第一篇：企業(yè)家是企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)家是企業(yè)的核心競爭力

范玲

石嘴山銀行

09522025139szsfanling@163.com

論文摘要：造就一大批優(yōu)秀的企業(yè)家是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切需要，企業(yè)的發(fā)展壯大與企業(yè)家、企業(yè)家精神是密不可分的，企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是一種無形勝有形的東西，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的源泉。本文從企業(yè)家、企業(yè)家精神、企業(yè)家文化的分析入手，闡明了企業(yè)家與企業(yè)家精神的內(nèi)在關(guān)系，通過分析我國企業(yè)現(xiàn)狀，提出企業(yè)家是企業(yè)家與企業(yè)文化之間不可割裂的核心競爭力，企業(yè)家是帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造新產(chǎn)品，提出新理念，推行新方法的實(shí)踐者。關(guān)鍵詞：企業(yè)家企業(yè)家精神核心競爭力

一、企業(yè)家含義

（一）企業(yè)家概念。

企業(yè)家是在經(jīng)濟(jì)學(xué)中由法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德·坎梯龍?zhí)岢龅?，他?775年出版的《商業(yè)概覽》一書中將企業(yè)家定義為承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的人。經(jīng)過多年的發(fā)展和提煉，“企業(yè)家”已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)體制中不可或缺的代名詞，成為經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)、文化學(xué)和心理行為學(xué)等研究的重要領(lǐng)域。因此，企業(yè)家也成為“創(chuàng)新者”、“開拓者”、“套利者”等名詞的重要體現(xiàn)著。企業(yè)家是領(lǐng)導(dǎo)，是對(duì)一個(gè)有組織的團(tuán)體施加影響，以推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；企業(yè)家是創(chuàng)新者，是在原有基礎(chǔ)上通過生產(chǎn)要素的重新組合，創(chuàng)造出新產(chǎn)品、提出新理念的人；企業(yè)家是提高企業(yè)效率的組織者和推動(dòng)者；企業(yè)家或是資產(chǎn)所有者，或是企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營者；企業(yè)家是克服不確定因素的冒險(xiǎn)家；企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營管理的專家，配置資源使得企業(yè)形成生產(chǎn)能力；企業(yè)家是套利者、是創(chuàng)造價(jià)值的人；企業(yè)家是專門就稀缺資源的配置做出決策的人；企業(yè)家是高級(jí)的異質(zhì)性人力資本，他不是一個(gè)固定職業(yè)，是企業(yè)經(jīng)營管理者群體。由此可見，企業(yè)家并不是一個(gè)單一內(nèi)涵或概念，而是有著多維的、多層次豐富內(nèi)涵的概念。

（二）企業(yè)家具備的特征。

（1）企業(yè)家個(gè)性特點(diǎn)。首先，存在一種夢想和意志；其次，存在征服的意志，戰(zhàn)斗的沖動(dòng)，證明自己比別人優(yōu)秀的沖動(dòng)，求得成功不是為了成功的果實(shí)，而是為了成功本身；最后，存在創(chuàng)造的快樂，把事情辦成的快樂，或是施展個(gè)人能力和智謀的快樂。

（2）企業(yè)家的才能。企業(yè)家必須具備一些基本的素質(zhì)和能力，包括經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新能力、識(shí)別獲利機(jī)會(huì)和通過創(chuàng)新獲得利潤的能力以及識(shí)別和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(3)擁有權(quán)力是企業(yè)家才能得以發(fā)揮作用的前提。因此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家才能、職位、權(quán)力的高度統(tǒng)一，才能成為真正的企業(yè)家。

二、企業(yè)家精神

企業(yè)家精神是企業(yè)家這個(gè)特殊群體所具有的共同特征或獨(dú)特潛質(zhì)，是他們所具有的獨(dú)特的個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值取向以及思維模式的抽象表達(dá)，是對(duì)企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越、升華。企業(yè)家精神是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是企業(yè)家組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，可以說企業(yè)家精神是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家德魯克認(rèn)為：企業(yè)家精神就是（1）大幅度提高資源的產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值；（3）開創(chuàng)了新市場和新顧客群：（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變

化，對(duì)他做出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。

（一）創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，要有韌性，能屈能伸。一個(gè)企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神的消亡。創(chuàng)新必須成為企業(yè)家的本能，是企業(yè)家艱苦工作的結(jié)果，從產(chǎn)品創(chuàng)新到技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織形式創(chuàng)新等等。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)為一個(gè)成熟的企業(yè)家能夠發(fā)現(xiàn)一般人所無法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源、能夠的找到一般人所無法想像的辦法。

中國著名企業(yè)家——“海爾”總裁張瑞敏先生，從1984年進(jìn)入海爾，歷時(shí)26年，不斷提出新的理念、新的核心價(jià)值觀，他提出的“海爾創(chuàng)新三原則”（1）企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單；（2）企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞；（3）企業(yè)創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。在創(chuàng)新三原則的前提下，海爾建立了一個(gè)創(chuàng)新體系：

◎戰(zhàn)略創(chuàng)新-為企業(yè)發(fā)展提供方向；

◎觀念創(chuàng)新-企業(yè)一切創(chuàng)新活動(dòng)的起點(diǎn)；

◎技術(shù)創(chuàng)新-不求所有，但求所用；

◎組織創(chuàng)新-令企業(yè)內(nèi)部充滿活力；

◎市場創(chuàng)新-落腳點(diǎn)是創(chuàng)世界名牌；

◎文化創(chuàng)新-使每個(gè)員工都成為創(chuàng)新的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）。

“海爾”引入一種新的產(chǎn)品；提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；實(shí)行一種新的管理模式；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個(gè)新的市場。所以，具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家更像一名充滿激情的藝術(shù)家。

（二）冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性，要有眼光，從危機(jī)中尋找機(jī)遇。2008年的金融危機(jī)，在一次驗(yàn)證了我國企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神，與此同時(shí)，對(duì)一些優(yōu)秀的、資金雄厚的中國企業(yè)自身而言，金融危機(jī)也意味著一次擴(kuò)大市場版圖的良機(jī)：利用價(jià)格和價(jià)值之間的差距來擴(kuò)大企業(yè)的戰(zhàn)略版圖。企業(yè)家有足夠敏銳的戰(zhàn)略眼光，準(zhǔn)確判斷出投資的方向和價(jià)值。

（三）合作是企業(yè)家精神的精華。競爭與合作是一對(duì)不可分割的矛盾統(tǒng)一體,都是利益關(guān)系的調(diào)節(jié)方式。競爭是動(dòng)力,合作才是方向。企業(yè)家正如艾伯特·赫希曼所言：企業(yè)家在重大決策中實(shí)行集體行為而非個(gè)人行為。盡管偉大的企業(yè)家表面上常常是一個(gè)人的表演，但真正的企業(yè)家其實(shí)是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)員工。西門子是一個(gè)例證，這家公司秉承員工為 “企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。在這個(gè)過程中，經(jīng)理人充當(dāng)教練角色，讓員工進(jìn)行合作，并為其合理的目標(biāo)定位實(shí)施引導(dǎo)，同時(shí)給予足夠的施展空間，并及時(shí)予以鼓勵(lì)。西門子公司因此獲得令人羨慕的產(chǎn)品創(chuàng)新記錄和成長記錄。

（四）敬業(yè)是企業(yè)家精神的動(dòng)力，要有責(zé)任心，履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業(yè)，成為他們生活中不可或缺的組成部分?！痹谏钪?，一個(gè)人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經(jīng)營事業(yè)。對(duì)事業(yè)的忠誠和責(zé)任，才是企業(yè)家的“頂峰體驗(yàn)”和不竭動(dòng)力。

（五）學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)與智商相輔相成，以系統(tǒng)思考的角度來看，從企業(yè)家到整個(gè)企業(yè)必須是持續(xù)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和終生學(xué)習(xí)。

（六）執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色。在海爾的經(jīng)營過程中，張瑞敏提出“把100萬臺(tái)與1臺(tái)做成一個(gè)樣”，海爾公司為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，執(zhí)著的追尋著一個(gè)道理，質(zhì)量是品牌，只有品牌才是真正的資產(chǎn)。

（七）誠信是企業(yè)家精神的基石。誠信是企業(yè)家的立身之本，企業(yè)家在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，更是信用經(jīng)濟(jì)、誠信經(jīng)濟(jì)。沒有誠信的商業(yè)社會(huì)，將充滿極大的道德風(fēng)險(xiǎn)，顯著抬高交易成本，造成社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。海爾公司在經(jīng)營過程中，由于冰箱質(zhì)量問題，張瑞敏做出了一個(gè)有悖常理的決定，對(duì)出現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的76臺(tái)冰箱全部砸掉，被稱為“砸冰箱事件”，因此張瑞敏也被譽(yù)為“揮大錘的企業(yè)家”，因此，海爾品牌才得以在市場中立于不敗之地。

（八）激情。企業(yè)家必須有激情，沒有激情的企業(yè)家搞不好企業(yè)。另外，企業(yè)家精神還應(yīng)包括個(gè)人價(jià)值的兌現(xiàn)和個(gè)人成就感。企業(yè)家是什么？企業(yè)家是一個(gè)人，要追求利益。一方面有良心、有社會(huì)責(zé)任感，另一方面必須有個(gè)人價(jià)值的兌現(xiàn)，當(dāng)然包括金錢的兌現(xiàn)。

（九）進(jìn)取精神。企業(yè)家精神不是鼠目寸光,唯利是圖,而是一種志存高遠(yuǎn)、勇于攀登的精神;企業(yè)家精神不是朝三暮四,得過且過,而是一種堅(jiān)定敏銳、孜孜以求的精神。當(dāng)前,市場競爭異常激烈,技術(shù)進(jìn)步日新月異,如果不迎頭趕上,只是一味求穩(wěn),原地踏步,不需要多長時(shí)間就會(huì)掉隊(duì),一個(gè)家庭如此,一個(gè)企業(yè)如此,一個(gè)地區(qū)、一個(gè)行業(yè)也是如此。著名的“馬可效應(yīng)”指出,你有的,要給你更多,你沒有的,連手中的也要奪去。這是財(cái)富轉(zhuǎn)移的天則。市場競爭就是這樣殘酷,決不會(huì)對(duì)誰有意眷顧,就象逆水行舟,不進(jìn)則退,幾乎沒有調(diào)和的余地。

三、企業(yè)文化

1998年，海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺(tái)的第一位中國企業(yè)家，海爾的“無形文化”震動(dòng)了世界一流的工商管理學(xué)府。

（一）無形勝有形。

張瑞敏在談?wù)摵柶髽I(yè)文化中談到：一個(gè)企業(yè)沒有文化就等于內(nèi)有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無形就是靈魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生萬物”。萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。我國的企業(yè)現(xiàn)存的最大的弊病是，從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一直到下面，看中有形的太多、無形的太少，哪一位企業(yè)家都看到的是利潤有多大，生產(chǎn)有多少？沒有注意企業(yè)的文化，因此，企業(yè)缺乏內(nèi)在的核心競爭力，缺乏與國際企業(yè)競爭的籌碼。

（二）企業(yè)信念。

著名管理學(xué)家約翰·科特，他10年前對(duì)美國22個(gè)行業(yè)中的207家公司進(jìn)行了長期調(diào)研，試圖發(fā)現(xiàn)影響美國企業(yè)發(fā)展業(yè)績的重要因素。最后得出兩個(gè)結(jié)論。第一，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大的作用；第二，企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵性因素。佩恩教授從一開始就把海爾的文化提高到很高的地位：“海爾成功的關(guān)鍵因素是他的企業(yè)文化。當(dāng)然，技術(shù)能力和資本支持也非常重要。但是如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩?、員工、投資者以及整個(gè)社會(huì)不斷增加價(jià)值的取之不竭的源泉”。

一個(gè)成功的企業(yè)信念應(yīng)該包含以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)員工個(gè)人的責(zé)任感和主動(dòng)性。只有那些擁有企業(yè)高度關(guān)心，并以一種積極姿態(tài)發(fā)揮作用的員工公司，才有可能培養(yǎng)出充滿活力的企業(yè)文化；二是持續(xù)進(jìn)步和不斷創(chuàng)新的可能性。因循守舊、裹足不前只能讓企業(yè)在死氣沉沉的文化中消滅。三是對(duì)客戶需求的滿足。包括用心傾聽客戶的聲音，捕捉他們內(nèi)心沒有表達(dá)出來的想法，在他們感到不滿以前就消除潛在的障礙。四是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。一個(gè)成功的企業(yè)文化一定要讓身處其境的人真切的感受到自己是對(duì)社會(huì)有價(jià)值的人，企業(yè)是對(duì)社會(huì)有用的企業(yè)。

（三）企業(yè)文化與企業(yè)家文化

一個(gè)企業(yè)家的文化某種程度上就體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的文化。企業(yè)家文化如何轉(zhuǎn)變成為企業(yè)文化，取決于企業(yè)家的溝通能力，表達(dá)能力和執(zhí)行能力。

張瑞敏在海爾可以稱之為“首席文化官”。他對(duì)自己在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，認(rèn)為表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把企業(yè)自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。IBM前任首席執(zhí)行官郭士納也這樣說：“如果首席執(zhí)行官不身體力行和竭力宣講企業(yè)文化，并且貫徹始終，那么就會(huì)一事無成。這不是充分條件，但是個(gè)不要條件?！币粋€(gè)企業(yè)家，在形成統(tǒng)一內(nèi)部步調(diào)，適應(yīng)外部客觀環(huán)境的企業(yè)文化建設(shè)過程中必須發(fā)揮異常重要的作用。

所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個(gè)企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起，上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，唯獨(dú)他的企業(yè)精神百年不變，所以，企業(yè)文化就是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神就是企業(yè)靈魂，而這靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。

四、企業(yè)核心競爭力

（一）企業(yè)的核心競爭力源于文化價(jià)值觀。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)新,創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉,只有創(chuàng)新才能使企業(yè)具有與眾不同的市場競爭力。創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力最重要的形成機(jī)制。企業(yè)形成自身核心競爭能力的過程是漫長的,對(duì)于核心競爭能力的積累過程,可以這樣來描述:企業(yè)的共同價(jià)值觀作為企業(yè)文化的精神層,指明了企業(yè)存在的意義和根本目的,決定了企業(yè)努力的大方向。在這個(gè)前提下,企業(yè)要根據(jù)環(huán)境條件和自身的努力確定自己的經(jīng)營范圍和短期目標(biāo)。企業(yè)必須探索符合自己價(jià)值觀的行為方式來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。由于企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境及自身勢力的動(dòng)態(tài)變化性和不確定性,企業(yè)要不斷的調(diào)整經(jīng)營范圍、經(jīng)驗(yàn)策略和短期目標(biāo),不斷的用符合自己價(jià)值觀的行為方式來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo),周而復(fù)始,在這個(gè)無限循環(huán)的過程中,企業(yè)的不斷創(chuàng)新逐漸形成了自己的核心能力。這種能力是對(duì)應(yīng)于企業(yè)的先進(jìn)理念和核心價(jià)值觀的,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)理想的手段。

由此可見,企業(yè)文化在核心競爭力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎(chǔ)性作用,價(jià)值觀是企業(yè)的精神支柱,企業(yè)的一切經(jīng)營行為本質(zhì)上都是受價(jià)值觀的指導(dǎo)。企業(yè)努力的方向也就是核心能力積累的方向,企業(yè)行為方式是價(jià)值觀的集中體現(xiàn),也是積累核心能力的具體實(shí)施,影響到核心能力的強(qiáng)弱和具體內(nèi)容。先進(jìn)的價(jià)值觀或企業(yè)理念能使企業(yè)乘勝前進(jìn),借助于已有的核心競爭力,擴(kuò)大戰(zhàn)果,并為培育新的核心競爭力積極準(zhǔn)備,注入新的資源。

（二）企業(yè)家精神決定企業(yè)價(jià)值觀體系

企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的主體,企業(yè)家,尤其是私營企業(yè)家,是企業(yè)的決策者,社會(huì)財(cái)富的所有者和 支配者,他的行為決定著一個(gè)企業(yè)及其員工的命運(yùn),而無數(shù)企業(yè)家的群體行為決定著一個(gè)地區(qū)、一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)命運(yùn)。在現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展中,企業(yè)家占有突出的地位,在某種程度上說,企業(yè)家的素質(zhì)決定著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量。企業(yè)家精神是一種企業(yè)家精神直接影響著企業(yè)價(jià)值觀體系,特別是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的精神是世界上所有優(yōu)秀公司文化中的核心組成部分,企業(yè)家精神,決定了企業(yè)的核心價(jià)值,以及由核心價(jià)值觀決定的行為、制度的企業(yè)文化。而企業(yè)核心競爭力源于核心價(jià)值觀,由此我們可以得出結(jié)論,企業(yè)家精神直接影響著企業(yè)核心競爭力。

（三）企業(yè)家精神是企業(yè)核心競爭力的重要來源 彼得?F?德魯克認(rèn)為:“所謂公司的核心競爭力,就是指能干別人根本不能做的事,能在逆境中求得生存和發(fā)展,能將市場、客戶的價(jià)值與制造商、供應(yīng)商融為一體的特殊能力?！笨梢?企業(yè)核心競爭力從某種意義上講,是企業(yè)家精神的一個(gè)反映或擴(kuò)展,它體現(xiàn)的正是企業(yè)的創(chuàng)造與冒險(xiǎn),體現(xiàn)的正是企業(yè)的合作與進(jìn)取。企業(yè)家精神對(duì)企業(yè)核心競爭力的巨大作用在一些具有遠(yuǎn)見卓識(shí)和非凡的魄力與能力的企業(yè)家那里得到集中體現(xiàn)。海爾公司的開發(fā)能力和輝煌業(yè)績令世人矚目,很大程度上歸功于其總裁張瑞敏的組織領(lǐng)導(dǎo),張瑞敏也理所當(dāng)然地成為中國家喻戶曉的領(lǐng)軍人物。

（四）企業(yè)家是企業(yè)核心競爭力的重要保障。企業(yè)家在企業(yè)中的獨(dú)特地位,決定了企業(yè)的核心價(jià)值觀必然受其重要影響,決定了企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)新等冒險(xiǎn)活動(dòng)只能由企業(yè)家自身承擔(dān)。它同時(shí)也決定了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的興衰成敗,從而也就決定了企業(yè)核心競爭力能否形成。因此可以說,企業(yè)家在其精神的鼓勵(lì)下對(duì)企業(yè)核心競爭力起著關(guān)鍵性保障作用,企業(yè)家精神通過企業(yè)家自身保障了企業(yè)核心競爭力的培育與提升。

總之，靠精神凝聚起來的企業(yè)人,才可能不折不扣、堅(jiān)定不移的執(zhí)行企業(yè)的每一個(gè)決策。依靠企業(yè)理念與企業(yè)家精神,不但構(gòu)成企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力,更成為企業(yè)的外部發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)家的執(zhí)著事業(yè)心、不停息的創(chuàng)新精神和模范合作精神通過其傳遞機(jī)制,發(fā)揚(yáng)光大,最終締造出企業(yè)的核心競爭力。

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第二篇：核心競爭力是一個(gè)企業(yè)

企業(yè)核心競爭力

市場經(jīng)濟(jì)的凸顯，使得企業(yè)競爭日益加劇，有的企業(yè)如曇花一現(xiàn)，在競爭中倒下，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅(jiān)不可摧，反而日益壯大，他們是如何提升自己，占領(lǐng)市場的呢，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是他們都有自己的核心競爭力。那么什么是核心競爭力呢，不同的企業(yè)有不同的回答，技術(shù)、人才、品牌或者是管理，但如果你再進(jìn)一步追問他們，過了五十年后你的企業(yè)核心競爭力還是一樣的嗎？可能大部分的企業(yè)不能明確作答。這正如問一個(gè)人的核心特長是什么時(shí)，他們能隨口說出一連串的東西，但你再問他們這項(xiàng)核心特長能保持多久時(shí)卻很少人能回答出來。核心競爭力是一個(gè)企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個(gè)體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。

“企業(yè)核心競爭力”最早由兩位美國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出來。他們認(rèn)為，所謂核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識(shí)和技能。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時(shí)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時(shí)間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。從企業(yè)核心競爭力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。

企業(yè)核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因?yàn)樗邆湟韵氯齻€(gè)主要特性：

價(jià)值性 核心競爭力富有戰(zhàn)略價(jià)值，它能為顧客帶來長期性的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動(dòng)權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

獨(dú)特性 企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨(dú)自擁有。它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。

延展性 企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”，是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)。企業(yè)核心競爭力的延展性保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。

小托馬斯.沃森在他的《一個(gè)企業(yè)和它的信條》里是這樣說的：“我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)常可以歸咎于這樣一個(gè)問題，即這個(gè)組織是否完全調(diào)動(dòng)了其員工的聰明才智和工作激情。它作了什么來讓員工找到共同的事業(yè)？在經(jīng)歷了一次次的變動(dòng)時(shí)它是如何長期保持這一共同目標(biāo)和方向感的呢？最后，我認(rèn)為為了面對(duì)世界變化所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要做好準(zhǔn)備，調(diào)整除了這些信條以外的任何東西，但對(duì)這些信條則要終其一生地堅(jiān)持?quot;”技術(shù)等因素對(duì)成功也起很大作用，但我認(rèn)為，公司員工是如何堅(jiān)決擁護(hù)和忠誠執(zhí)行公司的基本信條要比它們都更重要“從這段話中，我們可以看出，對(duì)于IBM而言，小托馬斯并不認(rèn)為技術(shù)是它的核心競爭力，而是他所說的”信條“。我認(rèn)為，核心競爭力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對(duì)競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)，而每一次它都能”僥幸“生存下來并成為當(dāng)今的500強(qiáng)，如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上”不斷使顧客滿意“的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著。正如一個(gè)民族如何才能在世界民族之林長存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。

中國企業(yè)在入世后，很多企業(yè)都在尋找自己的競爭優(yōu)勢，于是乎人力資本在一時(shí)間代替了技術(shù)，成為大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力。殊不知，一個(gè)企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，這個(gè)才是問題之根本。如果沒有一套可以凝聚員工的價(jià)值觀，最好的人才也不可能在企業(yè)停留，那還說什么人才是企業(yè)的核心競爭力。很多企業(yè)口口聲聲說 ”以人為本“，實(shí)際上卻根本不尊重員工，純粹是一個(gè)”言語的巨人，行動(dòng)的矮子“。這樣的企業(yè)讓我們怎么想像人才有可能成為其核心競爭力？所以說，核心競爭力必須符合六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即是”偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了"只有符合這六個(gè)條件的因素才是企業(yè)核心競爭力。那么除了有一套可以凝聚員工的核心價(jià)值觀外，其它因素都不可能成為核心競爭力。技術(shù)、人才都可以轉(zhuǎn)移，可以變動(dòng)，但核心價(jià)值觀卻不行，正如你可以搶走一個(gè)人所有的一切，但搶不走他的精神一樣。創(chuàng)造一種凝聚人心的核心價(jià)值觀，并始終不移地信奉它，是一個(gè)企業(yè)獲取核心競爭力的根本法則。

企業(yè)核心競爭力理論的基本觀點(diǎn)和分析邏輯表現(xiàn)是

第一，企業(yè)競爭力來自于企業(yè)的競爭優(yōu)勢和這種優(yōu)勢的持續(xù)性。競爭力不同于一般的能力，它是指企業(yè)與競爭對(duì)手相比所具有的“對(duì)抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業(yè)異質(zhì)和復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱取決于企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢。一般意義的競爭優(yōu)勢只能保證企業(yè)具有短期競爭力，而像“百年老店”這類企業(yè)的長期競爭力來自于企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)能夠在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的競爭環(huán)境條件下生存和發(fā)展的根本。

第二，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源和能力的直接支撐，而持續(xù)競爭優(yōu)勢則來源于企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)能力是企業(yè)擁有的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的技能和知識(shí)。雖然廣義的資源包括企業(yè)能力，但能力理論認(rèn)為能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發(fā)、保護(hù)、使用和整合資源的主體所具有的能力。具有相似資源的企業(yè)通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業(yè)能力的差異，是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的深層次因素。在核心競爭能力理論看來，能力是決定企業(yè)異質(zhì)性的根本，企業(yè)是一個(gè)能力系統(tǒng)或能力的特殊集合。隱藏在企業(yè)資源背后的企業(yè)配置、開發(fā)和保護(hù)資源的能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層來源。更進(jìn)一步，企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發(fā)揮和效果，這部分被界定為核心能力。在普拉哈拉德與哈默看來，核心能力是組織中積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。企業(yè)要獲得和保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競爭。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，最終產(chǎn)品是核心能力的市場表現(xiàn)，核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)載體。

第三，組織學(xué)習(xí)是建立并不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競爭能力的根本途徑。核心競爭能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特資源、知識(shí)和技術(shù)的積累與整合過程。通過這一系列的有效積累與整合，使企業(yè)具備了獨(dú)特的、持久的競爭力。企業(yè)知識(shí)理論也認(rèn)為，隱藏在核心競爭能力背后并決定核心能力的是企業(yè)掌握的知識(shí)。企業(yè)核心競爭能力也表現(xiàn)為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)通過不斷的組織學(xué)習(xí)獲取并得以更新。

第四，企業(yè)家創(chuàng)新精神是組織學(xué)習(xí)的動(dòng)力源泉。企業(yè)家精神是企業(yè)建立、生存和發(fā)展的原始動(dòng)力。具體而言，一方面，企業(yè)家創(chuàng)新決策建立在對(duì)市場機(jī)會(huì)的把握和未來發(fā)展的預(yù)見基礎(chǔ)上，從而培育新的競爭優(yōu)勢；另一方面，企業(yè)家的創(chuàng)新決策同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)已有的競爭優(yōu)勢來源的破壞。從總體動(dòng)態(tài)上看，由于眾多企業(yè)家創(chuàng)新決策的存在，已有的競爭優(yōu)勢源泉的不斷被破壞、新的競爭優(yōu)勢源泉的不斷出現(xiàn)，這意味著企業(yè)賴以生存和發(fā)展的知識(shí)基礎(chǔ)在不斷發(fā)生變化。

第三篇：企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力

如今，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要性早已深入人心。文化決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定競爭力。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的競爭。

雖然企業(yè)文化建設(shè)在我國已有30多年歷史，但我們似乎很少能感受到身邊靠“文化強(qiáng)企”戰(zhàn)略成功的鮮活案例。

企業(yè)的核心競爭力，在西方一直被認(rèn)為是“核心專長”，就是人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新。總之，是指在競爭性的市場中，一個(gè)企業(yè)在迎合和滿足客戶需求方面具有能夠比競爭對(duì)手高一頭、勝一籌、始終處于領(lǐng)先地位的能力。當(dāng)然，這種“核心專長”不是“企業(yè)文化”能擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

按照馬克思主義經(jīng)典理論，是“存在”決定“意識(shí)”。理念雖對(duì)實(shí)踐有反作用，但也是先有實(shí)踐后有理念，實(shí)踐決定理念。從對(duì)歷史的推動(dòng)所起的作用來看，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”是科學(xué)論斷。但這些與早些年一位國外學(xué)者的斷言“企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素”沒有矛盾。

任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)），其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競爭力下功夫是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品競爭力是由技術(shù)競爭力所決定的，技術(shù)競爭力又是取決于制度競爭力的，制度高于技術(shù)，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學(xué)的制度。因此，理念又高于制度，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。試想一下，如果沒有一種創(chuàng)新的企業(yè)文化理念和創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，員工安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，哪里談得上技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代，企業(yè)就會(huì)在殘酷的市場競爭中喪失優(yōu)勢而被淘汰。技術(shù)可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻很難移植、模仿。在這個(gè)意義上說，擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)的競爭力，才是未來企業(yè)真正的第一核心競爭力。

優(yōu)秀的企業(yè)都具有深厚的文化，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工所共識(shí)的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學(xué)、自新。自覺是前提，自律是保證，自學(xué)是創(chuàng)新的源泉，自新則是創(chuàng)新的集中表現(xiàn)。

創(chuàng)建于上世紀(jì)60年代末的耐克公司憑著不斷創(chuàng)新的理念，不到二十年的時(shí)間就超越了阿迪達(dá)斯公司，成為跑步鞋行業(yè)的龍頭老大，市場份額超過50%。海爾在成長和發(fā)展過程中十分注重采取“企業(yè)文化先行”的文化戰(zhàn)略。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)，這是海爾成長的最根本的文化戰(zhàn)略。

但一個(gè)企業(yè)的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)的變革，一定是對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性變化，一定是源自生產(chǎn)力發(fā)展的需要，而不是源自于主觀的、理想化的文化設(shè)計(jì)和理念設(shè)計(jì)。所以企業(yè)文化一定要落地。關(guān)于文化落地，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的互相滲透、互相兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

因此未來的企業(yè)競爭是管理的競爭，企業(yè)文化的競爭。文化已成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的一種強(qiáng)勁的動(dòng)力。沒有好的企業(yè)文化，也就沒有好的共同理念和遠(yuǎn)景，也不可能有創(chuàng)新的動(dòng)力，更談不上鑄就企業(yè)核心競爭力。

第四篇：企業(yè)核心競爭力

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摘 要

企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準(zhǔn)是企業(yè)核心競爭力的根本來源，它推動(dòng)著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優(yōu)勢。擁有強(qiáng)大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競爭力的基本特征，以及企業(yè)如何增強(qiáng)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨(dú)具性；必須進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合；增強(qiáng)企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強(qiáng)，核心競爭力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，培育和發(fā)展核心競爭力對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競爭力，那么企業(yè)才會(huì)擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因?yàn)楹诵母偁幜σ坏┬纬桑统蔀槠髽I(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。國外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早在20世紀(jì)90年代就提出核心競爭力概念，并對(duì)其展開研究。

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知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，使越來越多的人認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對(duì)于企業(yè)的所有者來說，進(jìn)行怎樣的機(jī)制設(shè)計(jì)才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅(jiān)實(shí)的競爭力來自執(zhí)著地專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域做好，形成強(qiáng)大的令對(duì)手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個(gè)穩(wěn)定的實(shí)測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動(dòng)力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實(shí)現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊(duì)伍。

1.2.5穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)。

營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點(diǎn)、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭里的角度分析，企業(yè)一旦在消費(fèi)者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進(jìn)入該市場的壁壘，從而在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤；而后來者只有花費(fèi)大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實(shí)力很強(qiáng)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費(fèi)都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競爭能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平，與國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個(gè)臺(tái)階，最重要的一個(gè)原因是科技創(chuàng)新落實(shí)，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。

實(shí)行多元化經(jīng)營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實(shí)行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。但是對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場經(jīng)濟(jì)競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個(gè)微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級(jí)產(chǎn)品，中國企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對(duì)于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移?？梢?，這種籠統(tǒng)的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。

第三章 企業(yè)核心競爭力的培育

面對(duì)中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢，從各個(gè)具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨(dú)具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強(qiáng)的人力資本。

目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個(gè)重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個(gè)人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對(duì)自身經(jīng)驗(yàn)和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個(gè)重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對(duì) 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個(gè)企業(yè)情況千差萬別，任何一個(gè)企業(yè)，都有其個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實(shí)事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等，但具體到每一個(gè)國家、每一個(gè)企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒有哪一個(gè)零售企業(yè)能達(dá)到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時(shí)，必須學(xué)會(huì)“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點(diǎn)、員工行 為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個(gè)結(jié)合點(diǎn)都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和市場特點(diǎn)，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、競爭力不強(qiáng)在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個(gè)性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強(qiáng)合力。產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，對(duì)于管理重點(diǎn) 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點(diǎn)，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時(shí)，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動(dòng)權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實(shí)力再強(qiáng)，也只是被動(dòng)者，站在被整合的平臺(tái)上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對(duì)銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級(jí)的中國企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價(jià)值觀，是根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內(nèi)企業(yè)暫時(shí)處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價(jià)值觀的形成，根本上還是他對(duì)企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價(jià)值觀來吸納國外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個(gè)性”。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價(jià)值觀就是要突出每個(gè)中國企業(yè)個(gè)體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價(jià)值觀，并圍繞這個(gè)核心價(jià)值觀設(shè)計(jì)一系列的規(guī)章制度，重點(diǎn)做到有效實(shí)施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號(hào)階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號(hào)與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆 集團(tuán)董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅?！毖永m(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機(jī)構(gòu)的作用。

形成政府－－社團(tuán)組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權(quán)、政策等方面的政策時(shí)，廣泛聽取企業(yè)和社會(huì)組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推 進(jìn)體制和機(jī)制改革，同時(shí)改革企業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機(jī)構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團(tuán)組織（中介機(jī)構(gòu)）－－政府共同推進(jìn)大企 業(yè)成長的服務(wù)支撐體系?？傊?，企業(yè)核心競爭力的打造是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個(gè)優(yōu)勢是難以維 持這個(gè)系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。因?yàn)橐环N管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實(shí)的效益，就必須經(jīng)過這樣一個(gè)認(rèn)知逐步成長的過程。這個(gè)過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時(shí)間和代價(jià)的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識(shí)的全部力量呢？還沒學(xué)會(huì)站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且同時(shí)也是一種學(xué)習(xí)活動(dòng)。這種學(xué)習(xí)活動(dòng)一定要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

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第五篇：企業(yè)核心競爭力

淺談我國企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

[摘要] 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢的源泉。當(dāng)前我國大部分企業(yè)急需構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。本文從企業(yè)核心競爭力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容，提出構(gòu)建我國企業(yè)的核心競爭力的基本對(duì)策，以應(yīng)付擁有強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力的跨國公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力、核心技術(shù)能力、核心競爭力管理

一、企業(yè)核心競爭力的基本概念

1、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特征

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的核心能力。它表現(xiàn)為兩種能力，一是企業(yè)獲取信息、知識(shí)、技術(shù)及相關(guān)資源并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品并獲得競爭優(yōu)勢的能力；二是企業(yè)組織、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使其各職能、各環(huán)節(jié)、各系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運(yùn)轉(zhuǎn)并動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：(1)價(jià)值性。企業(yè)核心競爭力具有戰(zhàn)略價(jià)值，一方面給消費(fèi)者帶來長期利益和價(jià)值增加；另一方面給企業(yè)帶來超過同行業(yè)平均利潤水平的超值利潤。(2)獨(dú)特性。企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊(yùn)于企業(yè)文化、融合在企業(yè)的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進(jìn)性。企業(yè)的核心競爭力是經(jīng)過人才、技術(shù)和知識(shí)的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業(yè)核心競爭力是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”，支撐企業(yè)向有生命力的其他領(lǐng)域延伸、發(fā)展。

2、企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義

企業(yè)核心競爭力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競爭升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對(duì)抗。關(guān)注核心競爭力比任何局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要。企業(yè)核心競爭力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上競爭地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有更深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機(jī)，雙向移動(dòng)無線電裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域業(yè)遙遙領(lǐng)先。企業(yè)核心能力的建設(shè)，依靠的是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，核心能力的建設(shè)仍需數(shù)年甚至更長的實(shí)踐。一方面是競爭對(duì)手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)之中。

二、企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容

1、擁有專利或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)。兢兢業(yè)業(yè)做好一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)而擁有專有技術(shù)，形成專利產(chǎn)品，創(chuàng)造比競爭對(duì)手更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創(chuàng)新能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等戰(zhàn)略。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競爭力的最重要的因素。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定這企業(yè)的市場競爭能力。管理創(chuàng)新是企業(yè)擁有先進(jìn)文化和發(fā)展動(dòng)力的保證，從而使企業(yè)始終保持先進(jìn)的水平。產(chǎn)品創(chuàng)新則是企業(yè)占領(lǐng)市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨(dú)特的管理模式。企業(yè)獨(dú)特的管理模式的產(chǎn)生及形成，是企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。

4、擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)的存在除社會(huì)責(zé)任外，就是獲取利潤，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網(wǎng)絡(luò)中才能實(shí)現(xiàn)，因此，擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，建立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)即源于此。NIKE公司自己不生產(chǎn)一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，支撐企一個(gè)NIKE鞋業(yè)王國?？梢娛袌鼍W(wǎng)絡(luò)在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨(dú)霸運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網(wǎng)絡(luò)作為核心競爭力發(fā)展成為今天的世界500強(qiáng)之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。樹立良好的品牌形象，提高品牌價(jià)值，對(duì)提高市場占有率，獲得企業(yè)持久的競爭力有著及其重要的戰(zhàn)略意義。

6、有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理上。

三、我國企業(yè)核心競爭力存在的問題

1、傳統(tǒng)文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業(yè)核心能力的培育盡管近年來中國企業(yè)觀念有了很大的變化，但是傳統(tǒng)的社會(huì)文化及落后的經(jīng)營觀念仍在很大程度上影響著一些企業(yè)，比如，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所形成的企業(yè)對(duì)政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業(yè)的科學(xué)決策等等。

2、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營者培育和提升其企業(yè)核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，中國大部分企業(yè)包括國有企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)仍然未界定清楚，因此，對(duì)于這些企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營者即使努力提高本企業(yè)的核心經(jīng)競爭力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應(yīng)得的既得利益，更得不到由此而產(chǎn)生的預(yù)期收益。這樣，由于產(chǎn)權(quán)不清而產(chǎn)生的責(zé)權(quán)利不一致，極大挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的主動(dòng)性和積極性，使企業(yè)更多的追求短期利益而缺乏長期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)核心經(jīng)競爭力難以提升、培育。

3、企業(yè)研發(fā)投入相對(duì)較小，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力

中國企業(yè)受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)對(duì)研發(fā)投入不夠重視而且比重偏低，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，難以形成企業(yè)的核心技術(shù)能力。

4、企業(yè)缺乏高水平的人才

目前我國企業(yè)缺乏專業(yè)技術(shù)人員和市場開發(fā)、管理和運(yùn)作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個(gè)重要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲(chǔ)備，在需要的時(shí)候臨時(shí)招聘，使得公司的發(fā)展大大折扣；一些企業(yè)的經(jīng)營者對(duì)人才資源的教育培訓(xùn)、開發(fā)和管理不夠重視，對(duì)人才這一特殊的資源增值、保值意識(shí)薄弱；在使用人才上論資排輩，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成了人才閑置和浪費(fèi)，導(dǎo)致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

四、我國企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

1、積極打造人才資本是提高企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)

(1)首先要求企業(yè)家注重自身的發(fā)展壯大，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，更好的提高自身的素質(zhì)和全面掌握現(xiàn)代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業(yè)家的選擇機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)家的培養(yǎng)和造就創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。由于擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識(shí)與企業(yè)其他資源相結(jié)合轉(zhuǎn)化為具有平均價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識(shí)成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，選擇和培養(yǎng)人才應(yīng)考慮如下幾點(diǎn)：一是采取從高校選擇、社會(huì)招聘、海外引進(jìn)同時(shí)并舉的方法；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級(jí)的用人一覽制，實(shí)行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現(xiàn)在選拔和培育人才方面。

2、培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

企業(yè)要形成核心競爭力，關(guān)鍵是有核心技術(shù)，新技術(shù)的培養(yǎng)必須立足創(chuàng)新，立足企業(yè)自身實(shí)際優(yōu)勢得創(chuàng)新，不斷形成專利技術(shù)。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術(shù)能力是思科從一個(gè)名不見經(jīng)傳的公司成為現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最大的供應(yīng)商關(guān)鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強(qiáng)管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和企業(yè)的基業(yè)常青。由于各個(gè)企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業(yè)劇烈的競爭中，以幾乎只相當(dāng)于歐美競爭者一半的成本和時(shí)間生產(chǎn)出高質(zhì)量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產(chǎn)方式和其中的看板管理模式。豐田生產(chǎn)方式貫穿于整個(gè)生產(chǎn)和流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自律化、自動(dòng)化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協(xié)作廠之間的來來往往傳送作業(yè)指示，是工序都按照看板所標(biāo)明的要求去做，大大促進(jìn)了生產(chǎn)線的合理化，減少了成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應(yīng)該得到我們企業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。

4、打造品牌，實(shí)施名牌戰(zhàn)略

我國企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略形勢不容樂觀。對(duì)品牌認(rèn)識(shí)不足，意識(shí)不明，急于求成，以廣告代創(chuàng)品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽(yù)度等現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，要樹立正確的品牌意識(shí)，積極實(shí)施名牌戰(zhàn)略：建立保證品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識(shí)管理、知識(shí)決策以及建立與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等措施。

5、建立學(xué)習(xí)型組織

不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開發(fā)，更要重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織；能讓成員在工作中體驗(yàn)到生命的意義的組織；能通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來能量的組織。

6、培育先進(jìn)的企業(yè)文化

要進(jìn)一步推進(jìn)我國企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，保持競爭力，就必須實(shí)行企業(yè)文化戰(zhàn)略，改變我國很多企業(yè)文化意識(shí)薄弱和陷入企業(yè)文化的誤區(qū)的現(xiàn)象。

(1)積極實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略是指以企業(yè)文化建設(shè)為特

征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而現(xiàn)代經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重頭戲就是名牌戰(zhàn)略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會(huì)大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌?？赘揖频氖袌鲩_發(fā)策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷、創(chuàng)新等方面的積極性；同時(shí)要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面隊(duì)的人。

五、政府在培育企業(yè)核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、責(zé)權(quán)明確”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代意義的企業(yè)制度。同時(shí)，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

2、建立健全市場的規(guī)則，促進(jìn)公平競爭秩序的建立

根據(jù)WTO的規(guī)則，修改、制定、完善相關(guān)的法律法規(guī)，為企業(yè)提供一個(gè)比較完善的法律環(huán)境。同時(shí)加大政府的決策的透明度，實(shí)現(xiàn)管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業(yè)核心競爭力的相關(guān)政策

(1)通過政策來促進(jìn)人力資源、智力資源的開發(fā)和形成尊重知識(shí)、尊重人才的濃厚的社會(huì)氛圍，保護(hù)企業(yè)家正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

(2)完善企業(yè)的融資制度。融資體制的缺陷和融資環(huán)境的惡化嚴(yán)重?fù)p害了我國企業(yè)的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進(jìn)行有效投資，導(dǎo)致銀行資金大量閑置與浪費(fèi)，另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業(yè)的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時(shí)要建立有效的商業(yè)信用機(jī)制，改變當(dāng)前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺(tái)一系列有利于提高企業(yè)競爭力的產(chǎn)業(yè)政策。目前，我國無論在大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小型企業(yè)都急需產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和合理化改革，競爭力亟待提高，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)扶持政策要適應(yīng)。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略決定著企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和競爭優(yōu)勢。一個(gè)沒有核心競爭力的企業(yè)，其發(fā)展前途是令人擔(dān)憂的。國內(nèi)許多企業(yè)對(duì)核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對(duì)手開展競爭。希望越來越多的企業(yè)能夠重視核心競爭力的構(gòu)建，通過各種途徑提高企業(yè)的核心競爭力，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。