第一篇：企業(yè)人力資源績效管理的戰(zhàn)略分析

企業(yè)人力資源績效管理的戰(zhàn)略分析

摘要：績效管理要注重指標(biāo)的設(shè)定及方法的引導(dǎo)，以達(dá)到企業(yè)要進(jìn)行考核的效果。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效管理；戰(zhàn)略績效的性質(zhì)和特點

談及績效管理，首先應(yīng)了解績效的性質(zhì)和特點?？冃в卸嘁蛐浴⒍嗑S性、和動態(tài)性。

（1）績效的多因性。包括內(nèi)因和外因。內(nèi)因，職員工自身的主觀因素，如：員工的激勵和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環(huán)境與機會。

（2）績效的多維性。即，績效是從多方面來考核的，只是側(cè)重點不同而已，如：考核工人可以從任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。

（3）績效的動態(tài)性。員工績效不是一層不變的，考核員工的表現(xiàn)要注重長期性和持久性。績效管理的實用性

一個有知名度的企業(yè)，應(yīng)該聘用優(yōu)秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務(wù)意識的專家型人力資源管理者。用科學(xué)的方法為企業(yè)策劃宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)、用其超常的智慧為企業(yè)配置合理的人才隊伍，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。挖掘一切潛力，打造企業(yè)品牌、共同為企業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血。

當(dāng)今許多企業(yè)存在的典型問題就是：專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應(yīng)盡的職責(zé)。俗話說：交了徒弟餓死師傅。中國自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過去的社會信息極少，進(jìn)步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現(xiàn)代化的社會進(jìn)步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。這不單單是培訓(xùn)的事情，更應(yīng)該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質(zhì)。在績效考核后，制定相應(yīng)的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工，并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎罰分明，必然會在企業(yè)中形成一種正義的風(fēng)氣，為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎(chǔ)。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業(yè)的忠誠度。掌握績效管理的設(shè)計方法，進(jìn)行績效管理方案設(shè)計

績效管理系統(tǒng)設(shè)計四階段法是當(dāng)今比較常用的一種績效管理方案設(shè)計。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng)，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。

（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)文化，明確了目標(biāo)和方向以后，根據(jù)崗位說明書對企業(yè)進(jìn)行崗位分析，定義績效。

（2）績效考評。這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評?？荚u方案主要包括考評的內(nèi)容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計處理。其中，選擇合適的考評方法、設(shè)計出可行的考評表格是最關(guān)鍵也是最有難度的工作。

（3）績效反饋?？冃Э荚u的結(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識自我、評估自我?？陀^合理的考評結(jié)果可以真實地說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過分析，便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。

（4）績效改善?？冃Ц纳萍床粌H要提高各級員工的素質(zhì)，更重要的要通過員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。績效考評的方法與應(yīng)用

4.1 績效考評效標(biāo)的類別

（1）特征性效標(biāo)。即考核員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來考評績效的特征。

（2）行為性效標(biāo)。其側(cè)重點是考核員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作。這類效標(biāo)對人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務(wù)行業(yè)的服務(wù)人員或警衛(wèi)是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對公司的影響很大。（3）結(jié)果性效標(biāo)。其側(cè)重點是考核員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品，其工作成效如何。結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。

4.2 常用的績效考評方法

（1）結(jié)構(gòu)式敘述法。結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評的方法，他是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

（2）圖解式評價量表法。屬于綜合型績效考評方法，再考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏差。

（3）合成考評法。為了提高績效考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法，也屬于綜合型績效考評方法。

另外，日清日結(jié)法也是較常用的一種綜合型績效考評方法。

4.3 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計

固定形式的績效考評通常采用問卷調(diào)查法，非固定形式的績效考評通常用頭腦風(fēng)暴法。

問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標(biāo)做出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征文不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。

頭腦風(fēng)暴法出現(xiàn)以后，受到社會的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應(yīng)用，其根本原因在于本辦法更加強調(diào)團(tuán)隊合作的精神和發(fā)揮集體的力量。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化：外部市場變化越來越快；企業(yè)內(nèi)組織結(jié)果扁平化，管理者職權(quán)范圍擴大化；參與式管理、團(tuán)隊協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。這些變化要求企業(yè)采用參與式管理和更多的授權(quán)，更加關(guān)注客戶服務(wù)質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍，以及采用更加科學(xué)的考評方法。

下面以某企業(yè)為例，簡單設(shè)計一個指標(biāo)考核體系：

某企業(yè)實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)五個管理部門：(1)市場營銷部(2)生產(chǎn)部（3）技術(shù)部（4）采購部（5）人力資源部。

那么，應(yīng)該對這五個部門按照成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟安全指標(biāo)，分別制定更加具體的考核指標(biāo)。這樣才能從實際出發(fā)，制定切實可行的考核指標(biāo)，以期達(dá)到更加有力的考核效果。

（1）市場營銷部。①成本指標(biāo)：投訴率、銷售費用率、銷售議價水平。②質(zhì)量指標(biāo)：市場占有率、銷售額、銷售增長率。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：回款率、凈利潤水平、庫存水平、客戶增長率、客戶流失率。

（2）生產(chǎn)部。①成本指標(biāo)：生產(chǎn)量、設(shè)備利用率、設(shè)備壽命、材料利用率。②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、返修率、事故率、理賠率。

③經(jīng)濟安全指標(biāo)：原材料周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、半成品周轉(zhuǎn)率。

（3）技術(shù)部。①成本指標(biāo)：開發(fā)費用、開發(fā)成功率、市場應(yīng)用水平、返修退貨率。②質(zhì)量指標(biāo)：開發(fā)成果達(dá)標(biāo)率、及時性、市場應(yīng)用成熟度、銷售增長率。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：新

產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)率、應(yīng)對市場水平。

（4）采購部。①成本指標(biāo)：采購成本水平、材料庫存率、議價水平。②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、完全利用率、新材料及時水平。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：供應(yīng)商流失率、供應(yīng)商增長率、采購主動水平。

（5）人力資源部。①成本指標(biāo)：開發(fā)費用、薪酬控制水平、勞動糾紛發(fā)生率、招聘成本增長率。②質(zhì)量指標(biāo)：。員工貢獻(xiàn)率、篩選合格率、培訓(xùn)合格率。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：員工流失率、勞動糾紛敗訴率、員工不滿意率、員工違紀(jì)律。

按照以上指標(biāo)考核體系，采用結(jié)構(gòu)式敘述法與圖解式評價量表法相結(jié)合的綜合績效考評辦法，通過問卷調(diào)查的形式，對該公司各部門進(jìn)行績效考核，以此獲得該公司各部門的指標(biāo)完成情況。然后針對考評結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并按照擬定的績效考核制度進(jìn)行公正的獎懲，來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)濟的騰飛基于戰(zhàn)略的規(guī)劃、績效的管理、指標(biāo)的考核、員工的激勵等，所以人力資源績效管理為企業(yè)在公開、公平、公允的競爭形勢下發(fā)展，并促進(jìn)社會和諧有著戰(zhàn)略意義。

第二篇：煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析

煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析

無論國家之間，還是企業(yè)之間的競爭，人才都作為“第一資源”，而列現(xiàn)代企業(yè)管理的四大支柱之首的人力資源管理，對于挖掘人的才能和潛力所起的作用毋庸置疑。馬克思主義認(rèn)為：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素；美國管理學(xué)權(quán)威彼德.杜拉克說：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！痹诂F(xiàn)代煙草企業(yè)管理中，人力資源管理戰(zhàn)略對煙草企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。

一、人力資源管理戰(zhàn)略的重要意義

人力資源管理是煙草企業(yè)提高效益的基礎(chǔ)。人力資源管理職能可以幫助現(xiàn)代煙草企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)：降低創(chuàng)造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財富，其價值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在經(jīng)濟全球化浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業(yè)整個資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài)，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價值創(chuàng)造之源，在企業(yè)成長中的貢獻(xiàn)越來越突出，因而人力資源管理自然成了現(xiàn)代管理的焦點，擁有高素質(zhì)的人才，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

人力資源管理是我國煙草企業(yè)獲取核心競爭力的源泉。在我國已經(jīng)加入WTO十余年的情況下，我國煙草市場面臨著激烈的競爭，競爭不容煙草企業(yè)有絲毫的懈怠，產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的，競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企煙草企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，因為他們身上具有一種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木，無源之水；企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā)，在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當(dāng)這資源和能力被市場認(rèn)可時，人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進(jìn)行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)。

科學(xué)地開展人力資源管理是煙草企業(yè)形成凝聚力和建立內(nèi)部品牌優(yōu)勢的關(guān)鍵。煙草企業(yè)的凝聚力關(guān)系到煙草企業(yè)的欣欣向榮、興旺發(fā)達(dá)、未來前途，而科學(xué)地開展人力資源管理是煙草企業(yè)凝聚力的保證。人力資源管理對于企業(yè)而言，具有雙重功效，顯功效諸如招聘、培訓(xùn)、報酬、獎懲、晉升等，每個企業(yè)都充分重視，因為這些要素是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。但是人力資源管理的潛功能在維護(hù)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)方面照樣發(fā)揮著不可替代的作用，例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等，常被某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所忽視。而實際上人力資源管理是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑，良好的職能運作能使企業(yè)獲得最寶貴的東西：內(nèi)聚力和向心力，這雙重功能產(chǎn)生的結(jié)果更是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)必能進(jìn)入良性循環(huán)，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創(chuàng)造更多的利潤和更多的財富。

另一方面，在煙草企業(yè)內(nèi)部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質(zhì)，建立員工形象，使之關(guān)心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是煙草企業(yè)內(nèi)部品牌建設(shè)的過程，而人力資源管理是內(nèi)部品牌建設(shè)的先鋒。很多煙草企業(yè)集團(tuán)投入大量的人力、財力進(jìn)行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內(nèi)部品牌，以及員工內(nèi)部的培養(yǎng)，最終導(dǎo)致失敗，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內(nèi)部員工操守出現(xiàn)問題，這可以決定一個企業(yè)的成敗，人力資源管理應(yīng)該成為企業(yè)品牌建設(shè)中的利劍，幫助公司加強競爭能力，提高員工各方面的素質(zhì)，建立和維護(hù)良好的社會形象。

二、當(dāng)前煙草企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀

由于種種原因，我國煙草企業(yè)在自身定位、現(xiàn)代人力資源開發(fā)等缺乏自主權(quán)，也使員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)；這樣導(dǎo)致了煙草企業(yè)和員工工作主動性不強，主要表現(xiàn)為：

煙草企業(yè)人力資源觀念落后和人事規(guī)劃戰(zhàn)略定位不明確。近年來，盡管雖然近年來有部分煙草企業(yè)在人力資源管理方面作了不少探索，但是大部分煙草企業(yè)仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，主要進(jìn)行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有真正認(rèn)識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。

另一方面，我國煙草企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員知識水平和創(chuàng)新意識亟待提高；高級管理人才和高新技術(shù)人才不足。我國煙草企業(yè)對人力資源的資本投資低于世界知名煙草大企業(yè)平均水平。這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。煙草企業(yè)缺乏對企業(yè)內(nèi)部人事規(guī)劃的認(rèn)識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導(dǎo)致人事規(guī)劃戰(zhàn)略不明，使人才無法或很難與企業(yè)共同進(jìn)步，導(dǎo)致優(yōu)秀人才離去，企業(yè)出現(xiàn)用人不當(dāng)、招聘失敗等人事風(fēng)險。

煙草企業(yè)組織結(jié)構(gòu)紊亂和工作流程松散。我國煙草企業(yè)結(jié)構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，更加造成人力資源的浪費，使煙草企業(yè)難以整合和提升煙草企業(yè)內(nèi)部的人力資源。這種企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理混亂，極易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)核心員工離職，人事風(fēng)險的發(fā)生和企業(yè)經(jīng)營的倒退不可避免。工作流程與部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加值，造成人事關(guān)系復(fù)雜、員工凝聚力下降；企業(yè)內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準(zhǔn)確反饋，從而引發(fā)人事危機或給企業(yè)造成重大損失。

薪酬激勵機制缺乏。當(dāng)前，由于煙草行業(yè)的特殊性和國家政策體制的約束等諸多因素，導(dǎo)致我國煙草企業(yè)缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落后于煙草企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系復(fù)雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業(yè)喪失信心并產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致影響了煙草企業(yè)的凝聚力，不利于廣大企業(yè)員工發(fā)揮主動性、積極性，進(jìn)而影響了煙草企業(yè)長遠(yuǎn)的人力資源開發(fā)和煙草企業(yè)效率的提高。

煙草企業(yè)對員工的培訓(xùn)和人文關(guān)懷也不夠。在后金融危機時期，盡管我國煙草企業(yè)的員工培訓(xùn)經(jīng)費投入巨大，也確實做出了一定的成績，但是仍然不能跟上時代的步伐。煙草企業(yè)沒有把人力資源培訓(xùn)納入企業(yè)整體規(guī)劃戰(zhàn)略，沒有上升到一個戰(zhàn)略高度；企業(yè)培訓(xùn)工作沒有和企業(yè)其他職能部門及時聯(lián)系溝通，人力資源部不了解企業(yè)營銷系統(tǒng)所要解決的問題，培訓(xùn)是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，忽視培訓(xùn)是解決問題的一種手段，使培訓(xùn)變成了企業(yè)的一種時尚。培訓(xùn)課程設(shè)置單

一、枯燥、無味，缺乏系統(tǒng)性和實質(zhì)內(nèi)容。

另一方面，煙草企業(yè)追求利潤和提高效益，無可厚非，但是也要考慮和照顧員工，盡可能地為企業(yè)員工實現(xiàn)自身的價值創(chuàng)造盡可能多的條件，把對員工的人文關(guān)懷落到實處，以便調(diào)動他們的積極性。

新經(jīng)濟時代的最大特點是人的價值被認(rèn)可，“人本觀念”已深入到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，慎重的選擇、任用，是雙方面適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)規(guī)避人事風(fēng)險中遇到的問題需要系統(tǒng)地解決，只有各方面在公正、公平規(guī)范的市場環(huán)境下，化解風(fēng)險才有可能，否則規(guī)避人事風(fēng)險很容易觸礁。

三、煙草企業(yè)如何做好人力資源管理戰(zhàn)略

煙草企業(yè)人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業(yè)帶來豐厚剩積累資本，是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力，是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素所在。因此，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，首要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是人才的選拔，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求現(xiàn)代企業(yè)必須具有一批高素質(zhì)、強業(yè)務(wù)、懂管理、會經(jīng)營、精專業(yè)的復(fù)合型骨干人才。時代的要求，企業(yè)發(fā)展的需要，對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理提出了更加嚴(yán)格的要求，人才的選拔作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理首要內(nèi)容，做好煙草企業(yè)人力資源工作，須從以下幾個方面努力：

第一，人力資源管理戰(zhàn)略與煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用，因此，煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以煙草企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，煙草企業(yè)要獲得人力成本的最優(yōu)化和員工獲得人力資本的持續(xù)增值，最終達(dá)成個人目標(biāo)與煙草企業(yè)目標(biāo)的一致和平衡，必須使人力資源成為煙草企業(yè)核心競爭力的源泉。通過發(fā)揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達(dá)成人力成本最優(yōu)化，同時通過提高員工能力，激發(fā)活力，培養(yǎng)全面發(fā)展的職業(yè)化員工，來保持人力資本持續(xù)增值，最終達(dá)成個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致和平衡。因此，煙草企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚煙草企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，煙草企業(yè)整個領(lǐng)導(dǎo)層高度重視人力資源戰(zhàn)略。煙草企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮，授權(quán)人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術(shù)專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術(shù)人員代表組成的專門評選機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定出嚴(yán)格的評選標(biāo)準(zhǔn)和要求，由人力資源部具體負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照程序來執(zhí)行；最重要的是搞好煙草企業(yè)的人力資源規(guī)劃，搞清楚企業(yè)各崗位人員的現(xiàn)狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質(zhì)的需要而進(jìn)行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值；

另一方面，在選拔人才上，堅持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t。人才的選拔必須把品德、能力、學(xué)歷和經(jīng)驗作為主要依據(jù)。信息時代的到來給企業(yè)人才的選拔提供了更為廣闊的空間，煙草企業(yè)的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，構(gòu)建科學(xué)的長效員工培訓(xùn)機制。進(jìn)行教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，增強業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，加強員工對企業(yè)了解，積極培養(yǎng)儲備人才，增強煙草企業(yè)未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經(jīng)濟時代的到來，世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，對煙草企業(yè)人才的要求越來越高，煙草企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人才所擁有知識的競爭，因此，煙草企業(yè)的員工必須進(jìn)行及時的充電和學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了煙草企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展就必須做好企業(yè)戰(zhàn)略性人才即優(yōu)秀管理人才、專業(yè)技術(shù)人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，造就和培養(yǎng)一批素質(zhì)高、能力強、業(yè)務(wù)精的復(fù)合型人才，使之成為企業(yè)增強競爭實力、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的核心骨干力量。煙草企業(yè)的培訓(xùn)工作必須針對不同員工的不同的培訓(xùn)目標(biāo)而進(jìn)行，必須在征求各部門需求信息的基礎(chǔ)上，分層次進(jìn)行。對員工進(jìn)行的教育培訓(xùn)，使員工達(dá)到知識更新、能力培養(yǎng)、思維變革、觀念轉(zhuǎn)變和心理調(diào)整的目的。市場經(jīng)濟的發(fā)展客觀上要求煙草企業(yè)逐步建立起一種完善的良性培訓(xùn)機制，及時地反饋培訓(xùn)信息。

第四，制定科學(xué)的員工激勵機制。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。煙草企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進(jìn)人才價格機制形成，另一方面須認(rèn)真研究煙草企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。

第五，加強對煙草企業(yè)員工的人文關(guān)懷和企業(yè)文化建設(shè)。煙草企業(yè)文化是煙草企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用，是煙草企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于煙草企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著煙草企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為煙草企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的煙草企業(yè)文化下，才能增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費，降低管理成本和運營風(fēng)險，樹立積極的工作價值觀，使員工真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，最終使企業(yè)獲取巨額利潤。

總之，在我國已經(jīng)加入WTO十余年的情況下和當(dāng)前新的國際發(fā)展機遇情況下，我國煙草企業(yè)要發(fā)展，要在激烈的市場競爭中立與不敗，必須吸取國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗科學(xué)地開展人力資源管理，充分發(fā)揮市場作用，激發(fā)人的活力，挖掘人的潛力，同時要充分利用國內(nèi)國際兩種人才，緊緊抓住培養(yǎng)、吸引和用好人才三個環(huán)節(jié)，努力吸取盡可能多的優(yōu)秀人才為煙草企業(yè)所用。只有這樣才能促進(jìn)煙草企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，在全球煙草市場競爭中贏得一席之地。

第三篇：企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。國內(nèi)外很多管理學(xué)者、專家及相關(guān)人員對人力資源績效管理進(jìn)行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一 發(fā)展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發(fā)展而來，績效考核的內(nèi)涵也隨著管理科學(xué)的發(fā)展而發(fā)展的。

（一）“科學(xué)管理”與“績效考核”

現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。從19世紀(jì)出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進(jìn)入了企業(yè)管理活動范疇。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初形成了現(xiàn)代人事管理的基本職能。

“科學(xué)管理”的理論和實踐第一次將科學(xué)管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產(chǎn)率以及工作績效之間的關(guān)系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，從而達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。“科學(xué)管理”是在科學(xué)的工作分析方法的運用中體現(xiàn)績效考核。

（二）．“組織行為學(xué)理論”與“績效考核”

組織行為學(xué)通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績效的。20世紀(jì)70年代后，產(chǎn)生了一些當(dāng)代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認(rèn)知評價強論、亞當(dāng)斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認(rèn)為：人力資源管理職能的目標(biāo)不僅是使個人快樂，而且要是企業(yè)所有人員能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最高分可能的范圍內(nèi)，利用他們所有的與工作相關(guān)的技能做工作達(dá)到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀(jì)50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

（四）．人力資源管理理論發(fā)展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認(rèn)為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設(shè)、戰(zhàn)略領(lǐng)域及重要程度三大類來分析。

建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭

1日益激烈的21世紀(jì)，績效考核將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)考核，轉(zhuǎn)向動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的考核體系，使員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。

二近年企業(yè)人力資源績效管理研究狀況

（一）企業(yè)人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的。現(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓(xùn)和跨學(xué)科工業(yè)關(guān)系的社會學(xué)家在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細(xì)闡述了有關(guān)管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀(jì)70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學(xué)、組織行為學(xué)的發(fā)展，人力資源規(guī)律再次引起了人們的高度關(guān)注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中提出了人力資源管理在企業(yè)中都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績效考核內(nèi)涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)非常熟悉。

國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)人力資源管理的研究起步于20世紀(jì)90年代，一批從海外留學(xué)歸來的學(xué)者首先把西方先進(jìn)的企業(yè)人力資源管理思想和理論引入國內(nèi)。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發(fā)展，績效管理的重要性已得到普遍認(rèn)同。

（二）企業(yè)人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區(qū)分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關(guān)例證。直到現(xiàn)在，在不少企業(yè)的規(guī)章制度中，雖然使用的是“績效管理”術(shù)語，但制度的內(nèi)容卻基本上局限于對考核評價過程的規(guī)范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術(shù)語的內(nèi)涵并不相同。近兩年，不少學(xué)者對此加以區(qū)分，相關(guān)論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現(xiàn)》（中國標(biāo)準(zhǔn)出版社2000年1月出版）一書提出 ：“ 不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?！?002年深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司胡紅衛(wèi)在《如何不讓年終考核流于形式？》（網(wǎng)上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。績效管理

與績效考評的主要區(qū)別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導(dǎo)過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通和績效提高側(cè)重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關(guān)于績效管理的兩種不同的觀點，一種認(rèn)為績效是產(chǎn)出即結(jié)果，一種認(rèn)為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學(xué)術(shù)界已把二者統(tǒng)一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社 2002.2一書中指出了目前關(guān)于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點 相 關(guān) 界 定

作為產(chǎn)出的績效 1）責(zé)任 2）領(lǐng)域 3）職責(zé)任務(wù)和活動 4）目的 5）目標(biāo) 6）產(chǎn)出 7）指標(biāo) 8）成功關(guān)鍵要素9）能力和標(biāo)準(zhǔn)

作為行為的績效 1）具體工作任務(wù)熟練程度 2）非具體工作任務(wù)熟練程度 3）書面和口頭交流任務(wù)的能力 4）所表現(xiàn)出的努力5）維護(hù)個人紀(jì)律 6）促進(jìn)他人和團(tuán)對績效 7）監(jiān)督管理/領(lǐng)導(dǎo) 8）管理/行政管理

并給出結(jié)論：績效是行為和產(chǎn)出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究》（2002南京大學(xué)出版社）一書中關(guān)于績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標(biāo)與計劃執(zhí)行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關(guān)于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如 楊東龍 在（《如何考核和考核員工績效》——中國經(jīng)濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統(tǒng)框架，對有關(guān)概念、原則、條件和內(nèi)容結(jié)構(gòu)等進(jìn)行了細(xì)致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發(fā)、比較法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進(jìn)行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業(yè)都采用此法，國內(nèi)管理較好的一些企業(yè)也開始嘗試360度考核法。另外，有的學(xué)者把平衡計分卡的思想應(yīng)用到人力資源績效考核之中。

（四）績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰(zhàn)略人力資源

管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并由此確定關(guān)鍵員工的績效指標(biāo)，從而把員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，保證員工的績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進(jìn)行。美國的兩個機構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)預(yù)算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應(yīng)處理好的幾個關(guān)系》（中國企業(yè)家2002。

4）指出：績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

（五）績效管理與企業(yè)制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業(yè)制度密切相關(guān)，在傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中，人力資源部門定位較底，溝通協(xié)調(diào)困難。相比之下，在扁平式組織結(jié)構(gòu)中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術(shù)與管理融和——目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的關(guān)鍵》《中國人力資源開發(fā)》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命》（網(wǎng)上）指出：組織的重新設(shè)計將成為當(dāng)代人力資源管理重要的制度背景。當(dāng)代的組織設(shè)計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門的做法，而是實行組織結(jié)構(gòu)方面的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。

（六）績效管理與企業(yè)文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業(yè)文化越來越受到中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注和重視。人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”，在知識經(jīng)濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力和生產(chǎn)

力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達(dá)國際大學(xué)著名管理學(xué)教授加里•德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學(xué)出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻(xiàn)身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于雇員獻(xiàn)身精神的培養(yǎng)?！眹鴥?nèi)孟凡馳在《企業(yè)文化：人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)》《企業(yè)文化》2000年第10期一文中指出：企業(yè)文化理論本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務(wù)還在于培養(yǎng)共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關(guān)系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協(xié)力一起干，而是手持權(quán)力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業(yè)發(fā)展的永恒主題》海欣制藥（網(wǎng)上）一文分析出：一個企業(yè)如果無法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進(jìn)而用這種文化來促進(jìn)企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的話，那么這個企業(yè)是難以成為一個知名企業(yè)的。……

作為企業(yè)文化的第一設(shè)計者------企業(yè)家的個人綜合素質(zhì)、決策力、駕馭企業(yè)藝術(shù)與捕捉發(fā)展機遇能力越來越重要。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業(yè)文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業(yè)生命周期理論研究

管理方式與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)是目前中國學(xué)術(shù)界一致的觀點?？冃Ч芾眢w現(xiàn)了企業(yè)管理模式，也要與企業(yè)的不同發(fā)展周期相適應(yīng)。

早在20世紀(jì)80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點。在國內(nèi)，陳佳貴在80年代末闡述了企業(yè)生命周期的理論，將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業(yè)發(fā)展的研究逐步受到國內(nèi)管理學(xué)界的重視，比如王英與1996年提出了企業(yè)發(fā)展的相關(guān)性和階段性命題；同時，不少學(xué)者開始研究不同生命周期模型下的企業(yè)人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究》中提出：在企業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)具有以下一些共性特征：一是創(chuàng)業(yè)者自身開始向

職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變或從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員。二是構(gòu)建一個基本的組織結(jié)構(gòu)框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導(dǎo)地位。在成長期的企業(yè)在管理方面有以下特征：一創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的絕對權(quán)威以及相應(yīng)的社會地位得到了空前的確立。二 出現(xiàn)了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。四人員的迅速增加，出現(xiàn)大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)操作規(guī)范?！?/p>

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結(jié)果必須和員工激勵掛鉤。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

第四篇：企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。國內(nèi)外很多管理學(xué)者、專家及相關(guān)人員對人力資源績效管理進(jìn)行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一發(fā)展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發(fā)展而來，績效考核的內(nèi)涵也隨著管理科學(xué)的發(fā)展而發(fā)展的。

（一）“科學(xué)管理”與“績效考核”

現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。從19世紀(jì)出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進(jìn)入了企業(yè)管理活動范疇。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初形成了現(xiàn)代人事管理的基本職能。

“科學(xué)管理”的理論和實踐第一次將科學(xué)管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產(chǎn)率以及工作績效之間的關(guān)系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，從而達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

“科學(xué)管理”是在科學(xué)的工作分析方法的運用中體現(xiàn)績效考核。

（二）．“組織行為學(xué)理論”與“績效考核”

組織行為學(xué)通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績效的。20世紀(jì)70年代后，產(chǎn)生了一些當(dāng)代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認(rèn)知評價強論、亞當(dāng)斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認(rèn)為：人力資源管理職能的目標(biāo)不僅是使個人快樂，而且要是企業(yè)所有人員能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最高分可能的范圍內(nèi)，利用他們所有的與工作相關(guān)的技能做工作達(dá)到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀(jì)50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

（四）．人力資源管理理論發(fā)展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認(rèn)為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設(shè)、戰(zhàn)略領(lǐng)域及重要程度三大類來分析。

建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效考核將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)考核，轉(zhuǎn)向動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的考核體系，使員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。二近年企業(yè)人力資源績效管理研究狀況

（一）企業(yè)人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的?，F(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓(xùn)和跨學(xué)科工業(yè)關(guān)系的社會學(xué)家在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細(xì)闡述了有關(guān)管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀(jì)70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學(xué)、組織行為學(xué)的發(fā)展，人力資源規(guī)律再次引起了人們的高度關(guān)注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中提出了人力資源管理在企業(yè)中都包含這樣一些活動：招聘、甄

選、績效考核、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績效考核內(nèi)涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)非常熟悉。

國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)人力資源管理的研究起步于20世紀(jì)90年代，一批從海外留學(xué)歸來的學(xué)者首先把西方先進(jìn)的企業(yè)人力資源管理思想和理論引入國內(nèi)。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發(fā)展，績效管理的重要性已得到普遍認(rèn)同。

（二）企業(yè)人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區(qū)分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關(guān)例證。直到現(xiàn)在，在不少企業(yè)的規(guī)章制度中，雖然使用的是“績效管理”術(shù)語，但制度的內(nèi)容卻基本上局限于對考核評價過程的規(guī)范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術(shù)語的內(nèi)涵并不相同。近兩年，不少學(xué)者對此加以區(qū)分，相關(guān)論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現(xiàn)》（中國標(biāo)準(zhǔn)出版社2000年1月出版）一書提出：“不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?！?002年深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司胡紅衛(wèi)在《如何不讓年終考核流于形式？》（網(wǎng)上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導(dǎo)過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

側(cè)重于信息溝通和績效提高側(cè)重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關(guān)于績效管理的兩種不同的觀點，一種認(rèn)為績效是產(chǎn)出即結(jié)果，一種認(rèn)為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學(xué)術(shù)界已把二者統(tǒng)一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社2002.2一書中指出了目前關(guān)于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點相關(guān)界定

作為產(chǎn)出的績效1）責(zé)任2）領(lǐng)域3）職責(zé)任務(wù)和活動4）目的5）目標(biāo)6）產(chǎn)出7）指標(biāo)8）成功關(guān)鍵要素9）能力和標(biāo)準(zhǔn)

作為行為的績效1）具體工作任務(wù)熟練程度2）非具體工作任務(wù)熟練程度3）書面和口頭交流任務(wù)的能力4）所表現(xiàn)出的努力5）維護(hù)個人紀(jì)律6）促進(jìn)他人和團(tuán)對績效7）監(jiān)督管理/領(lǐng)導(dǎo)8）管理/行政管理

并給出結(jié)論：績效是行為和產(chǎn)出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究》（2002南京大學(xué)出版社）一書中關(guān)于績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標(biāo)與計劃執(zhí)行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關(guān)于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如楊東龍在（《如何考核和考核員工績效》——中國經(jīng)濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統(tǒng)框架，對有關(guān)概念、原則、條件和內(nèi)容結(jié)構(gòu)等進(jìn)行了細(xì)致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發(fā)、比較法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進(jìn)行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業(yè)都采用此法，國內(nèi)管理較好的一些企業(yè)也開始嘗試360度考核法。另外，有的學(xué)者把平衡計分卡的思想應(yīng)用到人力資源績

效考核之中。

（四）績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰(zhàn)略人力資源管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并由此確定關(guān)鍵員工的績效指標(biāo)，從而把員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，保證員工的績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進(jìn)行。美國的兩個機構(gòu)RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)預(yù)算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，忽[FS:PAGE]視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應(yīng)處理好的幾個關(guān)系》（中國企業(yè)家2002。4）指出：績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

（五）績效管理與企業(yè)制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業(yè)制度密切相關(guān)，在傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中，人力資源部門定位較底，溝通協(xié)調(diào)困難。相比之下，在扁平式組織結(jié)構(gòu)中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術(shù)與管理融和——目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的關(guān)鍵》《中國人力資源開發(fā)》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命》（網(wǎng)上）指出：組織的重新設(shè)計將成為當(dāng)代人力資源管理重要的制度背景。當(dāng)代的組織設(shè)計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門的做法，而是實行組織結(jié)構(gòu)方面的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。

（六）績效管理與企業(yè)文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業(yè)文化越來越受到中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注和重視。人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”，在知識經(jīng)濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力和生產(chǎn)力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達(dá)國際大學(xué)著名管理學(xué)教授加里?德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學(xué)出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻(xiàn)身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于雇員獻(xiàn)身精神的培養(yǎng)?！眹鴥?nèi)孟凡馳在《企業(yè)文化：人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)》《企業(yè)文化》2000年第10期一文中指出：企業(yè)文化理論本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務(wù)還在于培養(yǎng)共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關(guān)系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協(xié)力一起干，而是手持權(quán)力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業(yè)發(fā)展的永恒主題》海欣制藥（網(wǎng)上）一文分析出：一個企業(yè)如果無法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進(jìn)而用這種文化來

促進(jìn)企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的話，那么這個企業(yè)是難以成為一個知名企業(yè)的?！鳛槠髽I(yè)文化的第一設(shè)計者------企業(yè)家的個人綜合素質(zhì)、決策力、駕馭企業(yè)藝術(shù)與捕捉發(fā)展機遇能力越來越重要。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業(yè)文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業(yè)生命周期理論研究

管理方式與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)是目前中國學(xué)術(shù)界一致的觀點?？冃Ч芾眢w現(xiàn)了企業(yè)管理模式，也要與企業(yè)的不同發(fā)展周期相適應(yīng)。

早在20世紀(jì)80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點。在國內(nèi)，陳佳貴在80年代末闡述了企業(yè)生命周期的理論，將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業(yè)發(fā)展的研究逐步受到國內(nèi)管理學(xué)界的重視，比如王英與1996年提出了企業(yè)發(fā)展的相關(guān)性和階段性命題；同時，不少學(xué)者開始研究不同生命周期模型下的企業(yè)人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究》中提出：在企業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)具有以下一些共性特征：一是創(chuàng)業(yè)者自身開始向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變或從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員。二是構(gòu)建一個基本的組織結(jié)構(gòu)框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導(dǎo)地位。在成長期的企業(yè)在管理方面有以下特征：一創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的絕對權(quán)威以及相應(yīng)的社會地位得到了空前的確立。二出現(xiàn)了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。四人員的迅速增加，出現(xiàn)大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)操作規(guī)范?！?/p>

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結(jié)果必須和員工激勵掛鉤?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

第五篇：新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

招聘必須根據(jù)人才類型選擇不同的方式：普通人才找人才市場：通常普通員工、技術(shù)性不強、專業(yè)要求不高的可以通過人才市場招募到。中級人才找網(wǎng)絡(luò)：軟硬件工程師、中低級程序員、工程師、項目主管這一類技術(shù)性、專業(yè)性強的人才最好通過網(wǎng)絡(luò)；因為這批人最活躍，隨時尋找更好的發(fā)展機會，他們頻繁使用網(wǎng)絡(luò)。因此對從網(wǎng)絡(luò)找工作，了解、最新動態(tài)有著濃厚的興趣，而且利用互聯(lián)網(wǎng)找工作或求職成為時髦。高級人才找獵頭公司：至于真正的高級人才，如總經(jīng)理一級、技術(shù)開發(fā)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等管理、技術(shù)、財務(wù)、市場等核心任務(wù)大都是被重用，薪酬待遇可觀，事業(yè)有成。即使有跳槽的愿望，也不會到流動市場（招聘會、報刊廣告）去選擇。高級人才大部分會選擇高級人才跳槽喜歡通過獵頭公司或朋友推薦，可以獲得薪金談判的緩沖。更有些高級技術(shù)人才即使才華出眾，有時往往人際關(guān)系能力較差，難以與人合作。這一切，需要通過獵頭公司來協(xié)調(diào)完成。獵頭公司的顧問們都出身于企業(yè)的中高級管理層，擔(dān)任過人力資源經(jīng)理或相關(guān)職位，普遍擁有mba等學(xué)歷，經(jīng)驗豐富；他們善于與高級人員打交道，而且有共同的語言，并且能客觀分析人才的長處短處，并提供職業(yè)生涯規(guī)劃，巧妙地將人才與企業(yè)聯(lián)姻在一起。優(yōu)秀獵頭公司不僅僅能替你尋找到高級的人才，而且能替你防止你的人才被別的公司挖走，并能設(shè)計股票期權(quán)，培訓(xùn)你的人才，做你人才的思想工作等等。企業(yè)要留住人才，當(dāng)然需要一套完備的人才資源管理制度。中興通訊的人力資源制度五步曲：“首先要對公司各部門進(jìn)行崗位設(shè)定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據(jù)職責(zé)的不同，設(shè)置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5到6個月后，對新員工進(jìn)行一次綜合評述。以明確其崗位職責(zé)。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡是一對矛盾，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業(yè)的發(fā)展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學(xué)習(xí)，當(dāng)然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發(fā)展的愿望。我們就把職務(wù)設(shè)定和技術(shù)職務(wù)設(shè)定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，y軸代表技術(shù)，技術(shù)人員的發(fā)展空間就是x、y軸之間的斜力線。我們在公司內(nèi)部設(shè)定很多技術(shù)職務(wù)層次，技術(shù)人員達(dá)到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進(jìn)步和公司的認(rèn)可。第四，每半年進(jìn)行一次員工考核也納入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽視?！比瞬刨Y源管理工作的視野和觸覺點應(yīng)該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關(guān)注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規(guī)范化制度的維持，更能讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認(rèn)為制度的設(shè)定要講科學(xué)性，要把人性化管理融入進(jìn)去，創(chuàng)造輕松的管理環(huán)境。所有者身份；企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有做出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等。

與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬；雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應(yīng)得到最好的報酬。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓(xùn)。培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)的費用大約為員工工資的5%。技術(shù)培訓(xùn)是企業(yè)留人的關(guān)鍵，但培訓(xùn)不應(yīng)僅局限于技術(shù)領(lǐng)域。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和it職業(yè)階梯的范圍，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周未旅游的優(yōu)惠券等。溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示組高級管理層。其實，薪酬待遇并不僅僅要靠現(xiàn)金的形式表現(xiàn)，人才也不會滿足于單一的物質(zhì)激勵模式；以上介紹的，都是企業(yè)可以起到物質(zhì)激勵作用而不用即時支付現(xiàn)金的方法。珠海金山電腦在這方面就做得很成功，他們員工的工資并不高，但流動率卻很低，求伯君先生在運用激勵方面很成功。所以，對于企業(yè)來說，招聘到了合適的人才，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創(chuàng)造有前景的發(fā)展空間，在制度化、規(guī)范化的基礎(chǔ)上，融入人性化的管理色彩，千萬不要讓企業(yè)只成為培訓(xùn)中心。