第一篇：人力資源與管理論文

人力資源管理選修課論文之

———人力資源管理與企業(yè)核心核心競(jìng)爭(zhēng)力

姓名：陳海燕 學(xué)號(hào)：3120100025 專業(yè)： 2012級(jí)醫(yī)學(xué)影像學(xué)

上了老師的課之后，我發(fā)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。因?yàn)楫?dāng)今世界是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世界 ,企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展 ,必須不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源是一切資源中最重要的資源 ,有效發(fā)揮人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用 ,制定人力資源競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策 ,對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)、健康地發(fā)展,必須降低成本,提高管理效能，必須有一套自己的人的管理方法，企業(yè)第一資源要素是人力資源,是產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,改進(jìn)和提高企業(yè)人力資源管理的職能及層次、優(yōu)化人力資源能力是核心.加強(qiáng)企業(yè)資源合理開(kāi)發(fā)和利用,是企業(yè)家們最為關(guān)注的問(wèn)題。

那什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過(guò)去，現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。而人力資源管理是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程，包括人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對(duì)人員的智力開(kāi)發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟，等等。

而作為企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)。

一、加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用

(1)完善公司組織架構(gòu),設(shè)置專職的人力資源部門(mén)。把人力資源管理部門(mén)提升到?jīng)Q策層面、戰(zhàn)略層面,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、輔助決策功能。

(2)明確人力資源管理部門(mén)的職責(zé)和功能。發(fā)揮人力資源管理的計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等職能。

(3)完善人力資源的相關(guān)控制流程,實(shí)現(xiàn)人力資源綜合協(xié)調(diào)職能。

(4)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃工作。

二、建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,建立、完善現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)系統(tǒng),增加人力資源管理的技術(shù)武器和分析工具,提高人力資源管理的技術(shù)裝備和水平,增強(qiáng)選人、用人、育人的科學(xué)性和準(zhǔn)確性?，F(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)主要包括:

(1)人力資源規(guī)劃技術(shù)

包括組織和崗位的設(shè)計(jì)技術(shù),分析技術(shù),評(píng)價(jià)技術(shù),定額定員技術(shù)等。引入線性和回歸分析、現(xiàn)代工效學(xué)及工業(yè)工程(IE)技術(shù)等。

(2)選人用人技術(shù)

根據(jù)不同類別、不同層次的人力資源,開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的選人用人技術(shù),諸如筆試、面試技術(shù)、心理測(cè)驗(yàn)技術(shù)、情景模擬技術(shù)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核技術(shù)等等。通過(guò)這些技術(shù)集散地應(yīng)用,科學(xué)客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)出人才的知識(shí)技能、個(gè)性、綜合素質(zhì)、能力、職業(yè)適應(yīng)性等,發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才,科學(xué)合理的配置人才。

(3)考評(píng)技術(shù)

考評(píng)技術(shù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)的確定,要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)實(shí)際的考評(píng)指標(biāo)實(shí)施考評(píng)。同時(shí),將考評(píng)結(jié)果與使用結(jié)合起來(lái),有效地提高績(jī)效水平,激發(fā)員工的積極性。

(4)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)

企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上,以對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)員工具有激勵(lì)性,對(duì)成本具有控制性,體現(xiàn)崗位、技能、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度的差別,體現(xiàn)薪酬的保障、激勵(lì)、調(diào)節(jié)等功能,體現(xiàn)市場(chǎng)需求,使薪酬既能起到激勵(lì)員工熱情又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。

(5)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)技術(shù)

引入各種直接傳授、實(shí)踐培訓(xùn)、參與培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式方法,摸索出有效的技術(shù)組合。

(6)勞動(dòng)關(guān)系管理技術(shù)

引入現(xiàn)代溝通處理技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、現(xiàn)代信息傳播技術(shù)、現(xiàn)代談判技術(shù)和預(yù)警機(jī)制等,信息溝通,整合協(xié)調(diào),預(yù)防和化解矛盾。

三、普及現(xiàn)代人力資源意識(shí),培養(yǎng)造就“準(zhǔn)人力資源經(jīng)理”管理團(tuán)隊(duì)。

(1)重點(diǎn)向部門(mén)經(jīng)理和主管灌輸現(xiàn)代人力資源意識(shí),使他們明確:績(jī)效考評(píng)、人員配置、教育培養(yǎng)造就員工等等人力資源相關(guān)責(zé)任,不單純是人力資源部門(mén)的職責(zé),同時(shí)也是他們的義務(wù)和責(zé)任,關(guān)系到組織整體的管理水平和績(jī)效水平,影響到公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。提高他們執(zhí)行人事職責(zé)的自覺(jué)性和責(zé)任心。

(2)明確劃分直線部門(mén)或職能部門(mén)與人力資源部門(mén)的人事管理職責(zé)。

(3)定期培訓(xùn)教育部門(mén)經(jīng)理和主管有關(guān)人力資源的知識(shí)、技術(shù)、方法,特別是有關(guān)績(jī)效考評(píng)、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等方面的知識(shí)、技能,以提高他們的管理水平。

而作為大學(xué)生的我們?yōu)榱颂岣咭院缶蜆I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不僅要扎實(shí)掌握所學(xué)的專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該具備一些人際交往的技巧，多參加活動(dòng)，增強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力，提高自身的綜合能力，以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。

第二篇：人力資源開(kāi)發(fā)與管理研究論文

對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理

研究的一些思考

【摘要】人力資源作為資源之一，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)、社會(huì)團(tuán)體等一起組織發(fā)展的核心，為了組織可持續(xù)發(fā)展就必須將人力資源開(kāi)發(fā)起來(lái)，人力資源帶來(lái)最有價(jià)值的發(fā)揮，最有效的運(yùn)用，促進(jìn)組織的發(fā)展，本文通過(guò)分析，指出了人力資源內(nèi)在機(jī)理、國(guó)有企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上，提出了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】人力資源；開(kāi)發(fā)；管理。

一、人力資源開(kāi)發(fā)與管理的概念及現(xiàn)實(shí)意義

現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是組織管理的重要組成部分，是組織管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞組織戰(zhàn)略和工作目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動(dòng)性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動(dòng)態(tài)變化信息和組織內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視員工為組織的稀缺資源，是組織活力的源泉，是組織具有競(jìng)爭(zhēng)力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對(duì)待員工，關(guān)心他們的需求和動(dòng)機(jī)，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完

善自我、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價(jià)值。人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。

面臨中國(guó)當(dāng)前企業(yè)改革、事業(yè)改革、政治改革的新形勢(shì)，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的在組織中的作用愈來(lái)愈明顯，組織應(yīng)盡快適應(yīng)新形勢(shì)的要求，在科學(xué)認(rèn)識(shí)人才資源的內(nèi)涵及人力資源開(kāi)發(fā)與管理規(guī)律的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)用人策略的更新與轉(zhuǎn)變。因此，研究和發(fā)展好組織當(dāng)中人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，充分發(fā)揮生產(chǎn)要素中最主動(dòng)因素的作用具有十分重要的意義。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，是當(dāng)前所有組織面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我們的人力資源素質(zhì)與我國(guó)的大國(guó)地位還是很不相符。我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到：國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勝利實(shí)際上就是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的勝利。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與其人力資源開(kāi)發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，就先要重視人力資源管理，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是創(chuàng)造知識(shí)，傳播知識(shí)，應(yīng)用知識(shí)的主體，他是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)力。

目前，許多組織還延續(xù)著過(guò)去那種“人事管理”的模式，通過(guò)組織的人事制度，硬性的管理方式來(lái)管理員工，而現(xiàn)代人力資源管理對(duì)人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對(duì)員工的管理是柔性的，基于員工的立場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同組

織的目標(biāo)聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機(jī)制。透過(guò)這種機(jī)制，力求在組織內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和組織文化，力求在員工和員工之間，組織與員工之間達(dá)成雙贏的協(xié)作關(guān)系，例如：一些企業(yè)會(huì)對(duì)辦公室的擺設(shè)進(jìn)行布置，擺放一些花和植物和播放一些輕松的音樂(lè)這樣員工會(huì)感確不到辦公室的刻板氣氛，令工作人員更有在家的感覺(jué)，還有每月舉行員工生日祝賀活動(dòng)，集合辦公室員工對(duì)每月生日的員工給予贈(zèng)送禮品哪怕是一張賀卡，都代表作關(guān)心與關(guān)懷，這是與傳統(tǒng)組織人事管理有所不同，從這細(xì)微的小事看這更顯現(xiàn)代人力資源管理更具人性化更易員工接受。因此，我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時(shí)俱進(jìn)，樹(shù)立適合現(xiàn)代組織制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的新理念。

三、人力資源開(kāi)發(fā)與管理原因分析。

據(jù)有關(guān)權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平在世界46個(gè)主要國(guó)家中僅列在第41位，能勝任的高級(jí)管理人員及開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的素質(zhì)能力列在倒數(shù)第一位。這樣的企業(yè)家隊(duì)伍是根本不可能帶領(lǐng)我國(guó)組織在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。

組織高層管理者是組織的將帥和靈魂，是組織成敗的關(guān)鍵。對(duì)他們的開(kāi)發(fā)管理較之對(duì)一般員工的開(kāi)發(fā)管理，應(yīng)當(dāng)更為迫切、更為重要。當(dāng)務(wù)之急，首先是讓他們補(bǔ)上人力資源開(kāi)發(fā)與管理這一課，真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想； 其次，采用科學(xué)的測(cè)評(píng)技術(shù)和方法，評(píng)估其綜合素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)和挖掘其潛能；第三，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，考核其績(jī)效，優(yōu)勝劣汰；第四，按照人才市場(chǎng)的價(jià)值和組織的經(jīng)營(yíng)狀況確定其應(yīng)當(dāng)享受的工薪報(bào)酬和福利待遇。做好組織高層管理人員的開(kāi)發(fā)管理工作應(yīng)當(dāng)成為組織人力資源開(kāi)發(fā)管理的重點(diǎn)，也是組織興旺發(fā)達(dá)，立于不敗之地的希望所在。第五、職責(zé)不清，政企不分。政企不分在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中任然存在，很多企業(yè)任然要受到行政的約束，不能真正的市場(chǎng)化。陷入上述誤區(qū)的根本原因是受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)。走出誤區(qū)，必須深刻認(rèn)識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別和聯(lián)系；必須牢固地樹(shù)立“以人為本”的管理思想，充分認(rèn)識(shí)人力資源在生產(chǎn)中的地位和作用，充分認(rèn)識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理在組織管理中的地位和作用；必須加大組織改革和制度創(chuàng)新的力度，改革一切阻礙組織進(jìn)步和發(fā)展的舊規(guī)章、舊制度、舊運(yùn)行機(jī)制和舊運(yùn)行方式；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的“復(fù)合型”管理人才和員工隊(duì)伍；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理隊(duì)伍。走出誤區(qū)，才能使人力資源開(kāi)發(fā)與管理真正成為組織管理的重中之重，促使我國(guó)組織管理水平邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

四、搞好人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策

綜合以上述，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的角度，主要取決以下幾個(gè)方面：

（一）數(shù)量調(diào)節(jié)

人力資源的經(jīng)濟(jì)投入，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一個(gè)基本途徑。不管是何種組織，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術(shù)裝備及資金占有達(dá)到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。另外，組織的各項(xiàng)資源投入還要根據(jù)市場(chǎng)需求及生產(chǎn)任務(wù)決定。人力投入太多就會(huì)造成勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益下降。但是，人力也不可投

入太少，社會(huì)化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的作用。

（二）合理配置。

人員的合理組織和配置，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第二個(gè)基本途徑。由于每個(gè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由各部門(mén)相互協(xié)作完成的，因此，組織各部門(mén)生產(chǎn)力必須均衡。某一部門(mén)若人力不足，就會(huì)影響到其他各部門(mén)的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)組織生產(chǎn)率下降。例如，目前國(guó)有企業(yè)有的生產(chǎn)部門(mén)人手不足，而后勤及管理部門(mén)卻人浮于事；有的研究開(kāi)發(fā)部門(mén)力量單薄，銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)也不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)車(chē)間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。人力資源開(kāi)發(fā)與管理就要通過(guò)調(diào)劑人力解決生產(chǎn)力平衡問(wèn)題，由于每個(gè)人的知識(shí)能力和特長(zhǎng)不同，在不同部門(mén)及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理的另一個(gè)任務(wù)就是要根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用，用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)員工進(jìn)行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長(zhǎng)和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

（三）教育和培訓(xùn)。

通過(guò)教育和培訓(xùn)提高組織員工的素質(zhì)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第三個(gè)基本途徑。根據(jù)聯(lián)合國(guó)科教文組織提供的研究結(jié)果，勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率43％，初中畢業(yè)108％，大學(xué)畢業(yè)提高300％。舒爾茨早在20 世紀(jì)60 年代也指出并論證了人力資本投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多?？梢?jiàn)員工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，也是組織人力資本增值的重要途徑。組織要把對(duì)

員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來(lái)抓，對(duì)培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理。

（四）實(shí)現(xiàn)真正的政企分開(kāi)。實(shí)現(xiàn)真正的政企分開(kāi)就是要實(shí)現(xiàn)政府與企業(yè)社會(huì)職能的分開(kāi)；企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分開(kāi)；政府國(guó)有資產(chǎn)所有者職能與行政職能的分開(kāi)。政府不應(yīng)直接管理企業(yè)，直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不得隨意截留企業(yè)的權(quán)利，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。政企分開(kāi)可以采取以下措施：一是解除政府主管部門(mén)與所辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體和直屬企業(yè)的行政隸屬關(guān)系。二是大量裁減專業(yè)經(jīng)濟(jì)部門(mén)和各種行政性公司，發(fā)展社會(huì)中介組織。三是加強(qiáng)和改善國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管方式。作為過(guò)渡性措施，要保留部分專業(yè)部門(mén)，主要職能為制定行業(yè)規(guī)劃和引導(dǎo)行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

五、結(jié)束語(yǔ)。

總之，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)下，人力資源已成為組織取得和維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，就必須加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。一個(gè)組織只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵(lì)、政企分開(kāi)等手段有效配合起來(lái)，就可以大大提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率，為組織創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三篇：人力資源開(kāi)發(fā)與管理研究(論文)

人力資源開(kāi)發(fā)與管理研究

姓名：王磊班級(jí)：交本0801學(xué)號(hào)：200828142

42【摘要】人力資源作為資源之一，是企業(yè)發(fā)展的核心，為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就必須將人力資源開(kāi)發(fā)起來(lái)，人力資源帶來(lái)最有價(jià)值的發(fā)揮，最有效的運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，本文通過(guò)分析，指出了人力資源內(nèi)在機(jī)理，在此基礎(chǔ)上，提出了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】人力資源；開(kāi)發(fā)；管理。

1、人力資源管理與開(kāi)發(fā)的概念。

現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動(dòng)性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動(dòng)態(tài)變化信息和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視員工為企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對(duì)待員工，關(guān)心他們的需求和動(dòng)機(jī)，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價(jià)值。人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。

2、人力資源管理與開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題。

人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，是當(dāng)前企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。目前，許多企業(yè)還延續(xù)著過(guò)去那種“人事管理”的模式，通過(guò)企業(yè)的人事制度，硬性的管理方式來(lái)管理員工，而現(xiàn)代人力資源管理對(duì)人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對(duì)員工的管理是柔性的，基于員工的立場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機(jī)制。透過(guò)這種機(jī)制，力求在企業(yè)內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和文化論文、企業(yè)文化，力求在員工和員工之間，企業(yè)與員工之間達(dá)成雙贏的協(xié)作關(guān)系，例 如：一些新企業(yè)會(huì)對(duì)辦公室的擺設(shè)進(jìn)行布置，擺放一些花和植物和播放一些輕松的音樂(lè)這樣員工會(huì)感確不到辦公室的刻板氣氛，令員工更有在家的感覺(jué)，還有每月舉行員工生日祝賀活動(dòng)，集合辦公室員工對(duì)每月生日的員工給予贈(zèng)送禮品哪怕是一張賀卡，都代表作關(guān)心與關(guān)懷，這是與傳統(tǒng)企業(yè)人事管理有所不同，從這細(xì)微的小事看這更顯現(xiàn)代人力資源管理更具人性化更易員工接受。因此，我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時(shí)俱進(jìn)，樹(shù)立適合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的新理念。

3、人力資源開(kāi)發(fā)與管理原因分析。

據(jù)有關(guān)權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平在世界46個(gè)主要國(guó)家中僅列在第41 位，能勝任的高級(jí)管理人員及開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的素質(zhì)能力列在倒數(shù)第一位。這樣的企業(yè)家隊(duì)伍是根本不可能帶領(lǐng)我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。

企業(yè)高層管理者是企業(yè)的將帥和靈魂，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)他們的開(kāi)發(fā)管理較之對(duì)一般員工的開(kāi)發(fā)管理，應(yīng)當(dāng)更為迫切、更為重要。當(dāng)務(wù)之急，首先是讓他們補(bǔ)上人力資源開(kāi)發(fā)與管理這一課，真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想；其次，采用科學(xué)的測(cè)評(píng)技術(shù)和方法，評(píng)估其綜合素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)和挖掘其潛能；第三，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，考核其績(jī)效，優(yōu)勝劣汰；第四，按照人才市場(chǎng)的價(jià)值和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況確定其應(yīng)當(dāng)享受的工薪報(bào)酬和福利待遇。做好企業(yè)高層管理人員的開(kāi)發(fā)管理工作應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重點(diǎn)，也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，立于不敗之地的希望所在。陷入上述誤區(qū)的根本原因是受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)。走出誤區(qū)，必須深刻認(rèn)識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別和聯(lián)系；必須牢固地樹(shù)立“以人為本”的管理思想，充分認(rèn)識(shí)人力資源在生產(chǎn)中的地位和作用，充分認(rèn)識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理在企業(yè)管理中的地位和作用；必須加大企業(yè)改革和制度創(chuàng)新的力度，改革一切阻礙企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展的舊規(guī)章、舊制度、舊運(yùn)行機(jī)制和舊運(yùn)行方式；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的“復(fù)合型”管理人才和員工隊(duì)伍；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理隊(duì)伍。走出誤區(qū)，才能使人力資源開(kāi)發(fā)與管理真正成為企業(yè)管理的重中之重，促使我國(guó)企業(yè)管理水平邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

4.搞好人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策。

綜合以上述，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的角度，主要取決以下幾個(gè)方面的對(duì)策：

（1）數(shù)量調(diào)節(jié)。

人力資源的經(jīng)濟(jì)投入，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一個(gè)基本途徑。不管是何種企業(yè)，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術(shù)裝備及資金占有達(dá)到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。另外，企業(yè)的各項(xiàng)資源投入還要根據(jù)市場(chǎng)需求及生產(chǎn)任務(wù)決定。人力投入太多就會(huì)造成勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會(huì)化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的作用。

（2）合理配置。

人員的合理組織和配置，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第二個(gè)基本途徑。由于每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由各部門(mén)相互協(xié)作完成的，因此，企業(yè)各部門(mén)生產(chǎn)力必須均衡。某一部門(mén)若人力不足，就會(huì)影響到其他各部門(mén)的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)率下降。例如，目前國(guó)有企業(yè)有的生產(chǎn)部門(mén)人手不足，而后勤及管理部門(mén)卻人浮于事；有的研究開(kāi)發(fā)部

門(mén)力量單薄，銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)也不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)車(chē)間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。人力資源開(kāi)發(fā)與管理就要通過(guò)調(diào)劑人力解決生產(chǎn)力平衡問(wèn)題，由于每個(gè)人的知識(shí)能力和特長(zhǎng)不同，在不同部門(mén)及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的另一個(gè)任務(wù)就是要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用，用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)員工進(jìn)行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長(zhǎng)和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

（3）教育和培訓(xùn)。

通過(guò)教育和培訓(xùn)提高企業(yè)員工的素質(zhì)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第三個(gè)基本途徑。根據(jù)聯(lián)合國(guó)科教文組織提供的研究結(jié)果，勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率43％。初中畢業(yè)108％，大學(xué)畢業(yè)提高300％。舒爾茨早在20 世紀(jì)60 年代也指出并論證了人力資本投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多?？梢?jiàn)員工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，也是企業(yè)人力資本增值的重要途徑。企業(yè)要把對(duì)員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來(lái)抓，對(duì)培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理。

5、結(jié)束語(yǔ)。

總之，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，就必須加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。一個(gè)企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵(lì)、等手段有效配合起來(lái)，就可以大大提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]王東升。加入WTO 對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的影響[J].經(jīng)濟(jì)管理與研究，2002（4）。

[3]趙曙明。人力資源管理與開(kāi)發(fā)[M].北京：北京師范大學(xué)出版社，2006（7）。

第四篇：人力資源與管理

人力資源管理（本）作業(yè)1

一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（50分）

近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門(mén)的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)，各職能部門(mén)內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門(mén)里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門(mén)、需要各部門(mén)的通力合作。例如：生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門(mén)A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷(xiāo)售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷(xiāo)售部提供合適的職位，人事部做好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門(mén)制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門(mén)進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因素（如職能部門(mén)間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面做出書(shū)面報(bào)告：各職能部門(mén)現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題和難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時(shí)，他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T(mén)應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門(mén)進(jìn)行檢查。在此過(guò)程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。

請(qǐng)用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來(lái)分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃。

分析：首先應(yīng)該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規(guī)劃工作做得比較好，具體表現(xiàn)在：1）人力資源規(guī)劃制定過(guò)程比較規(guī)范，步驟程序比較完整。例如：首先他們?cè)趯?duì)生產(chǎn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事四個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行需求調(diào)查及勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，估計(jì)預(yù)測(cè)了內(nèi)各關(guān)鍵職位可能空缺的數(shù)量。并要求和職能部門(mén)提出了實(shí)施行動(dòng)方案。其次、人力資源部部門(mén)的4名管理人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了較為準(zhǔn)確的職位空缺預(yù)測(cè)，并采取了內(nèi)部選拔、輪崗、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等措施。其

三、每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)4名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，并對(duì)不足之處進(jìn)行糾正，這使得該公司的人力資源規(guī)劃有了適時(shí)評(píng)估和調(diào)整，保證規(guī)劃執(zhí)行的有效性及效率。2）人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：題中介紹：使空缺崗位減少50%，跨地區(qū)人員調(diào)動(dòng)大大減少。另外，選拔人才時(shí)間減少50%、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改善，節(jié)約了人力成本?? 其次，這個(gè)規(guī)劃我們感到還有一點(diǎn)不足，就是沒(méi)有提到組織的未來(lái)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系。因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人力資源的問(wèn)題，更主要的是要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，為滿足組織未來(lái)的發(fā)展，在數(shù)量上和質(zhì)量上進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎(chǔ)（50分）

（一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設(shè)背景

華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤(rùn)率最高、研發(fā)投入率最高的中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備。

華為創(chuàng)業(yè)之初僅有10 多人，逐步增加到100人，上世紀(jì)90年代中期以后，在確定了“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開(kāi)發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開(kāi)放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，并開(kāi)始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備。1998-2000年，平均每年員工增長(zhǎng)人數(shù)在3000-4000左右，局國(guó)內(nèi)首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看： 科研人員占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。

當(dāng)人們談到華為時(shí)，往往立刻想到華為人恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、不可思議的高新，對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛(ài)。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開(kāi)始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告：一份是述職報(bào)告；一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來(lái)。表面看來(lái)，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的電信產(chǎn)品市場(chǎng)地位的提升，華為的銷(xiāo)售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷(xiāo)售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問(wèn)題，也逐漸暴露出來(lái)，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來(lái)的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開(kāi)始了。

（二）人力資源體系的組織基礎(chǔ)

建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。各級(jí)人力資源部門(mén)怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門(mén)主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門(mén)分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個(gè)系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理屬人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中區(qū)，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。沒(méi)有頓號(hào)？確實(shí)沒(méi)有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門(mén)中。他們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來(lái)談。

比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核，而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略。。。華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過(guò)，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門(mén)真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門(mén)都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過(guò)程中得問(wèn)題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

請(qǐng)用人力資源管理工作分析理論來(lái)分析華為公司的人力資源體系基礎(chǔ)。

分析：工作分析又稱職務(wù)分析是對(duì)某一企事業(yè)單位內(nèi)部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學(xué)的手段與技術(shù)對(duì)每個(gè)職務(wù)同類崗位工作地結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過(guò)程。工作分析在人力資源的開(kāi)發(fā)與管理過(guò)程中具有十分重要的意義。（1）它是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）它是提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。（3）它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測(cè)評(píng)、人員測(cè)評(píng)以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際，重新確定設(shè)置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預(yù)測(cè)的工作，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說(shuō)明了工作分析在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

人力資源管理（本）作業(yè)2

一、案例分析： 西門(mén)子公司的人力資源開(kāi)發(fā)

150年來(lái)，西門(mén)子這個(gè)家喻戶曉的名字早已超出其產(chǎn)品品牌本身的含義，成為一個(gè)成功的標(biāo)志?？v觀世界同類企業(yè)，能夠享有如此聲譽(yù)的企業(yè)為數(shù)不多。是什么造就了西門(mén)子150多年的輝煌：高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)新，以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是西門(mén)子成功的關(guān)鍵。

在人才培訓(xùn)方面，西門(mén)子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門(mén)子對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的根本目標(biāo)是使他們能夠從容應(yīng)付來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。為此，西門(mén)子為員工設(shè)計(jì)了各種各樣有效培訓(xùn)，主要分為： 新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。

1、新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國(guó)，15歲到20歲的年輕人 中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)，西門(mén)子公司在這一方面投入甚豐，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的一流技術(shù)工人。

在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本〉的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)教育。通過(guò)實(shí)踐作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會(huì)得到提高。由于在企業(yè)培訓(xùn)中使用的是最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書(shū)在德國(guó)經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國(guó)，中學(xué)畢業(yè)生中有60%-70%接受第一職業(yè)培訓(xùn)，20%-30%選擇上大學(xué)。

西門(mén)子早在1992年就撥專款設(shè)立了專門(mén)用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒 基金”?，F(xiàn)在，公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納·馮· 西門(mén)子學(xué)院，在愛(ài)爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門(mén)子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，它們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。

在中國(guó)，西門(mén)子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了 北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門(mén)子投資4000萬(wàn)馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門(mén)子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前，該中心每年可以接納800人。

第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工進(jìn)入公司后具有很

高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為西門(mén)子的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、大學(xué)精英培訓(xùn)

西門(mén)子平均每年接收全球大學(xué)畢業(yè)生3000名左右，為了充分開(kāi)發(fā)這些寶貴的人才資源，西門(mén)子制定了專門(mén)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。西門(mén)子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)自身的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排專業(yè)活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。

1995年4月，西門(mén)子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處”，開(kāi)始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門(mén)子每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因此成為西門(mén)子和高校溝通、合作的橋梁。

進(jìn)入西門(mén)子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。西門(mén)子還特別從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn)，培訓(xùn)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門(mén)子擁有400多名這樣的“精英分子”，四分之一正在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。

大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門(mén)子儲(chǔ)備了大量管理人員。

3、員工在職培訓(xùn)

西門(mén)子人才培訓(xùn)的第三個(gè)部分是員工在職培訓(xùn)。西門(mén)子公司認(rèn)為，在世界性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在不斷變動(dòng)的商務(wù)活動(dòng)中，人是最主要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境，跟進(jìn)新技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力塑造為一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。為此，西門(mén)子特別重視員工的在職培訓(xùn)，每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門(mén)子員工的在職培訓(xùn)主要有兩種形式：西門(mén)子管理教程和在職員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特和有效。

西門(mén)子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)以前一級(jí)級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能一次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：

第五級(jí)別：管理理論教程 培訓(xùn)對(duì)象：具有管理潛能的員工

培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力 培訓(xùn)內(nèi)容： 西門(mén)子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、掌握滿足客戶需要的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能

培訓(xùn)日程： 與工作同步的一年培訓(xùn)，為期3天得兩次研討會(huì)和一次開(kāi)課討論會(huì)

第四級(jí)別：基礎(chǔ)管理教程

培訓(xùn)對(duì)象：具有較高潛力的初級(jí)管理人員 培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作

培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化

培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期5天的研討會(huì)兩次和為期兩天的開(kāi)課討論會(huì)一次

第三級(jí)別：高級(jí)管理教程

培訓(xùn)對(duì)象： 負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員 培訓(xùn)目的：開(kāi)發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法、業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門(mén)子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感

培訓(xùn)日程：與工程同步的18個(gè)月培訓(xùn)，為期5天的研討會(huì)兩次

第二級(jí)別：總體管理教程 培訓(xùn)對(duì)象：必須具備系列條件之一

（1）管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者（2）· 負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者（3）至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門(mén)者

（4）在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員

培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力

培訓(xùn)內(nèi)容： 企業(yè)價(jià)值，前景與公司業(yè)績(jī)之間的相互關(guān)系，高級(jí)戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識(shí)管理、識(shí)別全球趨勢(shì)、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作

培訓(xùn)日程：與工作同步的兩年培訓(xùn)，每次為期6天的研討會(huì)兩次

第一級(jí)別： 西門(mén)子執(zhí)行教程

培訓(xùn)對(duì)象： 已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員 培訓(xùn)目的： 提高領(lǐng)導(dǎo)能力

培訓(xùn)內(nèi)容： 根據(jù)參與者的情況特別安排 培訓(xùn)日程： 根據(jù)需要靈活掌握

西門(mén)子的培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需要不斷更新。

通過(guò)參加西門(mén)子管理教程培訓(xùn)，正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門(mén)交流和跨國(guó)文化學(xué)習(xí)中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。

西門(mén)子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域，為公司儲(chǔ)備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才，不斷增強(qiáng)員工的知識(shí)、技能、管理能力、從而提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門(mén)子不敗的重要保證。討論：

(1)西門(mén)子的人才培訓(xùn)體系有何特點(diǎn)？

答：1）從培訓(xùn)對(duì)象和參與過(guò)程看：從上到下，全員培訓(xùn)，全過(guò)程培訓(xùn)，終身學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)。全員培訓(xùn)體現(xiàn)在：從一線工人到各層次技術(shù)人員、管理人員都有有針對(duì)性的個(gè)性化的培訓(xùn)方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成才。全過(guò)程培訓(xùn)體現(xiàn)在：進(jìn)廠前，進(jìn)廠后；就業(yè)前，就業(yè)后；培訓(xùn)伴隨職業(yè)生涯成長(zhǎng)貫穿始終。2）從培訓(xùn)的途徑和手段看：理論和實(shí)踐相結(jié)合；內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合。理論和實(shí)踐相結(jié)合體現(xiàn)在：新員工培訓(xùn)3天企業(yè)工作培訓(xùn)；2天職業(yè)學(xué)校學(xué)知識(shí)。內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合體現(xiàn)在：一流技術(shù)工人在本企業(yè)職業(yè)學(xué)校自己培養(yǎng)；優(yōu)秀管理人員依托大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。3）從培訓(xùn)的內(nèi)容看：既重視技能培訓(xùn)，也重視人才職業(yè)素養(yǎng)提高及職業(yè)道德、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。(2)西門(mén)子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。

答： 特點(diǎn)：1）、分層次培訓(xùn)。如管理教程將員工按照技能的差別，分為1-5個(gè)級(jí)別，有針對(duì)性分別培訓(xùn)。2）、培訓(xùn)內(nèi)容與時(shí)俱進(jìn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展變化而不斷更新。

意義：這種在職培訓(xùn)，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對(duì)員工提供了學(xué)習(xí)管理知識(shí)、參與管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門(mén)交流和跨國(guó)文化學(xué)習(xí)中受益，在公司內(nèi)部建立密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的。(3)西門(mén)子的人力資源開(kāi)發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？

答：毫無(wú)疑問(wèn)，西門(mén)子公司獨(dú)特的人力資源開(kāi)發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展打下基礎(chǔ)，是企業(yè)培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)工作的一個(gè)成功案例。

西門(mén)子公司的人力資源開(kāi)發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在：1）、開(kāi)辦自己的職業(yè)技術(shù)學(xué)校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術(shù)要求一線工人，為企業(yè)生產(chǎn)一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量的首要保證。2）與各國(guó)高校合作，開(kāi)展大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃，獲得了大量?jī)?yōu)質(zhì)的管理人才、技術(shù)精英，培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)袖，使他的管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建于一個(gè)很高的起點(diǎn)，在企業(yè)的高端人才競(jìng)爭(zhēng)上處于主動(dòng)的態(tài)勢(shì)。3）完善的在職培訓(xùn)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷增強(qiáng)員工的知識(shí)、技能和能力，為公司儲(chǔ)備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，從而提高公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門(mén)子公司不敗的重要保證。

二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評(píng)（50分）

羅蕓在天空航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷(xiāo)售和服務(wù)。

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷(xiāo)售服務(wù)員等活動(dòng)。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他得客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過(guò)他得不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。

由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬，但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考核要到了，公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分時(shí)最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他‘太低了，他準(zhǔn)大為惱火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。

老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告、飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中得又一臺(tái)階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分理由來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。

問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法？

答：羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。從這個(gè)過(guò)程中我們可以看出，羅運(yùn)給老馬等地考績(jī)用的是印象考評(píng)法，這種考評(píng)法最大的問(wèn)題的問(wèn)題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺(jué)看的過(guò)重，有一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

（2）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由馬？

答：A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。

（3）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？

答：考評(píng)是對(duì)員工過(guò)去工作的反應(yīng)，主要是對(duì)員工一年來(lái)工作表現(xiàn)、工作績(jī)效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項(xiàng)考評(píng)、從德能勤績(jī)四個(gè)方面分別評(píng)價(jià)衡量；2）考評(píng)項(xiàng)目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會(huì)心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個(gè)人自己的好惡來(lái)定，而應(yīng)該由公司人事部門(mén)從公司的整體利益的角度，公開(kāi)公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

人力資源管理（本）作業(yè)3

一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（50分）

我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90%是效益工資?？?jī)效工資是依據(jù)員工的實(shí)際勞動(dòng)成果來(lái)發(fā)放的一種工資形式。員工在年終考核達(dá)標(biāo)后，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷(xiāo)售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷(xiāo)售額工資+柜組利潤(rùn)工資-公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷(xiāo)售額工資=柜組實(shí)際完成銷(xiāo)售額*提起比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷(xiāo)售額工資占全部銷(xiāo)售額工資的70%，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷(xiāo)售額工資占全部銷(xiāo)售額工資的50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額*提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30%，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50%。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資=營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)售額工資+營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資-柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷(xiāo)售額*提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷(xiāo)售指標(biāo)的70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問(wèn)題:(1)該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度?

答：該百貨公司實(shí)行的是以績(jī)效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。為什么？因?yàn)閺陌咐馁Y料中我們知道該百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。而10％是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達(dá)標(biāo)來(lái)決定，而效益工資是根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)、利潤(rùn)完成情況來(lái)定。所以我們說(shuō)該百貨公司實(shí)行的是以績(jī)效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。

(2)分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。

答：特點(diǎn)和作用：績(jī)效工資制度中，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性；由于工資成本隨銷(xiāo)售額、率潤(rùn)等指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過(guò)分膨脹；直觀透明，簡(jiǎn)便易行，開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？?jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過(guò)分注重短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過(guò)大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷(xiāo)售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。

二、案例分析：?jiǎn)T工處于“停滯狀態(tài)”時(shí)所組織所采取的相應(yīng)對(duì)策（50分）

在美國(guó)芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機(jī)會(huì)較少，所以銀行鼓勵(lì)員工做同職務(wù)水平的跨行業(yè)部門(mén)職業(yè)調(diào)動(dòng)。審計(jì)員可以調(diào)去接受商業(yè)訓(xùn)練；從事系統(tǒng)研究和發(fā)展的人員可以轉(zhuǎn)去搞國(guó)際銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。過(guò)去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒(méi)消失，繼之而來(lái)的時(shí)那種能適應(yīng)目前和今后情況的政策。大陸銀行所采取的另一項(xiàng)策略是同時(shí)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)上行階梯。新的“技術(shù)主管人”職稱在職務(wù)等級(jí)上和工資待遇方面同管理人員的一樣。譬如，該銀行已經(jīng)設(shè)立的信貸、會(huì)計(jì)和系統(tǒng)專家等方面的高級(jí)技術(shù)職稱在職務(wù)等級(jí)和工資待遇方面就和這些部門(mén)的高級(jí)管理職稱相同。

在通用電氣公司，人們有時(shí)把那些處于“停滯狀態(tài)”的員工們（有時(shí)是組織上的原因，即缺乏足夠的提升空缺；有時(shí)是員工本身的問(wèn)題，即或是缺乏能力，或是對(duì)升遷不感興趣。）安排到任務(wù)小組去工作，或是派去學(xué)習(xí)。雖然從技術(shù)上來(lái)說(shuō)，這些員工沒(méi)有得到提升，但是他們至少獲得從事一項(xiàng)新的職業(yè)工作的機(jī)會(huì)，開(kāi)闊了眼界，日常工作內(nèi)容也得到了改變。

在普魯?shù)切獱柸藟郾ｋU(xiǎn)公司，人們通過(guò)輪換職務(wù)的方式來(lái)提高經(jīng)理人員的職業(yè)水平。該公司同時(shí)也使用任務(wù)小組的方法來(lái)對(duì)待經(jīng)理人員“再度充電”，這樣的話，即使這些經(jīng)理人員提升的速度不像他們所期望的那樣快，他們也不會(huì)對(duì)自己感到失望。

請(qǐng)用人力資源管理的職業(yè)生涯管理理論來(lái)分析這個(gè)案例。答：職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程。它一般通過(guò)選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過(guò)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的成就感。還通過(guò)現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進(jìn)了工作地開(kāi)展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂(lè)和成就感，而企業(yè)也從具有獻(xiàn)身精神的員工所帶來(lái)的績(jī)效中獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

人力資源管理（本）作業(yè)4 社會(huì)調(diào)查報(bào)告（100分）

選擇一個(gè)你比較熟悉的企業(yè)或事業(yè)單位，對(duì)它的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，并寫(xiě)出一個(gè)1000字的分析報(bào)告。

要求說(shuō)明以下內(nèi)容：

1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題；

3、運(yùn)用人力資源管理理論分析它現(xiàn)有的人力資源管理制度、政策和措施；

4、重點(diǎn)分析崗位、績(jī)效和薪酬保障管理是如何運(yùn)作的？

5、該單位的人力資源應(yīng)該如何開(kāi)發(fā)和管理？

注：完成上述報(bào)告可以通過(guò)各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來(lái)佐證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來(lái)源。凡資料詳實(shí)、來(lái)源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實(shí)，來(lái)源不清的為不及格。

社會(huì)調(diào)查報(bào)告

江蘇晶石集團(tuán)人力資源管理調(diào)查江蘇晶石集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱晶石）是在中國(guó)電子元器件行業(yè)享有盛譽(yù)的大型企業(yè)，多年來(lái)一直躋身于“中國(guó)電子元件百?gòu)?qiáng)企業(yè)”前十名。公司總部位于國(guó)家863/火炬計(jì)劃無(wú)錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無(wú)錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。

以下是幾個(gè)主要方面的調(diào)查： 1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)工作是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，新人的進(jìn)入比較頻繁，同時(shí)晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計(jì)與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒(méi)有一個(gè)人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。

2.職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)置，但卻沒(méi)有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個(gè)的職位匯報(bào)關(guān)系也是沒(méi)有理順的。職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個(gè)橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范?；谶@樣一個(gè)原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個(gè)重點(diǎn)和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進(jìn)行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。由于晶石過(guò)去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時(shí)企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過(guò)去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門(mén)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理、副部長(zhǎng)助理等等，往往是一個(gè)只有50幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。3.薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。并對(duì)該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評(píng)估，形成了職位等級(jí)表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場(chǎng)情況，出臺(tái)了薪點(diǎn)表，并形成了公司的獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。

第五篇：酒店人力資源戰(zhàn)略管理論文

酒店人力資源戰(zhàn)略管理

摘要：

作為旅游業(yè)的四大支柱之一，酒店是旅游者補(bǔ)充能量的重要基礎(chǔ)設(shè)施，具有人力資源密集的特點(diǎn)，其服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量直接與員工的工作狀況相關(guān)，因而，酒店人力資源管理和開(kāi)發(fā)顯得尤為重要。本文分析了北京唯實(shí)國(guó)際文化交流中心人力資源管理的現(xiàn)狀，提出酒店人才引進(jìn)和培養(yǎng)、酒店人性化管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:人力資源戰(zhàn) 性別學(xué)歷培訓(xùn)員工流動(dòng)考核管理提升機(jī)制人才引進(jìn)與培養(yǎng)人性化以人為本展望

一、酒店人力資源現(xiàn)狀分析

1、性別與學(xué)歷結(jié)構(gòu)

女性占59%，男性占41%.員工隊(duì)伍中高中或中專學(xué)歷所占比例最高為28%，其次是大大專占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。在經(jīng)理層等中高層管理人員中具有大專學(xué)歷者居于第一，占31%，其次是本科、中專、初中、研究生。整個(gè)中層高級(jí)管理層以高學(xué)歷男性居多。

我的實(shí)習(xí)單位是北京唯實(shí)國(guó)際文化交流中心,酒店員工性別多為女，學(xué)歷結(jié)構(gòu)以大專，本科為主。

2、培訓(xùn)

培訓(xùn)形式主要以自訓(xùn)為主，占所有形式的83%，通過(guò)院校培訓(xùn)的占6%，參加政府或旅游行政部門(mén)培訓(xùn)的占5%，到國(guó)外培訓(xùn)的占0.13%。其中就培訓(xùn)內(nèi)容而言，外語(yǔ)培訓(xùn)占31%，管理知識(shí)和服務(wù)技能培訓(xùn)占55%。培訓(xùn)周期為美男2次，但每次培訓(xùn)時(shí)間較短，培訓(xùn)支出費(fèi)用占飯店利潤(rùn)比例平均為0.1%

在唯實(shí)國(guó)際文化交流中心，采用主管級(jí)人員對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

2、員工流動(dòng)狀況

酒店的員工隊(duì)伍穩(wěn)定性普遍較差，一方面下層服務(wù)性員工流動(dòng)過(guò)于頻繁，另一方面中國(guó)高層管理員工和技術(shù)人才不正常流動(dòng)。一線服務(wù)層員工流動(dòng)最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，價(jià)值其唉飯店中的經(jīng)濟(jì)待遇低、勞動(dòng)強(qiáng)度高，倒是熟練員工頻繁流動(dòng)。

在實(shí)習(xí)單位內(nèi)深入了解后，該單位普通員工多來(lái)自各院校實(shí)習(xí)，主要單位員工來(lái)自招聘，基層員工流動(dòng)較大，管理層員工流動(dòng)較小。

3、考核管理與提升機(jī)制

員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，但隨著飯店的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。

單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。

實(shí)習(xí)單位考核采用打卡制，但是提升機(jī)制不明顯，基層員工提升難度較大，一般為中層及以上員工離職后，由基層員工替補(bǔ)。

二、酒店人才引進(jìn)與培養(yǎng)

在補(bǔ)充人才空缺方面，一方面在相關(guān)網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘信息，引進(jìn)高層管理人才，直接帶來(lái)新的管理理念和模式，提高我們的管理水平，直接帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，還可以從校企合作入手，一酒店高等職業(yè)教育學(xué)校作為酒店人力資源的儲(chǔ)備和培訓(xùn)基地。酒店方積極參與到學(xué)校的教育目標(biāo)和教學(xué)計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才培養(yǎng)方向的頂點(diǎn)定向，培養(yǎng)自己的實(shí)用人才。

酒店不僅要從外部引進(jìn)人才，也要重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)發(fā)展。制定完善的培訓(xùn)考核計(jì)劃，不折不扣的完成計(jì)劃。人力資源培訓(xùn)的全過(guò)程應(yīng)當(dāng)包括需求分析、計(jì)劃制定、項(xiàng)目實(shí)施、效果評(píng)估四個(gè)階段，如果缺漏效果評(píng)估階段，員工在培訓(xùn)中學(xué)到了新知識(shí)、學(xué)會(huì)了新技能，但沒(méi)有在本職工作中學(xué)以致用，不能達(dá)到改進(jìn)工作行為、提升工作績(jī)效的效果，這樣的培訓(xùn)看上去功德圓滿、細(xì)思量就覺(jué)得沒(méi)有實(shí)際意義。培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)其效果不作評(píng)估，或只作簡(jiǎn)單的評(píng)估，或雖作認(rèn)真的評(píng)估但未把結(jié)果納入績(jī)效考評(píng)范圍，這些現(xiàn)象在酒店行業(yè)都不鮮見(jiàn)。配置充足而適用的人力資源、保有適量而有序的人才儲(chǔ)備是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的先決條件之一，而人力資源培訓(xùn)是配置人力資源、保有人才儲(chǔ)備所不可或缺的。但有很多酒店只是維持最低限度的培訓(xùn)，在效益滑坡時(shí)則培訓(xùn)更少或者干脆不培訓(xùn)。這些酒店的決策者認(rèn)為：與其把資金和時(shí)間耗費(fèi)在頭緒多、見(jiàn)效慢的人力資源培訓(xùn)上，不如投入到預(yù)期能顯著改善業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目中。在此類培訓(xùn)思路的制約下，能持續(xù)提升員工勝任能力）的培訓(xùn)少而又少，這些酒店的發(fā)展進(jìn)程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲(chǔ)備“斷層”而受阻。

酒店應(yīng)儲(chǔ)備各個(gè)部門(mén)骨干人員，并采用激勵(lì)的方式，讓員工對(duì)酒店產(chǎn)生歸屬感，同時(shí)實(shí)習(xí)生比例應(yīng)當(dāng)有所下降。

三、酒店人力資源人性化管理

酒店不僅要從外部解決酒店人力資源的問(wèn)題，也要從酒店內(nèi)部匯聚人心，注重酒店人性化管理，重視研究員工的心里需求，建立“以人為本”的人力資源管理制度。

人力資源管理，顧名思義就是對(duì)企業(yè)中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業(yè)通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高工作效率。最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。其最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會(huì)帶來(lái)工作效率的提高，從而達(dá)成企業(yè)利益最大化。

以人為本的人力資源管理制度是指酒店創(chuàng)造一種制度環(huán)境，使每一位員工能夠最大限度的發(fā)揮他的作用和實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，而他的作用的發(fā)揮和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)又和酒店的目標(biāo)相一致。一旦員工與酒店之間不能達(dá)到目標(biāo)共識(shí)、酒店又有很好的出口，允許員工流動(dòng)到更能發(fā)揮作用的地方去。每一個(gè)酒店都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要吸納合適的人才，不一定是最好的，一定要是最合適的，只有組織和個(gè)人相匹配，才是雙贏的。好的制度要有好的入口和出口，入口保證來(lái)的人認(rèn)同酒店的發(fā)展，能為酒店的發(fā)展貢獻(xiàn)力量；出口保證不適合的人才順利流出，尋找更適合的發(fā)展空間。

以人為本”的人力資源管理制度還要求酒店從制度上為員工創(chuàng)新提供保障，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神有利于增強(qiáng)酒店的凝聚酒店在實(shí)踐中要真正做到“以人為本”，必須在研究員工的心理需求基礎(chǔ)上制定并實(shí)施人力資源管理制度。要適時(shí)地了解員工的心理需求，酒店領(lǐng)導(dǎo)者與酒店員工之間的有效溝通是很重要的。另外，員工建議制與員工參與制是較為有效的溝通方式并具有較大的激勵(lì)作用。酒店如果讓員工及時(shí)了解組織運(yùn)行狀況，鼓勵(lì)他們積極參與管理，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要，必能增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。力。員工通過(guò)創(chuàng)新滿足了自己發(fā)揮才能的需要，又為酒店和自己帶來(lái)更大的財(cái)富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在對(duì)待實(shí)習(xí)生的態(tài)度與正式工態(tài)度無(wú)區(qū)別，容易造成基層員工與管理層的沖撞，在員工對(duì)待管理層方面，多數(shù)對(duì)管理層有負(fù)面評(píng)價(jià)，酒店應(yīng)加強(qiáng)人文關(guān)懷以及管理方式。

四、酒店人力資源展望

人力資源是企業(yè)的明天，同時(shí)企業(yè)的明天卻不僅僅是人力資源，而是社會(huì)效益與企業(yè)效益、員工效益的結(jié)合。今天我們還不把人力資源當(dāng)做企業(yè)的明天來(lái)抓，不把更多的人性的因素考慮進(jìn)去，還停留在就的固有的傳統(tǒng)觀念中，沒(méi)有這樣高度的企業(yè)，必然會(huì)為市場(chǎng)所淘汰。

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“員工是資產(chǎn)和資源，而不是成本和費(fèi)用?！比诵曰芾淼暮诵木褪菄@怎樣充分利用“人”這一核心資源展開(kāi)的，它意味著企業(yè)的一切管理活動(dòng)都圍繞怎樣識(shí)人、選人、用人、育人、留人而展開(kāi)。我國(guó)的酒店業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，可以充分思考并學(xué)習(xí)國(guó)外酒店所實(shí)施的人性化管理的細(xì)節(jié)方法，可以避免多走彎路。在未來(lái)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，只有真正實(shí)現(xiàn)了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。