huán)節(jié)，同樣也是一個團隊精神建設的基礎，是我國企業(yè)最應該首先改進的！溝通的關鍵不是溝通的內容而是如何用對方可以接受的方式來溝通。企業(yè)的員工與老板本身就是不同利益的兩個主體。對企業(yè)老板來說，因為承擔的風險和壓力都很巨大，認為根本無須與員工溝通，盡職盡責是其本分。而員工截然不同，他看到的都是作為老板所享受的特權：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以遲到早退；可以決定員工的生殺大權??因而，在溝通時一定要注意從對方的利益以及感受出發(fā)，即所謂換位思考。

(1)管理者應意識到溝通的重要性

溝通是管理的高境界，許多企業(yè)團隊精神應用的問題多是由于溝通不暢引起的。良好的溝通，可以使人際關系和諧，可以順利完成工作任務，達成績效目標。溝通不良，會導致生產(chǎn)力、品質與服務不佳，使得成本增加。

(2)建立起公司內良性的溝通機制

溝通的實現(xiàn)有賴于良好地機制：第一種就是通過正式的溝通渠道，如月會、周會、座談會。第二種就是通過非正式的溝通渠道，如電子郵件、周末旅游、小型聚會等。無論是通過哪種形式溝通，只要讓員工說話，并且是說自己愿意說的話。

(3)老板是企業(yè)生產(chǎn)力的激發(fā)因素

老板很重要嗎？一般來說一定會說——是的。但何以重要？是因為投資嗎？不是。

老板若是只有投資，也只能算是投資意義的老板。我認為一個成功的老板應該具有非凡的領導力。他是企業(yè)生產(chǎn)力的激發(fā)因素，是企業(yè)精神的標志，也是企業(yè)文化的化身。而是否能建立良性機制取決于是否構建了這樣的文化。有句話說“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化！”。為了建立一個開放的溝通機制，老板應該以身作則在公司內部構建起“開放的、分享的”企業(yè)文化。

(4)如何用員工可以接受的方式溝通

了解員工，不能按照自己的思維模式。同樣溝通必須采用員工可以接受的溝通方式來溝通。良好的溝通就是投資，一種無形的投資。而我國企業(yè)缺少的就是這方面的投資。

(5)以良好的心態(tài)與員工溝通

與員工溝通必須把自己放在與員工同等的位置上，“開誠布公”、“推心置腹”、“設身處地”，否則當大家位置不同就會產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功。

同事之間，上下級之間應當一直保持著良好的團隊精神?；ハ嘀匾暠舜说母惺?，并保持彼此的溝通，尤其是上下級之間的溝通。作為管理者，應當聽取他們優(yōu)秀的觀點，讓每個人的長處能夠充分的發(fā)揮。這樣的關系讓工作效率可以有效提高。所謂平民化溝通，讓溝通的雙方?jīng)]有距離。

3團隊精神建設應注意建立合理適當?shù)莫剳椭贫?/p>

獎懲制度是通過一系列正刺激和副刺激的作用，引導和規(guī)范員工的行為朝著符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化，也就是正刺激；對不希望出現(xiàn)的行為，利用處罰措施進行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會有效促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。如何建立合理適當?shù)莫剳蜋C制，以下是我?guī)c思考：

(1)建立切實可行的績效考評體系

績效考評體系應根據(jù)公司的發(fā)展，科學地設置機構和崗位，明確各崗位的職責，進行崗位評價，然后根據(jù)崗位描述進行績效考評?？冃Э荚u主要是用一定的量化標準 對人做出的業(yè)績和效果進行衡量?？冃Э荚u的首要任務就要確定績效考評指標體系。

(2)建立科學合理的薪酬體系

薪酬與崗位、責任大小、業(yè)績優(yōu)劣等密切掛鉤。通過薪酬的差距及浮動實施獎懲。企業(yè)經(jīng)營者可以把企業(yè)效益與個人經(jīng)濟、職業(yè)風險聯(lián)系起來，在設計薪酬體系時，還應包括一定的福利。它是企業(yè)對薪酬體系獎懲職能的一種補充，以貨幣、實物及一些服務形式來表現(xiàn)。如津貼、休假、私人保險等。

(3)建立能上能下的用人機制

晉升職務的獎勵作用是多方面的。首先它標志著個人能力得到展現(xiàn)并被認可，能夠增強員工的自信心；其次是個人在組織及社會上的地位很高，帶來極大的心理滿足；第三是職務晉升意味著薪酬和待遇的提高，能給自己和家人帶來更多的實惠；第四是推動了實現(xiàn)個人價值的過程，為實現(xiàn)自身價值提供了一個更高的起點。采取這種獎勵手段必

須遵循以下兩個原則：一是必須建立在嚴格考核的基礎上，被晉升者必須有出色的業(yè)績，并有承擔所任崗位的能力；二是晉升職務的激勵作用必須是雙向的，既能激勵其本人，同時對組織的其他成員也起到激勵作用。晉升職務的人選要令人心服口服，這樣才能充分地調動晉升者和其他員工兩方面的積極性。要做到這一點，必須保證晉升職務的客觀性和公正性。

(4)執(zhí)行獎懲制度必須賞罰分明

獎懲制度體現(xiàn)了企業(yè)價值取向，必須明確鼓勵什么，反對什么，提倡什么，抑制什么。在獎懲中須注意六個問題：第一、企業(yè)的獎與罰必須并存，做到獎優(yōu)罰劣；第二、獎懲要及時。一切問題在它發(fā)生之后要及時獎勵或懲罰，否則獎懲的效果就會大大削弱；其

三、要注意守信。即該兌現(xiàn)的獎勵不可不兌，否則會失信于民，以后再去號召鼓勵也無人聽從；第四、要注意實行公正的差別獎勵。必須反對平均主義，平均分配獎勵等于沒有獎勵；第五、獎懲要適度。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，懲罰過重會讓員工感到不公，懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，因此一定要適度；第六、要重視精神獎懲的作用。對于絕大多數(shù)員工來說，表揚和鼓勵不僅使他心情愉悅，產(chǎn)生滿足感、成就感，更能激發(fā)他上進的信心。

4團隊精神建設應注意建立以人為本的培訓與發(fā)展制度

以人為本是當今人力資源開發(fā)理論的核心精神，員工是企業(yè)最主要的資源，所有員工的培訓與發(fā)展都是企業(yè)需要的。除了普通的培訓與發(fā)展計劃外，給予優(yōu)秀或業(yè)績出色員工特殊的培訓與發(fā)展機會，使他們獲得承擔更高級職務所需要的知識和能力的機會。有時一個好的培訓與發(fā)展機會，比薪酬更受到重視，人們可以得到從金錢中得不到的榮譽與成就感。

我國企業(yè)目前的員工培訓狀況

目前，我國企業(yè)的員工培訓取得了一些成就，尤其是一些大企業(yè)在教育培訓方面的投資較以前有很大提高，也還存在如下問題：

(1)培訓投資仍嚴重不足

中國各類企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平。除舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。

(2)培訓體系不健全，模式單調僵硬

我國大多數(shù)大型企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但是仍然存有一些企業(yè)承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，我些企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調培訓”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

(3)培訓實踐效果差

培訓實踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業(yè)所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也毫無促進效果而言。其二為培訓而進行無用的培訓?！坝谩笔侵概嘤柡?，可以將所學用于現(xiàn)實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業(yè)好心施舍的一個特殊“福利”。

為何我國企業(yè)進行員工培訓有困難

為什么在人力資本重要，培訓重要的呼聲一浪高過一浪的今天，我國企業(yè)培訓仍存在諸多不盡如人意的地方呢？主要原因在于：

(1)培訓投資的風險性

物力資本投資的風險主要來自未來收益的不確定性，但是物力資本無論如何不會離開企業(yè)，除非發(fā)生出售、轉讓。企業(yè)對人力資本投資，相對而言在增加工人技能方面的收益是比較穩(wěn)定的，其投資的風險主要來自于：如果員工被培訓后離開企業(yè)，則企業(yè)就損失了其人力資本投資——而且，經(jīng)過培訓的員工若進入競爭對手企業(yè)，反而可能給本企業(yè)形成威脅。另一方面，雇主不能通過擁有雇員的人力資本來限制其離開；另一方面，企業(yè)又想盡最大力度來避免因離職而導致的培訓損失，于是企業(yè)就易產(chǎn)生“培訓回避癥”，致使人力資本投資出現(xiàn)困難，投資嚴重不足。

(2)思想上的徘徊與迷茫

中國企業(yè)喜歡在思想上犯左右倒的毛病，一會兒左派，一會兒右派。這表現(xiàn)在，一方面，他們感覺培訓理論的發(fā)展超前性太強，實踐無論怎樣也追不上理論發(fā)展的步伐。企業(yè)茫然“望天”，感到“距離”太遠，無從下手。而事實是中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響至深，始終喜歡握住“過去”不放。另一方面，其中也不乏標新立異者，他們積極吸收國外經(jīng)驗，學美國學日本，到頭來卻兩者皆不是。沒有靈活借鑒，只會拿來進行“拼盤”。其實東西不在于多，適合的才是最好的。培訓應堅持這樣的原則。

(3)趨于形式，講究“不求無功，但求無過”

很多企業(yè)，尤其是國企，迫于外界培訓高漲的壓力，采取了一種“繡花枕頭”策略，即為吸引人才，對外宣稱個人發(fā)展機會良好，有很好的培訓機會。實際上的確是給了個人很好的培訓“福利”，掛職鍛煉一段時間后回來開展“辦公室娛樂”。這種名“負”其實的培訓其意義只在于浪費了時間，浪費了金錢，更浪費了人力，可以這么說，于人于己均無益。其實個體趨利避害，作為組織形態(tài)的企業(yè)，也應是“兩利相權取其重，兩弊相衡取其輕”。企業(yè)團隊精神建設的目標無不是持續(xù)發(fā)展，不斷贏利。

將員工培訓進行到底即如何建立培訓制度

(1)規(guī)避培訓風險，克服“培訓回避癥”

培訓的風險來自于員工的可能離開上，而員工的可能離開又取決于企業(yè)團隊精神的成果：

A企業(yè)的培訓性質是通用性的還是專用性的。由于通用性人力資本提高了員工的市場價值，所以通用培訓之后必須提高員工的工資，而這樣的結果是企業(yè)從培訓中沒有得到任何額外收益，所以企業(yè)不愿意投資于通用培訓。如果培訓是專用的，對企業(yè)有好處，而員工則會受到束縛，與己不利，這就會使員工不愿對培訓進行投資。所以，企業(yè)要做好培訓，必須正確處理好通用性培訓與專用性培訓的關系。然而更符合現(xiàn)實的情況是，一個培訓通常是所謂的“可轉移技能”培訓，即同時包含了通用和專用兩方面的培訓形式。

B企業(yè)有沒有為員工或引導員工建立起職業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃。

做到這一點，員工才會對企業(yè)有一個美好的憧憬，從而更樂于留在企業(yè)。

C培訓有沒有為員工帶來更高的滿意度，真正是“我培訓，我擁有，我使用”。美國企業(yè)在這方面做得就很出色，他們從不怕培養(yǎng)人之后的流失，因為他們的理念是，生之育之，而不據(jù)為己有，這樣就給了人才很大的自由展現(xiàn)空間。

D雖說要規(guī)避風險，但企業(yè)必須認識到高素質的員工會極大地提升企業(yè)的競爭力，所以即使是風險投資，也必須“頂風而上”。

（2）建立一套高效的培訓管理模式，實施戰(zhàn)略性培訓

所謂戰(zhàn)略性培訓，是指與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相關聯(lián)，對企業(yè)市場競爭力和長期發(fā)展具有決定性影響的一種培訓。開展好戰(zhàn)略性培訓，就要做到：

A精確的需求分析是培訓的前提。

抓住人力資源問題的瓶頸，對號入座的培訓才可以成為企業(yè)之所期

B重視決策層，管理層和操作層之間的縱向聯(lián)系與溝通，以防造成縱向短路

當決策層與管理層之間產(chǎn)生縱向短路時，就會導致“好的想法無法貫徹；當管理層與操作層之產(chǎn)生縱向短路時，就會導致錯誤理解，造成培訓的不準確

C引導員工，使其產(chǎn)生自主性的需要，從而形成對培訓的興趣。

D堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則。

E聘用專業(yè)人員策劃培訓需要。

F創(chuàng)造良好的學習型組織環(huán)境，有利于增加培訓的效果。

G壓軸戲不可忽視，即要對培訓效果進行嚴格的考核與評估，否則就無法做到“以史為鑒”，而使得企業(yè)一次次在“同一地方跌倒”。

最后還要指出一點，企業(yè)處于社會中，除為自身利益“拼打撕殺”外，它本身具有的社會性要求其必須關注整個社會的變化發(fā)展。木桶理論提醒我們，最“長”的要想做得更好，制約點往往在于最“短”的那塊。我們培訓不能只想著為自己培訓，而是應達到這樣的境界：我?guī)湍闩囵B(yǎng)了人才，你也幫我培養(yǎng)了人才。只有當這個社會都在培養(yǎng)人才的時候，加長加固了最“短”的那一塊，它才會強而又強。