第一篇：企業(yè)如何用績(jī)效留人

工作·管理·銷售

企業(yè)如何用績(jī)效留人 很多企業(yè)因流失一流人才而陷入可怕的“境況”：當(dāng)人才離開后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導(dǎo)致任務(wù)無法圓滿完成；于是企業(yè)的勝任能力下降，而客戶也注意到企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量有所降低；隨后企業(yè)的工作吸引力變得不足，更加難以聘請(qǐng)到能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的人才；最終企業(yè)無法生存。在我們開展的對(duì)卓越績(jī)效企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)頂級(jí)公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績(jī)效企業(yè)通過三種基本品質(zhì)贏得合適的真正人才：

全面勝任力締造企業(yè)能力

為了留住真正的人才，企業(yè)必須展現(xiàn)出勇攀新高的真實(shí)能力，為此需要各級(jí)員工擁有相應(yīng)的知識(shí)、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績(jī)效企業(yè)通常會(huì)明確定義勝任能力，并據(jù)此設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度且嚴(yán)格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內(nèi)的每個(gè)人都清楚了解如何才能圓滿完成工作。例如，UPS的卡車司機(jī)需要掌握340種幫助自己做好工作的方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式（避免鑰匙丟失），以及可能讓他們看起來步履“輕快”的每秒行走步數(shù)。此外，卓越績(jī)效企業(yè)不會(huì)提拔不具備勝任能力的員工，也不會(huì)寄希望于他們能夠在工作過程中得到成長(zhǎng)。相反，它們會(huì)確保員工在晉升之前就已擁有合適的技能、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。

相互責(zé)任制帶來可預(yù)測(cè)性

卓越績(jī)效企業(yè)通過建立相互責(zé)任制，讓員工互相為對(duì)方負(fù)責(zé)，從而營(yíng)造出真正的人才所希望的更具有可預(yù)測(cè)性的工作環(huán)境。百思買在公司總部推行的“只問結(jié)果的工作環(huán)境”（Results Only Work Environment，ROWE）就是相互責(zé)任制的一種具體方式。在ROWE環(huán)境下，百思買的員工不僅能夠自行設(shè)定工作日程，還能自己決定何時(shí)何地完成工作。通過實(shí)施ROWE，百思買員工的工作效率提升了35%，員工忠誠(chéng)度、參與度和滿意度也得到改善，并且員工因?yàn)楂@得了更高的自由度而對(duì)其他人更加負(fù)責(zé)。

榮譽(yù)文化營(yíng)造可靠性

卓越績(jī)效企業(yè)還傾向于營(yíng)造榮譽(yù)文化，這種通過企業(yè)成員的相互信賴而營(yíng)造的特殊榮譽(yù)氛圍，確保了真正的人才可以依賴隊(duì)友并把握時(shí)機(jī)順利完成任務(wù)。為了持續(xù)鞏固榮譽(yù)文化，許多卓越績(jī)效企業(yè)都會(huì)講述一些含義深刻的故事。UPS的管理人員經(jīng)常向員工講述超額完成任務(wù)的優(yōu)秀員工的軼事。例如，有一位司機(jī)在平安夜向位于美國(guó)馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫不正確，但該司機(jī)并沒有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內(nèi)的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節(jié)的機(jī)票，而飛機(jī)就在當(dāng)天晚些時(shí)候起飛。這類故事經(jīng)常在UPS內(nèi)部流傳，從而強(qiáng)化了公司的核心價(jià)值觀。

當(dāng)企業(yè)具備了上述三種基本品質(zhì)后，便能為真正的人才打造一個(gè)施展才能的舞臺(tái)。但我們發(fā)現(xiàn)，盡管這三種品質(zhì)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來一定時(shí)期的贏利增長(zhǎng)，但還不足以維持可持續(xù)的卓越表現(xiàn)。卓越績(jī)效企業(yè)還擁有另外一項(xiàng)關(guān)鍵的特質(zhì)：力爭(zhēng)最佳的組織推動(dòng)力。在這一推動(dòng)力的作用下，卓越績(jī)效企業(yè)的員工不僅擁有個(gè)人的遠(yuǎn)大志向，而且永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于所在集體的既得榮譽(yù)。UPS將這種理念稱為“建設(shè)性的不滿足”，員工不能只是一位批評(píng)家，還必須發(fā)揮建設(shè)性作用，致力于找出更佳的解決方案。

摘錄：紀(jì)繁飛 第1頁(yè)

第二篇：企業(yè)如何留人綜述

企業(yè)如何留人綜述

前言：

《三國(guó)》有：“千軍易得，一將難求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的說法。這些都說明了人才重要，人才難得。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科技、信息高度發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，人力資源已經(jīng)成為了第一生產(chǎn)力，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為了擁有人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。然而業(yè)務(wù)員飛單、人才跳槽的現(xiàn)象卻到處可見，因此企業(yè)要想在這弱肉強(qiáng)食的今天站住腳，要想在這場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的“自然”競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，如何留住人才已經(jīng)成為企業(yè)首要解決的問題。正文：

一、待遇留人。

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛的需要；四是尊重的需要；五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。他認(rèn)為這五種需要是由低到高排列，只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足之后，才有可能提出高層次的需要。需要是人的行為的驅(qū)動(dòng)力。滿足需要是一個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)，又是行為的最終歸宿。人類的一切活動(dòng)無非是使自己的需要得到滿足的過程。企業(yè)的每個(gè)人都要衣食住行，都希望自己的需求得到滿足。[1]

有學(xué)者指出：待遇留人是指在政策允許的范圍內(nèi)，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫(yī)療、職務(wù)晉升等方面的追求，讓人才享受到自己的身份、地位和職業(yè)相適應(yīng)門的的待遇，為他們的學(xué)習(xí)、工作、生活和進(jìn)步營(yíng)造良好的社會(huì)環(huán)境和人際、學(xué)術(shù)環(huán)境，使他們能全身心地投入到工作中來。物質(zhì)待遇是人類生存的基本需要，以適當(dāng)?shù)拇隽羧朔先说乃枷牒托袨橐?guī)律。[2]有學(xué)者認(rèn)為：滿足物質(zhì)的需要是一種基本的保健因素。只有當(dāng)基本的物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)后，人才才能安心事業(yè)。試想一個(gè)人連溫飽問題都得不到滿足，他怎么可能努力地為你工作？這時(shí)如果其它企業(yè)開出豐厚的待遇，包吃包住，給車給房……他怎么可能不動(dòng)心，這時(shí)候人家要跳槽你也就無可非議了。[3]

豐東生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物質(zhì)利益是人類生存的基礎(chǔ)，也是人類進(jìn)行其他活動(dòng)的基礎(chǔ)，也是人類進(jìn)行其他社會(huì)活動(dòng)的最基本的條件。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展告訴我們，重視物質(zhì)利益，追求物質(zhì)利益是人們社會(huì)生活富有生機(jī)、社會(huì)發(fā)展富有活力的關(guān)鍵所在。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的微觀基礎(chǔ)是利益主體的多元化，每一市場(chǎng)主體在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下必須遵循市場(chǎng)原則，即都要追求收益的最大化，企業(yè)的員工做為主體的一部分，自然也不例外。人們總是把自己的努力過程看作是獲得相應(yīng)報(bào)酬的過程。給人才以適當(dāng)物質(zhì)待遇能滿足多元市場(chǎng)主體的利益要求，這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求。把人才的貢獻(xiàn)與待遇切實(shí)結(jié)合起來，能真切體現(xiàn)人才能力高低，進(jìn)而滿足人才自我實(shí)現(xiàn)的需要。[4]有的學(xué)者談到，勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益的高低與勞動(dòng)者投入勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量是成正比例的關(guān)系。宏觀經(jīng)濟(jì)效益是微觀經(jīng)濟(jì)效益的前提和歸宿。宏觀經(jīng)濟(jì)效益好,能為微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高創(chuàng)造良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境,微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高能為宏觀經(jīng)濟(jì)效益的提高創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)性條件,而勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益則是宏觀經(jīng)濟(jì)效益和微觀經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。如果勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益能夠得到不斷提高,宏觀經(jīng)濟(jì)效益和微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高就有了最起碼的基礎(chǔ)性條件。勞動(dòng)者是社會(huì)生產(chǎn)中的能動(dòng)因素,起著主導(dǎo)作用。沒有勞動(dòng)者的勞動(dòng)投入,一切經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高都將成為空談。重視勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益,既是實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義生產(chǎn)目的的具體體現(xiàn),又是實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)全面的宏觀經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)別企業(yè)或個(gè)別生產(chǎn)單位經(jīng)濟(jì)效益的最基本的條件。只有重視勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益,才能激勵(lì)勞動(dòng)者盡心竭力地搞好本職工作。無論是宏經(jīng)濟(jì)效益的提高還是個(gè)別企業(yè)或個(gè)別生產(chǎn)單位的經(jīng)濟(jì)效益的提高,從根本上說都取決于勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮程度。重視勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益,是穩(wěn)定人才隊(duì)伍、減少人才流失的客觀需要。[5]人才問題,關(guān)系到企業(yè)能否長(zhǎng)期生存和發(fā)展的大事。我們事業(yè)成敗的一個(gè)重要關(guān)鍵在于人才,當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)。從一些單位流出的人才的情況來看,絕大多數(shù)是因?yàn)榇龅偷木壒识辉咐^續(xù)留在這些單位。解決待遇低的問題,從根本上來說,主要取決于勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。如果我們把對(duì)人才個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益能隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和我們農(nóng)發(fā)行經(jīng)營(yíng)效益的不斷提高而相應(yīng)地逐步提高,解決待遇低的問題,就有了最起碼的經(jīng)濟(jì)條件。這樣一來,不僅能夠大大減少人才流失的現(xiàn)象,而且還會(huì)吸引更多的高層次的專業(yè)技術(shù)人員到企業(yè)來建功立業(yè)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工為企業(yè)獲得更好的效益努力奮斗。二，感情留人。誠(chéng)然，物質(zhì)待遇是吸引人才、留住人才的一個(gè)十分重要的因素。但有的單位薪酬并不低，待遇不能說不好，卻怎樣也吸引不了人才、留不住人才，這不能不令人深思。鄭文言在《_感情投資_的人才效應(yīng)》一文中指出：感情留人就是企業(yè)部門的管理者通過和員工情感交流和滿足員工感情需要來吸引和穩(wěn)定人才。感情留人要求企業(yè)部門的各級(jí)管理者在日常管理中,善于用心同員工溝通,了解員工需求,對(duì)企業(yè)員工努力做到人格上尊重、心理上滿足、工作上支援、生活上關(guān)心,用情感的紐帶把各類人才的心和企業(yè)系在一起,不斷提高企業(yè)員工的凝聚力、歸屬感,使企業(yè)充滿友好、和諧、積極向上的氣氛。[6]

有的文章認(rèn)為，人都是有感情的，感情也是可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的。隨著社會(huì)文明的不斷進(jìn)步，人們生活水平和道德水準(zhǔn)的不斷提高，人的行為動(dòng)機(jī)和行為動(dòng)力也越來越受感情的影響和支配，有時(shí)感情因素甚至起決定性的作用。因此，要辦好企業(yè)，企業(yè)就得下本錢進(jìn)行感情投資，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。有了對(duì)企業(yè)的感情，職工就會(huì)主動(dòng)關(guān)注企業(yè)的生存發(fā)展，熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，自覺地維護(hù)企業(yè)的形象和聲譽(yù)。感情投資還能培養(yǎng)職工的集體意識(shí)和團(tuán)結(jié)精神，激發(fā)他們的工作熱情和聰明才智，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和工作效率。[7]

1、有學(xué)者談到，人不但是經(jīng)濟(jì)人還是社會(huì)人，員工都希望別人尊重他，都希望獲得別人的尊重，因此企業(yè)進(jìn)行感情投資必須關(guān)心、尊重員工。只有懂得關(guān)心、尊重員工的企業(yè), 才能真正抓住員工的心。首先, 企業(yè)應(yīng)該關(guān)心員工的個(gè)人成長(zhǎng)。其次, 企業(yè)應(yīng)關(guān)心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關(guān)心、尊重員工,才會(huì)讓員工感到自己受重視, 感覺在企業(yè)里有很好的發(fā)展前途, 使員工從心底里滿意, 員工自然會(huì)忠于企業(yè)。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛(wèi)生、為每個(gè)員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關(guān)心和尊重。此外, 在父母生日、結(jié)婚日、小孩生日等一些特殊節(jié)日員工都會(huì)收到老板的禮物和祝福。[8]

2、龍翔在《感情投資_企業(yè)人本管理的基石》中談到，企業(yè)在進(jìn)行感情投資的時(shí)候要充分信任員工。信任是管理和激勵(lì)員工、建工高績(jī)效企業(yè)的基本要素之一, 它是建立各種關(guān)系的基礎(chǔ)。管理者要始終將信任員工放置于企業(yè)首要的位置, 不能忽視。如果員工感到你不信任他們, 他們就會(huì)猶豫是否應(yīng)在沒有你的贊同的情況下做更多的工作。相反, 如果他們感覺到你相信他們會(huì)將事情做好, 他們自然就有動(dòng)力, 會(huì)竭盡全力不辜負(fù)你對(duì)他們的期望, 實(shí)現(xiàn)你對(duì)他們的信任。華為總裁與員工爭(zhēng)論問題時(shí)，如果他和員工對(duì)該問題對(duì)沒有肯定明確的判斷時(shí)他往往會(huì)采取員工的看法，這就充分體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大度的氣魄，體現(xiàn)了他對(duì)員工充分的信任。[9]

3、有的學(xué)者強(qiáng)調(diào)，進(jìn)行感情投資留人要善于贊揚(yáng)員工。領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)可以滿足員工的榮譽(yù)感和成就感，使其在精神上受到鼓勵(lì)。當(dāng)員工做出成績(jī)時(shí)，對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)的激勵(lì)是必要的，但物質(zhì)激勵(lì)具有很大的局限性，比如在黨政部門，獎(jiǎng)金不是隨意發(fā)放的。員工的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處也不都適合用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。相比之下，對(duì)下屬進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)，不需要冒多大風(fēng)險(xiǎn)，也不需要多少本錢或代價(jià)，就很容易滿足一個(gè)人的榮譽(yù)感和成就感。領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)可以使員工認(rèn)識(shí)到自己在群體中的位置和價(jià)值，在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象。人們都很在乎自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象，非常在乎領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的看法。領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)往往具有權(quán)威性，是員工確立自己在本單位的價(jià)值和位置的依據(jù)。員工很認(rèn)真地完成了一項(xiàng)任務(wù)或做出一些成績(jī)，從內(nèi)心里都盼望或期待著領(lǐng)導(dǎo)給予肯定。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有關(guān)注或給予公正的表示，他就會(huì)產(chǎn)生“反正領(lǐng)導(dǎo)也看不見，干好干壞一個(gè)樣”的想法。[10]領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)不僅表明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的肯定和賞識(shí)，還表明領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注員工的事情，對(duì)他的一言一行都很關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的贊揚(yáng)，還能夠消除員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的疑慮與隔閡，密切兩者關(guān)系，有利于上下團(tuán)結(jié)。

“得人心者得天下”, 這是歷史和現(xiàn)實(shí)都證明了的真理。滿足人的需要, 學(xué)會(huì)感情投資, 日益成為每一位成功管理者的必備素質(zhì)。只有善于感情投資, 才能把人際關(guān)系對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到極至。

三、事業(yè)留人。

馬向東在《企業(yè)留人之道》中認(rèn)為；事業(yè)留人就是以企業(yè)發(fā)展和滿足企業(yè)人才不斷成長(zhǎng)和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。這包含兩層含義：一是靠企業(yè)事業(yè)發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才；二是在企業(yè)事業(yè)發(fā)展中滿足企業(yè)人才的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。[11]

有學(xué)者在文章中談到，企業(yè)事業(yè)紅火，蓬勃向上，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，發(fā)展前景廣闊，給人才提供了大顯身手的空間，海闊憑魚躍，天高任鳥飛，人才怎肯離去！因此，企業(yè)事業(yè)發(fā)展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的還有另一面，盡管企業(yè)事業(yè)發(fā)展很好，而人才本人的才能卻得不到發(fā)揮，“英雄無用武之地”，這如何能對(duì)其產(chǎn)生誘惑力和吸引力呢？所以事業(yè)留人一定要從企業(yè)事業(yè)發(fā)展和個(gè)人事業(yè)發(fā)展兩 05工商管理

黃琴揚(yáng)

0511020178 方面的結(jié)合來認(rèn)識(shí)和考慮。[12]事業(yè)留人我們可以從以下幾個(gè)方面努力：

1、有的文章認(rèn)為，事業(yè)留人需要花時(shí)間培養(yǎng)人才。我國(guó)在古時(shí)候都有千里馬和伯樂之說，在某種意義上講幾乎人人都是人才，每個(gè)公司不缺乏人才，關(guān)鍵要看是不是有伯樂愿意花時(shí)間去發(fā)現(xiàn)這些千里馬，這就要靠領(lǐng)導(dǎo)花時(shí)間去觀察、去發(fā)現(xiàn)，這樣才能看到每個(gè)員工的閃光點(diǎn)。現(xiàn)在的企業(yè)老板既然愿意花時(shí)間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花時(shí)間去傾聽員工的抱怨，引導(dǎo)他們思考，給員工以工作的肯定，為他們?cè)O(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃呢？成材需要一個(gè)過程，培養(yǎng)人才不能急功近利。員工不可能進(jìn)公司兩三天就成材，因此還需要個(gè)過程，一個(gè)新人初來公司的頭兩三年，是員工引入期，這期間信任對(duì)公司事務(wù)由陌生到熟悉，而在這個(gè)過程如果任其自生自滅，很可能埋沒了人才，導(dǎo)致其跳槽。所以這時(shí)候尤其要注重對(duì)員工的培養(yǎng)，逐漸發(fā)現(xiàn)他的閃光之處，是其充分發(fā)揮他的作用，是其融入到企業(yè)的事業(yè)中來。[13]

2、區(qū)向明在《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力芻議》中認(rèn)為事業(yè)留人需要增強(qiáng)員工的自信心。自信心是取得非凡的業(yè)績(jī)和獲得成就感的基礎(chǔ)。GE總裁韋爾奇就告訴員工:“如果GE 不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就?！盵14]還有學(xué)者認(rèn)為幫助員工樹立自信心有以下途徑：第一，運(yùn)用“皮格馬利翁”效應(yīng)。如果管理者經(jīng)常通過言行向員工表明：你很行，你能夠做得更好。員工就可以從中認(rèn)識(shí)自我，發(fā)揮潛能，就能做得很好。第二，允許失敗。對(duì)于員工的失敗，不能打擊，應(yīng)該讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，應(yīng)讓其總結(jié)出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時(shí)的，他只要努力一定會(huì)成功，從而培養(yǎng)起他自信心。[15]

3、有文章談到，事業(yè)留人需要激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新可最大程度地發(fā)揮員工的潛能, 使他們的才華得到展示, 更會(huì)讓員工感到自我成就感。同時(shí), 還能有效提高員工的積極性與能動(dòng)性, 為企業(yè)發(fā)揮自己最大的能量。[16]創(chuàng)新能給企業(yè)帶來活力, 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 如果沒了創(chuàng)新企業(yè)就會(huì)變得死水一潭。

4、王曉《企業(yè)留人》中談到，事業(yè)留人需要提供具體資源和渠道協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯。在員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯的時(shí)候，需要企業(yè)以及上級(jí)管理者向其提供具體資源和渠道，如培訓(xùn)教育、給其特殊任務(wù)、工作崗位和晉級(jí)等，以協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯。[17]企業(yè)為員工提供具體資源和渠道協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯，這對(duì)于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯來說是極其重要的，這因?yàn)椋环矫鎲T工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯有其難以逾越的障礙，如本身的水平、資金、人際關(guān)系等，這些需要組織幫助解決；另一方面，從滿足員工的成就感、培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感來說也是非常重要的。[18]

5、有的文章認(rèn)為，事業(yè)留人需要給予員工充分信任和提供獨(dú)立施展才華的空間。領(lǐng)導(dǎo)的信任是對(duì)企業(yè)員工最佳的激勵(lì)形式，它能使員工產(chǎn)生對(duì)工作無限熱情和對(duì)企業(yè)的歸屬感和對(duì)事業(yè)成就感。[19]

6、還有的學(xué)者認(rèn)為，員工和企業(yè)共同發(fā)展。只有員工和企業(yè)共同發(fā)展，才能激起和滿足員工的最大成就感。上海貝爾公司珍視員工的價(jià)值，積極倡導(dǎo)“你我共發(fā)展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質(zhì)需求服務(wù)，而且會(huì)幫助員工實(shí)現(xiàn)更高層次的自我價(jià)值，使其整體素質(zhì)、綜合能力得到持續(xù)增強(qiáng)，進(jìn)一步提升員工的滿意度、成就感和員工對(duì)企業(yè)歸屬感。[20] 總結(jié)：

人才是企業(yè)興衰的關(guān)鍵，是企業(yè)的第一資本。進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要獲得長(zhǎng)期生存和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價(jià)值的重要的體現(xiàn)，企業(yè)的人力資源管理部門要將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要推動(dòng)力，留住企業(yè)的現(xiàn)有人才是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)吸納和留住人才，就必須堅(jiān)持按照“待遇吸引人，感情留住人，事業(yè)提高人”的思路，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，合理配置資源。

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黃琴揚(yáng)

0511020178

19、于成龍 《蓋茨相信員工留住了人才》 企業(yè)文化 2007年第4期

20、張師偉 《以人為本的企業(yè)管理模式的探究》 《集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究》 2007年第25期

提升員工滿意度的10“C”原則

很多調(diào)研數(shù)據(jù)都表明，對(duì)薪酬不滿絕對(duì)不是員工離職的唯一因素，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不滿、對(duì)企業(yè)文化不滿、對(duì)自身在組織中的發(fā)展前景不滿等等，都是員工對(duì)現(xiàn)有工作不滿意的非經(jīng)濟(jì)原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關(guān)鍵所在。從多個(gè)角度看，提高員工滿意度需要做好以下10個(gè)“C”：

1.Control（控制）：讓員工對(duì)如何完成工作的重大決策具有掌控能力，就是提高員工在具體工作中得到充分授權(quán)的滿意度。

2.Commitment（承諾）：向員工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通過提供可以預(yù)見的職業(yè)發(fā)展軌道和有前景的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足員工對(duì)自身在組織中的發(fā)展前景的滿意度。

3.Challenge（具有挑戰(zhàn)的工作）：給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，工作內(nèi)容豐富化，以提高員工學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，提高對(duì)自身發(fā)展的滿意度。

4.Collaboration（合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作）：將以個(gè)人為單位的工作分工轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)為單位的協(xié)作性分工，讓員工組成團(tuán)隊(duì)工作，營(yíng)造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度。

5.Culture（文化）：營(yíng)造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需求，打造與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)相符的文化氛圍，提高員工對(duì)企業(yè)文化的滿意度。

6.Compensation（報(bào)酬）：與員工分享收益和贊譽(yù)，利用薪酬、福利和榮譽(yù)留住員工的人和心。

7.Communication（交流）：公開、毫無保留地與員工交流溝通，樂意和員工積極分享企業(yè)發(fā)展等重大事件、決策和信息等，提高員工在組織中的主人翁意識(shí)，達(dá)成員工與組織的心理契約。

8.ConcernforDueProcess（尊重過程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風(fēng)格、處事方法，提高員工對(duì)企業(yè)文化的滿意度。對(duì)許多有抱負(fù)的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，建議或創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。

9.Computer（電腦和技術(shù)）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)，營(yíng)造更好、更便捷的工作環(huán)境。

10.Competence（能力）：有計(jì)劃、持續(xù)地為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以確保員工具備完成工作的技能，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

六維視角全面留人

好不容易招來一個(gè)合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實(shí)料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價(jià)錢聘請(qǐng)人才的企業(yè)老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說是相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力的，而且企業(yè)各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過江之鯽呢？

按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種層次。最基本的物質(zhì)需要對(duì)于任何一個(gè)員工來說都是必須首先予以滿足的，但對(duì)于有些員工，尤其對(duì)中、高層管理人員來說，他們最需要的往往是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。比如當(dāng)他們完成一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值，獲得了成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅遠(yuǎn)比其他任何報(bào)酬都重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業(yè)中，就是因?yàn)橛行┨貏e的激勵(lì)手段發(fā)揮了效應(yīng)。這些手段包括事業(yè)、感情文化、制度、薪酬福利等五個(gè)方面：

事業(yè)留人——工作是快樂的

根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權(quán)力和內(nèi)部溝通能參與意見的權(quán)力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的因素。所以，當(dāng)企業(yè)想留人的時(shí)候，最關(guān)鍵的是用工作留人、用事業(yè)留人，對(duì)中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間，讓他們感覺到工作是快樂的。

另外，要讓員工感覺到受到了特殊的重視和待遇，才能真正做到快樂工作。一家公司如果員工關(guān)系管理得很健康，公司整體的氛圍很健康，在這個(gè)前提下硬件的流程是允許有一點(diǎn)缺陷的，因?yàn)閱T工往往不會(huì)看到這些缺陷，這正是心理學(xué)上講到的暈輪效應(yīng)；反之，如果公司的內(nèi)部關(guān)系不健康，員工覺得不舒服，他就容易從雞蛋里面挑骨頭。

感情留人——得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美國(guó)密歇根州立大學(xué)的心理學(xué)教授FrederickMorgeson博士所說，辦公室氣氛、工作中的人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系等“軟”環(huán)境比起“硬”性工作環(huán)境來說，對(duì)員工的滿意程度影響更大。很多調(diào)查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場(chǎng)友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預(yù)測(cè)員工工作滿意度的有效指標(biāo)?？梢?，那些以為只要付錢，就可以任意對(duì)員工頤指氣使的老板或經(jīng)理人，才是讓員工心涼并決定離開的原因之一。

此時(shí)，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時(shí)采取積極的、正面的指導(dǎo)性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關(guān)系。也可以說積極的反饋是一種激勵(lì)方式，它強(qiáng)調(diào)的是一種正面的表?yè)P(yáng)，主要用來肯定行為價(jià)值，多用描述性的語(yǔ)言。反饋的過程中要充分展現(xiàn)真心，要及時(shí)也要經(jīng)常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司的情況，理解公司的決定，并真正融入到企業(yè)中去。

企業(yè)文化留人——讓員工看到方向

營(yíng)造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓員工從企業(yè)獨(dú)特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。而如何用企業(yè)文化來留住人才，是每一個(gè)企業(yè)“掌門人”和每一個(gè)企業(yè)管理者都必須深思的重大問題。

好的企業(yè)文化，至少應(yīng)該包括四個(gè)方面：一視同仁的價(jià)值判別標(biāo)準(zhǔn)，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道 05工商管理

黃琴揚(yáng)

0511020178 合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，寬嚴(yán)有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——沒有規(guī)矩不成方圓

科學(xué)的組織架構(gòu)和管理制度也能保留住高素質(zhì)、求發(fā)展的人才。畢竟先進(jìn)的用人制度既是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的必要前提，又是促進(jìn)人才成長(zhǎng)、保證隊(duì)伍穩(wěn)定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，而且在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中必定會(huì)致使優(yōu)秀人才紛紛流失。因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個(gè)有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長(zhǎng)期性和全局性，以利于持續(xù)保有人才。

薪酬福利留人——有錢用在刀刃上

恰當(dāng)?shù)男匠旮＠潜Ａ魡T工的最基本因素。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬福利體系時(shí)，要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要通過薪酬激勵(lì)，將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)，從而有效引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為。

在具體的薪酬激勵(lì)方式上需要注意以下幾點(diǎn)：

一是要根據(jù)2/8原則“將好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”，“撒胡椒面”是沒效果的，因?yàn)槿?jiǎng)勵(lì)就等于沒有獎(jiǎng)勵(lì)。比如，可以精心選拔少部分核心人才，為其提供股權(quán)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，激勵(lì)和吸引其為組織長(zhǎng)期效力。

二是獎(jiǎng)勵(lì)要注意對(duì)癥下藥，只有員工認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)才能對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用，否則，即使再昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)也產(chǎn)生不了作用。獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強(qiáng)加給員工，這樣只會(huì)造成花錢辦壞事的后果，甚至?xí)霈F(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。

三是可以利用頭腦風(fēng)暴集思廣益，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立各式各樣有意義的獎(jiǎng)項(xiàng)。比如可以設(shè)長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、熱心于公益事業(yè)獎(jiǎng)等等，更多的獎(jiǎng)項(xiàng)可以從不同的角度提高更多具有不同優(yōu)勢(shì)員工的工作積極性，否則如果獎(jiǎng)項(xiàng)過少，會(huì)讓大部分員工因感覺獎(jiǎng)勵(lì)遙不可及而失去提升自己的動(dòng)力和希望。

四是換位思考，讓獎(jiǎng)勵(lì)像商品一樣可以挑選。HR可以將每一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個(gè)檔次的獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)有哪些選項(xiàng)，讓員工根據(jù)自己的喜好按照他得到的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)去點(diǎn)“菜”，這樣才能獲得更好的效果，真正起到激勵(lì)員工的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業(yè)都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個(gè)不可回避的問題。其實(shí)，離職也能做文章，要想留住關(guān)鍵員工，最重要的一點(diǎn)就是通過積極的溝通避免他們最終離職。首先，在員工剛提出辭職申請(qǐng)時(shí)，部門主管及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，這時(shí)候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅(jiān)定，有時(shí)可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時(shí)如能及時(shí)溝通，化解其一時(shí)的沖動(dòng)，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地。

其次，對(duì)于那些經(jīng)深思熟慮決議要走的員工，要通過真誠(chéng)的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實(shí) 措施，考察導(dǎo)致員工離職的原因在公司內(nèi)是否真的存在，及時(shí)采取措施，以避免其他優(yōu)秀員工因同樣的原因再流失。這樣一來，不僅會(huì)讓其他員工感覺到公司對(duì)他們的重視之情，給他們一種溫暖如家的感覺，還能給已經(jīng)離職的優(yōu)秀職工發(fā)出信號(hào)，刺激他們的回流。

我們很欣慰地看到，更多的企業(yè)高管開始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強(qiáng)交流，搞好關(guān)系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發(fā)“紅包”、給員工的孩子送禮物等。對(duì)見慣了員工向老板點(diǎn)頭哈腰，甚至為討要工資不惜向老板下跪的中國(guó)企業(yè)界來說，這無疑是一種進(jìn)步。其實(shí)，只要從根本上尊重員工，為員工提供施展才華、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的舞臺(tái)，相信員工是會(huì)心甘情愿、竭盡全力為企業(yè)服務(wù)的。

第三篇：企業(yè)留人計(jì)劃[推薦]

企業(yè)留人方案

人員的流失是所有企業(yè)的通病，如何更好的留住人才是我們必須要思考的問題；留住人才企業(yè)才能更好的發(fā)展，具體計(jì)劃如下:

第一，成立專門的人力資源部，授予相應(yīng)權(quán)力，導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體人員的人力資源管理的觀念和技能；

第二，建立以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的人力資源管理基礎(chǔ)體系；

具體實(shí)施情況如下；

1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制；

通過在學(xué)校內(nèi)部定期舉行討論、交流會(huì)等措施，讓員工與管理者全面坦誠(chéng)的進(jìn)行雙向溝通。

同時(shí)在學(xué)校設(shè)立意見箱，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見予以重獎(jiǎng)。這樣員工與領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系更融洽，共同營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍；

2、改善激勵(lì)機(jī)制；

留不住人才的一個(gè)很重要原因還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。

物質(zhì)激勵(lì)只是一個(gè)方面，而精神的激勵(lì)，比如成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，工資、工作條件、工作環(huán)境均不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素；

為員工提供晉升機(jī)會(huì)，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵(lì)措施； 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃確定明確的奮斗目標(biāo)，了解員工任務(wù)完成情況，能力狀況，需求及愿望；設(shè)身處地的幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展目標(biāo)，使員工在公司的發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)留住人才；

3、源頭上進(jìn)行控制；

招聘過程中對(duì)于沒有目標(biāo)，沒有進(jìn)取心，沒有職業(yè)規(guī)劃，盲目應(yīng)聘的求職者不予錄用；一個(gè)公司就像一個(gè)人的身體，招聘就是這個(gè)人的嘴巴，招聘做得好營(yíng)養(yǎng)就得以吸收，均衡身體各部分養(yǎng)分，健康成長(zhǎng)；做的不好的結(jié)果就是病從口入，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種狀況；

4、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)；

一方面培訓(xùn)可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)的運(yùn)作效率及銷售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益； 另一方面，培訓(xùn)也能增強(qiáng)員工的知識(shí)層面及工作效率，使員工的技能及各方面得到加強(qiáng)與發(fā)展；讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)他們的重視；讓員工認(rèn)識(shí)到公司的培訓(xùn)是企業(yè)給他們的福利；尤其是企業(yè)重要部門重要員工的培訓(xùn)顯得更加重要；

企業(yè)應(yīng)該增加相應(yīng)的培訓(xùn)，免費(fèi)或者半費(fèi)；重要的是讓員工認(rèn)識(shí)到不學(xué)習(xí)就會(huì)落后，就會(huì)影響自身的生存；從公司未來發(fā)展的角度來看，教育跟培訓(xùn)

跟上

了，人才隊(duì)伍就具有連續(xù)性，這樣也加強(qiáng)了員工的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神；

5、企業(yè)文化的重要性，用企業(yè)文化留住人才；

一，企業(yè)文化是一種精神文化，它是向心力，把整個(gè)企業(yè)凝聚在一起。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)，不斷總結(jié)得出來，并被企業(yè)成員所認(rèn)可。它向外代表一個(gè)企業(yè)，可以說是企業(yè)的另一招牌；向內(nèi)則是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進(jìn)全體成員朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

二，企業(yè)文化是一種制度文化?！皼]有規(guī)矩，不成方圓！”正是有了企業(yè)文化的約束，企業(yè)才能更好的凝聚在一起。在企業(yè)文化的感召下，企業(yè)全體員工才具有了高度的責(zé)任感和統(tǒng)一性，換句話說，就是有了較強(qiáng)的執(zhí)行力，這樣就保障了企業(yè)的高速、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到事半功倍的效果。

三，企業(yè)文化是一種物質(zhì)文化。

這三種文化，好比三個(gè)同心圓，企業(yè)文化就是圓心，始終圍繞企業(yè)文化而旋轉(zhuǎn)。企業(yè)要提高整體素質(zhì)，內(nèi)增凝聚力，外增競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來說，企業(yè)文化的重要性甚至并不局限于企業(yè)自身，也是對(duì)社會(huì)具有深遠(yuǎn)影響的大事。經(jīng)過良好的企業(yè)文化熏陶出來的人才，對(duì)社會(huì)的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬與績(jī)效考核

在制定績(jī)效考核時(shí)與員工進(jìn)行充分溝通，在得到考核結(jié)果時(shí)向員工提出合理建議，做績(jī)效考核面談時(shí)站在學(xué)校角度分析員工利弊并提出合理建議；

考核的時(shí)候建議把部門員工離職率加入到考核中且比重不低于20%；

第四篇：企業(yè)留人案例

企業(yè)留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業(yè)最大財(cái)富，人力資源是企業(yè)最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長(zhǎng)效留用等，都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。許多企業(yè)都宣稱自己堅(jiān)持是?以人為本?的人才戰(zhàn)略。可是，實(shí)際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業(yè)，人才流失嚴(yán)重，普工嚴(yán)重缺乏，企業(yè)人力資源普遍短缺，而且此種現(xiàn)象還在不斷加劇和惡化，許多企業(yè)老板為此焦頭爛額又無可奈何。下邊我們將從實(shí)際案例分析來來探討這一問題。絕大多數(shù)失敗的企業(yè)之所以失敗，一個(gè)主要原因就是選人不對(duì)、用人不當(dāng)，或者是無人可用。我們不否認(rèn)，企業(yè)在成長(zhǎng)過程中會(huì)遇到很多困難和障礙。但是，當(dāng)我們把眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有“人”，才是這類企業(yè)發(fā)展過程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會(huì)使企業(yè)成功地走出困境、安然跨越成長(zhǎng)期一場(chǎng)又一場(chǎng)霜雪的最具革命性的力量。然而，企業(yè)在人力資源上總會(huì)遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業(yè)存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來整合和創(chuàng)造，另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌握權(quán)；那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或大型 民營(yíng)企業(yè)、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長(zhǎng)期的公司即使是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對(duì)人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規(guī)則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規(guī)則之上的，企業(yè)的游戲規(guī)則就是管理制度。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，特別是中小民營(yíng)企業(yè)，由于制度的不完善，造成處理問題的時(shí)候總是人治化成分居多，事事皆由老板說了算。當(dāng)然，在這樣的企業(yè)里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時(shí)，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬(wàn)事老板做主，大家都在那里等著老板發(fā)號(hào)施令就行了，出了事也不用負(fù)責(zé)任。正因?yàn)樵摮袚?dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)，該負(fù)責(zé)的事情沒有人負(fù)責(zé)，有了成績(jī)沒有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施，有了問題無法找到責(zé)任人進(jìn)行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營(yíng)企業(yè)往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒有認(rèn)識(shí)到成長(zhǎng)期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設(shè)備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：硬件投資看得見，摸得著，而且投資下去就不會(huì)跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費(fèi)了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規(guī)范管理，嚴(yán)格管理”的旗號(hào)。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎(jiǎng)懲失衡，難服人。

待遇和獎(jiǎng)懲直接關(guān)系到員工的利益。所以在獎(jiǎng)懲制度的界定以具體實(shí)施上，一定要非常慎重。不管是對(duì)待薪資待遇，還是對(duì)待獎(jiǎng)懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎(jiǎng)不懲”；那樣只能在公司內(nèi)部助長(zhǎng)“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風(fēng) 1

氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應(yīng)該是通過科學(xué)的績(jī)效考核與評(píng)估體系，來對(duì)員工的薪資待遇及獎(jiǎng)懲進(jìn)行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎(jiǎng)制度，以此真正達(dá)到“服人”的目的。

5、機(jī)制無序，難用人

很多中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)都是靠幾個(gè)親戚、朋友或者同學(xué)鼎力相助，才最終發(fā)展起來的；在公司成長(zhǎng)起來后，這些人往往會(huì)成為公司的既得利益者以及特權(quán)階層。不管公司發(fā)展到哪個(gè)階段，良好的、依托于現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理體制之上的用人機(jī)制，始終是公司成長(zhǎng)的最大驅(qū)動(dòng)力。否則的話，即使是有了能力很強(qiáng)的人，也會(huì)因公司內(nèi)部固有勢(shì)力的壓制而無法施展，直至被排擠走。公司的成長(zhǎng)也會(huì)因此而受到很大影響。所以，機(jī)制的轉(zhuǎn)換和建立過程，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)斷挑戰(zhàn)固有陋習(xí)、不斷改革創(chuàng)新的過程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業(yè)留人十大舉措

首先，要把好招聘關(guān)。

企業(yè)人才流失一個(gè)重要原因，就沒有招到合適人才，一開始就沒有“達(dá)到選對(duì)人”的首要之要求。因此，企業(yè)在招聘時(shí)就要嚴(yán)格按程序辦事，嚴(yán)肅認(rèn)真的選人。這要求企業(yè)在招聘前需要做好充分的準(zhǔn)備。既要考慮公司現(xiàn)狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業(yè)真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業(yè)共同進(jìn)步，會(huì)大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實(shí)際案例：廣東某發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一30多人的小玩具廠，外來打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內(nèi)務(wù)管家。他們平時(shí)待員工十分直率且十分真誠(chéng)，在工作上嚴(yán)格要求，生活上非常關(guān)心，無微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會(huì)出面組織。至于員工生病，老板娘會(huì)像母親一樣去關(guān)心他們。使這些外來打工者感覺到工廠就像家一樣溫暖，每個(gè)人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個(gè)家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經(jīng)營(yíng)十分起色。

----但是天有不測(cè)風(fēng)云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對(duì)大火過后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團(tuán)。一般來說，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來。東北夫婦感動(dòng)得熱淚盈眶，同時(shí)更加堅(jiān)定信心，他們認(rèn)為如果不做好工廠，便對(duì)不起這幫兄弟姐妹。經(jīng)過半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產(chǎn)步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學(xué)研究表明，人的感情因素支配工作、學(xué)習(xí)、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會(huì)產(chǎn)生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個(gè)職業(yè)素養(yǎng)較好的人身上會(huì)有所克制和調(diào)節(jié)，但由量變到質(zhì)變是一個(gè)漸進(jìn)的過程。再偉大的人，在感情傷害到極點(diǎn)的時(shí)候，便會(huì)發(fā)生井噴。上述案例中，東北老板平時(shí)待人真、善、誠(chéng)，以致于在遭受滅頂之災(zāi)后，他的員工一個(gè)都沒有棄他而去，這就是平時(shí)老板、老板娘播種下來的?感情?因素起的作用?；茧y時(shí)方見真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營(yíng)企業(yè)，老板與雇員的關(guān)系是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，我出錢你出力。道理雖不錯(cuò)，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對(duì)是感情上出了問題，如果感情之間沒有障礙，即使某種原因成不了工作關(guān)系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來的。因此，老板們千萬(wàn)不要忽視親情，把你的企業(yè)建設(shè)成一個(gè)溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會(huì)思念這個(gè)溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)并掌握的方法。對(duì)員工要向?qū)ε笥岩粯雨P(guān)心、關(guān)懷。也許很多時(shí)候不必大張旗鼓，只需要一些細(xì)心關(guān)懷和呵護(hù)，就可以收到明顯的效果?！薄皩?duì)員工出色的工作給予一封熱情的贊揚(yáng)信；經(jīng)常給予員工一點(diǎn)吸引人的、富有挑戰(zhàn)性的臨時(shí)任務(wù)，充分調(diào)動(dòng)其積極性；對(duì)員工的努力拼搏給予肯定以及真誠(chéng)的謝意；節(jié)日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動(dòng)，這些都是留住人心的最佳方法。其實(shí)，錢并不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關(guān)系還是要用感情來維系的?！泵β禃r(shí)遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題也會(huì)讓人才心里暖意融融。有了這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的情感投資，人才就會(huì)更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅(jiān)力量?！逼淙龊谩笆聵I(yè)留人”

----實(shí)際案例：A獲某博士學(xué)位，在攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性的科研成果，某一技術(shù)居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中將A請(qǐng)到了本公司的開發(fā)室做研究員。----面對(duì)豐厚的待遇、較好的實(shí)驗(yàn)工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭(zhēng)取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項(xiàng)神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助他加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)，A便成了主任的助手。

----半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時(shí)夜深人靜，而對(duì)豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個(gè)人常常獨(dú)坐陽(yáng)臺(tái)，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯(cuò)，不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學(xué)從國(guó)外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報(bào)告。

----人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反應(yīng)到總裁?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計(jì)劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時(shí)間的努力，成果正式上報(bào)，即將成為藥品?？偛脼锳慶功，同時(shí)將A送到國(guó)外深造一年，以備將來承擔(dān)更重要的工作。

----事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級(jí)——尊重的需要和第五類——自我實(shí)現(xiàn)的需要。一個(gè)有抱負(fù)的人，希望能為社會(huì)做貢獻(xiàn)，獲得榮譽(yù)等。自尊就是通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認(rèn)他的存在價(jià)值，最終獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我。

----本例中A先生的工作經(jīng)歷生動(dòng)地說明了這一點(diǎn)。A先生待遇無可厚非，同領(lǐng)導(dǎo)感情也不錯(cuò)，但正是因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級(jí)人才的流失對(duì)企業(yè)形象、經(jīng)濟(jì)效益的損失是不可估量的?，F(xiàn)在有些老板忽視對(duì)員工專業(yè)發(fā)展的要求，以致于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實(shí)際案例：陳先生醫(yī)學(xué)碩士畢業(yè)，在一家三甲醫(yī)院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫(yī)藥代表做起，歷經(jīng)地區(qū)主管、地區(qū)經(jīng)理、銷售部經(jīng)理直到任職某集團(tuán)公司下屬一醫(yī)藥公司常務(wù)副總，主持公司的日常事務(wù)。陳先生品德優(yōu)良，心胸開闊，不但非常敬業(yè)而且十分自律，善于在工作中將理論與實(shí)踐相結(jié)合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業(yè)務(wù)技巧和優(yōu)良的人際關(guān)系挽救了這個(gè)瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發(fā)生了根本變化，成績(jī)斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹立了強(qiáng)大的個(gè)人威信，在集團(tuán)公司內(nèi)有良好的個(gè)人魅力，也深受集團(tuán)公司老總的厚愛。老總對(duì)他有過許多口頭承諾，在年終會(huì)徹底解決陳先生的收入問題，陳對(duì)總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測(cè)風(fēng)云，集團(tuán)公司老總在一次事故中不幸發(fā)生意外，沒留下任何遺囑便撒手西去，致使集團(tuán)公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責(zé)，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務(wù)，而且公司人心也穩(wěn)定。參照集團(tuán)公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時(shí)，陳先生向董事長(zhǎng)提出待遇問題。但因總裁已不在，又無文字協(xié)議，董事會(huì)竟沒有充分理會(huì)。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報(bào)告遞到董事會(huì)，董事會(huì)才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，想采取彌補(bǔ)措施已晚。陳先生自己說：‘我雖然是個(gè)打工的，但我有自己的人格尊嚴(yán)。全國(guó)的經(jīng)理很多，有的經(jīng)理一個(gè)月才1000元工資，有的可拿幾萬(wàn)元，這么大的差異沒有關(guān)系。因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不同，可以理解，沒有可比性。在這里，在同一個(gè)公司、同一種工作環(huán)境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會(huì)比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現(xiàn)在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問題鬧到這一步已沒有意思了，哀莫大于心死。‘ 陳先生辭職了，他的所有地區(qū)經(jīng)理感到十分震怒，聯(lián)名上書公司要求集體辭職，但陳先生出于對(duì)已故總裁的感情，一個(gè)一個(gè)地打電話做思想工作，讓他們不要因?yàn)樗淖儎?dòng)而影響公司的發(fā)展。陳先生后來去了另一家藥業(yè)公司，他沒有挖走一個(gè)下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個(gè)案例可以看出，待遇問題是導(dǎo)火索，但對(duì)于陳先生這樣的高級(jí)管理人員來說，待遇問題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對(duì)于低級(jí)員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對(duì)于中高級(jí)管理人員來說，待遇問題應(yīng)該上升到自我實(shí)現(xiàn)這個(gè)高度。既然在這個(gè)社會(huì)里，大多數(shù)情況下還沒有任何一樣?xùn)|西能比金錢更有效地衡量一個(gè)人的價(jià)值，那么，也惟有金錢才能滿足一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。待遇問題傷了陳先生的感情，最終導(dǎo)致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見森林‘。由此想起了美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡(jiǎn)單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10%以上。如果發(fā)現(xiàn)哪一家公司有一個(gè)三四十歲聰明干練有工作熱情的經(jīng)理人才，杰尼愿意給這個(gè)人15年后才指望得到的薪水。杰尼認(rèn)為一個(gè)公司最愚蠢的莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國(guó)一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場(chǎng)舞會(huì)甚至一個(gè)美女而一擲千金，為什么就不能為你的優(yōu)秀員工增加一丁點(diǎn)待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結(jié)：感情、事業(yè)、待遇、環(huán)境等要素如果非要排個(gè)序的話，感情無疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們?nèi)粘Ｉ钪胁灰踩绱藛?？一?duì)共同生活了幾年的夫妻，可能因?yàn)闆]有感情而離婚，還有什么比這更有說服力呢？在感情基礎(chǔ)牢固的前提下，事業(yè)和待遇都是可以因時(shí)間和空間而改變的。但老板們也千萬(wàn)不要忽視中高級(jí)管理人員的事業(yè)成就感。一個(gè)人只有在事業(yè)上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業(yè)做出來的，所以西方有‘天下沒有免費(fèi)的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語(yǔ)。因此，事業(yè)較待遇在某種意義上會(huì)稍重要一點(diǎn)。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對(duì)事業(yè)成就提出了更高的要求。但有一點(diǎn)，應(yīng)引起特別重視：剛出校門沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新手，他們常?？粗氐牡谝稽c(diǎn)便是待遇。因此，對(duì)普通員工，對(duì)那些有發(fā)展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學(xué)習(xí)。

其五，要做好“環(huán)境留人”。

---案例：美國(guó)西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對(duì)，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會(huì)如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國(guó)教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們?cè)敢饨邮茌^低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住大學(xué)的教授們，我們的企業(yè)是否也可以用“美麗的風(fēng)光或環(huán)境”——不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍來留人呢。其

六、要把握“遠(yuǎn)景留人”。

共同的遠(yuǎn)景和偉大奮斗目標(biāo)，具有牽引作用。當(dāng)年毛澤東領(lǐng)導(dǎo)紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)。比爾.蓋茨說“我想讓每個(gè)人的桌面上都有一臺(tái)電腦”。一個(gè)人想做大一件事情，他需要有使命感。一個(gè)公司要做成一個(gè)不凡的企業(yè)，這個(gè)公司需要使命。使命感給了我們無盡的動(dòng)力。試想我們的員工能認(rèn)同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來為了使命而努力，那么他們對(duì)于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業(yè)管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個(gè)職位，薪酬也有相應(yīng)的調(diào)整。公平競(jìng)爭(zhēng)，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報(bào)，業(yè)績(jī)不佳的員工同時(shí)得到榜樣的激勵(lì)，從而形成一個(gè)良性的循環(huán)。

第八，用優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)留人

“物以類聚，人以群分”，優(yōu)秀的人更樂意結(jié)識(shí)的是優(yōu)秀的人。團(tuán)隊(duì)越優(yōu)秀，吸納進(jìn)來的新員工就會(huì)越優(yōu)秀。海爾集團(tuán)“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)變得越來越優(yōu)秀。

第九，用良好的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化包括很廣，方方面面都通過沉淀而成為一個(gè)工司不成為文的具有牽引和規(guī)范力體系，即所謂的企業(yè)文化，包括企業(yè)老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學(xué)習(xí)環(huán)境等。拿企業(yè)的文化氛圍舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)快樂的企業(yè)文化，每周組織不同的活動(dòng)給員工很多快樂和驚喜，大家在一起工作天天很快樂，人人關(guān)系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業(yè)氛圍是對(duì)員工有很大吸引力的。畢竟我們應(yīng)該想到，員工不都是為了職位和Money而來，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對(duì)于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)也不同，這需要我們?cè)趯?shí)際的管理工作中思考總結(jié)然后再應(yīng)用到實(shí)踐中去。

第十，不斷創(chuàng)新員工管理方法

○設(shè)立EAP和員工服務(wù)管理處

可設(shè)立專門的員工關(guān)系管理人員來協(xié)調(diào)處理公司和員工、員工和員工之間的關(guān)系。設(shè)立的目的是在問題發(fā)生之前預(yù)防問題，發(fā)生后及時(shí)疏導(dǎo)和解決問題。為員工提供心理輔導(dǎo)，處理員工之間發(fā)生的或可能發(fā)生的糾紛，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關(guān)系管理的工作內(nèi)容還包括組織各種員工活動(dòng)，除了定期的集體假日活動(dòng)外，還要為員工的生日準(zhǔn)備禮物或慶?；顒?dòng)，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經(jīng)常性開展員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查可以讓企業(yè)清楚自己的問題出在哪里。每年一些大型的國(guó)際企業(yè)會(huì)花一大筆錢請(qǐng)專業(yè)顧問公司來做一次員工滿意度調(diào)查，這個(gè)調(diào)查完全由顧問公司保密操作，公司

不會(huì)得知某位員工具體對(duì)某個(gè)事件或者某位領(lǐng)導(dǎo)提出了什么意見或不滿。員工所提出的所有抱怨都會(huì)被公司高層責(zé)令相關(guān)部門做出回應(yīng)，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進(jìn)的方案和措施，提出該方案和措施的具體實(shí)施進(jìn)度，并將實(shí)施的結(jié)果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對(duì)公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說得是，企業(yè)要想留住人才，必須注重感情的培養(yǎng)、提供合理的待遇來保障員工的事業(yè)發(fā)展。每一位員工事業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)發(fā)展的一部分，只有這樣，才能真正體現(xiàn)‘以人為本‘的人才戰(zhàn)略，企業(yè)的事業(yè)才會(huì)發(fā)達(dá)。

第五篇：企業(yè)留人策略（xiexiebang推薦）

企業(yè)留人策略十六招

HR---閔盼亮

現(xiàn)在企業(yè)統(tǒng)一面臨的問題是：招人難，留人更難。作為一個(gè)比較資深的HR人士來講，我們普遍面臨的問題是，招不到合適的人才；而人才們找不到理想的企業(yè)。依我看，現(xiàn)在人們找工作無非就有四種目的：

1、為掙錢；

2、圖心情；

3、學(xué)經(jīng)驗(yàn)；

4、擴(kuò)人脈，而員工離職的原因無非就兩種：

1、錢沒給夠；

2、心情不爽。所以企業(yè)HR們應(yīng)該好好反應(yīng)了。下面呢，是我總結(jié)的十六招企業(yè)留人的方法，希望能幫助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中國(guó)有句古話叫做“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善?！比肆Y源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工

留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來。“改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。”當(dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定?！边^去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來甄選求職者。“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細(xì)胞公司（Cellular One）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。第三招：讓每一個(gè)人都有事可干

在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場(chǎng)，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。第四招：讓員工做老板

同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機(jī)會(huì)”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人）。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購(gòu)買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿?！肮驹瓉砀笫仟?dú)裁政體，”聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分——事實(shí)也正是如此?！?/p>

第五招：培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣

興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累；而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是“值得的”，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^高的工資。但是，在美國(guó)得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作?！霸谶@里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作?duì)社會(huì)是有意義的?！钡每怂_斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell）說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。第六招：培訓(xùn)——最好的禮物

從1997年開始，美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都要定美國(guó)本年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999美國(guó)最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國(guó)是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華·瓊斯（Edward Jones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承擔(dān)）“我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆（Dan Timm）說。“如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好?！痹谠S多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。” 第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)

現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛?。我們?jīng)常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要”。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998美國(guó)100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人?！边@樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst＆Young）已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”

對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？

首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。

其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)”證明我愛你

現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對(duì)公司更加“忠心”，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉·默塞爾（William M.Mercer）開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó)350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。

他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說：“對(duì)我來說，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購(gòu)股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益?！钡轮輧x器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯（Mike Hames）說，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來說，這是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績(jī)”時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購(gòu)股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式?！?第十招：建立職業(yè)年金計(jì)劃

職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢宜话銓?duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”相比，它要“真實(shí)”得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的——即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國(guó)A.G愛德華茲（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k）計(jì)劃（美國(guó)主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬(wàn)多美元的存款，接近200人超過了100萬(wàn)美元。這給公司帶來了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998美國(guó)最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力

不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員。現(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)?，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。第十二招：忠誠(chéng)靠時(shí)間來培養(yǎng)

杰克因·庫(kù)本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：“工資對(duì)我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。

“我感覺我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p，”庫(kù)本說，“但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來說，這些事情是比金錢更重要的事情?！币坏┤藗兊幕拘枰玫搅藵M足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠(chéng)不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說：“我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工?！被蛘哒f：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠(chéng)。”要知道，忠誠(chéng)是靠時(shí)間來培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度

在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個(gè)員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國(guó)最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,“實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的.1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入。“我感覺真的好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施?！瘪R克特說。第十四招：沒有許諾的終生雇傭

忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)——你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！钡谑聦?shí)上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫到：“所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚。”但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說的：“他們總是說永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)?！?/p>

這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。另外，美國(guó)豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”。“豐田還沒有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員——我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降?。第十五招：建立?dú)特的企業(yè)文化

“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的?！眮碜怨韫鹊淖稍儗＜覇讨巍へ惱℅eorge Bailey）進(jìn)一步補(bǔ)充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作?！?/p>

為了提升士氣，批評(píng)和表?yè)P(yáng)都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表?yè)P(yáng)。“在這些公司中，有一種慶祝的氛圍?！眳⑴c這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會(huì)來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆（Becky Rume）回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬(wàn)千。當(dāng)她進(jìn)來的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰(shuí)會(huì)輕易離去呢

第十六招：為離去的人系黃手帕

記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來說，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。