第一篇：母子公司管控設(shè)計-中國企業(yè)擴(kuò)張的必由之路

在過去的二十多年里，中國的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目地快速增長，中國的企業(yè)因此而也得到了一個廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過二十多年的商海沉浮，很多中國企業(yè)開始進(jìn)入集團(tuán)化的發(fā)展階段，母子公司管控問題成為中國企業(yè)在快速成長中所面臨的一個非常重要的管理課題。談到母子公司管控，我們有必要對母子公司管控所需要研究的重點(diǎn)進(jìn)行澄清，換句話說就是母子公司管控設(shè)計涉及哪些具體的內(nèi)容。佐佳管理咨詢公司認(rèn)為，母子公司管控設(shè)計至少涉及到以下幾個方面的內(nèi)容澄清，它包括母子公司關(guān)系邊界的界定、母子公司的戰(zhàn)略澄清、總部基本功能定位分析、選擇母子公司的管控模式、母子公司管控運(yùn)作機(jī)制設(shè)計等五個方面的內(nèi)容。而這五個方面的內(nèi)容又可以按照一定的操作步驟而展開。第一步 產(chǎn)權(quán)分析，界定母子公司關(guān)系的邊界 母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，才能稱得上母子公司關(guān)系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設(shè)計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)是全資和控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，至少是相對控股的關(guān)系，否則研究對象就不存在母子公司的關(guān)系。第二步，戰(zhàn)略梳理，進(jìn)行母子公司的戰(zhàn)略澄清 在界定出母子公司關(guān)系邊界后，我們有必要對母子公司的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，因?yàn)閼?zhàn)略定位是影響母子公司管控模式選擇的一個重要因素。戰(zhàn)略澄清主要包含了集團(tuán)（公司）、業(yè)務(wù)（競爭）和職能三個層面的戰(zhàn)略： 第一層級，集團(tuán)層面。集團(tuán)層面戰(zhàn)略最主要解決的問題是應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)，以及如何利用各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。它包括集團(tuán)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)

務(wù)組合的規(guī)劃、集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等內(nèi)容。第二層級，業(yè)務(wù)層面。業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下設(shè)計的，它主要是對集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)進(jìn)行具體的規(guī)劃，可以說它是在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化。該層面的戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)單元的任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等內(nèi)容。本 第三層級，職能層面。職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實(shí)集團(tuán)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實(shí)施上述兩個層面的戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，一般是由更詳細(xì)的方案與行動計劃組成。第三步 總部基本功能定位分析 在完成戰(zhàn)略梳理后，要著手進(jìn)行（母公司）總部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式選擇的前提?？偛炕竟δ芏ㄎ环治隹梢詮囊韵滤膫€方面的影響因素展開： 1.母公司所擁有子公司的股份 產(chǎn)權(quán)關(guān)系既是界定母子公司關(guān)系邊界的基礎(chǔ)，又對管控模式選擇產(chǎn)生制約，它是總部基本功能定位分析一個重要考慮因素。一個全資的子公司和一個相對控股的子公司，母公司在管控權(quán)限上的可選擇空間是不同的：母公司擁有子公司的股權(quán)越多，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越大；而母公司擁有子公司的股權(quán)越少，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越少。由此可見，母公司擁有子公司的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比關(guān)系的。2.戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略定位也會對母子公司管控產(chǎn)生影響，作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限；而有些非戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，母公司可能會采取“放水養(yǎng)魚”的方式，總部實(shí)行分權(quán)，在有限的資源配置前提下讓市場逐步淘汰這些子公司的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略定位的影響還會體現(xiàn)在戰(zhàn)

略性資源的經(jīng)營上，總部可以在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營上考慮自己的功能定位，例如戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的孵化、品牌資源的經(jīng)營控制、技術(shù)資源與資質(zhì)的控制等等。3.業(yè)務(wù)相關(guān)性 業(yè)務(wù)相關(guān)性是影響總部功能定位的一個重要影響因素，業(yè)務(wù)相關(guān)性的強(qiáng)弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是成正比的：子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就會越高，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就越底，資源共享的可能性也就越低，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對越少。4.組建背景與發(fā)展階段 不同組建的背景與發(fā)展階段的母子公司，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業(yè)文化都會直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國一些國有企業(yè)的在產(chǎn)權(quán)改革中，存在“拉郎配”的現(xiàn)象，母子公司組建的本身不是按照市場規(guī)律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導(dǎo)致了部分企業(yè)的總部在子公司運(yùn)營控制能力及資源支持上暫時都不具備有利條件，出現(xiàn)“想管卻又沒有能力管”的現(xiàn)象，這時候總部功能定位上的暫時分權(quán)也是“無奈之舉”；屬于這種組建背景的企業(yè)，在初期的還存在母子公司文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個母子公司管理權(quán)限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態(tài)確實(shí)是行不通的。第四步 選擇母子公司的管控模式 選擇母子公司管控模式，實(shí)際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。從母子管控的發(fā)展歷史來看，不同企業(yè)的母公司對分子公司的管控模式都各不相同，但是

還是可以綜合為幾種基本的形態(tài)的。對于集團(tuán)管控的基本形態(tài)，不同的研究人員有著不同的劃分方法，目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類別或四種類別的劃分方法，三種類別劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財務(wù)、戰(zhàn)略與操作型三種基本模式；而四種類別劃分方法將集團(tuán)管控分為財務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營與職能管控四種基本模式。無論是三種類別還是四種類別劃分方法實(shí)際上在理解上基本是一致的。

第二篇：華潤：母子公司縱橫管控

華潤：母子公司縱橫管控

華潤，以貿(mào)易起家，在各行業(yè)大打并購戰(zhàn)，縱橫捭闔，快速擴(kuò)張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大，企業(yè)層級交叉重疊的眾多子公司，華潤遇到了問題。

華潤在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于1990年代中期在地產(chǎn)界收購深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)將沈陽雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。

當(dāng)時的華潤以橫掃內(nèi)地各產(chǎn)業(yè)的瘋狂并購引起普遍質(zhì)疑，它依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，于1995年實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

華潤前總經(jīng)理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運(yùn)作顯然達(dá)不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

● 子公司眾多造成集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。

華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發(fā)戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動所致。

但是對華潤應(yīng)該走一條什么樣的道路在集團(tuán)內(nèi)部卻一直有著激烈的爭論。專業(yè)化的聲音似乎更符合外界的期望，因?yàn)槭澜缟夏軌蚨嘣晒Φ钠髽I(yè)簡直是鳳毛麟角，比較中看的標(biāo)本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進(jìn)行質(zhì)疑。

當(dāng)然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿(mào)易起家的企業(yè)，如果要在某一個產(chǎn)業(yè)做深做透，缺乏明顯的技術(shù)優(yōu)勢、經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實(shí)力，可以趁很多行業(yè)市場集中度差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的時候進(jìn)行大刀闊斧的并購，迅速壯大規(guī)模。一旦成為行業(yè)壟斷者之時，就可以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。所以，多元化成為華潤當(dāng)時最現(xiàn)實(shí)的選擇。

然而隨著幾大行業(yè)并購的逐漸成形，其“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)到預(yù)期的影響力。由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的原因，在華潤集團(tuán)原有九大業(yè)務(wù)類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少，華潤根本無力對諸如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力。

● 企業(yè)架構(gòu)紊亂無序。

華潤在短時間內(nèi)的快速擴(kuò)張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

● 財務(wù)管控乏力。

隨著規(guī)模的擴(kuò)張，華潤財務(wù)管理分散、子公司的財務(wù)信息失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn)。

雖然華潤資本實(shí)力雄厚，但是面對大規(guī)模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)保”，但旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失。

面對產(chǎn)業(yè)整合的難題，財務(wù)出身的寧高寧于1999年為華潤導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運(yùn)行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進(jìn)一步引入BSC，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。

縱向梳理：6S 體系理順母子關(guān)系

華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行同類項(xiàng)合并，在財務(wù)上進(jìn)行集權(quán)，對母子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確。

● 利潤中心專業(yè)化路向

為了回應(yīng)外界對華潤戰(zhàn)略模糊的憂慮，確立自己未來的發(fā)展方向，寧高寧認(rèn)為華潤應(yīng)該在集團(tuán)層面保持多元化的優(yōu)勢，在具體的利潤中心實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩(wěn)健發(fā)展。

但是在原有的諸多產(chǎn)業(yè)和子公司中，什么樣的產(chǎn)業(yè)能作為專業(yè)化對象，位于相同產(chǎn)業(yè)的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發(fā)現(xiàn)未來業(yè)務(wù)的亮點(diǎn)？這都是寧高寧亟待解決的問題。

一是編碼利潤中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤內(nèi)部推動了一系列的“資產(chǎn)清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤中心編碼制度。他們不按產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是按專業(yè)化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心劃歸為一級利潤中心，再往下將每個利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級利潤中心等，依次類推，逐一編制號碼。如此一來，集團(tuán)層面一眼就可以看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。

二是業(yè)務(wù)拆分與整合：那些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團(tuán)中剝離出來，成為了一個子集團(tuán)；那些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好的，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級利潤中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。

經(jīng)過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)整合為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創(chuàng)、華潤置地和華潤勵致進(jìn)行，管理架構(gòu)也發(fā)展為現(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)架構(gòu)，華潤逐步轉(zhuǎn)向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

● 財務(wù)集權(quán)式管控

鑒于以往嚴(yán)格的財務(wù)審計，使得華潤在1997年成功避過金融風(fēng)暴，因此華潤對財務(wù)管控非常重視，此次導(dǎo)入的6S體系從本質(zhì)上說也是一套財務(wù)管理體系。

在財務(wù)方面，華潤集團(tuán)首要的就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部回收，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個資源調(diào)配角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測。這一制度有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。2004年華潤物流存在的個別人違反財務(wù)紀(jì)律的情況就是通過內(nèi)部審計及時發(fā)現(xiàn)的。

那么利潤中心的角色是什么呢？華潤C(jī)FO蔣偉指出：“實(shí)際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司的多少錢，就需要?使用者付費(fèi)?，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)?！睋?jù)蔣偉介紹，集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。集團(tuán)鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，提高了整個集團(tuán)的投資回報率。

在業(yè)績評價中，當(dāng)國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值時，華潤就于1997年導(dǎo)入增值利潤(EVA)的概念，重視股東價值方面的保值增值了。在建立6S體系的時候，EVA體系中“派息文化”已經(jīng)導(dǎo)入，華潤旗下的二級公司下面的子公司就比較能夠接受新的評價體系。

華潤通過預(yù)算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財務(wù)失控的現(xiàn)象。

● 打造強(qiáng)勢總部

寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運(yùn)行有嚴(yán)重的官僚主義，缺乏強(qiáng)大的控制力去推行。

2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對業(yè)務(wù)的清理與重組、設(shè)置利潤中心、回收財權(quán)和投資決策權(quán)等方式，華潤成功確立了中央集權(quán)式的母子關(guān)系。集團(tuán)總部從紛繁復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作中脫離出來, 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。而將利潤中心被限定為資產(chǎn)經(jīng)營者，負(fù)責(zé)最大化占用資本的回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。

但是中央集權(quán)下如何做到對利潤中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓(xùn)上，華潤在初步規(guī)劃了利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略后，明確了集團(tuán)的角色和對利潤中心的授權(quán)范圍。指出集團(tuán)的職責(zé)有7個方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負(fù)責(zé)財務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評價考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負(fù)責(zé)企業(yè)形象。利潤中心的責(zé)任是確定自己的競爭戰(zhàn)略，在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營自主權(quán)。

● 治理標(biāo)本：華潤水泥

水泥原是華潤機(jī)械五礦經(jīng)營的一個商品。隨著貿(mào)易的邊際利潤降低，公司清理整頓貿(mào)易業(yè)務(wù)之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個實(shí)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)時，東莞水泥正處于嚴(yán)重虧損時期。經(jīng)過重組股權(quán)，取得對東莞水泥的控股權(quán)后，華潤對該公司的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整。

在此基礎(chǔ)上，他們把握機(jī)會，兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩(wěn)定的熟料供應(yīng)基地、知名品牌，擴(kuò)大了產(chǎn)能，2003年中港混凝土與東莞水泥實(shí)現(xiàn)重組后，華潤水泥又進(jìn)入了下游的混凝土攪拌和預(yù)制件生產(chǎn)領(lǐng)域。至此，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產(chǎn)能力為520多萬噸，商品混凝土年生產(chǎn)能力達(dá)470多萬立方米，混凝土預(yù)制件年生產(chǎn)能力達(dá)30萬噸。2004年，公司營業(yè)額為14.38億港元，股東應(yīng)占溢利為8,866萬港元。

橫向織密：BSC引領(lǐng)戰(zhàn)略協(xié)同

加強(qiáng)了掌控，卻忽視了協(xié)同。于是華潤引入BSC將華潤戰(zhàn)略直擊業(yè)務(wù)單元最基層，以嚴(yán)密的考核網(wǎng)絡(luò)糾正著對財務(wù)指標(biāo)的偏愛，整合效應(yīng)開始凸顯。

● 6S的困境

GE前總裁杰克?韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！?/p>

華潤當(dāng)時的6S利潤中心管控體系管控了集團(tuán)的財權(quán)，對集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)行很好的整合，就像萬達(dá)模式所作過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，華潤的基礎(chǔ)建設(shè)和置地也可應(yīng)整合的更好。甚至就在啤酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，如何進(jìn)行不同品牌之間的協(xié)同，都是一個很頭痛的話題。

6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系還需要進(jìn)一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務(wù)之間串其一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。

● 戰(zhàn)略協(xié)同的兩大關(guān)鍵

2003年華潤開始引入平衡記分卡(BSC)來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業(yè)務(wù)單元數(shù)量龐大，華潤總部的戰(zhàn)略思路要想深入一級利潤中心下的業(yè)務(wù)單元是非常困難的，也容易出現(xiàn)眉毛胡子一把抓的情況。而引進(jìn)BSC后，華潤對所有的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向關(guān)聯(lián)化的研究，對各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，然后圈定一些華潤具有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，將其按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元(SBU)加以重點(diǎn)扶持，比如電力，鋼鐵，基礎(chǔ)建設(shè)等。

以華潤機(jī)械屬下原有康貿(mào)公司利潤點(diǎn)為例，它原來是做印刷機(jī)械、印刷業(yè)務(wù)和相關(guān)貿(mào)易的。在原有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元中無法歸類，沒法跟核心業(yè)務(wù)掛上鉤，也就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但調(diào)整的結(jié)果就是將其對應(yīng)分解為制鋼業(yè)務(wù)利潤點(diǎn)，以及待研究發(fā)展的印刷利潤點(diǎn)和貿(mào)易利潤點(diǎn)。這樣這三個利潤點(diǎn)都是有戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元，是有相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)研究的，可以橫向比較，可以從戰(zhàn)略的高度對其進(jìn)行管理。

二是優(yōu)化評價體系：由于寧高寧自身的財務(wù)背景，最初引進(jìn)的6S體系處于對財務(wù)集權(quán)的需要，在業(yè)績評價中過于重視財務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)利潤貢獻(xiàn)，這在后期的戰(zhàn)略協(xié)同和整合中開始不適應(yīng)。所以需要引入BSC，更多的關(guān)注指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果鏈關(guān)系，猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動效應(yīng)。

改革后，利潤中心業(yè)績評價體系轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，對企業(yè)的業(yè)績評價由改革前比較偏重短期、財務(wù)性、與過去比。轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。

以華潤集團(tuán)人事部為例，他們在如何判斷、挑選、評估經(jīng)理人的問題上改變單純依靠業(yè)績評價的做法，將業(yè)績評價與經(jīng)理人考核結(jié)合在一起，即在利潤中心業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，再按經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。其中利潤中心業(yè)績評價得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同形成利潤中心負(fù)責(zé)人的評價。

在構(gòu)建經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的過程中，華潤集團(tuán)高層經(jīng)過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政管理體制，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業(yè)因素和標(biāo)準(zhǔn)。將華潤經(jīng)理人的特質(zhì)分為無形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個層面的12條標(biāo)準(zhǔn)，具體為：激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、決斷，學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體質(zhì)、環(huán)境。其中無形的特質(zhì)即前6條標(biāo)準(zhǔn)在職務(wù)越高時影響越大、越重要，有形的特質(zhì)在完成一項(xiàng)特別任務(wù)時更重要，但要通過無形的東西逐步釋放出來。

2004年6～7月間，華潤進(jìn)行了第六次高層培訓(xùn)，董事長陳新華號召在華潤系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的KPI指標(biāo)考核和行動方案，使戰(zhàn)略的“行動計劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”。

結(jié)語：經(jīng)過一番6S體系的艱苦整頓，華潤希望將一級利潤中心都打造為獨(dú)立的上市子公司的目標(biāo)逐步成為現(xiàn)實(shí)，目前截至已有華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化、華潤萬眾7家上市公司，而擬議中的華潤啤酒也力圖明年上市。另外，戰(zhàn)略協(xié)同的效果也日益顯現(xiàn)。作為一級利潤中心中的多元化企業(yè)——華潤創(chuàng)業(yè)，2005年之中期業(yè)績也頗為不俗，零售、飲品和紡織業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想及物業(yè)重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營業(yè)務(wù)中，零售業(yè)務(wù)盈利上升66%至1.05億元，啤酒業(yè)務(wù)盈利升14%至5,989萬元，食品經(jīng)銷業(yè)務(wù)盈利上升26%至2.47億元，紡織業(yè)務(wù)盈利升32%至5,566萬元，物業(yè)投資業(yè)務(wù)盈利4.29億元，大幅上升158.6%。

第三篇：海銘星集團(tuán)母子公司管控體系工作指引

海銘星集團(tuán)母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團(tuán)母子公司管控體系是結(jié)合目前集團(tuán)公司實(shí)際，遵循資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，并在現(xiàn)有子公司制度體系基礎(chǔ)上進(jìn)行論證、規(guī)范、細(xì)化后形成。集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計是按照決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨(dú)立相互制約的治理機(jī)制，加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制與風(fēng)險控制，達(dá)到建立集團(tuán)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

第二條 集團(tuán)管控體系由集團(tuán)監(jiān)察審計部負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行，并直屬集團(tuán)公司董事會，對董事會負(fù)責(zé)，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團(tuán)公司和各級子公司及下屬單位應(yīng)積極參與配合，為保證監(jiān)察審計部順利開展工作，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本工作指引。

第三條 監(jiān)察審計部的核心使命：強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的制度運(yùn)行監(jiān)管、財務(wù)審計、成本和風(fēng)險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)集團(tuán)競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團(tuán)公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監(jiān)察審計部的組織體系

第五條 監(jiān)察審計部由部長、執(zhí)行副部長、組員共同組成，常設(shè)機(jī)構(gòu)部辦機(jī)構(gòu)成員為部長和副部長，實(shí)行部長負(fù)責(zé)制。為配合監(jiān)察審計部日常管控工作的開展，目標(biāo)子公司需指定一名負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的總干事，并將名單報送監(jiān)察審計部備案。

第六條 監(jiān)察審計部執(zhí)行副部長主要負(fù)責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副部長作為母子管控項(xiàng)目實(shí)施的直接執(zhí)行人，在部長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項(xiàng)實(shí)施工作的配合完成情況。

第七條 監(jiān)察審計部的組員一般包括決策、財務(wù)、人事、技術(shù)、審計、資產(chǎn)等方面人才。監(jiān)察審計部為項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，組員在完成監(jiān)察審計任務(wù)后即返回各自崗位，需要時或接執(zhí)行副部長通知再回部辦。

第八條 目標(biāo)企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：主要負(fù)責(zé)向監(jiān)察審計部書面報告目標(biāo)企業(yè)立項(xiàng)項(xiàng)目的作業(yè)計劃、作業(yè)準(zhǔn)備、作業(yè)控制等基本情況，以及周/月/經(jīng)營計劃，上報目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)制度，配合監(jiān)察審計部的工作實(shí)施、信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)，與監(jiān)察審計部組員共同作業(yè)。同時，向監(jiān)察審計部提交各項(xiàng)控制指標(biāo)、經(jīng)營計劃執(zhí)行效果報告。

第九條 對監(jiān)察審計部組員的素質(zhì)要求：

(一)在集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)域具有較為豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

（二）敬業(yè)忠誠，具有開拓精神，在集團(tuán)中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；

（三）對監(jiān)管審計有工作熱情，具有一定的執(zhí)行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監(jiān)察審計部的主要職能、執(zhí)行程序

第十條 監(jiān)察審計部的主要職能：

（一）負(fù)責(zé)制定母子管控體系實(shí)施計劃。

（二）監(jiān)督子公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行，對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的制度提出修正方案；

目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)違規(guī)、非法現(xiàn)象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任追究。

（三）跟蹤各子公司項(xiàng)目運(yùn)行，監(jiān)督項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運(yùn)行情況。

（四）對子公司財務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行階段性審計，包括價格信息調(diào)查、企業(yè)稅

賦率設(shè)計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標(biāo)企業(yè)或項(xiàng)目目標(biāo)利潤考核審計。

（六）督促目標(biāo)企業(yè)建立質(zhì)量管理體系。

（七）集團(tuán)董事會、總經(jīng)理提議其他監(jiān)管事務(wù)。

第十一條 監(jiān)察審計部具體事項(xiàng)的執(zhí)行程序：

（一）目標(biāo)企業(yè)聯(lián)絡(luò)干事每周六向監(jiān)察審計部提供下周的生產(chǎn)計劃或項(xiàng)目

《工作日程表》，監(jiān)察審計部實(shí)行動態(tài)跟蹤監(jiān)督執(zhí)行。對目標(biāo)企業(yè)周/月/計劃執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤分析，必要時向董事會提出調(diào)整方案，使各項(xiàng)計劃不斷適應(yīng)內(nèi)部外部經(jīng)營環(huán)境的變化。對嚴(yán)重偏離經(jīng)營計劃的目標(biāo)項(xiàng)目，及時向目標(biāo)企業(yè)提出預(yù)警，并向董事會報告，必要時經(jīng)董事會批準(zhǔn)向目標(biāo)企業(yè)派駐常務(wù)副總接替原總經(jīng)理職務(wù)，或進(jìn)行人事調(diào)整。

（二）跟蹤目標(biāo)企業(yè)財務(wù)運(yùn)行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調(diào)整方

案提交董事會審議。

（三）監(jiān)察審計部專業(yè)技術(shù)組員在部辦和非部辦工作期間對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行適

時的質(zhì)量、服務(wù)等監(jiān)控，并及時報告部長。

（四）監(jiān)督目標(biāo)企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，跟蹤體系的運(yùn)行，對未執(zhí)行體

系的可責(zé)令整改，重大事項(xiàng)報請集團(tuán)總裁會議通過可停業(yè)整頓。

（五）定期或不定期的組織目標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作述職。一般偏離目標(biāo)計

劃，責(zé)令高管述職，并限期改正；嚴(yán)重偏離目標(biāo)計劃，責(zé)令高管述職，報請董事會派負(fù)責(zé)人進(jìn)駐目標(biāo)企業(yè)整改。

（六）目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)中超過預(yù)期質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制，監(jiān)察審計部有權(quán)

責(zé)令整改或停業(yè)整頓，并對負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任追究。

（七）監(jiān)察審計部每月向董事會提交《經(jīng)營控制報告》、《財務(wù)監(jiān)管報告》，對

運(yùn)作效果良好經(jīng)營方案向集團(tuán)其他業(yè)務(wù)單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團(tuán)全員對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的舉報，根據(jù)需要對目標(biāo)責(zé)任人

進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查。

（九）根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題向目標(biāo)企業(yè)高管發(fā)出稽核通知，并要求提供相關(guān)資

料，進(jìn)一步走訪調(diào)查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標(biāo)企業(yè)實(shí)施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯(lián)絡(luò)：

（一）監(jiān)察審計部在每周固定時間對上周工作進(jìn)展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監(jiān)察審計部的考核與獎罰

監(jiān)察審計部成員費(fèi)用：部長100元/月，組員50元/月。

在監(jiān)察審計實(shí)施過程中有突出表現(xiàn)的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標(biāo)企業(yè)管控實(shí)施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經(jīng)集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，由董事會負(fù)責(zé)修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。

第四篇：國有企業(yè)母子公司管控中的治理難題

國有企業(yè)母子公司管控中的治理難題

一．目前國有企業(yè)母子公司管控中主要存在的問題

1．目前國有企業(yè)母子公司管控存在的主要問題

我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計劃、政府指令運(yùn) 行的。因此計劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有 明顯的行政化特征。

（1）集團(tuán)內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱

相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，缺乏企業(yè)自發(fā)的利益驅(qū)動。建立在這種基礎(chǔ)之上的公司治理結(jié)構(gòu)不具備合理性，難以形成有效的治理機(jī)制。

（2）行政治理內(nèi)部化內(nèi)部化

具體表現(xiàn)為：

ⅰ集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)行政指揮的統(tǒng)一和權(quán)威性，無論是生產(chǎn)計劃指標(biāo)還是職工數(shù)均從上至

下地直接下達(dá)給集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)只有執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)，因而不可能對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者形成有效的責(zé)任制度和激勵機(jī)制；

ⅱ集團(tuán)有行政級別，集團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；

ⅲ重視行政權(quán)利的等級順序和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的直線關(guān)系，忽視權(quán)力之間的相互制衡，缺乏有效的監(jiān)督；

ⅳ集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者要接受幾乎所有上級政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規(guī)避責(zé)任；

ⅴ封閉的領(lǐng)導(dǎo)體制，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者在絕大多數(shù)情況下是由集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能上不能下。

ⅵ政府對企業(yè)的行政治理由企業(yè)外部移到集團(tuán)內(nèi)部，在人事任命、經(jīng)營決策、資源配置等方面對企業(yè)干預(yù)過多，政府行政機(jī)制替代了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理機(jī)制，造成企 業(yè)集團(tuán)發(fā)展所面臨的難以克服的體制型困難。

（3）企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制虛化

由于行政型治理的內(nèi)部化和企業(yè)集團(tuán)整體性功能的缺乏，企業(yè)集團(tuán)要么集權(quán)過度，統(tǒng)得

過死，要么分權(quán)過度，難以發(fā)揮集團(tuán)的合力，集團(tuán)的治理機(jī)制不能達(dá)到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機(jī)制呈現(xiàn)虛化狀態(tài)，即使形式上構(gòu)筑了治理結(jié)構(gòu)也形同虛設(shè)。

(4)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰

許多集團(tuán)公司仍然以一個單體公司的身份來考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團(tuán)化管控，各單體公司間會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。

（5）集團(tuán)財務(wù)管理不健全

在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管控了，因?yàn)樨攧?wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。

而目前一些國有企業(yè)在集團(tuán)財務(wù)管理方面表現(xiàn)出具體表現(xiàn)為：

ⅰ母公司缺乏對子公司的投資及收益分配的最終決策權(quán)；

ⅱ母公司缺乏對子公司的會計規(guī)范權(quán)，子公司不執(zhí)行母公司的統(tǒng)一的會計制度及會計政策；

ⅲ母公司缺乏對子公司的財務(wù)規(guī)范權(quán)；

ⅳ母公司缺乏重大財務(wù)決策事項(xiàng)以外的其他財務(wù)規(guī)范事項(xiàng)的權(quán)力,如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等；

ⅴ母公司缺乏對子公司的完善的審計與考評權(quán)；

ⅵ母公司缺乏對其子公司投資的最終收益權(quán)；

ⅶ母公司按照其投資額及回報比例設(shè)定子公司的利潤分配目標(biāo),并以目標(biāo)利潤為其依據(jù)加以控制,只對結(jié)果的進(jìn)行控制,而對利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是不聞不問；

ⅷ母公司只是對子公司資產(chǎn)處置進(jìn)行最終審批。

這種分散權(quán)力造成的結(jié)果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯(lián)系基礎(chǔ)上，并沒有實(shí)施自身得財務(wù)管控權(quán)利，最終淪落為子公司的提款銀行。

（6）集團(tuán)人力資源管理不健康

集團(tuán)對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控 作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才 發(fā)展職能。

目前一些國有企業(yè)集團(tuán)公司在人力資源管理方面主要表現(xiàn)為以下幾個問題：

ⅰ缺乏對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵；

ⅱ不能對委派子公司人員的有效選拔與管控；

ⅲ集團(tuán)公司沒有集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計劃；

ⅳ無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

（7）集團(tuán)供應(yīng)鏈管理脫節(jié)

供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能 夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點(diǎn)（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。

目前一些國有企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上普遍表現(xiàn)出管理脫節(jié)，主要表現(xiàn)為：

ⅰ無法在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要；

ⅱ無法在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本；

ⅲ無法在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運(yùn)作。

(8)集團(tuán)研發(fā)管理不統(tǒng)一

研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識管理等活動。

目前不少國有企業(yè)集團(tuán)公司在研發(fā)管理上相當(dāng)?shù)牟唤y(tǒng)一主要表現(xiàn)為：

ⅰ研發(fā)管理缺少研發(fā)體系結(jié)構(gòu)；

ⅱ無法按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)；

ⅲ無法設(shè)計合理高效的研發(fā)流程；

ⅳ無法借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作；

ⅴ無法用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性；

ⅵ無法用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險；

ⅶ無法用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作；

ⅷ無法用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行；

ⅸ無法用知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。

（9）集團(tuán)營銷管理混亂

主要表現(xiàn)在：

ⅰ不能建立總部在營銷管控的核心——營銷計劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控；

ⅱ總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為；

?？偛坎荒艽_定應(yīng)該著重在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的；

ⅳ不能保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價值的；

ⅴ不能保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造；

ⅵ不能做到營銷知識與能力的系統(tǒng)管理；

ⅶ不能用相應(yīng)的流程和控制點(diǎn)來管控子公司的營銷過程，不能從過程管控中進(jìn)行干預(yù)和糾偏，不能保障制度成為核心競爭力的一部分；

ⅷ不能管理子公司，辦事處的業(yè)績，如何進(jìn)行多層次營銷業(yè)績管控；

ⅸ不能打造營銷團(tuán)隊(duì)和接班人計劃；

ⅹ不能針對子公司和辦事處進(jìn)行營銷知識剝離和集中管理，如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理；

xi不能做到前后臺信息暢通。

（10）集團(tuán)品牌管理無秩序

在品牌大行其道的今天，集團(tuán)公司管控如果不能與時俱進(jìn)地順應(yīng)時代的要求，是注定無法完成使命的。

如果集團(tuán)公司能夠具備品牌管控的意識和能力，積極主動地對集團(tuán)下屬企業(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實(shí)際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一 只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團(tuán)公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌管控的話，則集團(tuán)母子管控效果大大 降低。

但是，目前一些國有企業(yè)集團(tuán)公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：ⅰ集團(tuán)品牌的管理部門不能負(fù)責(zé)總體品牌的管控，從而整個集團(tuán)缺乏品牌組合的管控、集團(tuán)公司品牌的管理以及對下屬企業(yè)品牌的管控。因此無法通過品牌組合戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢品牌聯(lián)合；

ⅱ集團(tuán)不能通過品牌組合的管控，從而無法實(shí)現(xiàn)品牌組合中的主品牌、子品牌、擔(dān)保品牌、聯(lián)合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。

ⅲ進(jìn)行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰(zhàn)略中，品牌之間差異程度不高。

2．國有企業(yè)母子管控解決的探索

（1）國有企業(yè)發(fā)展改革要求解決母子公司管控問題

我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計劃、政府指令運(yùn)行的。因此計劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為 主的企業(yè)集團(tuán)存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。

對于國資委來說，在體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的“承上啟下”的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司 則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完整性。

但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國資委對于那些活躍在一線進(jìn)行實(shí)際商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末”。而現(xiàn)實(shí)的狀 況則是，弱勢狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。

對于國有企業(yè)母子公司管控的發(fā)展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點(diǎn)：集團(tuán)管控力的問題，已經(jīng)不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結(jié)構(gòu)問題。

可以這么說，解決國有企業(yè)母子公司關(guān)口問題刻不容緩。

（2）國資委積極探索國有企業(yè)母子管控問題的解決

在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng) 驗(yàn)交流現(xiàn)場會上，中國材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國新時代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會的同時，國資委高層也在傳達(dá)央企在解決母子公司管控難題上應(yīng)該 采取的措施。“集團(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務(wù)，管人事?！鄙蹖幷f。同 時邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。

國資委副主任邵寧還透露，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部 透明度；三是要建立財務(wù)會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險，法務(wù)人員要盡可能多地介 入到企業(yè)各項(xiàng)活動中；六是要建立目標(biāo)、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。

與此同時，國內(nèi)母子公司管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的母子公司管控咨詢經(jīng)驗(yàn)積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。

二．國有企業(yè)母子公司管控問題的根源

我們認(rèn)為，引起國有企業(yè)母子公司管控問題的根源在于以下5個方面。

1．企業(yè)的管理模式依然停留在單體公司的管理層次

集團(tuán)化是中國社會最熱的實(shí)踐和話題，也是許多企業(yè)不斷探索的方向。但由于缺乏理論和實(shí)踐的指導(dǎo)，導(dǎo)致許多經(jīng)理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那 種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

但母子公司管控不僅研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管理業(yè)務(wù)，但母公司通過設(shè)置各種規(guī)則和分配權(quán)力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公 司就像一個平臺，通過平臺的運(yùn)行，使得子集團(tuán)，子公司的運(yùn)行都受到平臺的支配和源規(guī)則的影響。

2.母子公司管控平臺的缺失

母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理體系

眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的 枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來進(jìn) 行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。

但是目前一些國有企業(yè)集團(tuán)公司缺乏完善的公司治理體系，導(dǎo)致了集團(tuán)戰(zhàn)略的盲目。

（2）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。

由于單體管理模式思維的禁錮，集團(tuán)公司無法制定合理的集團(tuán)戰(zhàn)略，從而引發(fā)了集團(tuán)組織體系的混亂。

（3）公司組織體系

公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別 和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。

然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同 發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時 混以事業(yè)部制和直線職能制。

由于企業(yè)所處的生命周期不同，決定了各自戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，這也勢必要求相應(yīng)的組織形式應(yīng)該所改變。

但是，不是所有企業(yè)都能作出正確的改變。如果無法作出正確的選擇，那么也就意味著公司會選擇一個不能適應(yīng)公司發(fā)展的管控模式。

（4）管控模式

所謂的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計的鐵則。

管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮：

ⅰ戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；

ⅱ發(fā)展階段。現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；

ⅲ資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。

如果無法選擇適合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基礎(chǔ)的平臺。

三．德隆系崩潰案例分析

1．德隆的戰(zhàn)略

德隆是以資本運(yùn)作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。

（1）通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動股價上升，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。

（2）營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛。通過消除集團(tuán)各公司間的文化差異，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力。

（3）通過資本運(yùn)作獲取資源：德隆通過并購和合作等方式，利用國內(nèi)外企業(yè)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)省了營銷成本，而且擴(kuò)大了市場占有率，提高了集團(tuán)的整體收益。

（4）通過總部進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控

（5）通過總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控

（6）通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才

（7）通過中企東方建立對子公司的行業(yè)分析與競爭研究

（8）通過強(qiáng)勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益

換句話說，德隆模式成敗的關(guān)鍵在于能否對子公司實(shí)現(xiàn)有效管控以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2．德隆戰(zhàn)略的問題所在事實(shí)上，德隆在實(shí)施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投 資比重，過分投資長期項(xiàng)目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進(jìn)行的收縮銀根又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循 環(huán)，以至于德隆開始出現(xiàn)危機(jī)。

德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時 候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。即：公司沒有真正實(shí)現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經(jīng) 營計劃和偏差分析，但并未產(chǎn)生利潤，德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的母子公司 有效管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。

四．母子公司管控的解決思路

1．解決的框架

（1）對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙

ⅰ集團(tuán)公司董事長不擔(dān)任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔(dān)任；

ⅱ子公司董事會中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出；

ⅲ子公司高管和財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理；

ⅳ通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財務(wù)人員來控制子公司。

（2）對公司高級管理者監(jiān)督體系的設(shè)計

中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機(jī)制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為監(jiān)督提供一個良好的平臺。作者認(rèn)為公司的監(jiān)督 體系應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個方面人手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。同時融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融 資結(jié)構(gòu)就會有什么樣的公司監(jiān)督模式。

企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，包 括完善監(jiān)事會的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會獨(dú)立行使監(jiān)督職能；另外，需要引入并購機(jī)制；還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充分發(fā)揮職工對公司發(fā)展和管 理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對管理層的監(jiān)督力度。

（1）完善公司治理

ⅰ公司治理的含義和要求

公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé),權(quán),利的制度安排,是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu).它包括公司經(jīng)理層,董事會,股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān) 系.通過這個架構(gòu),公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定.公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)，一個現(xiàn)代公司能不能搞好，在很大程度上取決于 它的治理機(jī)制是否有效。

公司治理是一個動態(tài)平衡的過程。

它包括股東與董事會之間的授權(quán)平衡，董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。

ⅱ完善公司治理的要求

我們發(fā)現(xiàn)一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點(diǎn)：股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足 夠的監(jiān)控能力；董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部 組織架構(gòu)；能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理；能夠及時、充分地進(jìn)行重要信息的報告。

ⅲ完善公司治理的方法

完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這包括建立對技術(shù)資本和管理資本的評價體系以及建立對技術(shù)資本和管理資本的價值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建立崗位評價制度。

完善公司治理需要完善董事會的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。

完善公司治理還需要實(shí)現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動，也就是合理解決期權(quán)、期股問題，以及建立人力資本補(bǔ)償制度，包括過錯補(bǔ)償與追索、績效追加。

（2）改進(jìn)管控能力

ⅰ管控能力的含義

所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。

增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的必然要求。

ⅱ加強(qiáng)管控能力的方法

集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要劃分業(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次 不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重組的 深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司?！痹诖嘶A(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括７項(xiàng)內(nèi)容：減少管理層次，加 強(qiáng)內(nèi)部審計，建立財務(wù)和會計集中控制制度，防范投資風(fēng)險，防范法律風(fēng)險，建立目標(biāo)考核獎懲體系，做好母子公司體系建設(shè)。

（3）加強(qiáng)風(fēng)險控制能力

企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會遇到各種風(fēng)險。風(fēng)險控制要求單位樹立風(fēng)險意識，針對各個風(fēng)險控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告等措施，對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行全面防范和控制。

企業(yè)風(fēng)險評估主要內(nèi)容有：

ⅰ籌資風(fēng)險評估，如企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應(yīng)事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。

ⅱ投資風(fēng)險評估，企業(yè)對各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項(xiàng)目和金額大小確定審批權(quán)限，對投資過程中可能出現(xiàn)的負(fù)面因素應(yīng)制定應(yīng)對預(yù)案。

ⅲ信用風(fēng)險評估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評估指標(biāo)體系，確定信用授予標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定客戶信用審批程序，進(jìn)行信用實(shí)施中的實(shí)時跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨(dú) 立信用部門，管理信用活動、控制信用風(fēng)險。

ⅳ合同風(fēng)險評估，企業(yè)就 建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時采取應(yīng)對措施的控制科學(xué)試驗(yàn)，必要時可聘請律師參與。風(fēng)險防范控制是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要 時可設(shè)置風(fēng)險評估部門或崗位，專門負(fù)責(zé)有關(guān)風(fēng)險的識別、規(guī)避和控制。

3．母子公司管控的預(yù)期結(jié)果

（1）強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)制

在組建母子關(guān)系體制過程中，應(yīng)著重從建立良好的母子公司關(guān)系入手，澄清幾個基本認(rèn)識，達(dá)成雙方的共識，從而才可能使母子公司均處于良好的和諧運(yùn)行狀態(tài)之中。

i 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對于母子公司結(jié)構(gòu)，有人曾作過這樣的比喻：母公司是集團(tuán)的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行動的部分。如果 行動的這一部分與頭腦分離，不采取統(tǒng)一的行動就很難走路。采用母子公司結(jié)構(gòu)，帶來了投資與經(jīng)營的分離，所以作為集團(tuán)的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地傳達(dá)給子公司，這樣整個系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。

另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對立關(guān)系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進(jìn)行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。不具有監(jiān)督與制約 功能的組織，容易產(chǎn)生獨(dú)斷專行和自以為是的經(jīng)營，無法對其進(jìn)行阻止，直到破產(chǎn)。所以母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張 狀態(tài)是很重要的。即在母子公司之間建立起良好的緊張感，同時在母子公司之間建立起共存共榮的關(guān)系。

ii 完善母子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進(jìn)行工作：加強(qiáng)思想溝通，增進(jìn)相互的了解；加強(qiáng)信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落后 于社會變化；注重集團(tuán)內(nèi)部的信息交流，了解其他公司的情況，從而有利于經(jīng)營方式的改變，也使經(jīng)營者開闊視野。

通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經(jīng)營方略的采用意識，并重新認(rèn)識作為集團(tuán)一員的價值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識。

iii 建立良好的信任關(guān)系。從我們研究的許多實(shí)際案例來看，企業(yè)所有與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系是十分微妙的。而且從許多控股公司的實(shí)際運(yùn)營情況來看，一般地，母公司是純 粹的經(jīng)營者，它決定公司的方向。把現(xiàn)場某一公司的運(yùn)營交給子公司經(jīng)營者負(fù)責(zé)，要達(dá)到最好的效果最好的方法是對其予以信任?；谛湃蔚某浞值姆謾?quán)與授權(quán)，才 有可能達(dá)到母子公司雙贏的效果。

（2）強(qiáng)化集團(tuán)的競爭優(yōu)勢

人員優(yōu)勢

可以培養(yǎng)出真正的經(jīng)營者。由于子公司是在自我承擔(dān)風(fēng)險的條件下運(yùn)作的，再不能完全依靠總公司，若企業(yè)經(jīng)營不善，隨時有倒閉的可能，在這種條件下能夠培養(yǎng)出 真正意義的經(jīng)營者。通過對已實(shí)行此結(jié)構(gòu)形式的公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，子公司可以為未被作為資產(chǎn)認(rèn)識的人重新被作為資產(chǎn)進(jìn)行評價提供了一個絕好的機(jī)會，而這 種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會真正為社會創(chuàng)造價值。!能夠有效地避免患上大企業(yè)病，充分發(fā)揮員工的積極性與潛能。所謂大企業(yè)病，就是公司經(jīng)營的 應(yīng)變能力越來越小、創(chuàng)新能力越來越少，下級只會按照上司的命令辦事，工作縮手縮腳，沒有開拓精神，從而整個公司缺少經(jīng)營活力。其主要是因?yàn)榻M織過大，經(jīng)營 者的意志很難傳達(dá)到基層；公司的員工過于相信公司的實(shí)力，缺乏緊張感；大批既得利益者不希望變革。采用母子公司結(jié)構(gòu)，對于母公司來講，就能有效地避免這些 對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展不利的因素。

資金優(yōu)勢

母公司可以規(guī)避風(fēng)險或降低經(jīng)營風(fēng)險。一方面，采用母子公司結(jié)構(gòu)，由于母公司只對按其所控股權(quán)對子公司承擔(dān)有限的責(zé)任，所以即使子公司倒閉，母公司的負(fù)擔(dān)也 可控制在當(dāng)初的投資和借款的范圍內(nèi)。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因?yàn)楹ε嘛L(fēng)險而不下決心進(jìn)行經(jīng)營而最終不能獲得成功的例 子。

容易進(jìn)行資產(chǎn)交易。由于公司是通過擁有一定量的股權(quán)對子公司進(jìn)行控制，所以通過股權(quán)的轉(zhuǎn)讓可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的買賣活動。

可產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌 握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，并能操縱其經(jīng)營業(yè)務(wù)。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業(yè)，按照自己的經(jīng)營 戰(zhàn)略發(fā)展，從而產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。

如美國電話電報公司有!250萬股東，一個基金會作為最大的股東，其持股比例僅為55萬股左右，但該基金會的代表在公司的決策中起著重要的作用。

子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。作為子公司的企業(yè)一般是中小型企業(yè)，僅憑自身的信譽(yù)難以順利地籌措到資金，或資金籌措成本較高。為了防范這樣的風(fēng)險，母公司可以以有利的條件向金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一借款，或以母公司的信譽(yù)作擔(dān)保，以利于子公司向金融機(jī)構(gòu)貸款。

子公司可以使用自己的信用，獨(dú)立籌集資金。子公司是獨(dú)立的法人，是“公司內(nèi)的公司”，是利潤管理的徹底分權(quán)化的單位，有獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，并獨(dú)自負(fù)有利 潤責(zé)任，擁有較大自主經(jīng)營、自我發(fā)展的權(quán)力。

其他優(yōu)勢

可以有效地采用新科學(xué)技術(shù)，在采用新科學(xué)技術(shù)的過程中常常伴有風(fēng)險，風(fēng)險較大的事業(yè)可以采取首先讓子公司擔(dān)當(dāng)?shù)淖龇ǎ瑫r工作的多樣化會創(chuàng)造出新的事業(yè)。

集團(tuán)內(nèi)的骨干企業(yè)可以提高集團(tuán)的整體形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司創(chuàng)業(yè)歷史悠久，經(jīng)營上易保守、僵化，而子公司歷史短，朝氣蓬勃，富有 生機(jī)與活力，具有企業(yè)家式的創(chuàng)新精神和帶動集團(tuán)積極向上的活力。

能發(fā)揮自主經(jīng)營優(yōu)勢，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時機(jī)。

是防止企業(yè)兼并的手段。成為大企業(yè)或集團(tuán)的子公司??證一定的獨(dú)立性，又有較為穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

第五篇：外資物流擴(kuò)張 中國企業(yè)信息化面臨挑戰(zhàn)

外資物流擴(kuò)張 中國企業(yè)信息化面臨挑戰(zhàn)2008-07-18 來源:賽迪網(wǎng) 作者:標(biāo)簽:專題導(dǎo)航

中小物流企業(yè)信息化之路

自人類從事生產(chǎn)活動，就有了儲存和搬運(yùn)活動，可以說物流是最古老的行業(yè)之一。然而，物流仍局限于表面的“儲平余缺、運(yùn)通有無”的低水平狀態(tài)，是什么阻礙著現(xiàn)代物流理論技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展呢？今天我們知道物流的發(fā)展與信息及其技術(shù)的進(jìn)步是 [詳細(xì)]

摘要： 在中國加入WTO與經(jīng)濟(jì)全球化加速發(fā)展的背景下，現(xiàn)代物流作為一種先進(jìn)的組織管理技術(shù)，日益引發(fā)人們的關(guān)注，成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)。業(yè)面臨多方面的挑戰(zhàn)。其一是國內(nèi)市場的國際化，二是物流企業(yè)本身的國際化，要走的路還很長。物流成為競搶的目標(biāo)，越來越多的跨國物流公司在中國加入WTO與經(jīng)濟(jì)全球化加速發(fā)展的背景下，日益引發(fā)人們的關(guān)注，成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)。面的挑戰(zhàn)。其一是國內(nèi)市場的國際化，跨國物流業(yè)大規(guī)模進(jìn)入已經(jīng)勢在必然；業(yè)本身的國際化，要走的路還很長。

國外物流企業(yè)虎視眈眈

行業(yè)的迅速增值使物流成為競搶的目標(biāo)，越來越多的跨國物流公司如馬士基等都利用先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò)滲透中國市場被瓜分。外資物流企業(yè)在華擴(kuò)張，一方面促進(jìn)了我國物流業(yè)的發(fā)展，的戰(zhàn)略資源和市場話語權(quán)。

目前，中國物流市場的跨國物流公司基本上可分為兩類，起來的，如UPS、TNT、FedEx等；另一類則是以海運(yùn)為主，逐步向綜合物流發(fā)展，以馬士基和美集為代表。盡管跨國物流企業(yè)在中國的發(fā)展仍受到限制，能的途徑，紛紛占領(lǐng)了中國的物流市場戰(zhàn)略高地。

隨著我國加入WTO后服務(wù)市場的逐步開放，盟，運(yùn)用先進(jìn)的物流專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，為客戶提供完善的綜合物流服務(wù)。國內(nèi)物流市場形成巨大的沖擊。

國際化戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn)尋求全球范圍內(nèi)最佳的資源配置和生產(chǎn)要素組合，發(fā)展趨勢。在中國已經(jīng)成為名副其實(shí)的世界加工廠的驅(qū)動下，和完善，就必須實(shí)現(xiàn)世界范圍的物流目標(biāo)，走國際化路線，這需要企業(yè)有全球性的體系、設(shè)施、人員。但中國的物流業(yè)畢竟不同于中國家電這樣的成熟、業(yè)的現(xiàn)狀來說，要實(shí)現(xiàn)與國際市場完全對接尚需時日。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國物流企跨國物流業(yè)大規(guī)模進(jìn)入已經(jīng)勢在必然； 國外物流企業(yè)虎視眈眈現(xiàn)代物流作為一種先進(jìn)的組織管理技術(shù)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，,物流市場按照行業(yè)、地域、產(chǎn)品不斷細(xì)分并一類是在空運(yùn)、但他們卻已經(jīng)通過各種可中國物流企業(yè)為了自身的發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，就目前中國物流企行業(yè)的迅速增值使其二是物流企TNT、UPS速遞的基礎(chǔ)上發(fā)展他們的到來必將給其DHL、中國物流企業(yè)面臨多方、同時也占據(jù)了越來越多這些企業(yè)將借助他們牢固的物流網(wǎng)絡(luò)及物流聯(lián)已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的國內(nèi)物流企業(yè)粗放式競爭

由于國內(nèi)物流市場剛剛起步，大部分物流企業(yè)是從原來的儲運(yùn)業(yè)轉(zhuǎn)型而來，多數(shù)企業(yè)未形成核心競爭力，競爭對手之間的模仿相對容易，企業(yè)的技術(shù)水平與管理水平不高，缺乏公認(rèn)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)之間是一種粗放式為主的競爭格局。加上近期掀起的物流熱潮，使許多外圍企業(yè)盲目跟風(fēng)，走進(jìn)了“都去發(fā)展物流”、“都要去找物流要利潤”的誤區(qū)。結(jié)果導(dǎo)致各地的物流企業(yè)數(shù)量與基礎(chǔ)投資猛增，低價惡性競爭嚴(yán)重擾亂了市場秩序，造成物流企業(yè)普遍業(yè)績不佳，發(fā)展后勁不足。

同時，行業(yè)人士指出，在與國際知名物流企業(yè)的競爭中，來。國內(nèi)物流企業(yè)因信息化落后、人工重復(fù)操作等一系列問題，一倍。根據(jù)我國公布的數(shù)據(jù)，2006年中國社會物流成本與

國家多為1：9，兩者差距1倍多，國內(nèi)物流企業(yè)要想浪里淘金，避免被吞并的命運(yùn)，就必須建設(shè)全面、完善、有效、快捷的現(xiàn)代物流體系，中國物流企業(yè)面臨的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策看好，物流需求已經(jīng)被激發(fā)并呈現(xiàn)加速增長的大好環(huán)境，但同時也面對著全面的、嚴(yán)峻的競爭形勢。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，形成新的優(yōu)勢，這是中國物流企業(yè)轉(zhuǎn)軌成功與否的關(guān)鍵所在。

高速增長、外資企業(yè)的大量涌入、企業(yè)物流外包認(rèn)識的提高，的保證。所以，從長遠(yuǎn)來看，在不斷推進(jìn)改革的條件下，其前景十分可觀。物流成本幾乎是跨國公司的GDP的比例為1：提高整個供應(yīng)鏈的競爭力。該如何采取積極的應(yīng)對策略來但同時也應(yīng)看到，都將成為物流業(yè)穩(wěn)定市場需求，而發(fā)達(dá) 中國經(jīng)濟(jì)的中國物流企業(yè)的差距也逐漸顯現(xiàn)出18.6降低物流成本，中國物流的發(fā)展將進(jìn)入一個新階段，