第一篇：從案例分析談中國企業(yè)跨文化管理
從案例分析談中國企業(yè)跨文化管理
摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，中國企業(yè)不可避免地走上了國際化道路。為了使中國企業(yè)在國際企業(yè)之林中屹立不倒，我們要努力的一個方向就是進(jìn)行有效的跨文化管理。本文通過對我國跨文化管理現(xiàn)狀的梳理、兩個跨國企業(yè)的案例分析，總結(jié)得到了一些對中國企業(yè)跨文化管理的啟示。
關(guān)鍵詞：跨文化管理；中國企業(yè)；案例分析
一、引言
自1978年改革開放到現(xiàn)在，越來越多的外資企業(yè)來中國投資辦廠，國內(nèi)許多實力稍強的企業(yè)也走出了國門，而在國際化過程中，中國企業(yè)面臨的亟待解決的難題之一就是跨文化管理。由不同國家和地區(qū)之間文化、信仰、習(xí)俗、價值觀的差異帶來的企業(yè)管理上的困難，很大程度上，制約著中國企業(yè)、甚至世界各國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
二、跨文化管理的概念
跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。
三、中國企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀簡述
第一，文化排斥增添管理難度。在國際化拓展初期，由于文化因素間的相互排斥，不可避免地產(chǎn)生跨文化沖突。來自于不同文化背景的員工，在生活習(xí)慣、工作習(xí)慣、價值觀念、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等方面存在較大差異，這給企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與運作模式選擇、考核機(jī)制的制定等帶來一定難度。
第二，激勵機(jī)制忽略跨文化差異。大多數(shù)中國企業(yè)采取的目標(biāo)管理法，從定量考查績效和定性考查員工思想、態(tài)度兩方面對員工進(jìn)行無差異評估。這種方法忽略了企業(yè)員工的文化背景，不僅起不到激勵作用，反而造成人力、財力、物力的浪費。
第三，培訓(xùn)體系不健全。很多中國企業(yè)只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益而不愿意對員工進(jìn)行長期的投資，認(rèn)為對能為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟(jì)效益的員工提供更高的工資等物質(zhì)激勵即可，培訓(xùn)在短期會使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤減少。所以，國內(nèi)企業(yè)中能做到長遠(yuǎn)打算、為員工提供提高業(yè)務(wù)技能、個人能力的很少。
四、從跨文化管理角度分析肯德基（中國）公司和聯(lián)想
（一）肯德基（中國）公司的有效管理模式
1、產(chǎn)品本土化
肯德基（中國）公司在保持母公司產(chǎn)品特色的同時，還致力于開發(fā)具有中國風(fēng)味的“京、川、粵”口味的新產(chǎn)品。在中國市場上，該公司在維持自己在雞類食品獨特口味的市場優(yōu)勢的前提下，不斷揣摩中國消費者的飲食習(xí)慣和口味，推出典型的中國化產(chǎn)品，如十全如意色拉、芙蓉鮮蔬湯、鹽酥拌翅等菜式，還根據(jù)中國人早餐喝粥的習(xí)慣推出“培根雞蛋灌餅”、“珍鮮四寶粥”等新產(chǎn)品。
2、人才本土化
為了更好地理解并尊重中國文化，肯德基（中國）公司采用了人才本土化戰(zhàn)略，即著力發(fā)展、培育中國員工，充分發(fā)揮他們熟悉本國經(jīng)濟(jì)政策、競爭環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。從開始到現(xiàn)在，該企業(yè)一直保持員工百分百本土化?？上攵?，它在中國提供了多少就業(yè)個崗位和個人發(fā)展機(jī)遇。
3、供應(yīng)商本土化
截至2003年，肯德基（中國）公司的原料供應(yīng)95%來自中國國內(nèi)的供應(yīng)商，這不僅提高了其在中國消費者中的知名度，更增添了品牌的親切感，這在中國是很能打動消費者的一點。該公司所采取的供應(yīng)商本土化戰(zhàn)略，取得了雙贏的效果：給自己帶來巨大利潤的同時帶動了中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
（二）從跨文化管理角度分析聯(lián)想并購IBM-PC部
1、跨文化管理存在障礙
聯(lián)想收購IBM-PC部之后，從跨文化管理的角度來看，面臨著兩大障礙。
一個障礙是兩國員工難以進(jìn)行有效溝通。一方面，中文和英語的巨大差異直接造成溝通障礙。雖然聯(lián)想雇傭了很多英語優(yōu)秀的員工，還有專聘的英語教師進(jìn)行語言培訓(xùn)，但是畢竟與母語為英語的美國員工之間存在差距。另一方面，中美兩國員工生長的語境不同。高語境和低語境的差異，更是難以跨越的一道障礙。
另一個障礙是文化認(rèn)同度差異和沖突。從改革開放到現(xiàn)在，中國企業(yè)在海外的形象仍然是低價格產(chǎn)品和低管理效率。在這樣的企業(yè)印象下，美籍員工會認(rèn)為自己企業(yè)的文化優(yōu)于中國企業(yè)文化，而中國員工又出于各種情結(jié)排斥被合并的外來文化，這兩種互斥的態(tài)度為后期的文化整合帶來難度。
2、雙重文化差異
第一重是中美文化差異。根據(jù)格爾特?霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化維度理論，從個體主義與集體主義維度、權(quán)力距離維度、不確定性回避維度、事業(yè)成功與生活質(zhì)量維度、長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向維度五個維度分析，中美文化差異非常大。舉例來說，權(quán)力距離維度，美國人接受程度低，提倡人與人之間生而平等；中國接受程度高，表現(xiàn)為社會等級分明、權(quán)力距離大。聯(lián)想中國員工傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，與上級管理者保持一定距離；IBM美國員工則很少有這種概念，上級也會采用平等協(xié)商的方式解決問題。
第二重是聯(lián)想和IBM兩個企業(yè)之間的文化差異。由于發(fā)展歷史長短差距大，聯(lián)想在IT領(lǐng)域的發(fā)展晚了近80年。從核心價值觀來看，在“裁員**”之后，聯(lián)想以人為本的管理理念飽受質(zhì)疑；而IBM強調(diào)對員工的尊重和激勵，設(shè)計更完美的績效激勵制度。在員工對本企業(yè)文化的認(rèn)同度方面，聯(lián)想作為一家新興的IT企業(yè)，員工對本企業(yè)的文化認(rèn)同度遠(yuǎn)沒有IBM員工對自己的企業(yè)的文化認(rèn)同度高。而在管理風(fēng)格上，相比于聯(lián)想所強調(diào)權(quán)力距離和科層制管理，IBM的管理風(fēng)格更加民主。
五、對中國企業(yè)跨文化管理的啟示
第一，實施有效的跨文化培訓(xùn)。一般來說，跨文化培訓(xùn)主要包括三個方面：針對總部或第三國的外派任職人員的培訓(xùn)；針對東道國人員的教育與培訓(xùn)；多元文化團(tuán)隊的組織與訓(xùn)練。主要是對文化的認(rèn)識、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理等。通過有效的跨文化培訓(xùn)，同一企業(yè)來自不同國家的員工可以相互理解、相互包容，溝通更加有效率，給企業(yè)的發(fā)展帶來更多便利。
第二，創(chuàng)新企業(yè)文化，共建統(tǒng)一價值觀。不論是跨國企業(yè)還是并購重組的企業(yè)，由于是跨越文化界限的組織，那么，該企業(yè)的文化就不能是單一的某一國的文化，而應(yīng)該是兩種或兩種以上文化的有機(jī)融合，做到你中有我、我中有你、求同存異。這需要企業(yè)內(nèi)每一個員工的積極參與，為企業(yè)的未來共同奮斗。
第三，建立差異化的激勵機(jī)制。國際化企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)需要考慮到不同國家的不同文化傳統(tǒng)，將不同的激勵方法結(jié)合并靈活運用。對西方員工實行人本主義激勵政策，而對中國員工可采用群體激勵的方法。盡可能滿足外籍員工的自我實現(xiàn)需要輔助以物質(zhì)報酬和提升，而對中國員工應(yīng)更多適當(dāng)?shù)靥砑忧楦屑睢＃ㄗ髡邌挝唬喊不肇斀?jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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第二篇：跨文化案例分析
1.飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次?！拔也贿^是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠肴肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。
2.在東京的一家公司里，有一位員工沒有能夠趕在最后期限之前把把報告交給他的老板。具體情況是這樣的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得頭昏腦脹，所以無法用心寫報告。他把這一切都向老板做了解釋。在日本，員工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解釋，并對他的困境表示出慈父般的關(guān)懷。在接下來的幾周，這位老板很可能會極力相勸，熱心詢問他的家庭情況。
然而，在美國工作的員工卻說，如果一個雇員解釋說他是因為喝了太多的酒（不管是不是借酒澆愁來逃避家庭問題）而沒有完成報告，那么他很可能會受到上司的雙重責(zé)備——其一，酗酒；其二，沒有按時完成報告。
一般來說，在美國，上司會告誡這樣的雇員要學(xué)會自控，或者尋求幫助，否則就會以雇員失誤而導(dǎo)致令人不快的后果為借口把他解雇。所以，在美國，如果雇員遇到這種情況，他們往往會找其他的托詞來解釋自己為什么沒有如期寫完報告。他們可能會對老板說，自己病了，在家休養(yǎng)。
3.巴西一家公司到美國去采購成套設(shè)備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點時，比預(yù)定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責(zé)巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發(fā)熱時才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。
4.日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸”，急需找一個美國代理商來為其推銷產(chǎn)品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國公司談判時，談判代表因為堵車遲到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無路可煺，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了您的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會在美國找不到合作伙伴的?！比毡敬硪幌捵屆绹韱】跓o言，美國人也不想失去一次賺錢的機(jī)會，于是談判順利進(jìn)行下去了。
5.請病假
史女士（美籍經(jīng)理）：林小姐，請坐。我注意到上個月你請了好幾次病假，我對你身體有點擔(dān)心。
林小姐（新加坡籍員工）：對不起，史女士。
史經(jīng)理：自從我把你提升到辦公室以后你就這樣了，是不是這個職位對你的擔(dān)子太重了？
林員工：可能是。
史經(jīng)理：我也不知道該怎么辦。我也想過讓沈先生或劉女士來當(dāng)主任，但他們都不如你做事有效率，尤其是上幾星期。
林員工：哦，不是這樣。他們都很不錯，而且在公司工作的時間都比我要長的多。
6.寫報告
經(jīng)理(美籍)：你需要多長時間寫這個報告？
員工（希臘籍）：我不知道。應(yīng)該要多長時間？
經(jīng)理：你應(yīng)該最有能力判斷需要多長時間。
員工：10天吧。
經(jīng)理：給你15天時間。你同意了？ 15天之后：
經(jīng)理：報告呢？
員工：明天就應(yīng)該行了。
經(jīng)理：什么？我們不是說好15天完成的嗎？
第三篇：跨文化溝通案例分析
秘書跨文化商務(wù)溝通例題分析
一、如何進(jìn)行有效跨文化商務(wù)溝通
二、如何克服文化障礙
參考答案
一、（一）學(xué)會尊重彼此間的文化
１、每一個民族有自己的文化。我們不難發(fā)現(xiàn)：世界各民族的人不管到哪里，他們都帶去了各自的文化，并且按其文化行事。
２、我們應(yīng)該明白一點，即：我們應(yīng)始終做到有文化意識；任何對于某種文化的忽略和無知，都可能會給我們的業(yè)務(wù)帶來麻煩或是損失。
（二）在跨文化商務(wù)溝通中，沒有誰愿意有任何的誤解，我們應(yīng)注意以下幾個方面：
１、客觀看待文化差異：
1)尊重各自的社會價值觀；
2)對角色和地位的態(tài)度區(qū)別看待；考試
3)尊重彼此的決策的方式；
4）了解各自的文化背景；
5）尊重社會習(xí)俗
２、注意語言障礙（pay attention to the language barriers）
語言是信息的載體；然而，在跨文化的商務(wù)溝通中，語言障礙引起了許多問題?？朔Z言障礙有以下幾種做法：
1）聘請顧問(employing a consultant)；
2）聘請翻譯（using an interpreter）
3）學(xué)習(xí)目標(biāo)語言(learning the targeted language)
３、跨文化溝通時注意運用技巧
1）共性和差異；
２）文化的敏感性；
３）文化偏見；
４）靈活性與耐心
二、防止產(chǎn)生跨文化交流誤會的重要的第一步，就是了解自己的文化并知道它與其他文化的不同點。在培養(yǎng)對不同文化的寬容心的同時，要避免種族中心主義和照搬本土文化的做法，這有助于商務(wù)溝通者們進(jìn)一步克服文化的障礙。
１、避免種族中心主義
種族中心主義相信自己種族優(yōu)越高貴，這在各種文化中都是一種自然繼承下來的觀念。種族中心主義導(dǎo)致我們以自己的價值標(biāo)準(zhǔn)來對別人做出判定。
２、培養(yǎng)寬容心
與不同文化背景的人工作時，要具有相應(yīng)的寬容心胸和接收不同事物的能力。思想閉塞僵化的人是無法克服狹隘的種族中心主義的。為了增強你的寬容心，應(yīng)該嘗試站在別人的立場來考慮問題。這意味著以別人的視角來看這個世界；意味著不抱偏見的認(rèn)識事物的真實面；意味著以適當(dāng)?shù)姆绞浇邮詹煌幕尘暗娜怂岢龅慕ㄗh、認(rèn)可他們所作的貢獻(xiàn)。
３、避免模式化
我們對其他文化所形成的觀念有時候會導(dǎo)致我們以一種模式化的呆板方式來認(rèn)識生活在其中的人們。當(dāng)你與不同文化的人交往與合作的時候，請記住他們也不愿意自己被劃分到某一類型之中，被你模式化。你要能透過模式化的表面，去發(fā)現(xiàn)對方獨特的個性特征。
第四篇：跨文化交際案例分析
跨文化交際案例分析
案例背景：
在泰國，和泰國朋友在網(wǎng)上聊天時，他們有時候會發(fā)來“555”，本來是說到開心的時候，為什么要用這幾個數(shù)字呢？在中國聊天時555表示哭的聲音。原來5的泰語發(fā)音是“哈hà”，“555”在泰國原來是表示笑聲?！?”這個數(shù)字，在漢語中表示“順利、吉利”的意思，漢語中有“六六大順”，而6的發(fā)音在泰語里有“跌倒”的意思。同時，中國人用手勢表示“6”的時候，大多是將拇指和小指豎起，將食指、中指、無名指彎曲來表示“6”，而這一手勢在泰語文化中表示“?！?，而“牛”在泰語文化中表示“笨”的意思，是一個貶義詞。
案例分析：
這個案例反映了不同的文化造成相同意象上的不同認(rèn)知。由于數(shù)字的不同發(fā)音，表示不同的含義。同時，“?！睗h語指的是“勤奮”的象征，股票價格持續(xù)上升被稱為“牛市”，因為牛象征生產(chǎn)與增值，同時，“?！保呀?jīng)被引申為一個形容詞，意思為“厲害、有本事”，例如“你太牛了！”（標(biāo)準(zhǔn)：你太厲害了！）。這個詞通常為褒義詞，通常用于贊揚、形容某人很厲害，很有本事，很有膽量。也通常用于口語中的調(diào)侃。而泰語中“?！边@一意象，特別是“水?！?????)則是極盡羞辱的罵人的話。“水?！笔侵浮叭撕鼙?，不開竅，愚蠢至極”。解決辦法：
理解數(shù)字在泰語文化里的含義，不要引起不必要的誤會，同時，在泰國，夸獎別人時，不要用“牛”這個詞。同時，向泰國朋友解釋中泰文化的異同，表示并無惡意。
案例啟示：
我們從事對外漢語教學(xué)的人，一定要有跨文化交際的意識。了解與這些知識相對應(yīng)的泰語語用知識和泰文化知識及它們之間的差異和可能產(chǎn)生的沖突。
第五篇：案例分析：跨文化管理與人力資源管理
勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
跨文化管理與人力資源管理
——從摩托羅拉文化看跨文化管理
內(nèi)容摘要：
企業(yè)的管理方式與企業(yè)的效益甚至是整個市場的活力都息息相關(guān)。經(jīng)過了以人治為特點的經(jīng)驗管理和以法治為特點的科學(xué)管理模式之后，在新世紀(jì)，越來越多的企業(yè)開始走上以文治為特點的文化管理之路，也就是通過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)重要。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，才能有效提高企業(yè)的核心競爭力。中國加入WTO以后，隨著外資企業(yè)更大規(guī)模的進(jìn)入以及本土企業(yè)更容易的走出國門，跨文化管理成為企業(yè)界面臨的重大課題，而其中的人力資源管理，也有著舉足輕重的地位和作用。在本文中，我們謹(jǐn)以摩托羅拉公司為例進(jìn)行淺述。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 文化管理 人力資源管理 跨文化管理
Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market.After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century.The contribution of corporate culture has been increasingly important.To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company.As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy.The human resource management also plays an important role.一 什么是企業(yè)文化
隨著國際市場經(jīng)濟(jì)競爭及管理理論的不斷深化和拓展，到上世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論興起了。最早提出企業(yè)文化理論的是《美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。這本書中寫到，“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進(jìn)取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀?！边@里所講的公司文化也就是企業(yè)文化。緊接不久，另外三本書的出版——《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司經(jīng)驗》、《日本的管理藝術(shù)》，為企業(yè)文化理論的誕生和推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。①
學(xué)界對企業(yè)文化的界定向來是眾說紛紜。其中比較經(jīng)典是一種說法是西方學(xué)者希恩于1984年下的定義：“組織文化是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運行良好，相當(dāng)有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。”②
企業(yè)文化強調(diào)以人為本，在尊重人的價值的過程中，同時實現(xiàn)人的價值和企業(yè)的價值。它一方面包含企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)及共同愿景、共同誓言、歷史、經(jīng)歷等企業(yè)自身文化的積淀，另一方面還包括員工的文化素質(zhì)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容---價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得 ①②楊傳林 姜學(xué)民《論企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理的作用》
商場現(xiàn)代化 2006年5月（下旬刊）陳雅亭 《對企業(yè)文化研究若干觀點的述評》
巢湖學(xué)院學(xué)報 2004年第6卷 第1期 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。③
二 企業(yè)文化對人力資源管理的作用
企業(yè)將一定數(shù)量的勞動者聚集在一定的工作場所中，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的目標(biāo)而工作，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目標(biāo)必須讓企業(yè)的員工所了解，而企業(yè)的員工來自五湖四海，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目的愿望等都會導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生磨擦、排斥、對立、沖突乃至對抗，這就不利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。為了使企業(yè)保持正常的工作秩序，企業(yè)內(nèi)部必然會產(chǎn)生一些整合員工行為、觀念的規(guī)范和半段這些行為和觀念的標(biāo)準(zhǔn)，由此在企業(yè)內(nèi)部便會形成由員工共享的、符合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要的、共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則。所以，企業(yè)特有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價值觀念和思維方式所構(gòu)成，另一方面是由社會化過程中的個人帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式所構(gòu)成。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。價值觀是一切行為的基礎(chǔ)，只有在同一個價值觀基礎(chǔ)之上，企業(yè)的員工才能有很強的團(tuán)隊合作精神。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來并不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界成功的企業(yè)，其長盛不衰的原因大致有三個：即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、周到的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。企業(yè)文化對人力資源管理的作用，是通過企業(yè)文化對員工的價值觀、思維方式和行為準(zhǔn)則的塑造來實現(xiàn)的。
企業(yè)文化吸引人。西安楊森的總裁莊祥興先生認(rèn)為：“用優(yōu)厚的待遇招攬人才是短期行為，而一種滲透人心的企業(yè)文化可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過來，這個效應(yīng)是長期的?！雹芷髽I(yè)在與外界的交流中，無形中傳播了它的文化，良好的企業(yè)文化才是吸引人才的最有力的武器。一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得這些企業(yè)成為優(yōu)秀人才向往的殿堂，因為融入它們的企業(yè)文化中，就可以一展鴻圖，實現(xiàn)其人生價值。
企業(yè)文化凝聚人。企業(yè)人力資源開發(fā)管理的一個重要方面是怎樣提高企業(yè)的凝聚力。凝聚力強，才能吸引和留住人才，才有競爭力。企業(yè)凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。優(yōu)秀的企業(yè)文化同科學(xué)的管理相結(jié)合，并被廣員工所認(rèn)同、接受，就會形成企業(yè)強大的凝聚力。
企業(yè)文化培育人。文化能產(chǎn)生親和力，其親和力作用不僅能幫助企業(yè)的每個員工在事業(yè)的不同領(lǐng)域找到定位和感覺，而且能夠幫助大家在金錢利益和競爭壓力中保持一種良好的心理狀態(tài)。文化的親和力將人力資源開發(fā)管理的觸角延伸到員工成長完善的各個領(lǐng)域，通過有效的途徑提高員工各方面的素質(zhì)。企業(yè)文化尊重員工的個性，把他們內(nèi)心的追求引發(fā)出來，進(jìn)行正確的引導(dǎo)，培養(yǎng)員工成為人格健康的人。
企業(yè)文化激勵人。企業(yè)文化的運用是人力資源開發(fā)管理的極大創(chuàng)新，它通過對員工的尊重，對他們利益(物質(zhì)和精神)的滿足，形成一種精神力量，來鼓舞和激勵人們。西方企業(yè)界在企業(yè)運行中得出的經(jīng)驗是，光靠獎金和物質(zhì)激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要塑造具有號召力、凝聚力的企業(yè)文化，以此來激勵員工，這才是企業(yè)長盛不衰的保障。⑤
企業(yè)文化留住人。個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致了，員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感自然而然的就會增強，企業(yè)留住人才的目標(biāo)就實現(xiàn)了。
三 人力資源管理對企業(yè)文化的依賴
③④史松合《企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用》
企業(yè)活力
2005年第6期 史松合《企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用》
企業(yè)活力
2005年第6期 ⑤段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升》
山西師大學(xué)報（社會科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
企業(yè)開發(fā)人力資源的核心就在于充分調(diào)動員工的主觀能動性和積極性，發(fā)揮他們的聰明才智貢獻(xiàn)給企業(yè)，使企業(yè)取得人力資源的最大價值。人除了物質(zhì)方面的需求，還有更高層面的精神需求。在許多時候，精神的需求甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對物質(zhì)的需求。正是人的這一特點，決定了人力資源開發(fā)管理對企業(yè)文化的依賴性。⑥企業(yè)文化不僅成為企業(yè)人力資源開發(fā)管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的職工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。一定程度上，我們可以說，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)人力資源開發(fā)的基石。
在特定文化熏陶下成長起來的企業(yè)，必然在管理中特別是人力資源開發(fā)與管理方面重視其傳統(tǒng)文化的作用。
首先，是傳統(tǒng)管理理念的慣性作用?，F(xiàn)代企業(yè)文化的根本問題是價值觀，價值觀的主體是人。企業(yè)文化作用的對象也是人?，F(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)十分強調(diào)人的作用，提出企業(yè)管理要以人為中心進(jìn)行管理。美國管理學(xué)家德魯克認(rèn)為“人是企業(yè)最大的資產(chǎn)”，另一位美國管理學(xué)者托馬斯`沃森說“一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于它能否激勵員工的力量和才智”。企業(yè)依靠人，而對人的管理依賴于企業(yè)文化。⑦
其次，對其他優(yōu)秀企業(yè)文化的競爭性依賴。正是由于外在的其他優(yōu)秀的企業(yè)文化的存在給企業(yè)的生存與發(fā)展造成的壓力，才使得企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理需要不斷的發(fā)展，以便不斷挖掘新人才，引進(jìn)新的管理方法，提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的能力，以免導(dǎo)致人才的流逝，不利于企業(yè)的發(fā)展。⑧
另外，還有對于外來文化的依賴加強。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和我國改革開放事業(yè)的發(fā)展，我國企業(yè)界雙向滲透的趨勢日益加強：一方面外國企業(yè)，尤其是大型跨國公司，以“三資”和其他形式大量進(jìn)入我國；另一方面我國企業(yè)界也紛紛跨過國界、走向世界。這就使得企業(yè)管理變得更加復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，如果要做好企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作，只有靠世界各地優(yōu)秀文化的補充才能實現(xiàn)。也就是說，只有靠各地文化的強力輔助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力資源開發(fā)與管理。這體現(xiàn)出了在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的時代，管理對文化的深深依賴性。
四 跨文化管理中的人力資源管理
具體說來，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程?？缥幕蛩貙θ肆Y源的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。它包括三個層次：
1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。
2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。
3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級與下級，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。
現(xiàn)在，人力資源的多樣性和復(fù)雜性已成為了組織不可回避的事實，企業(yè)人力資源管理、組織的跨文化管理越來越難以步調(diào)一致。又由于已走出國門和正準(zhǔn)備走出國門的企業(yè)急需經(jīng)驗的支持，在這一過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)交易成本的迅速上升。然而，中國經(jīng)濟(jì)的崛起，走向世界的步伐不能停滯，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理，解決跨文化管理過程中所遇到的難題。
人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個方面的工作： ⑥⑦楊蓉《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考》
中國流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期 陳雅亭《對企業(yè)文化研究若干觀點的述評》
巢湖學(xué)院學(xué)報 2004年第6卷 第1期 ⑧ Thomas J.Hackett
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（一）加大本土化建設(shè)
人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇用一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。
加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。本地員工生于斯長于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?、生活?xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥?。二是本地員工培訓(xùn)。開始時，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時，對他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。
（二）允許多元文化并存
企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個深刻的認(rèn)識，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴(yán)格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。
通常，跨國企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動。
（三）解決好文化沖突
跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。⑨
為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。同時還要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過諸如此類人力資源管理活動，能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團(tuán)隊合作精神，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（四）東部開放城市的示范作用
我國是世界上許多跨國企業(yè)的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國企業(yè)還將不斷涌入，東部開放城市是他們的前站。作為經(jīng)濟(jì)、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應(yīng)率先走出一條有效的企業(yè)跨文化人力資源管理之路，這對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營
⑩無疑將是一項有益的嘗試。我國企業(yè)管理還相當(dāng)落后，必須認(rèn)真分析在華跨國企業(yè)的文化現(xiàn)象，總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗和方法，深入探索我國企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領(lǐng)先戰(zhàn)略。
因而，東部開放城市要識別文化差異，理清這種差異帶來的不同價值觀、行為模式和處事風(fēng)格，進(jìn)而既擺脫自身文化束縛，又不對他國管理模式單單是“拿來主義”。一切以經(jīng) ⑨⑩孫力《營造和諧企業(yè)文化 促進(jìn)人力資源開發(fā)》 市場周刊 理論研究 2006年6月號 楊蓉 《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考》
中國流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
濟(jì)建設(shè)為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急是要重視跨文化培訓(xùn)，造就一大批能適應(yīng)不同文化環(huán)境，能促進(jìn)不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語溝通水平，諳熟不同國家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
下面我們以摩托羅拉公司為例，來說明大型跨國公司中的跨文化管理以及這種文化管理中的人力資源管理。
在跨文化管理上，全球跨國公司摩托羅拉主要有四種模式： 1 闡明摩托羅拉自身價值觀； 2 按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價值觀； 3 大幅調(diào)整摩托羅拉價值觀； 4 全球一致。
這四種模式按復(fù)雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國沒有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。11
（一）闡明摩托羅拉自身價值觀
最簡單的模式是摩托羅拉針對當(dāng)?shù)匚幕?，并不作任何特別的調(diào)整，只是闡明一個既定的決策，并且實施這個決策而不管它是否與當(dāng)?shù)貎r值觀或文化標(biāo)準(zhǔn)一致。舉個例子來說，摩托羅拉始終堅持正直、高尚的價值觀，為此絕不行賄受賂。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。在一些情況下 , 摩托羅拉文化與東道國文化差異較大，公司也別無選擇，只得遵守自身的準(zhǔn)則，同時也盡量保持在東道國的可實行性。
（二）按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價值觀
在跨文化管理的第二種模式中，摩托羅拉保持了它的核心價值觀，同時也站在東道國價值觀的角度上闡明了他們的準(zhǔn)則。這些調(diào)整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢觀有關(guān)。一個貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。自從很久以前現(xiàn)代工業(yè)在日本出現(xiàn)以來，禮尚往來就已滲透于日本文化之中。傳統(tǒng)上大多數(shù)大型日本公司熱衷于贈禮給那些他們認(rèn)為有利可圖的公司或個人，像政府官員、公司決策者、購物中心等等。一些禮品是每年都要贈送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金。很明顯，NML公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅持高尚操守”相悖。然而，NML公司卻是針對這種傳統(tǒng)認(rèn)真做了一番調(diào)整，并詳細(xì)作了說明。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權(quán)是NML公司按日本習(xí)俗制定的：
（1）兩個贈禮時節(jié)。在適當(dāng)?shù)馁浂Y時節(jié)（兩個每年主要的禮物饋贈時節(jié)），NML公司將代表顧客選取恰當(dāng)?shù)亩Y品贈給慈善機(jī)構(gòu)（而不是自己的主顧公司或代理處）。
（2）賣主的饋贈。除非拒收或退回禮品會破壞買賣關(guān)系，而且禮品是用于公司而非個人利益，否則公司是不允許接受賣主或商業(yè)伙伴的禮品的。原則上，所有禮品應(yīng)加附一張由收到禮品者簽名的信件A（委婉地告訴贈者禮物已被退回）退還給賣主。當(dāng)然也有例外。如果禮物非收不可，那收到禮物的人也該回敬信件B（委婉地提醒贈者以后不必贈禮）。
（3）最小價值的禮物。作為一項娛樂支出，“饋贈的禮物價值最小” 成為摩托羅拉更可取的一個改進(jìn)條例。鑒于總經(jīng)理已事先特許了整個交易，這項條例一般來說還是切實可行的。
（三）大幅調(diào)整摩托羅拉價值觀
第三種模式更可能照顧到摩托羅拉的當(dāng)?shù)毓蛦T，而不是當(dāng)?shù)氐姆悄ν辛_拉人。舉個例子，摩托羅拉文化中一直保持著一個傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎金給有著杰出業(yè)績的員工個人。這也反映了英美文化對于個人業(yè)績所做的價值上的肯定。然而，馬來西亞的一個摩托羅拉機(jī)構(gòu)建議，高績效的獎金應(yīng)該獎勵整個團(tuán)隊。這反映了重視團(tuán)隊的馬來西亞價值觀。馬來西亞摩托 11 世界企業(yè)文化網(wǎng) http://004km.cn 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
羅拉機(jī)構(gòu)的經(jīng)理是當(dāng)?shù)厝耍麖娏曳磳Κ剟顐€人的機(jī)制，認(rèn)為馬來西亞雇員更注重每年的加薪，至少應(yīng)跟得上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。在這個案例中，顯然摩托羅拉與馬來西亞文化有相同的地方，雙方都認(rèn)為有功的員工應(yīng)受到獎勵。不同的是價值分配的標(biāo)準(zhǔn)不一樣：（1）英美式的個人主義思想認(rèn)為，如果獎勵整個團(tuán)體，一些出力不多的成員也會得到很高的獎金，而這是不公平的。（2）馬來西亞式的思想認(rèn)為，如果獎勵個人，則會出現(xiàn)差別等級。兩種方法都贊同的人認(rèn)為，如果不因地制宜，那么員工的業(yè)績將會受損。許雙方都是對的，每一方都處于一種特定的文化之中，如果在一個美國機(jī)構(gòu)中實行團(tuán)隊獎勵法，那么美國摩托羅拉人的業(yè)績也許會下降；同樣，在馬來西亞機(jī)構(gòu)中實施個人獎勵法，馬來西亞摩托羅拉人的業(yè)績也許也會受損。然而，這里的關(guān)鍵點也是顯而易見的，馬來西亞經(jīng)理建議在馬來西亞人中實行團(tuán)隊獎勵制，而不是在美國人中。最終公司也是決定在馬來西亞機(jī)構(gòu)中實施團(tuán)隊獎勵制。做這項決定的過程中，摩托羅拉的管理人員在一定程度上也是出于為公司利益考慮，這個決定只是關(guān)系到馬來西亞人的薪水問題，而不是全球摩托羅拉人。
這個案例也說明，在摩托羅拉兩個基本核心“堅持高尚的操守 , 對人永遠(yuǎn)的尊重”之間適當(dāng)做些權(quán)衡利益的調(diào)整有時是很必要的。在許多英美摩托羅拉人眼中，個人獎勵法更能公平地體現(xiàn)摩托羅拉堅持高尚操守的價值觀。這種獎勵法使個人貢獻(xiàn)更能準(zhǔn)確衡量出來，更能體現(xiàn)公平。當(dāng)然有些人會認(rèn)為這種辦法在許多情況下并不可行。對比之下在許多馬來西亞摩托羅拉人眼中，團(tuán)隊獎勵法則更能體現(xiàn)尊重員工的價值觀，馬來西亞人更傾向于這種獎勵法。馬來西亞人會強烈的感受到摩托羅拉對個人或團(tuán)體真正的“尊重”，即對由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
（四）全球一致
第四種模式是最復(fù)雜的，因為它對整個全球摩托羅拉文化的道德行為準(zhǔn)則會有真正意義上的或潛在的改變。為了說明這個問題，我們深入討論上面馬來西亞的例子。假設(shè)馬來西亞文化影響的不僅僅是摩托羅拉/馬來西亞，并影響了全球摩托羅拉文化。設(shè)想如下：
（1）摩托羅拉管理人員著手認(rèn)真考慮獎勵的價值。（2）管理層由來自不同文化背景的摩托羅拉人組成。（3）管理層決定在實行團(tuán)隊獎勵制下委派組長計劃。
（4）如果在既定機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理和雇員對這項計劃表示贊同，管理層應(yīng)使世界各地被選定的機(jī)構(gòu)知道，這項計劃是切實可行的。
（5）幾個機(jī)構(gòu)對這項計劃表示贊同。
（6）這項計劃先試行一段時間，并認(rèn)真測定它對鼓舞士氣和提高產(chǎn)量所起的作用。在這幾個假設(shè)的案例中，隨著時間變化，在特定環(huán)境中，摩托羅拉文化很有可能逐步承認(rèn)團(tuán)體獎勵制。如果這樣，在如今摩托羅拉文化所崇尚的個人價值和馬來西亞人的團(tuán)隊價值以及其他一些文化之間將達(dá)成共識。應(yīng)當(dāng)堅信的是，樂于接受當(dāng)?shù)啬ν辛_拉經(jīng)理與員工的建議對于公司未來發(fā)展為成功的跨國大企業(yè)是一個關(guān)鍵因素。
五 結(jié)語
在企業(yè)管理制度日益完善與趨同化的今天，企業(yè)文化在企業(yè)的競爭起著越來越重要的作用。IBM咨詢公司對世界500強企業(yè)的調(diào)查研究表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而他們的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。12一種良好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)在競爭中達(dá)到“以軟制硬、以柔克剛”的效果。具體到企業(yè)管理過程中的人力資源管理來說，企業(yè)文化同樣發(fā)揮著不容忽視的影響。良好的企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理有著極大的促進(jìn)作用。文化管理與人力資源管理相互依賴，相互作用，12段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升》
山西師大學(xué)報（社會科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
最終共同影響著企業(yè)的健康運營和銷售情況，成為企業(yè)最最重要的生命線。
勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班
趙瑞佳 31321022
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山西師大學(xué)報（社會科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期 黃敏
《論企業(yè)文化激勵功能及實現(xiàn)途徑》
武漢理工大學(xué)學(xué)報 第27卷 第8期 2005年8月
5劉博（雄鷹投資集團(tuán)有限公司）《構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化》
6陳雅亭 《對企業(yè)文化研究若干觀點的述評》
巢湖學(xué)院學(xué)報 2004年第6卷 第1期
7張大中 《關(guān)于企業(yè)文化幾個基本理論問題的思考》
企業(yè)文化 1998年6期 8文木 復(fù)旦大學(xué) 《企業(yè)文化到底講些什么——論作為管理理論的企業(yè)文化》
9蔣益萍 《企業(yè)文化淺析》
10陳要立 《國外企業(yè)文化測評的現(xiàn)狀和展望》
11楊傳林 姜學(xué)民 《論企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理的作用》
商場現(xiàn)代化 2006年5月（下旬刊）
12史松合 《企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用》
企業(yè)活力
2005年第6期
13楊蓉 《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考》
中國流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期
14周陪袁 《談以人為本的企業(yè)文化建設(shè)》
現(xiàn)代管理科學(xué) 2004年第一期 15王芳 《基于企業(yè)文化的人力資源管理》 蘭州商學(xué)院學(xué)報 2005年8月 16孫力 《營造和諧企業(yè)文化 促進(jìn)人力資源開發(fā)》 市場周刊 理論研究 2006年6月號 17徐梅 《文化管理時代創(chuàng)建以人為本企業(yè)文化的有效途徑》 職教與經(jīng)濟(jì)研究 第3卷第1期 2005年3月
18李俊美 《建立以人為本的企業(yè)文化》
19《企業(yè)用人如何跨文化管理》
Copyright Personnel Journal, Inc.Apr 1991 21
Culture and Management April 1998 23 Van Gorder, Barbara E.
跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳
Personnel psychology;Summer 2006;59,2;ABI/INFORM Global pg.480 25 Whitworth, Brad
Communication World;Dec 1990;7,12;ABI/INFORM Global
pg.28 26 Uyen Vu
pg.70 28 Koonce, Richard
跨文化管理與人力資源管理 8
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