第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)系平衡問題思考

現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)系平衡問題思考

內(nèi)容摘要：如何保持持續(xù)發(fā)展是目前我國企業(yè)集團面臨的迫切問題。筆者認為，在持續(xù)發(fā)展過程中處理好核心化和多元化等五對矛盾問題是關(guān)鍵。本文就這些矛盾進行了分析，并指出在處理這些矛盾時應(yīng)注意的關(guān)鍵問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團持續(xù)發(fā)展競爭力好范文版權(quán)所有

我國企業(yè)集團發(fā)展存在著各

種各樣的問題，如缺少核心技術(shù)，品牌知名度不高，治理結(jié)構(gòu)不合理等。但從更長遠的或戰(zhàn)略的眼光來看，更重要的是擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢，求得持續(xù)發(fā)展。而在持續(xù)發(fā)展中必須首先處理好以下五種矛盾。

核心化與多元化

企業(yè)集團最初的基本形態(tài)是一個公司，以一種核心產(chǎn)業(yè)為主。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高程度，已經(jīng)擁有雄厚的資源，開始為了獲得更大的經(jīng)濟利益進行多元化經(jīng)營。一般來說，可能通過兩種途徑：一種是通過產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、人事、契約、技術(shù)等關(guān)系控制一批企業(yè)，這些企業(yè)進行的范圍和該企業(yè)的范圍不相關(guān)，甚至相互沖突，這些企業(yè)有可能基于同樣的目的，去控制其它的企業(yè)。另一種是自己投資建廠，進入新的領(lǐng)域。

核心化是基于“好鋼使在刀刃上”和“專注成就卓越”的思想，強調(diào)的是集中有限的資源專注于一個領(lǐng)域，去取得該領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。多元化是基于“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”和“東方不亮西方亮”的思想，它強調(diào)的是分散企業(yè)的風(fēng)險，盡量減少企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定性。在家電行業(yè)，走核心化和多元化道路成功的企業(yè)集團都有，典型的是海爾的多元化（所有的家電產(chǎn)品和生物制藥、金融、物流等）和格力的核心化（只做空調(diào)）。

企業(yè)集團采取多元化道路前，首先培育好自己的核心競爭力，先走核心化發(fā)展的道路，核心競爭力是企業(yè)集團獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)盡可能地在自己所熟悉并擅長的核心業(yè)務(wù)上提高市場占有率，以求得規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，力爭在其核心業(yè)務(wù)上做精、做大、做強。其次，科學(xué)的多元化應(yīng)可能地做到現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)上的多元化。這樣能使多元化和核心競爭力保持一致性，從而有利于企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中立足和發(fā)展。企業(yè)還可以分享在核心業(yè)務(wù)上的技術(shù)、人力、信息、品牌等資源。最后，科學(xué)的多元化要求企業(yè)在確保核心主營業(yè)務(wù)和累積了相關(guān)多元化經(jīng)驗的前提下，盡可能地先培育好新的核心競爭力，然后再進入與新的核心競爭力相對應(yīng)的非相關(guān)領(lǐng)域。

管理制度化與管理人本化

管理制度是企業(yè)一系列成文或不成文的規(guī)則，制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束圈，同時也鼓勵和保障人在這個圈子里自由活動。制度化強調(diào)“以制度管人，而非人管人”，明確了個人相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。以求實現(xiàn)管理的職能化。但制度化往往在一定程度上又限制了人的主觀能動性，使員工面對突發(fā)事件不知該如何處理。

人本化從人的情感、需要、發(fā)展的角度來思考管理，是一種軟性的管理方式，其核心是尊重人、理解人、關(guān)心人、發(fā)揮人的主動性，把企業(yè)的經(jīng)營納入以人為中心的軌道上。但實施時卻要注意以下三點：首先，任何組織都應(yīng)該以制度化為其實施管理的起點，所有成員以“遵紀守法”為其基本的行為規(guī)范。制度化管理要求大家共同守法。其次，制度化適時改變。制度是由人創(chuàng)立的，亦由人改訂，看起來好像是固定不變的，卻仍隨著人事而變動。制度不因時因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應(yīng)付突發(fā)事件和例外事宜。制度必須應(yīng)時而造道，以理變法，力求趨于合理化。最后，人本化管理必須以制度為基石。制度合理員工樂于接受，這就在一定程度上體現(xiàn)了人本化。

核心企業(yè)文化與下屬企業(yè)文化

企業(yè)文化就是企業(yè)的全體員工所創(chuàng)造出來的價值的集合體，它包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象五個方面。有文化的企業(yè)不一定成功，但沒有企業(yè)文化的企業(yè)一定不成功。對企業(yè)集團來說，由于眾多的下屬企業(yè)都具有獨立的法人地位，都有各自的企業(yè)文化。成功的企業(yè)集團一定是在不同的企業(yè)文化之間尋求到了一個平衡點，使不同的文化相互融合，相互滲透。文化無所謂好壞之分，只有合適不合適，適應(yīng)不適應(yīng)之分。但在融合、滲透過程中卻要注意：一個企業(yè)的文化不能強加給另一個企業(yè)，只能疏通或引導(dǎo)。企業(yè)文化是員工的基本信仰所在，你無法剝奪一個人的信仰，在一定程度上你也就無法把文化強加給一個人。如果一味強來，可能造成員工的反抗情緒，這對于跨國兼并的企業(yè)集團來說更是如此，因為這中間夾雜著復(fù)雜的民族感情問題。只有潛移默化的影響才能起到作用。尊重下屬企業(yè)的文化，即使它已經(jīng)過時或者是非常保守的。尊重人、理解人才是文化融合的關(guān)鍵，強調(diào)文化認同感和群體意識是很重要的。多進行文化的共同。明確宣傳核心企業(yè)的價值觀，逐漸讓其他企業(yè)員工在心理上接受它。

國內(nèi)化與國際化

目前我國的少部分企業(yè)集團開始了國際化的進程，但在國際化的進程中并非一帆風(fēng)順。有的企業(yè)集團是先走國際化的道路然后再向國內(nèi)

進軍。究竟哪一種戰(zhàn)略更符合中國企業(yè)集團的實際并不是重要的，最重要的是企業(yè)適合走哪一種道路。如某一種產(chǎn)品在國內(nèi)還沒有市場，而國外市場卻是如火如荼，國內(nèi)某企業(yè)集團有此方面的優(yōu)勢來生產(chǎn)該產(chǎn)品，難道它應(yīng)先國內(nèi)化再國際化？但對我國大多數(shù)企業(yè)集團來說，先開拓國際市場的風(fēng)險比國內(nèi)市場的風(fēng)險大，因為熟悉國外的企業(yè)運行規(guī)律卻不了解該國的企業(yè)文化等，但從將來的觀點來看，國際化無疑是我國大部分企業(yè)集團的最終選擇。好范文版權(quán)所有

走國際化道路，要走出國際化的誤區(qū)。首先，企業(yè)集團要樹立科學(xué)的國際化發(fā)展觀。國際化是企業(yè)集團發(fā)展的手段，而不是發(fā)展的目的，決不能為了單純順應(yīng)大趨勢而走國際化道路。國際化是一個循環(huán)漸進的、復(fù)雜的發(fā)展過程，而不是簡單的在國外投資設(shè)廠或把自己的產(chǎn)品賣到國外去。走國際化道路，不能忽視國內(nèi)具有優(yōu)勢的市場。國際化要綜合衡量自身實力。其次，國際化道路要建立在企業(yè)集團核心競爭力的基礎(chǔ)上，并通過國際化的道路使核心競爭力有所提升。最后，走國際化道路要分階段實施，且不可貿(mào)然大躍進。一般來說，可先引進外國企業(yè)在我國市場的成功管理經(jīng)驗和成熟的技術(shù)，再通過合資共同開發(fā)國際市場，等積累了走國際化道路的相關(guān)經(jīng)驗時，再單獨開發(fā)國際市場。

競爭與協(xié)同

企業(yè)集團內(nèi)部不同的企業(yè)如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)相近或相同，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它們就要競爭，然而從整個企業(yè)集團的角度來講，它們又是統(tǒng)一體，需要協(xié)同生產(chǎn)，共同實現(xiàn)集團的總目標(biāo)。而且整個企業(yè)集團要在市場上和其他的企業(yè)進行競爭，有時又需要協(xié)作，無論怎樣，企業(yè)集團總是在競爭與協(xié)同中經(jīng)營著企業(yè)。

處理好競爭與協(xié)同的關(guān)系，有利于企業(yè)集團未來拓展國內(nèi)市場與國際市場。競爭是排他性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)只考慮自身的利益，只依靠自身的資源，結(jié)果會造成過度競爭和資源的浪費。協(xié)同合作突破了過去單個企業(yè)獨立運作的局限，將自身的優(yōu)勢與其他企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，通過建立合作的關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)競爭基礎(chǔ)上的雙贏或共贏。協(xié)同競爭是更高層次的競爭與合作，它需要協(xié)同的企業(yè)具有較強的實力，具有某方面的競爭優(yōu)勢，否則只會處于被動的地位，處處受人制約。不但沒有增強自身的優(yōu)勢，反而會削弱企業(yè)原來的優(yōu)勢地位。只有認清協(xié)同的本質(zhì)，企業(yè)才能有效、有利地進行協(xié)同與合作。

企業(yè)集團的實力是一個國家國際競爭力的表現(xiàn)形式，我國企業(yè)集團要想在世界商業(yè)舞臺上占有一席之地，持續(xù)發(fā)展是目前的任務(wù)，而處理好持續(xù)發(fā)展中的矛盾問題則是持續(xù)發(fā)展的前提。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理狀態(tài)及其思考

伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,市場競爭也變得愈發(fā)激烈,企業(yè)的成長與發(fā)展面臨著艱巨的挑戰(zhàn),在激烈的市場競爭環(huán)境下,企業(yè)若想立于不敗之地,則必須不斷的變革和創(chuàng)新,以加強各方面的管理,而現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容總是圍繞著以人為核心的各要素有序展開,所以,加強人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)迎接挑戰(zhàn),實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

1現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義

1.1是提升企業(yè)競爭力的有效方法

加強人力資源管理是最直接、最有效的提升企業(yè)競爭力的方法。隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化,高質(zhì)量的企業(yè)管理總是在不斷的變革、選擇和適應(yīng)中逐漸形成的。企業(yè)在開展管理活動時,只有對人力資源進行科學(xué)有效的管理,才能保證各項資源的有效配置,從而加強和完善企業(yè)的管理;只有在選人、用人、激勵人、培養(yǎng)人、協(xié)調(diào)人與組織人等方面做好工作,才能促使企業(yè)與所處環(huán)境相適應(yīng),進而提升企業(yè)的市場競爭力。

1.2是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

首先,人力資源管理是整合企業(yè)各種資源的必需因素。企業(yè)的生存與發(fā)展,必須以能夠進行資源的投入轉(zhuǎn)化,為社會提供有價值的產(chǎn)品為前提。現(xiàn)代企業(yè)投入的資源要素大體可分為:人、財、物、時間和信息五個方面,在這五種資源中,只有人唯一的具有能動性,具有其他資源所無法替代的功能。企業(yè)要實現(xiàn)各項資源的有機結(jié)合,使之能夠轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品,就必須借助于人的相關(guān)活動。其次,人力資源管理是企業(yè)發(fā)展變革的主導(dǎo)。企業(yè)的生存與發(fā)展,是一個動態(tài)的變化過程,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,各項資源投入的比例也將隨之改變,在企業(yè)投入的資源中,只有人能夠進行選擇和調(diào)整,企業(yè)要在動態(tài)的發(fā)展過程中實現(xiàn)各項資源的最佳配置和有效利用,必須充分發(fā)揮人的主導(dǎo)作用。

1.3是企業(yè)取得并保持競爭優(yōu)勢的重要手段

傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本,是被管理、被控制的對象,現(xiàn)代企業(yè)則將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度,將有效開展人力資源管理看作企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要手段。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴、最富創(chuàng)造力的資源,既需要管理更需要開發(fā),企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo),通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘甄選、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)與開發(fā)等一系列手段來提高人員效率,使人力資源管理成為企業(yè)達到戰(zhàn)略目標(biāo)的核心競爭力之一。2現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題

2.1人力資源管理制度不夠完善

首先,大多數(shù)企業(yè)都缺乏詳細的崗位說明書。崗位說明書是開展人力資源管理各項工作的基礎(chǔ)資料,是企業(yè)開展招聘、甄選、績效考核等工作所不可或缺的文件,但我國大多數(shù)企業(yè)都缺少詳細的崗位說明書,有的企業(yè)甚至從未開展過崗位分析之類的工作,從而導(dǎo)致企業(yè)不了解崗位環(huán)境和崗位人才的具體要求,在開展招聘和甄選工作時缺少標(biāo)準,甚至不清楚采用哪種招聘方式能夠更容易挑選到企業(yè)需要的人才。其次,企業(yè)的績效考核體系不夠完善。許多企業(yè)的績效考核標(biāo)準不健全或者缺乏可操作性,主要表現(xiàn)為:第一,考核標(biāo)準不齊全,沒有根據(jù)工作實際對考核對象進行分類,用不相干或不完善的考核標(biāo)準進行考核;第二,考核標(biāo)準表述不清楚,考核實施者和考核對象都較難理解考核的內(nèi)容和要求,致使績效考核流于形式;第三,考核指標(biāo)不易衡量,考核標(biāo)準經(jīng)常由考核實施者主觀判斷,特別是定性的考核, 個人好惡與長官意識等現(xiàn)象在考核實施過程中比較普遍;第四,考核方式單一,部分企業(yè)在實行績效考核時,考核形式非常簡單,考核雙方如果存在私人沖突或者情感偏見等主觀因素,則極易影響到考核結(jié)果;第五,考核體系的更改較為隨意,相應(yīng)的人力資源政策缺乏一致性與連續(xù)性?？冃Э己藰?biāo)準的不健全,必然導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公正客觀,通常無法得到員工的認可。

2.2人力資源管理方式相對滯后

經(jīng)濟和技術(shù)的飛速發(fā)展,使得管理方法和工具日新月異,特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的到來,給人力資源管理的內(nèi)涵、運作模式和管理手段等都帶來了許多新的變化。時代的發(fā)展對人力資源管理提出了新的要求,但我國現(xiàn)

階段人力資源管理方式仍舊停留在將人作為最重要的生產(chǎn)要素之上,人力資源管理技術(shù),如招聘管理、薪酬設(shè)計以及培訓(xùn)分析等方面的方法與技術(shù)相對滯后。

2.3企業(yè)人員培訓(xùn)發(fā)展迅速但很難達到預(yù)期效果

在戰(zhàn)略人力資源管理思想的指引下,我國企業(yè)越來越重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā),企業(yè)人員培訓(xùn)的規(guī)模和投入也越來越大,但是培訓(xùn)后企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)很難達到預(yù)期的效果,主要表現(xiàn)在:第一,缺乏必要的培訓(xùn)宣傳,部分員工對企業(yè)培訓(xùn)持抵制態(tài)度;第二,企業(yè)人員流動率高,許多員工培訓(xùn)后沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值便離職,使得企業(yè)培訓(xùn)的投資回報率低,企業(yè)失去培訓(xùn)興趣;第三,企業(yè)在開展培訓(xùn)前,缺少調(diào)查和溝通,不了解員工崗位培訓(xùn)需求,導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容與員工的崗位技能需求相脫離。

2.4企業(yè)文化建設(shè)乏力,員工缺乏主人翁精神

企業(yè)文化,是企業(yè)全體員工共有并衷心認同的核心價值觀和行為方式,通過培養(yǎng)良好的企業(yè)文化,能夠使勞資關(guān)系和諧統(tǒng)一,有利于更好的進行人力資源管理。然而,在我國人力資源管理中企業(yè)文化的作用卻未能很好的體現(xiàn)出來。雖然當(dāng)前我國很多企業(yè)都非常重視企業(yè)文化,投入了很多的人力、物力和財力進行企業(yè)文化建設(shè),但是多數(shù)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中,卻存在著一定的誤區(qū)。例如:提倡的企業(yè)文化與員工的行為習(xí)慣和我國國情不相容;過分注重于制度文化的建設(shè),而忽視了企業(yè)員工的實際需求等等。導(dǎo)致企業(yè)文化不能得到員工的認同而成為口號,影響到企業(yè)文化在人力資源管理作用中的形成和發(fā)揮。絕大多數(shù)企業(yè)員工以打工者的心態(tài)應(yīng)對企業(yè)的工作,對于企業(yè)沒能形成較強的歸屬感。

3對企業(yè)人力資源管理的幾點思考

3.1建立和完善企業(yè)人力資源管理制度

首先,企業(yè)要開展全面的崗位分析,制定規(guī)范的崗位說明書,以作為招聘標(biāo)準和考核基礎(chǔ),保證人力資源管理工作有章可循。其次,企業(yè)應(yīng)該明確績效考核目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要有目的的開展考核,主要包括:第一,明確考核目的,在考核實施時選擇合適的考核對象和考核時間;第二,保證考核內(nèi)容與考核目標(biāo)相匹配,設(shè)計的考核項目和內(nèi)容,要能夠體現(xiàn)考核目的,以便于考核結(jié)果用作人力資源管理決策的依據(jù)。再次,要提高員工培訓(xùn)效率。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身實際需要制定出多種形式、多種渠道和多種層次的培訓(xùn)內(nèi)容,促使員工的業(yè)務(wù)能力和敬業(yè)精神的提高。一方面,企業(yè)要根據(jù)員工崗位需求,設(shè)計相對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容;另一方面要選定合適的培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)時間;同時,要建立合理的培訓(xùn)約束機制,保證為企業(yè)做出貢獻并愿意為企業(yè)繼續(xù)服務(wù)的員工參加培訓(xùn)的機會。最后,要建立形之有效的激勵機制。主要體現(xiàn)在員工的分配制度上,將精神激勵與經(jīng)濟激勵相結(jié)合,以多樣化的形式進行,如崗薪制、年薪制、持股分配與計件取資等,使員工的個人績效與利益和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系,體現(xiàn)出以績效獲取酬勞,獎罰分明。

3.2人力資源管理部門要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度思考問題,不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

人力資源管理部門要從行政性、作業(yè)性事務(wù)中解放出來,改變原本服從和行政的角色定位,站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度關(guān)注企業(yè)發(fā)展,這要求人力資源管理人員擅長組織設(shè)計、干預(yù)和變革。企業(yè)應(yīng)該賦予人力資源管理部門更多的責(zé)任,要求人力資源管理人員及時的了解和學(xué)習(xí)最新的人力資源管理技能,掌握先進的管理知識和方法,與此同時,企業(yè)要授予人力資源管理部門足夠的權(quán)利。

3.3結(jié)合企業(yè)實際,培養(yǎng)合適的企業(yè)文化

人力資源管理部門應(yīng)全面分析企業(yè)環(huán)境,根據(jù)企業(yè)實際和發(fā)展目標(biāo),在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)合適的企業(yè)文化,保證企業(yè)文化精神層次、制度層次、行為層次的有效統(tǒng)一,通過企業(yè)文化約束企業(yè)人員的行為,同時,通過企業(yè)文化,提高員工的主人翁意識,使得企業(yè)人力資源管理工作能夠高效有序的展開,使企業(yè)文化在人力資源管理中發(fā)揮作用。

3.4合理的選擇管理咨詢公司和業(yè)務(wù)外包

企業(yè)各管理子系統(tǒng)相互穿插、交融,形成統(tǒng)一的管理體系,人力資源管理作為這個體系中重要的組成部分,必須與其他子系統(tǒng)相互配合。咨詢公司由于專業(yè)致力于企業(yè)管理研究,從而掌握了全方位的管理理論和方法,同時,由于與眾多企業(yè)聯(lián)系,可以較全面的掌握市場和行業(yè)信息,對企業(yè)人力資源管理有重要的指導(dǎo)意義。有條件的企業(yè)可以嘗試將部分人力資源管理工作外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu),企業(yè)通過外包能夠獲得專業(yè)的人力資源服務(wù),還能獲取最新的相關(guān)信息,同時能夠為企業(yè)節(jié)約管理成本,提高資源利用率。

4結(jié)語

在企業(yè)投入的諸多生產(chǎn)要素中,人是最主觀能動、活躍和積極的因素。同時,在日益激烈的市場競爭中,人又是企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展最重要的保障,所以,企業(yè)要生存和發(fā)展則必須重視人力資源管理,并重視新形勢下,探索人力資源管理的發(fā)展趨勢。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題

現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題

【關(guān) 鍵 詞】：現(xiàn)代企業(yè)；員工激勵；激勵管理

【摘 要】：人力資源不但是企業(yè)中的核心的力量，也是管理中最重要的工作。激勵作為人力資源的一個重要內(nèi)容，是決定企業(yè)的興衰成敗的關(guān)鍵因素。本文首先提出了員工激勵的研究意義，并分析了激勵理論的理論基礎(chǔ)，然后對現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題現(xiàn)狀進行了梳理，最后對如何提高現(xiàn)代企業(yè)中員工激勵管理提出了有效性的對策。

Summary: The human resource not only is the power of the core in the business enterprise, but also manages the inside the most important works.Encourage to be used as an important content of the human resource, and decide the success of the business enterprise or the key factor of the failure.But modern business enterprise that present is socially many business enterprise be because did not comprehend what at ailing to encourage, therefore and usually causing the employee to manage the inside to encourage to appear a lot of problems.Therefore from physically set out to look for the modern business enterprise to manage what inside of the employee encourage the problem, and combine the solution measure of the establishment cowgirl, to a business enterprise is very important,Keyword: Encouragement Material demand Spiritual demand Incentive system

【前 言】：員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起,激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)更加重視激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把員工激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

一、員工激勵的研究意義

其實所謂的激勵簡單而言，就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。然而現(xiàn)今社會上許多企業(yè)就是由于根本沒理解到什么是激勵，所以往往導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵出現(xiàn)很多問題。因此從實際出發(fā)尋找現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題，并制定相應(yīng)的解決措施，對企業(yè)有著極為重要的作用:

1、激勵可以挖掘員工的潛力。這在生產(chǎn)和管理過程中有著很明顯的顯現(xiàn)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的能力只能發(fā)揮出20％--30％，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮到80％--90％?？梢姡钍峭诰驖摿?、提高人力資源質(zhì)量的重要途徑。

2、激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。績效是企業(yè)最關(guān)心的問題。企業(yè)要求總體有較高的績效水平就必須要求員工個體有較高的個人績效水平。在企業(yè)中好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，而且還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。員工能力再高，如果沒有工作積極性，那也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。

3、有助于將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。個人目標(biāo)和個人利益是職工行為的基本動力。他們與組織的目標(biāo)有時是致的，有時是不一致的。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾組織目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵的功能就以個人利益和需要的滿足為前提，誘使員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動員工為完成工作任務(wù)做出貢獻，從而使個人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)得以共同實現(xiàn)。

二、激勵理論的理論基礎(chǔ)

(一)馬斯洛需要層次理論

馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，認為人類有五個層次的需要。即，生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。

五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。一般而言，生存和安全需要屬于較低層次的、物質(zhì)方面的需要；社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要，則屬于較高層次的、精神方面的需要。馬斯洛認為，人的需要遵循遞進規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強度不會很大，更不會成為主導(dǎo)的需要。當(dāng)較低層次的需要獲得相對的滿足后，下一個較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位，成了驅(qū)動行為的主要動力。①

(二)復(fù)雜人假設(shè)

員工是復(fù)雜人②，他們的需要是多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要。只要員工的需要得到滿足，員工就會受到極大的激勵。

三、現(xiàn)代企業(yè)中存在的員工激勵問題

1、激勵方式過于單

一、僵化

在實際過程中，一方面由于人在不同的時期有著不同的需要，正如馬斯洛的需要層次①

② 馬斯洛需要層次理論薛恩（E.H.Schein）認為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。

理論所講的：已滿足的需要不再具有激勵作用，只有未滿足的需要才具有激勵作用。另一方面，同樣的激勵在不同時期對不同的人而言效用是不同的。所以，同樣的激勵方式若在同一企業(yè)長期使用，即便開始時收效甚廣，但隨著時間的增加，所起到的激勵作用就會變得越來越少。然而，社會上許多企業(yè)的激勵方式都過于單

一、僵化、缺乏創(chuàng)新。

2、忽視人力資源開發(fā),員工缺少培訓(xùn)和晉升的機會,發(fā)展空間不足

中小企業(yè)的資源相對有限,很難吸引足夠的高素質(zhì)人才來滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因而,培訓(xùn)成為中小企業(yè)提高員工素質(zhì)、提升競爭力的重要途徑。目前,我國中小企業(yè)缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機制.企業(yè)對員工的培訓(xùn)投入不足,培訓(xùn)理念落后。企業(yè)對員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少,員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機會。此外,中小企業(yè)受家族式管理模式的影響,重要職位幾乎都由家族成員擔(dān)任,員工晉升機會極其有限,發(fā)展空間嚴重不足,容易使員工喪失工作熱情。

3、只重視短期激勵，忽視長期的激勵

現(xiàn)代企業(yè)在運用激勵的時候，往往只著重于眼前的利益和滿足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激勵方法，如：加薪、發(fā)放獎金等。更有些企業(yè)采用計提折舊，偷稅漏稅等違法手段來增加賬面利潤。這些激勵方法雖然能使企業(yè)實現(xiàn)短期內(nèi)的目標(biāo)，但一般不能起到持久的激勵作用，而且還容易導(dǎo)致被激勵者因過度關(guān)心企業(yè)的短期利益，而放棄長遠利益。這既不利于企業(yè)的持久發(fā)展，也不能為企業(yè)留住人才。企業(yè)要想與人建立起 “長遠的契約關(guān)系”，就要運用長遠的激勵方法了。

4、考核制度和獎勵制度不健全

健全的績效考評機制和公平的獎勵制度都是企業(yè)激勵機制的重要組成部分?？冃Э荚u是指針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行考核和評價。而獎勵制度則是企業(yè)為更好的調(diào)動員工的工作積極性而制定的獎勵措施。但許多企業(yè)就是由于忽視了考核制度和獎勵制度的重要性，而使企業(yè)產(chǎn)生了問題。

5、對企業(yè)經(jīng)營者的激勵不足

在績效考評方面，我們應(yīng)從多方面、多角度去設(shè)定員工的考評內(nèi)容。并嚴格遵循客觀、公平與開放；積極反饋；定期化和制度化；可行性和實用性;定性與定量相結(jié)合；模糊和精確相結(jié)合這六個績效考評原則。而在獎勵制度的制定方面，在反對“平均主義”的同時，應(yīng)做到:該做的事不獎；獎勵要大張旗鼓地進行；要掌握獎勵的時機；獎勵要有層次性；獎勵要有結(jié)合性這五點。務(wù)求使企業(yè)通過健全的績效考評機制和公平的獎勵制度，肯定員工的工作成果，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)人力資源管理提供了一個客觀的標(biāo)準。

四、對策和分析

1、確立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念

當(dāng)今企業(yè)間的競爭，歸根到底是企業(yè)人力資源的競爭企業(yè)對員工進行激勵管理的最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。激勵管理運用的好壞關(guān)系到企業(yè)的興衰。因此，中小企業(yè)必須樹立“以人為本”的價值觀，把員工視為企業(yè)的重要財富，信賴并尊重他們。通過激勵員工。提高員工忠誠度和歸屬感同時將企業(yè)文化精髓與員工人生價值取向相融合。使員工認同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感，讓員工感到企業(yè)對自己的重視。

2、進行物質(zhì)激勵，建立科學(xué)公平的薪酬體系

科學(xué)合理的薪酬有助于激活企業(yè)的人力資源，充分調(diào)動員工的工作熱情，控制好人員流向，對確保企業(yè)長遠發(fā)展有重要意義。

(1)重視員工各項福利待遇，為員工提供基本保障

薪酬是吸引人才的一個基本點。薪酬主要指企業(yè)為員工提供的具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質(zhì)待遇。

(2)公正地評估員工的報酬與績效

企業(yè)要正確處理工作業(yè)績和激勵管理的關(guān)系。激勵管理作為人力資源管理的有機組成分，必須處理好工作業(yè)績與績效的關(guān)系。員工的收入要與績效聯(lián)系起來，根據(jù)工作業(yè)績的考核標(biāo)準來確定其報酬標(biāo)準。

3、創(chuàng)造員工的成長和發(fā)展空間

(1)對員工進行工作激勵，提高工作積極性

第一、企業(yè)管理者要在充分考慮員工個人意愿的前提下，依據(jù)員工的才能，為其安排適合的工作崗位。在人員的崗位配置方面，企業(yè)應(yīng)與員工進行有效溝通，實行雙向選擇。企業(yè)在自主自愿原則的前提下，統(tǒng)籌考慮員工的能力、個性特點等，盡量合理配置崗位。做到職能相稱，提高人才使用率，以保證企業(yè)內(nèi)部的相對穩(wěn)定，防止今后崗位的突然變動給企業(yè)和員工帶來的壓力。

第二、管理者為員工合理創(chuàng)造條件，實行崗位輪換制，增加其工作的挑戰(zhàn)性

崗位輪換制是企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任不同工作的做法。首先，實行崗位輪換，有助于消除部門間的界限、促進員工之間的理解、為相互協(xié)作奠定基礎(chǔ)，有利于企業(yè)復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

(2)運用培訓(xùn)激勵，不斷提高員工素質(zhì)

企業(yè)要為員工提供持續(xù)的發(fā)展空間，給予員工培訓(xùn)的機會。在激烈的競爭環(huán)境里，企業(yè)員工已經(jīng)意識到，及時補充新知識、掌握新技能的重要性，否則必然會被淘汰 員工對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要，企業(yè)要對員工進行符合本企業(yè)實際的培訓(xùn)激勵。員工通過培訓(xùn)獲得企業(yè)所需的知識、職業(yè)觀念、行為和工作態(tài)度，與企業(yè)磨合，并盡快融入企業(yè)。老員工通過培訓(xùn)，不斷提高其知識和技能，從而提高企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)。

4、建立企業(yè)與員工之間的溝通橋梁

(1)溝通是雙方獲得信息的渠道。有助于促進企業(yè)對員工需求的深入了解，從而選擇正確有效的激勵方法。中小企業(yè)在員工激勵管理中要充分發(fā)揮溝通的作用，通過上下級的溝通產(chǎn)生相互信任感。增進企業(yè)和員工的相互了解，有利于企業(yè)充分了解員工需求，使激勵手段的選擇更具有準確性。

(2)企業(yè)要重視反饋的激勵作用。及時的反饋表明企業(yè)對員工工作的關(guān)注具有多樣性的溝通方式和具有雙向性的反饋，能夠最大限度地疏通溝通渠道，打破員工與管理者之間的等級障礙。

(3)企業(yè)要適當(dāng)?shù)剡M行消極反饋。積極反饋是企業(yè)對員工工作的肯定，有利于提高員工的工作興趣。同時，企業(yè)還應(yīng)及時給予員工消極反饋。對員工在工作中出現(xiàn)的問題和錯誤，企業(yè)同樣要及時指出，使員工立即認識自己的錯誤。促使他們更加認真謹慎地對待工作，不斷提高工作效率。

③

五、結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)在運用激勵的時候，往往只著重于眼前的利益和滿足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激勵方法，如:加薪、發(fā)放獎金等。更有些企業(yè)采用計提折舊，偷稅漏稅等違法手段來增加賬面利潤。這些激勵方法雖然能使企業(yè)實現(xiàn)短期內(nèi)的目標(biāo)，但一般不能起到持久的激勵作用，而且還容易導(dǎo)致被激勵者因過度關(guān)心企業(yè)的短期利益，而放棄長遠利益。這既不利于企業(yè)的持久發(fā)展，也不能為企業(yè)留住人才。企業(yè)要想與人建立起“長遠的契約關(guān)系”，就要運用長遠的激勵方法了。

其實無論怎樣的企業(yè)，要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，也就是說任何企業(yè)都需要激勵，而企業(yè)只有在適當(dāng)?shù)募顧C制下才能實現(xiàn)“人盡其用”的有效狀態(tài)?？墒?，就如同在上面文章里論述到的一樣，企業(yè)在激勵員工的過程中都不可避免地存在著一些問題，每個企業(yè)都應(yīng)關(guān)注這些激勵問題。并且企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。只有這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1.姚震宇.《現(xiàn)代企業(yè)員工激勵研究》.《市場周刊》2007年2月

2.閏新麗，孫景君.《企業(yè)員工激勵的個性化發(fā)展》.《河北青年管理干部學(xué)院學(xué)報》.2007年6月.第二期(總第74期)

3.王世鵬.《淺談企業(yè)的員工激勵》.《求賢》2007年5月

4.《現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題》.張霞.內(nèi)蒙古:內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟出版社.2004年

5.《組織行為學(xué)》.斯蒂芬.羅賓斯.北京：中國人民大學(xué)出版社.1997

③反饋是實現(xiàn)租子目的的重要形式,也是一種重要的控制機制.就是把管理過程中的結(jié)果信息反饋給決策者和執(zhí)行者,對系統(tǒng)的再輸出發(fā)生影響,起到控制作用,以達到即定目的.

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理中的“以人為本”

現(xiàn)代企業(yè)管理中的“以人為本”

前言：隨著知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理也發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，企業(yè)開始要求員工更主動、更積極地投入企業(yè)運作，并通過員工不斷的學(xué)習(xí)和自身綜合素質(zhì)的提高，從而促進企業(yè)繁榮發(fā)展。但是，在企業(yè)管理中，企業(yè)行為目的是什么，許多企業(yè)長期以來并沒有搞清楚。發(fā)展的目的也沒有搞清楚，改革的目的同樣沒有搞清楚。其實，發(fā)展和改革的最終目的都是為了人。以人為本，采取綜合措施加強企業(yè)管理是現(xiàn)代企業(yè)在競爭中立于不敗之地的根本。

馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)認為，勞動者是生產(chǎn)力各要素中最主要，也是最活躍的要素。在解放與發(fā)展生產(chǎn)力中，如何最大限度的調(diào)動勞動者的積極性，提高勞動者的素質(zhì)也成為生產(chǎn)力提升的關(guān)鍵。

胡錦濤同志在《中央人口資源環(huán)境衛(wèi)生座談會上的講話》論述：“堅持以人為本，就是要以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)，從人民群眾的根本利益出發(fā)謀發(fā)展、促發(fā)展，不斷滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需要，切實保障人民群眾的經(jīng)濟、政治和文化權(quán)益，讓發(fā)展的成果惠及全體人民?！?/p>

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，體現(xiàn)出馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)上述觀點的管理模式是以人為本的企業(yè)管理。

以人為本的企業(yè)管理，亦即人本管理，就是在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營、管理過程中以人的利益、發(fā)展為出發(fā)點和中心，圍繞激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列組織、管理活動。它的基本思想是：要認識、掌握人的實質(zhì)，了解人的需要、思想、心理和行為，充分尊重人、理解人、關(guān)心人，使個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)，將企業(yè)建成一個學(xué)習(xí)互動型組織，創(chuàng)造良好的環(huán)境，促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。以人為本的必要性，在于知識經(jīng)濟時代人是第一資源，具有不可替代的核心重要性；以人為本的先進性，在于它擺脫了傳統(tǒng)的以物為本的管理模式，把管理重心定位在了人這個“一切社會關(guān)系的總和”上；以人為本的重要性，在于它順應(yīng)了企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，是現(xiàn)代企業(yè)提高企業(yè)知識生產(chǎn)力的最佳選擇。

以人為本的企業(yè)管理的基本內(nèi)容：

1、關(guān)注人的生理、心理特點，注重任命原則

認識人、信任人、尊重人、理解人和培養(yǎng)人是以人文本的理念的一項重要原則。認識是了解人的本質(zhì)、正確對待他人的前提與基礎(chǔ)。只有認識人，了解人的生理、心理與行為特點，才能更好地信任人、尊重人、尊重員工的創(chuàng)造精神。如，錦江國際集團金融事業(yè)部黨政領(lǐng)導(dǎo)針對工作團隊是一支年輕化、有專業(yè)、有激情的特點，注重青年人才培養(yǎng)，發(fā)揮各類青年專業(yè)人員的優(yōu)勢．由從事過證券行業(yè)、具備分析能力和管理專業(yè)知識的青年骨干擔(dān)任上市公司管理部門負責(zé)人；由具備銀行工作背景的青年骨干擔(dān)任投資銀行的部門負責(zé)人，由從事過公司并購、證券行業(yè)和信托行業(yè)研究．金融混業(yè)公司管理方法研究設(shè)計的青年骨干參與集團整體上市戰(zhàn)略方案的研制工作，讓他們在各自的專業(yè)領(lǐng)域里充分展現(xiàn)出管理創(chuàng)新的個性，做到人盡其才，才盡其用，用盡其能。

2、建立健全激勵機制。有效運用激勵與保健因素

人的需要是人普遍存在的自然本性，在管理中要建立健全激勵機制，通過滿足人的各種合理需要來調(diào)動人的積極性。西方著名的管理學(xué)家馬斯洛把人的需要分為生理、安全、感情、受人尊重、自我實現(xiàn)等五個層次 馬克思主義者不否認人的需要，相反認為需要是人的本性．是制約人的行為的基質(zhì)。承認人的需要的普遍存在是唯物主義的觀點。隨著物質(zhì)生活的不斷豐富．人的需求已經(jīng)不再停留在基本的生理需求層面，而是逐步上升到更高的階段，重視人的情感和自我實現(xiàn)是激勵的重點。與此同時，美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的激勵一保健理論明確指出保健因素和激勵因素是消除員工不滿情緒、調(diào)動員工積極性的兩大重要因素。

因此，在管理活動中。管理者要正確認識工作環(huán)境、企業(yè)管理、人際關(guān)系、工資福利等保健因素，工作成就感、工作發(fā)展前途、工作中認可與贊美等激勵因素的意義，在不同的時期、不同階段，根據(jù)員工的不同特點，充分運用尊重、磋商、溝通、表揚、獎懲、榜樣、表率等行之有效的激勵機制和手段，鼓舞士氣，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

3、創(chuàng)造良好的人文環(huán)境．充分發(fā)揮人的聰明才智

現(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，一般說，一個體力、腦力比較健全的人，只要使其能力得到一定程度的發(fā)揮。就可以創(chuàng)造多于自己正常消費的財富。這就是說，有調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的環(huán)境，就能使人的能力得到發(fā)揮。鄧小平同志指出：要創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能脫穎而出。改革就是要創(chuàng)造各種環(huán)境 善于發(fā)現(xiàn)人才，團結(jié)人才，使用人才，是領(lǐng)導(dǎo)者成熟的標(biāo)志之一。在管理活動中，要建立員工參與管理的機制，營造充分發(fā)揚民主的人文環(huán)境，在員工參與管理的過程中調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性。這樣。不僅可以集中群眾的智慧，還能在發(fā)揚民主的過程中發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才，從而建立平等的競爭機制，為人才的脫穎而出創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。

企業(yè)管理中缺乏以人為本的思想，就會導(dǎo)致各種問題，富士康跳樓事件就是一個例子。富士康科技集團創(chuàng)立于1974年，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。憑借扎根科技、專業(yè)制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。就是在這樣一家躋身全球500強的企業(yè)，從2010年1月至5月短短5個月的時間竟然發(fā)生了13起員工跳樓事件。社會學(xué)家埃米爾·迪爾凱姆認為：當(dāng)個體同社會團體或整個社會之間的聯(lián)系發(fā)生障礙或產(chǎn)生離異時，便會發(fā)生自殺現(xiàn)象。自殺是復(fù)雜的社會現(xiàn)象，從來不是因單一的因素導(dǎo)致。而作為這些“連跳”員工的企業(yè)管理機構(gòu)——富士康，在此類事件中，究竟有多少內(nèi)在動因?qū)е略摫瘎〉陌l(fā)生呢?

其一，企業(yè)與員工之間的斷裂。

其二，員工與員工之間的斷裂。

其三，工會與企業(yè)、員工之間的斷裂。

在踐行以人為本過程中可能出現(xiàn)的問題分析和對策分析：

一是把人當(dāng)成工具。以人為本的管理主體是人，客體也主要是人，管理手段、管理方法都必須通過人來實現(xiàn)，因此，人是管理的核心，人也確實是實現(xiàn)目標(biāo)的根本力量。但以人為本決不是把人當(dāng)成工具，以為只要花錢雇人養(yǎng)人就可以實現(xiàn)目標(biāo)，這是指導(dǎo)思想的錯誤，不可能實現(xiàn)真正意義上的以人為本。以人為本的管理，應(yīng)以發(fā)揮人的主動性、積極性、創(chuàng)造性為根本，把人作為管理的中心問題，最終使人得到更為全面的發(fā)展。

二是忽視集中約束。以人為本的企業(yè)管理，強調(diào)最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，倡導(dǎo)個性發(fā)展和權(quán)變管理。但決不是散亂的、無序的、無約束的和沒有硬性制度保障的。實施以人為本的管理，就像充分發(fā)揚民主一樣，不充分發(fā)揚民主，就不可能有正確的集中，但不實行正確的集中，就不會形成統(tǒng)一的意志和行動，民主就會失去正確的方向和目標(biāo)。“沒有規(guī)矩，不成方圓”。所以，貫徹以人為本的管理思想，要切實加強管理制度建設(shè)和約束機制建設(shè)，用一套好的制度保證把以人為本落到實處并取得良好效果。

三是為管理而管理。管理的最終目的是為了促進效益的提高和企業(yè)的發(fā)展，并最終促進人的發(fā)展。所以，一切管理活動最終都要促進發(fā)展。再好的管理，再好的措施，如果不能使企業(yè)提高效益和持續(xù)發(fā)展，也就不足稱道了。不合實際的管理和為管理而管理的管理，不但會增加企業(yè)管理的成本，而且對企業(yè)發(fā)展有百害而無一益。

四是人本管理萬能。以人為本的管理，并不意味著可以包辦一切，其它管理無足輕重。實施以人為本的管理，應(yīng)該說是抓住了事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。事實上，任何組

織都是社會大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其管理的成功、目標(biāo)的實現(xiàn)，是多種因素的系統(tǒng)效應(yīng)，歷來就不只是單方面起作用的結(jié)果。組織在思想觀念、價值因素、文化方面的優(yōu)勢，與在物質(zhì)資源、技術(shù)力量、組織結(jié)構(gòu)等方面的優(yōu)勢相結(jié)合，才能形成系統(tǒng)的整體性優(yōu)勢，才能實現(xiàn)組織的最大社會效益。

參考文獻：《在企業(yè)管理中如何體現(xiàn)“以人為本”的理念》

《深度剖析富士康員工頻繁跳樓之謎》作者：魏征再世

第五篇：企業(yè)管理中,人情和制度須平衡

企業(yè)管理中，人情和制度須平衡

--明陽天下拓展培訓(xùn)

如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿；把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。

人有兩條腿，無論少了哪一條或者哪一條有問題了，路都走不快。企業(yè)管理也是這樣。

長期以來，從全球范圍看，管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理?！?/p>

美國式管理的特征核心是制度，說是以制度治理企業(yè)的典范。中國式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企業(yè)的樣板。

有人說，美國式管理更有效，君不見美國出了那么多大企業(yè)，根源就是他們一直良好地運用了美國式管理。對此，反對者認為，還是中國式管理好，雖然由于發(fā)展起步晚，中國式管理還沒樣本，但看不見人性化管理風(fēng)靡全球？何況日本企業(yè)，雖然對美國式管理有所運用，但透過三洋等企業(yè)，人性化還是占著重要地位。

究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心？管理學(xué)界是公說公有理，婆說婆有理，至今沒有定論。

而實踐者們，卻實因管理學(xué)家們的偏見吃足了苦頭。

比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象，公司因為資金有限，抵抗風(fēng)險能力更有限，創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問題就來了：因為大家平時習(xí)慣了稱兄道弟，習(xí)慣了一切都商量著來，習(xí)慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天，等到公司需要規(guī)范時，發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成，兄弟除了大哥，別人誰的話都不聽，怎么也變不成部下了！兄弟犯了錯，想起以前種種好，怎么忍心不給他面子，拿他動刀？可不動刀，沒規(guī)矩，難成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去？于是，中國的人情化管理普遍面臨難以升級的陣痛。

那么，美國式管理就沒問題嗎？也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理?？梢环矫婕娂姵霈F(xiàn)了遲到扣錢加班沒費，約束下級不約束上級等怪現(xiàn)象；另一方面，由于一切以制度說話，在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中，員工的積極主動性嚴重受挫，安全感缺乏；當(dāng)然，該種管理還有一個最大的弊端是沒有文化基礎(chǔ)，在一個重人情的國度完全實行制度化管理，本身就難以科學(xué)嚴密有效地運行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動快、企業(yè)運營呆板、流程不嚴密等不得不重視的管理難題。

實行制度管理有難題，開展人情管理要升級，農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我：為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯？企業(yè)究竟應(yīng)該實行什么樣的管理？

其實事實永遠比理論更有說服力。

仔細研究一些成績卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn)，美國式管理盡管制度占主導(dǎo)，但美國企業(yè)的員工也不時能感受到公司的溫情，如生日禮物，如培訓(xùn)機會等；同樣，開展人性化管理的中國企業(yè)，盡管人情很重要，但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴密，像華為基本法，像海爾的文化，其從本質(zhì)上制度都是很嚴格的。

所謂盡信書不如無書，學(xué)術(shù)永遠是鮮明的，而實踐卻是綜合的。因此，如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿；把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。

所以，在企業(yè)管理實踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業(yè)的人性能動性就會喪失；兄弟傷了制度，一團和氣中，企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性就成了問題。

由此可見，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

之所以是平衡而非摒棄，是因為人情管理和制度管理從本質(zhì)上說并無優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。

這就需要先明確標(biāo)準。

標(biāo)準是目的，是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動員工積極性，開發(fā)員工潛力。

所以，當(dāng)人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時，通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用；同樣，當(dāng)制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進取努力。

在這一過程中，正視人性是重要的。

人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規(guī)矩，所以要制度；制度酷，人性堵則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實現(xiàn)自我，為公司做貢獻。

只是如何讓員工最大程度做貢獻，方法也是重要的。

記得看過一個故事：說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績，不管，無以服眾，影響長期發(fā)展。怎么辦？經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時果斷地扣了其錢，而第二天，上級主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績好，獎勵了他，同時和他認真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。

所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認識自己，認識公司，從而成為“三好員工”。

由此，當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時，公司揮淚斬馬謖并不為過；當(dāng)公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學(xué)，只不過是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的科學(xué)，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。

非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。筆者認為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會因中國常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營遭遇失控而癱瘓，也不會因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤滑油的機器。