第一篇：企業(yè)管理中獎(jiǎng)罰的思考

獎(jiǎng)、罰管理中的大智慧

有兩家企業(yè)老總，他們都堅(jiān)持認(rèn)為，自己崇尚以人為本，堅(jiān)持賞罰分明。但在具體管理實(shí)踐中，他們采用了不同的評價(jià)和獎(jiǎng)懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業(yè)文化。

在其中一家企業(yè)，有20多條xx生產(chǎn)線，效率不高，老總很不滿，要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒有考核權(quán)，又沒有獎(jiǎng)懲權(quán)，員工不聽話，很難提高效率。老總認(rèn)為生產(chǎn)部經(jīng)理說得有理，所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究落實(shí)考核和獎(jiǎng)罰管理辦法。首先，由人力資源部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)部，制定了考核和獎(jiǎng)罰制度；然后，人力資源經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價(jià)還價(jià)，定出了一個(gè)生產(chǎn)線效率目標(biāo)；最后，對20多條生產(chǎn)線的效率目標(biāo)達(dá)成狀況進(jìn)行月度考核，并根據(jù)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)罰。達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)線獎(jiǎng)勵(lì)x千元，沒有達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)線罰x千元（或者不獎(jiǎng)）。一個(gè)月下來，只有少數(shù)部門達(dá)成目標(biāo)，拿到了獎(jiǎng)金，多數(shù)部門被罰或者沒拿到獎(jiǎng)金（在員工的觀念里，沒有獎(jiǎng)就等于罰）。生產(chǎn)部門和員工感覺虧了，要求公司調(diào)低考核目標(biāo)，否則會挫傷員工積極性。在員工眾志成城的壓力下，公司調(diào)低了目標(biāo)。又一個(gè)月下來，考核結(jié)果出來了，多數(shù)部門達(dá)成目標(biāo)并拿到了獎(jiǎng)金，員工感覺不錯(cuò)，但領(lǐng)導(dǎo)心里不平衡。公司協(xié)調(diào)生產(chǎn)部經(jīng)理，適當(dāng)調(diào)高了目標(biāo)，第三個(gè)月考核結(jié)果出來了，獎(jiǎng)罰的生產(chǎn)線大致各半，大家以為這是一個(gè)可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家企業(yè)就這樣重復(fù)著自以為“有效”的管理。

在另外一家企業(yè)，也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線，老總認(rèn)為，員工之所以沒有積極性，是因?yàn)楣芾碚呷狈ψ銐蚋呙鞯墓芾碇腔?，所以請來了某?shí)戰(zhàn)顧問公司幫助解決問題。在顧問師的指導(dǎo)下，不僅帶領(lǐng)管理者和員工改進(jìn)和優(yōu)化了生產(chǎn)線的基礎(chǔ)管理，還設(shè)計(jì)了一套十分人性化的獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得生產(chǎn)線效率得以持續(xù)提升。

這套機(jī)制是這樣設(shè)計(jì)和運(yùn)營的。首先，從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標(biāo)出發(fā)，制定月度評分、名次排序標(biāo)準(zhǔn)和辦法。其次，約定獎(jiǎng)懲辦法，對排名第一、第二的生產(chǎn)線分別給予2000元和1000元的獎(jiǎng)勵(lì)，對排名墊底的生產(chǎn)線進(jìn)行20元象征性的罰款；對連續(xù)兩個(gè)月排名墊底的生產(chǎn)線處以2000元的罰款，必要時(shí)還可以提請更換生產(chǎn)線線長。第三，按約定標(biāo)準(zhǔn)辦法進(jìn)行評分、排名和獎(jiǎng)懲。

有了這套機(jī)制的強(qiáng)激勵(lì)和硬約束，整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得簡單高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學(xué)習(xí)、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不回避，而是主動找顧問師討要辦法，虛心向顧問師學(xué)習(xí)，并動腦動手改進(jìn)自己的工作??

從以上兩家公司關(guān)于獎(jiǎng)懲的不同做法，我們不僅看到了以人為本的不同境界，還清楚了一個(gè)道理，獎(jiǎng)罰管理也需要大智慧。聰明的讀者，你怎么看？

第二篇：從“諸葛亮治蜀”談企業(yè)管理中的獎(jiǎng)罰藝術(shù)

從“諸葛亮治蜀”談企業(yè)管理中的獎(jiǎng)罰藝術(shù)

安徽工商管理學(xué)院：2011C235 曹桂芳

《諸葛亮佐備治蜀，頗尚嚴(yán)峻，人多怨嘆，法正謂亮道：“昔高祖入關(guān)，約法三章，秦民知德。今君假借威力，跨距一州，初有其國，未垂惠撫。且客主之光，宜相降下，愿緩刑馳禁以觀其望上。”亮道：“君知其一，未知其二。秦以無道，政客民怨，匹夫大呼，天下土崩。高祖因之，可以弘濟(jì)。劉璋弱，自焉以來有累世之恩，文法羈縻，互相奉承，德政不舉，威刑不肅。蜀土人士，專權(quán)自恣，君臣之道，漸以陵替。寵之以位，位極則賤。順之以恩，恩竭則慢。所以致敝，實(shí)由于此。吾今威之以法，法行則知恩。限之以爵，爵加則知榮。榮恩并濟(jì)，上下有節(jié)，為治之要，于斯而著?！薄?/p>

這是一段描述諸葛亮在扶佐劉備治理蜀國時(shí)采取的管理策略引發(fā)的問答。原文大意是：

諸葛亮在治理蜀國的時(shí)候，采用了制定法紀(jì)、嚴(yán)格執(zhí)法的政策，引起不少人有怨言，于是有人向諸葛亮提出說：“漢高祖入關(guān)時(shí)，約法三章，寬以待民，原秦朝民眾因此而感謝漢高祖的仁德。而今天你諸葛亮假借劉備的威力，這樣嚴(yán)厲的對待眾臣，就不能把劉備的恩惠施予眾臣?！?/p>

諸葛亮回答說：你只知其一，不知其二，秦王因?yàn)闊o道、對眾臣和民眾太為嚴(yán)苛，眾臣和民眾都有怨氣，因此才有匹夫起義，使得秦失去天下。到高祖治國時(shí)，他采取寬容的政策，民眾自然會感恩。而劉璋弱，一直以來對眾臣寵縱有加，導(dǎo)致文法羈縻，互相奉承，德政不舉，國威不再。君臣之道都被破壞。所以我們現(xiàn)在治國，一定要嚴(yán)格執(zhí)行法紀(jì)，按照法紀(jì)執(zhí)行的，當(dāng)然會給予加爵，大家自然就感到榮耀。這樣榮恩并濟(jì)，上下有節(jié)，才是治國之本。

諸葛亮是漢朝末年三國時(shí)期著名政治家、軍事家，他卓越的政治、軍事才能，被后人一直傳頌；他在蜀國政治、軍事、以及治理國家方面的理念和管理思想，對以后的歷朝歷代都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，直至今日，仍具有積極的借鑒作用。

諸葛亮制定章法、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)的治國管理思想，聯(lián)系到我們的企業(yè)管理中，就是針對企業(yè)的現(xiàn)狀，在進(jìn)行企業(yè)診斷、有效梳理的基礎(chǔ)上，對于存在的問題，尤其是一些多年未解決又突然暴發(fā)的問題，首先就事論事解決問題，然后根據(jù)解決的效果固化結(jié)果，最后，把有效的方法形成制度。接下來，就需要在嚴(yán)格執(zhí)行制度并且一視同仁上下足、下深功夫，執(zhí)行制度，最重要是施法的人要獎(jiǎng)罰分明。

諸葛亮治國治軍一向以賞罰嚴(yán)明而著稱。他的賞罰不是隨心所欲、憑個(gè)人的好惡行事，而是遵守法度，以功過而論?！斑M(jìn)忠益時(shí)者雖讎必賞，犯法怠慢者雖親必罰，服罪輸情者雖重必釋，游辭巧飾者雖輕必戮；善無微而不賞，惡無纖而不貶；庶事精練，物理其本，循名責(zé)實(shí)，虛偽不齒；終于邦勸戒明也”。這是引自《三國志蜀志諸葛亮傳》陳壽對諸葛亮的評語，可謂恰如其分，內(nèi)中總結(jié)了諸葛亮在進(jìn)行賞罰時(shí)堅(jiān)持的原則，運(yùn)用的謀略，達(dá)到的效果?，F(xiàn)在讀來也感到受益匪淺。他這一整套賞罰謀略的應(yīng)用，對鞏固蜀國政權(quán)，取得南征北戰(zhàn)的勝利起了十分重要的作用。

獎(jiǎng)罰的目的在于處罰違法之人，獎(jiǎng)勵(lì)守法的人，這個(gè)法即是公司的規(guī)章制度，用以激勵(lì)員工最大程度地發(fā)揮個(gè)人潛力，創(chuàng)造性地完成任務(wù)。獎(jiǎng)與罰是相輔相成的兩個(gè)方面，是歷代治國治軍重要的手段，而用得象諸葛亮這樣“刑政雖峻而無怨者”的卻不是很多。往往不是寬嚴(yán)失度，就是為賞罰而賞罰，賞罰不肅，處事不公，就難免人心不平，失去了賞罰的激勵(lì)作用。國內(nèi)外一些成功的企業(yè)家在這方面都有很多的實(shí)踐。

有這樣一個(gè)事例：

有一家管理秩序井然的民營企業(yè)。在該企業(yè)中，總經(jīng)理的親弟弟任某部門副經(jīng)理。

有一次，總經(jīng)理的弟弟犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理召集中層干部開會，討論對他的處罰措施。其間，總經(jīng)理的弟弟當(dāng)眾表態(tài)：“我身為總經(jīng)理弟弟，應(yīng)該成為大家的表率，這次犯了錯(cuò)誤，請求從重處罰?！?/p>

總經(jīng)理的弟弟沒有想到，他“從重處罰”的請求，非但沒有獲得總經(jīng)理的表揚(yáng)，反而招致新的批評?？偨?jīng)理嚴(yán)厲的批評道“你請求從重處罰，這違背了獎(jiǎng)罰公平的原則；實(shí)際上，你從內(nèi)心深處，還把自己置于特殊地位。這說明你在工作當(dāng)中，沒有真正地以普通員工自居。你有這種思想，工作是做不好的。你‘要從重處罰’的錯(cuò)誤，比你工作中的錯(cuò)誤還要嚴(yán)重。工作錯(cuò)誤要罰，‘從重處罰’是新錯(cuò)誤；新錯(cuò)誤也要罰，并且通報(bào)批評。”

該企業(yè)經(jīng)歷此事之后，上下員工立刻深刻地認(rèn)識到：企業(yè)的管理政策是獎(jiǎng)罰分明的。獎(jiǎng)罰只會是與工作效果、工作能力、工作態(tài)度相掛鉤。公司員工的工作積極性、主動性，由此而提升了一步。

應(yīng)該說，有效利用獎(jiǎng)罰手段是高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。獎(jiǎng)罰的基本指導(dǎo)思想是“人本管理思想”、基本目的還是激勵(lì)、理論基礎(chǔ)應(yīng)該是需求動機(jī)理論，而獎(jiǎng)罰的實(shí)踐活動則非常具有靈活性和創(chuàng)造性，這種創(chuàng)造性不僅包括方式方法，也包括對獎(jiǎng)罰本身“功能的強(qiáng)化和擴(kuò)展”。一般說來，獎(jiǎng)罰應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)：

１．多獎(jiǎng)少罰。獎(jiǎng)罰的要義是：鼓勵(lì)好行為重復(fù)再現(xiàn)，而不僅僅是消除不良行為。下屬的行為可以分為三種：好行為、平常行為、壞行為；僅僅消除不良行為的組織，是業(yè)績平平、沒有活力的組織；獎(jiǎng)勵(lì)的作用在于鼓勵(lì)良好行為重復(fù)再現(xiàn)，處罰的作用在于抑制不良行為重復(fù)再現(xiàn)；從這個(gè)意義上講，必須多獎(jiǎng)少罰。

２．獎(jiǎng)罰分明。其含義是：敢獎(jiǎng)敢罰，有獎(jiǎng)有罰。對于好行為要舍得獎(jiǎng)；對于壞行為要敢于罰。經(jīng)常運(yùn)用獎(jiǎng)罰以充分調(diào)控下屬行為，使之與組織目標(biāo)一致。

有的領(lǐng)導(dǎo)礙于面子，對下屬的錯(cuò)誤不敢處罰；還有的領(lǐng)導(dǎo)，氣量狹窄，對于有功的下屬不給予獎(jiǎng)勵(lì)；這都是與獎(jiǎng)罰分明的原則背道而馳的。

３．獎(jiǎng)罰公平。獎(jiǎng)罰公平的含義是：獎(jiǎng)罰只與工作效果、工作能力、工作態(tài)度相聯(lián)系，而不能與其他事情如感情、關(guān)系等相聯(lián)系。

在實(shí)際工作中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都能夠接受獎(jiǎng)罰公平的原則；但是，在具體工作中，他們卻常常不知不覺地違背這一原則。這種違背，并不是故意造成的，而是由于對獎(jiǎng)罰公平理解不夠深刻而造成的。

在實(shí)際管理工作中，不能真正地貫徹獎(jiǎng)罰公平的原則，就會給下屬的行為導(dǎo)向提供一種矛盾的信號，導(dǎo)致下屬行為混亂。獎(jiǎng)罰公平的原則，雖然已被研究、實(shí)踐了幾千年了，無數(shù)先哲、史書諄諄教導(dǎo)后人——領(lǐng)導(dǎo)工作要獎(jiǎng)罰公平，然而后人在實(shí)際執(zhí)行中，卻難以嚴(yán)格遵循。

４．獎(jiǎng)罰規(guī)則盡量明確。即把獎(jiǎng)罰的規(guī)則盡可能形成明文的規(guī)章制度，以防止獎(jiǎng)罰的隨意性。隨意獎(jiǎng)罰，就可能使得獎(jiǎng)罰產(chǎn)生不公平。隨意獎(jiǎng)罰，對下屬行為導(dǎo)向的信號往往不明確。當(dāng)然，我們在這里說“盡量明確”，就意味著——有部分獎(jiǎng)罰，是不可能用規(guī)章制度的形式事先明確表述的。因?yàn)椋挛锸前l(fā)展變化的，領(lǐng)導(dǎo)者不可能事先預(yù)知下屬在將來可能發(fā)生的一切行為。但是，我們要求盡可能地把獎(jiǎng)罰規(guī)則事先清楚地設(shè)定。

５．獎(jiǎng)罰應(yīng)指向具體行為。獎(jiǎng)罰應(yīng)該和下屬的具體行為相掛鉤，使他們明確的知道：什么行為是被領(lǐng)導(dǎo)所欣賞的、需要被加強(qiáng)的。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)給下屬發(fā)一筆獎(jiǎng)金，并且表揚(yáng)下屬說“你的工作很出色，給你100元獎(jiǎng)金。”這樣的獎(jiǎng)勵(lì)效果就比較差。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)沒有和具體行為掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)失去了行為導(dǎo)向作用。類似“你的工作很出色”的界定，含義模糊，指向不明。當(dāng)然，還有一種更加糟糕的獎(jiǎng)金發(fā)放方式，習(xí)以為常地出現(xiàn)在許多企業(yè)員工的工資單上，往往出現(xiàn)若干元的獎(jiǎng)金數(shù)額，卻沒有說明。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式就屬于“投資大、效果差”，同樣的道理，處罰也應(yīng)指向具體行為，才能使下屬具體知道：什么行為是要被抑制的。

獎(jiǎng)勵(lì)有利于激勵(lì)工作人員在獲得精神和物質(zhì)滿足的前提下，能夠積極創(chuàng)新，在原有基礎(chǔ)上取得新的業(yè)績，同樣，懲罰有利于組織或個(gè)人認(rèn)識在工作中存在的不足，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)意見，以避免類似錯(cuò)誤現(xiàn)象的出現(xiàn)。獎(jiǎng)罰，是領(lǐng)導(dǎo)工作當(dāng)中調(diào)動下屬積極性、調(diào)控下屬行為，使之與領(lǐng)導(dǎo)意圖相吻合的重要手段之一。是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該掌握的管理藝術(shù)。

第三篇：系統(tǒng)思考在企業(yè)管理中的應(yīng)用

系統(tǒng)思考在企業(yè)管理中的應(yīng)用

姜麗媛

摘 要：本文主要研究系統(tǒng)動力學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用問題。系統(tǒng)動力學(xué)方法是一種以反饋控制理論為基礎(chǔ)，以計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)為手段，通常用以研究復(fù)雜的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的定量方法。追求長期不斷的成長雖已成為大多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)之一, 但并非所有的企業(yè)都能如愿以償, 究其原因, 決策中“系統(tǒng)思考”的缺失是其中關(guān)鍵因素。本文分析了阻礙企業(yè)決策中“系統(tǒng)思考”應(yīng)用的一些因素, 在分析阻礙系統(tǒng)思考在企業(yè)決策中應(yīng)用的因素的基礎(chǔ)上, 提出幾條有助于企業(yè)決策中應(yīng)用“系統(tǒng)思考”的建議和意見。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;系統(tǒng)動力學(xué);系統(tǒng)思考

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：(2008)01-0103-0

4一、引言

當(dāng)代的社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)明顯的動態(tài)復(fù)雜性。動態(tài)性就時(shí)間而言，是指變化很快；就空間而言，是指變革涉及的范圍很廣。無論是國家還是各級組織所處的環(huán)境都具有動態(tài)的復(fù)雜性。因此，只有“與時(shí)俱進(jìn)”，以變應(yīng)變，也就是實(shí)施變革，并且不斷的變革才能立于不敗之地。21 世紀(jì)是個(gè)變革的世紀(jì)，學(xué)習(xí)將成為時(shí)代的主旋律，這就肯定了創(chuàng)建學(xué)習(xí)形團(tuán)隊(duì)、組織、社會等能為深度變革中的各類組織注入蓬勃的活力，特別是對于融入全球化浪潮的中國更具有非同尋常的理論與實(shí)踐意義。然而，變革需要?jiǎng)?chuàng)新，首先變革等于創(chuàng)造，變革的著眼點(diǎn)不是改良現(xiàn)在，而是創(chuàng)造未來；其次，深度變革是把內(nèi)部的變革和外部的變革結(jié)合起來的組織變革。內(nèi)部的變革是變革人腦子里面的價(jià)值觀，變革他們的遠(yuǎn)景、理念和習(xí)慣；外部變革包括程序、戰(zhàn)略、時(shí)間和組織架構(gòu)的變革。

要?jiǎng)?chuàng)新首先要解放思想，按學(xué)習(xí)形組織理論的說法叫做改變心智模型。心智模型是特別重要的，因?yàn)槿藗兊囊磺谢顒邮怯深^腦中的心智模型控制的。建立在系統(tǒng)動力學(xué)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)思考已發(fā)展成一套嶄新的思維方法，它既具備完整的知識體系，也擁有實(shí)用性的工具?？梢詭椭覀冋J(rèn)清各種客觀系統(tǒng)的整體變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握它的變化規(guī)律，開創(chuàng)新的局面。所以用系統(tǒng)思考來解決實(shí)際問題有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。1 摘自: 系統(tǒng)思考在企業(yè)管理中的應(yīng)用.2008(1)：103~106

作者簡介：姜麗媛(1983-),女，吉林華橋外國語學(xué)院國際商學(xué)院，助教，長春130117

二、系統(tǒng)動力學(xué)與系統(tǒng)思考

系統(tǒng)動力學(xué)（System Dynamics）是美國麻省理工學(xué)院福瑞斯特（Jay W.Forrcester）教授于1956 年首創(chuàng)的一種運(yùn)用結(jié)構(gòu)、功能、歷史相結(jié)合的方法，通過建立DYNAMO模型并借助于計(jì)算機(jī)仿真定量研究高階次、非線性、多重反饋復(fù)雜時(shí)變系統(tǒng)的系統(tǒng)分析技術(shù)。70 年代初，他利用系統(tǒng)動力學(xué)方法為羅馬俱樂部構(gòu)建了一個(gè)全球模型，用于預(yù)測未來的發(fā)展。他與來自7 個(gè)國家的17 名專家重點(diǎn)研究了決定增長的人口、農(nóng)業(yè)、工業(yè)、資源、污染等五大因素的變化趨勢。根據(jù)模擬運(yùn)算結(jié)果寫出了著名的《增長的極限》一書。書中聲言，世界人口、生產(chǎn)發(fā)展、資源消耗和環(huán)境污染如果仍保持本世紀(jì)以來的趨勢不變，則到2100 年以前，工業(yè)基礎(chǔ)及其伴隨的服務(wù)業(yè)和農(nóng)業(yè)系統(tǒng)將相繼崩潰，人類將出現(xiàn)全面的生存危機(jī)。當(dāng)時(shí)他提出的解決方案是，使人口控制在1975 年的水平，經(jīng)濟(jì)順其自然增長到1990 年的水平，以后讓投資率等于折舊率，使工業(yè)資本穩(wěn)定。這種悲觀結(jié)論有些顯然是荒謬的，在當(dāng)時(shí)引起了廣泛爭論。然而，重要的是，系統(tǒng)動力學(xué)得到迅速發(fā)展，到今天已經(jīng)廣泛用于各種微觀和宏觀系統(tǒng)，小到企業(yè)管理、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)濟(jì)效益分析、中型的如行業(yè)規(guī)劃、城市規(guī)劃、資源開發(fā)利用，大則有國家模型和全球模型。

系統(tǒng)動力學(xué)方法是一種以反饋控制理論為基礎(chǔ)，以計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)為手段，通常用以研究復(fù)雜的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的定量方法。模型中雖然常常遇到數(shù)據(jù)不足或某些數(shù)據(jù)難于量化的問題，但系統(tǒng)動力學(xué)幾個(gè)要素間的因果關(guān)系及有限的數(shù)據(jù)集一定的結(jié)構(gòu)仍可進(jìn)行推算分析。所以，自50 年代中美國麻省理工學(xué)院的福雷斯特教授創(chuàng)立以來，它已成功地應(yīng)用于企業(yè)、城市、地區(qū)、國家甚至世界規(guī)模的許多戰(zhàn)略與決策等分析中，被譽(yù)為“戰(zhàn)略與決策實(shí)驗(yàn)室”。這種模型從本質(zhì)上看是帶時(shí)間滯后的一階差微分方程組，由于建模是借助于“棧流圖”，其中表達(dá)積累的“?！?、表達(dá)流率的“流”和其他輔助變量都具有明顯的物理意義，因此可以說是一種接近實(shí)際的建模方法。

三、系統(tǒng)思考的發(fā)展進(jìn)程

激烈的競爭和環(huán)境的快速變化，分等級的穩(wěn)定的管理系統(tǒng)的效力顯示出嚴(yán)重的局限性。系統(tǒng)是個(gè)實(shí)體，作為一個(gè)整體，通過各部分的相互作用存在并起作用，同時(shí)，展示出對于它

[1]的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和復(fù)雜程度來說唯一浮現(xiàn)的行為。

系統(tǒng)擁有一些特征，這些特征是孤立的看其各部分是不能發(fā)現(xiàn)的。僅僅分析系統(tǒng)的各部分，是不能預(yù)知或者了解系統(tǒng)的這些特征的。即使一個(gè)給定的系統(tǒng)行為是反映它所在的環(huán)境的，各部分如何相互連接，比如說系統(tǒng)設(shè)計(jì)，還是完全影響和決定系統(tǒng)。系統(tǒng)思考研究的是系統(tǒng)各部分之間關(guān)聯(lián)結(jié)果的這個(gè)整體；所以系統(tǒng)思考與簡化論相反，簡化論說的是任何事物都是它各部分的簡單相加。

即使系統(tǒng)由比較小的部分組成，因?yàn)楦鞑糠窒嗦?lián)系，他們常常還是擁有動態(tài)復(fù)雜性。只要一個(gè)部分有一些不同的可能情況，那么就存在無數(shù)種不同方式與其他部分連接。在任何組織中，管理的真正目的是減少動態(tài)復(fù)雜性對效率和企業(yè)事實(shí)行為的功效的消極影響。[2]

系統(tǒng)動力學(xué)不僅僅關(guān)注整體的行為還關(guān)注不同理論之間的聯(lián)系。反饋結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)短期以及長期對它們的反應(yīng)，決定了要怎樣設(shè)計(jì)改變方針，并以此為方向，確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[3]

學(xué)者和管理人員越來越重視系統(tǒng)思考。很多文獻(xiàn)將系統(tǒng)思考與企業(yè)的實(shí)際管理結(jié)合起來，得出了寶貴的理論。

系統(tǒng)思考的內(nèi)涵包括整體思考和全過程思考。整體思考是企業(yè)在制定決策時(shí), 要盡量考慮到與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種因素, 而不是僅僅考慮與企業(yè)有直接關(guān)系的企業(yè)或個(gè)人。這一點(diǎn)

可以從波特的“影響行業(yè)競爭程度五種作用力”模型加以分析。系統(tǒng)思考認(rèn)為企業(yè)在了解行業(yè)的競爭程度時(shí), 不僅僅要考慮行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競爭、潛在進(jìn)入者、替代品生產(chǎn)商、供應(yīng)商、買方這五種因素, 還應(yīng)考慮影響這五種因素的因素。全過程思考認(rèn)為，決策制定也應(yīng)

[4]該考慮今天的決策對明天的影響，應(yīng)該動態(tài)地看問題。

但是，在企業(yè)中真正運(yùn)用系統(tǒng)思考則會遇到重重阻礙。首先，各部門分工不同會造成“本位主義”，只做好自己部門的那部分而不理其他；其次在發(fā)生問題時(shí)，更多地從外界尋找原因，而不是在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題；再次，更愿意用以往的經(jīng)驗(yàn)來解決現(xiàn)在的問題，而現(xiàn)在的情況可能與以往不同，這時(shí)人們往往不愿意考慮情況的變化；第四，人們往往對外界變化缺乏敏銳的反應(yīng)，如果企業(yè)不能適時(shí)跟蹤、把握外界的變化，就會落后于市場和顧客的需求被市場淘汰；最后，企業(yè)文化和制度的制約，是制約企業(yè)員工系統(tǒng)思考的最直接原因。[5]

四、系統(tǒng)思考在企業(yè)管理方面的應(yīng)用

隨著國內(nèi)學(xué)者越來越關(guān)心系統(tǒng)思考的思想給企業(yè)現(xiàn)代管理帶來的重大影響，國內(nèi)的很多文獻(xiàn)紛紛闡述系統(tǒng)思考運(yùn)用在企業(yè)管理的三個(gè)方面：決策管理、經(jīng)營管理和人本管理。[6]

1.決策管理。企業(yè)決策中應(yīng)用“系統(tǒng)思考”需要注意的問題包括：首先要在不同利潤中心之間建立聯(lián)盟，在保持各部門自身獨(dú)立性的同時(shí)，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，從而取得“雙贏”的效果。其次，加強(qiáng)對公司員工的系統(tǒng)思考培訓(xùn)，提高每一個(gè)員工的系統(tǒng)思考能力，使公司每一時(shí)刻都處于系統(tǒng)思考的狀態(tài)。再次，要密切關(guān)注環(huán)境的變化，以保證決策的合理性與可行性。

2.經(jīng)營管理?？茖W(xué)的經(jīng)營管理是企業(yè)發(fā)展的必要條件，制造企業(yè)中的經(jīng)營管理就更加重要。很多文獻(xiàn)把系統(tǒng)思考與制造企業(yè)的生產(chǎn)過程聯(lián)系起來研究，得出了不少有用的理論和模型。

比如，柔性制造系統(tǒng)是大型復(fù)雜的自動化制造系統(tǒng),其運(yùn)行效益至關(guān)重要,但其不可預(yù)見性也很大，相應(yīng)的投資風(fēng)險(xiǎn)和人力、物力浪費(fèi)的潛在可能性也較大，一旦建成后發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)不合理, 要改動或重建，又要耗費(fèi)大量人力、物力?？梢酝ㄟ^建模與仿真確定機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)用柔性制造系統(tǒng)是否意義。[7]

再比如，針對汽車制造企業(yè)生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點(diǎn),提出了一種基于人機(jī)集成的現(xiàn)場生產(chǎn)過程監(jiān)控、車間調(diào)度和計(jì)劃的集成管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架和原理；針對汽車裝配線平衡問題, 提出了一種多目標(biāo)優(yōu)化方案。[8]

另外，針對我國機(jī)電企業(yè)的現(xiàn)狀, 研究并完成了機(jī)電制造企業(yè)的物流監(jiān)控信息系統(tǒng)的典型設(shè)計(jì),建立了質(zhì)量跟蹤體系軟件結(jié)構(gòu), 進(jìn)行計(jì)算機(jī)仿真, 并應(yīng)用于現(xiàn)場。該系統(tǒng)可以大幅度提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本、減少庫存和資金占用, 減少日益昂貴的生產(chǎn)和庫存用地。[9]

3.人本管理。在人力資源管理不斷升溫的情況下，不少人由于缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的認(rèn)識，在觀念上仍存在多或少的誤區(qū)，其根本原因在于人們忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性。因此只有以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題才能從根本上解決這一問題，才能使企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。現(xiàn)代管理理論強(qiáng)調(diào)人力資源觀，以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源：不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)[10]。

績效管理是人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)之一。企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)應(yīng)注重“系統(tǒng)思考”，一方面要將績效管理與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來；另一方面更要關(guān)注績效管理本身的系統(tǒng)性，不能只強(qiáng)調(diào)績效管理系統(tǒng)的某一局部，而應(yīng)以系統(tǒng)的[4]

觀點(diǎn)，將其內(nèi)部各組成部分串聯(lián)起來，系統(tǒng)實(shí)施，只有這樣才能保證企業(yè)的績效管理能夠收到理想的效果。

我國的國有企業(yè)績效考評存在以下問題：

注重國有企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展功能的考評，忽視國有企業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)保障功能的考評?！?注重國有企業(yè)經(jīng)營績效的考評，忽視國有企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的考評。

● 注重國有企業(yè)財(cái)務(wù)因素的考評，忽視國有企業(yè)非財(cái)務(wù)因素的考評。

上述這些問題導(dǎo)致了本是一個(gè)完整系統(tǒng)的國有企業(yè)績效考評，成為一個(gè)分割而破碎的系統(tǒng)，使國有企業(yè)績效考評喪失了一體感。其最根本的癥結(jié)正是美國管理學(xué)家彼得·圣吉所說的，在于我們沒有采用系統(tǒng)思考的方式，而是采用片斷而局部的思考方式，及由此所產(chǎn)生的行動結(jié)果。[12]

企業(yè)只要堅(jiān)持以人為本思想, 建立起完善的人本管理機(jī)制, 全面加強(qiáng)人本管理系統(tǒng)工程建設(shè), 努力為員工營造好施展才華的舞臺和寬松的工作與生活環(huán)境, 就會激活企業(yè)人力資源, 企業(yè)就能持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

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第四篇：關(guān)于企業(yè)管理中“管”和“理”的辯證思考

關(guān)于企業(yè)管理中“管”和“理”的辯證思考

國外企業(yè)管理理論的發(fā)展，經(jīng)歷了19世紀(jì)末到20世紀(jì)初古典管理理論、行為科學(xué)理論，再到“二戰(zhàn)”后出現(xiàn)的多種管理理論與學(xué)派并存的局面，已有100多年發(fā)展歷史。20世紀(jì)90年代以來，創(chuàng)新了很多管理方法和管理工具，推行了ISO9000體系、流程再造、標(biāo)桿管理、ERP、CRM、平衡計(jì)分法（BLC）、六西格瑪管理等。嚴(yán)峻的市場競爭現(xiàn)實(shí)，不允許中國企業(yè)也像國外企業(yè)那樣用上百年時(shí)間分階段地去達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)管理水平，而是要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。

本文不是研究管理的方法，只是就目前企業(yè)存在的問題，從解讀“管”、“理”兩個(gè)字入手，談一點(diǎn)自己的想法，以達(dá)到拋磚引玉的作用。

一、提出管理問題的依據(jù)

目前一些企業(yè)存在著管理基礎(chǔ)薄弱、管理次序混亂、管理機(jī)制僵化、組織結(jié)構(gòu)剛性、資源浪費(fèi)嚴(yán)重諸多問題；加上國際經(jīng)濟(jì)下滑、人民幣升值、進(jìn)出口貿(mào)易遠(yuǎn)不像以前那樣，只要有進(jìn)出口權(quán)就可以經(jīng)營的局面；另外應(yīng)收賬款的大量堆積、國際詐騙的經(jīng)常性出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不佳，市場競爭力低下。就管理上存在的問題可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1.決策不規(guī)范、管理隨意化是企業(yè)的“硬傷”

許多企業(yè)的管理體制不健全、管理程序缺失、管理基礎(chǔ)不規(guī)范，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，不能保證決策的科學(xué)化；有些企業(yè)即使有健全的制度，但該實(shí)施的管理程序沒有實(shí)施，執(zhí)行難度大，隨著新問題的出現(xiàn)，經(jīng)營者制定新措施時(shí)，卻沒有進(jìn)行深入地研究，或者仿效其他企業(yè)新管理制度，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況，管理制度之間的系統(tǒng)性不強(qiáng)；管理者的管理工作不規(guī)范，管理操作隨意性很大，導(dǎo)致工作混亂無序、費(fèi)力低效，不能做正確的事，不能正確地做事。

2.制度不健全、組織設(shè)置剛性化是企業(yè)的“頑疾”

企業(yè)的組織和制度體系是企業(yè)運(yùn)行的兩根支柱。必須建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合、激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合的企業(yè)管理制度。企業(yè)管理制度要同企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)組織制度的建設(shè)結(jié)合起來，產(chǎn)權(quán)清晰和公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的前提與保證，這是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。許多企業(yè)流程的不順暢和執(zhí)行力不夠，沒有以實(shí)踐流程為主線，建立規(guī)范的組織和制度，然后嚴(yán)格執(zhí)行。內(nèi)部組織設(shè)置的剛性，延續(xù)以前的、沒有根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而設(shè)置適應(yīng)的、靈活的組織運(yùn)行系統(tǒng)，隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)常性地改變組織結(jié)構(gòu)，致使執(zhí)行力大打折扣。

3.溝通不及時(shí)、管理集權(quán)化是企業(yè)的“陋習(xí)”

企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通交流機(jī)制，沒有將管理者的管理工作與制度有機(jī)地結(jié)合起來，各管理部門信息互通不夠，工作相互推諉；多數(shù)企業(yè)只會用人，而沒有培養(yǎng)人，只用不培養(yǎng)，無法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，更不要說企業(yè)凝聚力或?qū)W習(xí)型組織的形成了，從而忽視了將個(gè)人智慧向制度化、規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)變；管理過分傾向個(gè)人能力，人治的色彩濃重，經(jīng)營者本人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威在本企業(yè)影響極大，有的甚至到了對其決策無人置疑的程度，這會加大企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，雖然在目前的環(huán)境條件下，這種集權(quán)和獨(dú)裁在許多時(shí)候是有效的，但面對未來多變復(fù)雜的環(huán)境，人治將很難保證企業(yè)的順利發(fā)展和在競爭中獲勝。

4.戰(zhàn)略目標(biāo)不實(shí)際、企業(yè)文化大眾化是企業(yè)的“通病”

許多企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標(biāo)，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營的陷阱。企業(yè)文化建設(shè)過程中，只重視企業(yè)文化的物質(zhì)層面建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價(jià)值觀、核心競爭力的作用，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認(rèn)同，企業(yè)文化千篇一律，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，這些都對企業(yè)應(yīng)對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。

企業(yè)目前面臨的主意矛盾：是依靠某個(gè)人獲得繁榮？還是依靠制度、盈利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。需要的是進(jìn)行自我否定、自我反思和自我創(chuàng)新。

二、“管”和“理”的關(guān)系

管理是什么？管理就是抓事物的“本末”、“輕重”、“緩急”。說白了管理就是憑借他人之智慧，完成你想要完成的任務(wù)?，F(xiàn)代管理學(xué)家把管理的歷史進(jìn)程分為九個(gè)階段，即將經(jīng)驗(yàn)、效率和成本管理稱為初級階段，將質(zhì)量、柔性和知識管理稱為中級階段，將創(chuàng)新、文化和戰(zhàn)略管理稱為高級階段。

1.“管”和“理”的區(qū)別和趨勢

平時(shí)說的管理是一種通俗的說法，我認(rèn)為，“管”和“理”在企業(yè)的管理過程中其功能是不一樣的。如果經(jīng)營者不明白這個(gè)道理，不理解實(shí)質(zhì)，可以說就無法對企業(yè)進(jìn)行管理?！肮堋笔且环N本事，是感性的，“理”是一門哲學(xué)，是理性的。沒有能力的人“管”不足，沒有悟性的人不得“理”?！肮堋敝?，總得先“理”，“理”是根據(jù)客觀事物發(fā)展，對企業(yè)做出戰(zhàn)略性的安排，“理”多了之后，“管”才發(fā)揮作用，在“管”過程中發(fā)現(xiàn)問題，繼續(xù)進(jìn)行“理”。就管理來說，“管”是目的，“理”是手段，這是符合辯證法，是積極的，才可以叫管理；反之，管之前不得“理”，或者沒有以“理”作為基礎(chǔ)，這是消極的管，不叫管理叫管束。管理有統(tǒng)一的一面，也有對立的一面，是一物的兩面。

企業(yè)管理實(shí)際上就是對企業(yè)有限資源的合理安排和有效利用，以使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。在企業(yè)的資源中，人力資源是企業(yè)最具活力和創(chuàng)造力的核心資源。由于人的行為取決于個(gè)體意識、觀念、性格、習(xí)俗的諸多因素，具有明顯的個(gè)性化特征，如果對人的活動不加以明確而有具體的規(guī)范和控制，對人和人之間的行為界限和相互關(guān)系不加以嚴(yán)格的限定，就無法保證企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性。反之，過分嚴(yán)格規(guī)范和控制人的行為、限定人與人之間的關(guān)系，必將制約人的主動性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，進(jìn)而會限制企業(yè)人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進(jìn)一步提高。所以，什么時(shí)候“管”，管到什么程度；什么時(shí)候“理”，到底理什么？就成為企業(yè)管理者難以平衡的難題了。GE中國區(qū)總經(jīng)理曾說過，“通用電氣的成功真正原因是管理和體制”。GE有一個(gè)良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，GE的核心競爭力幾乎可以定義為GE的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力。由此可見，平衡“管”“理”和設(shè)計(jì)制度的能力成了GE成功的首要原因。

美國管理學(xué)家德魯克說，新興的信息革命肯定會席卷社會中的所有組織。新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體，強(qiáng)調(diào)管理的精密化、流程化、操作化。管理規(guī)范化成為了信息化應(yīng)用的前提，所謂管理規(guī)范化，是指根據(jù)管理理論和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，合理制定組織規(guī)程、基本制度以及各類管理實(shí)務(wù)的作業(yè)流程，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的管理體系，并在管理工作中嚴(yán)格按照這些組織規(guī)程、制度和流程進(jìn)行實(shí)施，達(dá)到管理動作的井然有序和協(xié)調(diào)高效。管理規(guī)范化思想的精髓是抽象的管理理論變成可操作性實(shí)施流程，是管理理論的操作性表達(dá)，也是企業(yè)對效率與核心競爭力的不斷提升需求。

2.“理”要考慮“管”的結(jié)果，做到剛?cè)嵯酀?jì)

“理”應(yīng)當(dāng)是柔性的，充滿人性化的，不管是調(diào)查研究、考慮戰(zhàn)略還是制定制度都應(yīng)該考慮客觀實(shí)際，不能憑主觀意志，隨意的，否則對“管”會有很大的阻力，造成執(zhí)行力不強(qiáng)的弊端，所以制定的過程是柔性的。而執(zhí)行過程應(yīng)當(dāng)是剛性的，是“管”的過程，制定的目標(biāo)不被徹底的執(zhí)行，企業(yè)還是混亂的、還是不能達(dá)到目的。所以，就分工來講，“理”是柔性的，“管”是剛性的；就制度的類型來說，有的一定是傾向于剛性的，如對獎(jiǎng)罰機(jī)制，有的一定是傾向于柔性的，如溝通交流的制度；就制度的級別來講，高級層次的制度要體現(xiàn)剛性強(qiáng)度，低級別的層次要體現(xiàn)柔性多一點(diǎn)；就方法來說，在制定、執(zhí)行的過程中都要掌握剛?cè)岢叨?，做到剛?cè)嵯酀?jì)。

3.“管”要在“理”上升華，做到度量結(jié)合這個(gè)“理”按照筆者的理解應(yīng)該是理順、道理、理性。見章立制是理順的基礎(chǔ)。有了這個(gè)“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督。“管”之所以必要，是因?yàn)榭咳藗兊淖月墒遣粔虻?，必須有?guī)章制度加以規(guī)范，讓員工知道什么能做、什么不能做、什么該做、什么不該做。在什么條件下采用明確具體的規(guī)范化和制度化的非人性化管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織行為的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；在什么條件下，采用激勵(lì)和情感交流的人性化管理，以發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，提高組織群體的內(nèi)在凝聚力。要體現(xiàn)以人為本的思想。前面是以法為基礎(chǔ)，這里是以情為出發(fā)點(diǎn)。以為命令和懲罰就是“管”，無意中把管理的主體和客體對立起來。給人以關(guān)心，給人以溫暖，給人以尊重，以及物質(zhì)回報(bào)和施展才華的舞臺是最重要的。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心也很重要，這里體現(xiàn)的是理性問題。領(lǐng)導(dǎo)者既是目標(biāo)的提出者，也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的組織者，在管理過程中處于主導(dǎo)地位。

“理”到“管”有一個(gè)升華過程，就是將抽象變?yōu)榫唧w、定性變?yōu)槎?、模糊變?yōu)閿?shù)字的過程。德魯克曾講過：無法衡量的東西就無法管理。管理學(xué)界一種非常流行的說法，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。因此，企業(yè)在管理的過程中，盡量將“東西”進(jìn)行量化，越量化越可以管理，越量化越可以做到。

4.“理”的底線和“管”的核心統(tǒng)一，做到收放自如

“理”的難度就在于將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。人們對于被改變，都會產(chǎn)生巨大的抗拒力，可一旦從理念和情感上認(rèn)同你講的東西，就會自愿與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)。而完全依賴于權(quán)利和金錢的企業(yè)是因?yàn)槌杀咎邥一ㄒ滑F(xiàn)。企業(yè)要有一個(gè)核心價(jià)值觀來凝聚人心，來回答工作到底是為什么？在核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，去建立企業(yè)遠(yuǎn)景，來回答未來想成為什么樣的公司？制定戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，來回答如何去完成。

“管”的目的是調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。GE公司的觀點(diǎn)就是啟用一流的人。提出領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)的“4E”標(biāo)準(zhǔn)（Energy活力、Energizer鼓動力、Edge銳力、Execution實(shí)施力）。如果用人沒有明確具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，“能庸”就成了可長可短、可圓可方、可粗可細(xì)的“橡皮泥”。并且人總是會變的，在思想上對人的誠信教育也被稱為GE的法寶之一，公司制定了員工行為準(zhǔn)則和一整套誠信政策，并每年定期簽署“員工個(gè)人的誠信承諾”。GE核心價(jià)值觀“堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”成為了發(fā)展的信條。

三、管理過程應(yīng)注意的幾個(gè)問題

隨著大量知識員工和信息技術(shù)出現(xiàn)，企業(yè)的管理制度、管理流程以及溝通形式、上下級關(guān)系發(fā)生了很大的變化，它改變了人們的生活方式和工作方式，也讓企業(yè)的管理方向發(fā)生改變。新技術(shù)推動著管理的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時(shí)管理也要求技術(shù)更能讓管理成為可執(zhí)行的指令。德魯克說，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面”。企業(yè)管理從以往更多的“低頭拉車”，變成“抬頭看天”了，管理思想的前瞻性變得更為重要，企業(yè)的管理者如果沒有對未來的敏銳感知和超前思維，必定將影響市場的洞察和企業(yè)的創(chuàng)新。

1.管理要有“心”的標(biāo)準(zhǔn)，有深邃度

(1)管理者心要端正，要有心系企業(yè)安危的責(zé)任感和以實(shí)業(yè)報(bào)國的使命感，樹立正確的經(jīng)營理念，要有長遠(yuǎn)的、明確的、系統(tǒng)性的目標(biāo)，克服盲目、僥幸、捷徑心理，否則企業(yè)就有可能在戰(zhàn)略方向的選擇上嚴(yán)重錯(cuò)誤，從而在經(jīng)營中陷入險(xiǎn)境、泥潭甚至絕境。要精心安排直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流、維持企業(yè)存在的核心業(yè)務(wù)；培育正在崛起具有高成長性，并且有代替第一層的潛力并最后代替第一層的增長業(yè)務(wù)；開發(fā)好未來的種子，形成三層業(yè)務(wù)鏈。

(2)既要有偉大的精神，也要有偉大的方向。管理者要具備制定企業(yè)發(fā)展方向的謀略，同時(shí)要擁有執(zhí)行謀略的勇氣，兩者不能偏廢。充分認(rèn)識到搞好企業(yè)必須艱辛付出，經(jīng)營的過程中有“暗礁”，你根本無法一一了解，只是要有把“船”開進(jìn)深水區(qū)的氣度的智慧，特別是國有企業(yè)，如何讓“石頭在水上飄？”《孫子兵法》上說“勢也”，速度是關(guān)鍵。

(3)必須做到管理工作的規(guī)范化。減少不規(guī)范流程下的管理隨意性，按照計(jì)劃組織配備人員強(qiáng)化管理職能，建立具體的管理程序與工具去完成管理工作，并把在企業(yè)管理中經(jīng)常和重復(fù)出現(xiàn)例行問題的解決辦法制度化、規(guī)范化，制定普遍適用和最優(yōu)的管理程序。當(dāng)我們的企業(yè)普遍做到戰(zhàn)略管理規(guī)范化、企業(yè)決策管理規(guī)范化、組織構(gòu)架設(shè)計(jì)規(guī)范化、財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、營銷管理規(guī)范化、生產(chǎn)作業(yè)管理規(guī)范化、人力資源管理規(guī)范化時(shí)，企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和輝煌就得到最可靠的保證。管理是管理者思維的管理，管理者須具備開放的、多維的和靈動的思維而非封閉的、線性的、僵死的思維；管理是管理者境界的管理，境界有高遠(yuǎn)、博大、亮潔而非短淺、狹隘、污濁的；管理是管理者目標(biāo)的管理，目標(biāo)有大小、虛實(shí)、遠(yuǎn)近、動靜之別。

2.管理要有服務(wù)的意識，有平衡度

(1)要正確處理好管理和服務(wù)的關(guān)系。管理的前提是服務(wù)，管理者要增強(qiáng)服務(wù)意識，改善服務(wù)措施、提高服務(wù)手段；服務(wù)決定管理，特定的服務(wù)需求和功能產(chǎn)生了與之相適應(yīng)的管理思想和管理模式。當(dāng)管理不適應(yīng)服務(wù)需要時(shí)，就要擯棄原有的管理模式和習(xí)慣做法，積極尋求與現(xiàn)代化服務(wù)要求相配套的管理制度和方法。說到底管理就是服務(wù)。

(2)加強(qiáng)對制度的維護(hù)，處理好制度與人的關(guān)系?？茖W(xué)制度由高素質(zhì)的人來制定，科學(xué)制度也要靠人去執(zhí)行。人本管理不僅不會削弱制度的威力，恰恰是強(qiáng)調(diào)在科學(xué)制度的前提下發(fā)揮人的作用，人是暫時(shí)的，制度是延續(xù)的。制度要變革，但變革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度發(fā)揮更先進(jìn)的作用。制度安排是由生產(chǎn)力發(fā)展決定的。制度好，壞人難以得逞；制度差，好人會變壞人。制度與人的關(guān)系耦合在企業(yè)管理的每項(xiàng)工作之中，即每項(xiàng)工作都要有個(gè)制度，又要發(fā)揮人的作用，這是中國企業(yè)管理發(fā)展過程中必須解決的重要課題。

(3)加強(qiáng)對工作的協(xié)調(diào)。一個(gè)偉人曾說過，“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的活動。一個(gè)單獨(dú)的提琴手是為自己指揮自己，一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)指揮”。如果不注意協(xié)調(diào)，就會陷入無序混亂狀態(tài)。所謂協(xié)調(diào)，是指企業(yè)的一切要素、工作或活動都要和諧地配合，協(xié)調(diào)是一個(gè)管理者的三項(xiàng)職能之一。制度不是萬能的，有了制度也不能解決所有的問題。加強(qiáng)協(xié)調(diào)就是彌補(bǔ)管理制度所不能形成、或者還不能形成的缺陷。協(xié)調(diào)企業(yè)的各個(gè)部分以及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系是管理者的任務(wù)。以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力，防止人與人之間溝通協(xié)調(diào)失衡。

3.管理要強(qiáng)調(diào)過程的重要，有超越度

事后控制不如事前控制，大多數(shù)經(jīng)營者未能認(rèn)識到這點(diǎn)，往往是亡羊補(bǔ)牢。管理要講究結(jié)果，但更多的是要進(jìn)行過程管理，而且顯得特別的重要?？茖W(xué)管理也不能只學(xué)習(xí)國外的，中國的文化博大精深，古人好多思想都體現(xiàn)了管理的精髓，儒學(xué)、道學(xué)中都能找到管理的方法。

(1)要培養(yǎng)“和而不同”的團(tuán)隊(duì)。成員間志同道合而各具特色，各有所長，各盡所能，求同存異承認(rèn)“不同”，在“不同”中建立關(guān)系、達(dá)成共識、形成和諧。曾做過美國通用汽車董事長斯隆，有一次主持會議討論一項(xiàng)重要的決策，大家的意見完全一致，此時(shí)，斯隆宣布休會說：“這個(gè)問題延期到我們聽到不同意見時(shí)再開會決策”。聽不到不同意見也不是件好事。

(2)要提倡“無為而治”的精神。表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營上要順著客觀條件；在管理行為態(tài)度上不強(qiáng)迫、不硬來、不勉強(qiáng)；在管理方法上要順應(yīng)人之本性；在認(rèn)識事物上，探尋事物本質(zhì)特征，發(fā)現(xiàn)事物所成之理?！盁o為而治”要求我們確定管理制度避免強(qiáng)硬的控制方式，要順應(yīng)事物內(nèi)在規(guī)律，尋找科學(xué)的方法，牽“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。

(3)要找到“相應(yīng)相合”的方法。《易》曰：“同聲相應(yīng)，同氣相求”，要求我們在競爭激勵(lì)的環(huán)境中找準(zhǔn)自己的位置，時(shí)空位置、功能定位、發(fā)展方向等盡量避免在不適應(yīng)的領(lǐng)域與對手競爭。要?jiǎng)?chuàng)造差異化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)不爭之爭。

4.管理要講究溝通的必要，有透明度

體現(xiàn)公平的游戲規(guī)則成為人們自覺遵守的行為規(guī)范時(shí)，效率也隨之而來。制度要體現(xiàn)對管理對象的尊重，這需要做大量的溝通工作。

(1)要有共享的企業(yè)文化?！捌髽I(yè)文化是人們在長期實(shí)踐過程中形成的一個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工公認(rèn)的公理，既融化到血液里，又滲透盡了所有人的思維”。讓被管理者知道企業(yè)如何發(fā)展、采取什么措施、達(dá)到什么目標(biāo)、跟自身有多少關(guān)系，達(dá)成共識、共創(chuàng)、共享。

(2)搭建有效的溝通對等的大平臺。這是管理中溝通理論的公理，利用信息技術(shù)的平臺，與員工進(jìn)行全時(shí)空地溝通；敢于把企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)心的熱點(diǎn)問題公開；勇于把企業(yè)存在的問題公開；善于采納員工的建議和意見，集思廣益。最嚴(yán)密的制度和措施，也難以防范人為的干擾和破壞，韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”溝通環(huán)境、人員的經(jīng)常性輪崗、下一線了解情況、鼓勵(lì)反映問題、信息化管理等。

(3)管理者要善于溝通。管理者平時(shí)要用簡單的語言、易懂的言辭來傳達(dá)信息，而且對于溝通的對象、時(shí)機(jī)要有所把握。團(tuán)結(jié)一起可以團(tuán)結(jié)的力量，為我所用。“我們沒能力把外面的敵人變成朋友，但不能把里面的朋友變成敵人”。日本企業(yè)把一種組織原則叫“菠菜原則”，也是日本企業(yè)的基本原則，這個(gè)原則由“報(bào)告”、“聯(lián)絡(luò)”、“溝通”三個(gè)基本點(diǎn)組成。說白了就是個(gè)人與組織之間的協(xié)調(diào)性原則。

第五篇：企業(yè)管理中

企業(yè)管理中“仁”學(xué)的啟示

發(fā)表由 Lzq0702 10 天之前(2009-11-30)

分類: 管理 | 標(biāo)簽: 企業(yè)管理 員工 企業(yè)目標(biāo)

來源：HR管理世界時(shí)間：2009-11-30

領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員只有尊重下屬、尊重為其工作的人員，才能贏得這些人員對他們的尊重。

孔子說：“仁者，人也?！保ㄒ浴吨杏埂罚┧选叭省苯缍槿酥疄槿说念惐举|(zhì)，故其有“成人”、“成仁”之說?？鬃訉θ实恼撌?，概括起來主要有仁者愛人、克己復(fù)禮、孝悌為本、殺身成仁等幾方面。

其一，仁者愛人。

《論語·顏淵》載：樊遲問仁。子曰“愛人”。孟子也說：“仁者愛人?！笨鬃诱J(rèn)為，一個(gè)人，要成就其理想人格，首先就要“范愛眾而親仁”。

在企業(yè)里面我們可以把“仁者愛人”理解成“以人為本”。在工作中領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要切切實(shí)實(shí)的為員工著想，想員工之所想、急員工之所急，為員工做事實(shí)、解難事、辦好事。通過與員工心與心的交流，來提升員工的責(zé)任感和事業(yè)心。

在企業(yè)里面“仁者愛人”的核心是尊重員工。領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員只有尊重下屬、尊重為其工作的人員，才能贏得這些人員對他們的尊重。有些企業(yè)下屬對領(lǐng)導(dǎo)唯唯諾諾，領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么做，哪怕明知道是錯(cuò)的也照樣執(zhí)行，這主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對下屬平時(shí)不夠尊重，從來不聽下屬的意見，讓下屬“敬而遠(yuǎn)之”。

日本大企業(yè)的老板每天早晨站在工廠門口向每一個(gè)來上班的員工鞠躬問候，既反映了日本公司的管理特色，更反映出了日本企業(yè)對員工的尊重。在這樣的企業(yè)，員工能夠感覺到自己被尊重，因而對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來了，每個(gè)人都在企業(yè)騰飛中同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。這也許是上世紀(jì)日本企業(yè)橫掃世界的原因之一吧。

其二，克己復(fù)禮。

《論語·顏淵》載：顏淵問仁。子曰：“克己復(fù)禮為仁，一日克己復(fù)禮，天下歸仁焉。為仁由己，而由人乎哉！”顏淵曰：“請問其目?！弊釉唬骸胺嵌Y勿視，非禮勿聽，非禮勿言，非禮勿動?！边@里“克己”，即克制和超越自己的生理本能、個(gè)體感性欲望：“復(fù)禮”，即按照社會典章制度和倫理原則行事，做到在視、聽、言、動諸方面皆合于禮。在這里，仁是禮的內(nèi)在依據(jù)，禮是仁的外在表現(xiàn)。

在現(xiàn)代企業(yè)里，我們可以把“復(fù)禮”理解為遵守企業(yè)的規(guī)章制度，“克己”理解為克制自己的主觀隨意性。企業(yè)里面的“克己復(fù)禮”也就是要克制員工自己的主觀隨意性，來按照公司的規(guī)章制度來做事。沒有規(guī)矩，不成方圓，越是成功的企業(yè)規(guī)章制度越是完善。

企業(yè)的規(guī)章制度，要不折不扣的執(zhí)行，不論是誰，在企業(yè)規(guī)章制度面前一律平等，任何人不能超越于制度之上。一家世界著名大公司的總經(jīng)理早晨上班時(shí)由于忘記帶胸卡，在公司門口照樣被門衛(wèi)攔住要求其出示證件。后來有人問那個(gè)門衛(wèi)“你不知道他是我們的總經(jīng)理嗎？”那個(gè)門衛(wèi)說：“我知道他是我們的總經(jīng)理，可我們的職責(zé)就是檢查出入人員的證件，任何人都不能例外。”世界一流公司在遵守規(guī)章制度方面就是嚴(yán)格，也正是因?yàn)樗麄兡苁冀K嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)章制度，才鑄就了其世界一流公司的品質(zhì)。

“復(fù)禮”還有在企業(yè)里面還有一種解釋，就是堅(jiān)持文明、堅(jiān)持禮儀。在公司里面，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，老板與員工之間要保持基本的禮儀。有些領(lǐng)導(dǎo)在下屬犯錯(cuò)誤時(shí)對其大呼大叫，甚至把以前不相干的東西也夾雜其中，這必會極大的打擊下屬員工的積極性。即使在事情平息之后，下屬也會對這件事情心存芥蒂；其他員工為了避免這種事情發(fā)生在自己身上，也會明哲保身，對公司不關(guān)自己的事情不發(fā)一言，高高掛起。長此以往，公司就會如一潭死水、毫無生機(jī)，也就喪失了發(fā)展的動力。

其三，孝悌為本。

孔門弟子有若說的好：“君子務(wù)本，本立而道生。孝悌也者，其為仁之本與！”（《論語·學(xué)而》）這里的“孝”指子女對父母的親情，“悌”指弟弟對兄長的親情。在孔子看來，孝為百行之本，是實(shí)現(xiàn)人道之仁的心理感情基礎(chǔ)。

其四，殺身成仁。

孔子認(rèn)為，一個(gè)徒具人的形骸和自然生命的人，只是一個(gè)自在的人，而不是理想的人。人生的最高價(jià)值或終極意義在于實(shí)現(xiàn)人之所以為人的道德理想，此即“成仁”。為了仁，有時(shí)需要付出重大的犧牲，甚至獻(xiàn)出自己的生命。所以孔子說：“朝聞道，夕死可矣?！背扇试谝欢ㄒ饬x上比生命還重要，它是一種崇高的理想境界和莊嚴(yán)的倫理義務(wù)。達(dá)到此種境地，實(shí)踐了此種義務(wù)，那樣才能真正感到做人的神圣于莊嚴(yán)。做

企業(yè)管理有時(shí)也是需要這種“殺身成仁”的勇氣的。