第一篇：小企業(yè)不需要核心競(jìng)爭(zhēng)力

關(guān)于什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,由于行業(yè)和企業(yè)各不相同,歷來在管理界是一個(gè)仁者見仁、智者見智的問題,目前尚無一個(gè)準(zhǔn)確的定論。盡管如此,各個(gè)企業(yè)的管理者仍在為構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力而不懈努力,他們以自己的親身經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)告訴我們:這些不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力！

很多人對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有很大的誤解,最為明顯的一個(gè)現(xiàn)象就是,相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力混為一談。

事實(shí)上,對(duì)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要有一個(gè)系統(tǒng)的理解,不能以企業(yè)在某一方面暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)來替代,更不能以某一個(gè)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品代替核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何一個(gè)企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù),也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品,進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是,這些都不足以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

小托馬斯認(rèn)為,他的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是技術(shù),而是他所說的“信條”。我認(rèn)為,核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力,它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而已,真正能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如IBM,在它100多年的發(fā)展史上,也不乏導(dǎo)致企業(yè)消亡的生存危機(jī),而每一次它都能“僥幸”生存下來并成為當(dāng)今的500強(qiáng),這是令人深思的。如果一定要說技術(shù)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力,那這種技術(shù)也必須是“不斷使顧客滿意的技術(shù)”。換句話說,在技術(shù)的后面實(shí)際上是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著、支撐著。從某種意義上說,不同的企業(yè)有點(diǎn)類似于不同的民族:一個(gè)民族要想在世界民族之林中長(zhǎng)存,就離不開“民族精神”;一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)展,就離不開“企業(yè)精神”。

觀點(diǎn)一:核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)的戰(zhàn)略是不可分割的國(guó)外也有以建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為主體的戰(zhàn)略管理學(xué)派。在中國(guó),由于特殊的文化背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及所有者的思想和管理風(fēng)格密不可分。也就是說,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)、思路、胸懷、風(fēng)格、偏好等因素往往是分不開的。比如在我國(guó)企業(yè)界廣為流傳的《華為基本法》,雖然談不上是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃,但卻在很大程度上反映了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人任正非的思考。當(dāng)然,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的因素與戰(zhàn)略有著非常密切的關(guān)系,但并不是企業(yè)戰(zhàn)略的全部。真正能夠指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展的,應(yīng)該是融合了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)思維的科學(xué)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

觀點(diǎn)二:偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉、變不了

北大張維迎教授曾經(jīng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性作了界定,認(rèn)為它必須具備五個(gè)特點(diǎn),即偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉。我認(rèn)為,還要加多一項(xiàng)“變不了”。為什么呢？作為核心競(jìng)爭(zhēng)力,它固然需要以上五個(gè)特性。但更為重要的是,作為“核心”兩個(gè)字,本身就蘊(yùn)含著一層意思,即“最關(guān)鍵的、最重要的”。所以,它必須保障企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)都能夠通過核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),否則就只能算是企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力,即現(xiàn)在可能是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,以后就難講了。我相信,任何企業(yè)都不敢將具有這樣一個(gè)暫時(shí)性、階段性的因素作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力吧！

觀點(diǎn)三:研究企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,必須研究企業(yè)文化

人類的繁衍形成了人類歷史,城市的演變留下了城市文明,企業(yè)的發(fā)展積累了企業(yè)文化。企業(yè)文化的發(fā)展總會(huì)與人類歷史、城市文明的發(fā)展類同,“歷史是面鏡子”,可以讓經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)確理解什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。社會(huì)文明程度的高低決定著社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的快慢,企業(yè)文化的高低同樣決定著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。在創(chuàng)業(yè)過程中,創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)的領(lǐng)悟是文化中凝聚員工的一種“不可復(fù)制”的部分,是不同企業(yè)間“企業(yè)文化”差異的根源。海爾集團(tuán)的張瑞敏、長(zhǎng)虹集團(tuán)的倪潤(rùn)峰等企業(yè)領(lǐng)袖的精神就是一種企業(yè)文化,也是這些企業(yè)壯大的主要原因之一。過了創(chuàng)業(yè)過程,進(jìn)入發(fā)展階段,企業(yè)文化就要通過自我學(xué)習(xí)和吸收融合其它文化繼續(xù)發(fā)展。不然,珠海巨人、沈陽飛龍、中山愛多的悲劇就會(huì)重演。大清王朝的固步自封、夜郎自大已給了中國(guó)人深刻的教訓(xùn),這個(gè)道理就不需我多言了。

那么,小企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

中國(guó)的小企業(yè)需要的不是四處尋覓核心競(jìng)爭(zhēng)力,而是自我培養(yǎng)。聯(lián)想的成功之處就是把核心競(jìng)爭(zhēng)力融入組織行為之中,在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、贏利模式等方面得到充分發(fā)揮。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)系統(tǒng),是包含在企業(yè)內(nèi)部,與組織融為一體的特殊技能或技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是通過人為的過程創(chuàng)造出來的,而是通過歷史和經(jīng)濟(jì)的過程去實(shí)現(xiàn)的。

因此,中國(guó)的小企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,達(dá)到惟我獨(dú)尊的境界,就要修煉成能夠識(shí)別先進(jìn)、自行進(jìn)化的功力。注意不要用大吹大擂的運(yùn)動(dòng)方式,也不要用生搬硬套的模仿方式,一定要根據(jù)企業(yè)歷史和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變進(jìn)程,在有效競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下讓核心競(jìng)爭(zhēng)能力自然地形成。小企業(yè)往往是一些在資金、市場(chǎng)、人才方面處于相對(duì)劣勢(shì)的企業(yè),因而必須要有獨(dú)特的策略。從實(shí)力上來說,小企業(yè)是無法同大型企業(yè)硬拼的。因此,小企業(yè)要生存壯大就必須掌握獨(dú)特的原則。

原則一,“生兵先勝”。對(duì)于小企業(yè)來說,生存是第一位的。所以,在初創(chuàng)階段,小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能滿足企業(yè)本身的即時(shí)生存。在這個(gè)階段,小企業(yè)的策略首先是立于不敗之地,絕對(duì)要避免和大企業(yè)展開全面、激烈的競(jìng)爭(zhēng),盡量減少或避免任何容易引起大企業(yè)注意的特殊舉動(dòng)。在此基礎(chǔ)上,任何能給小企業(yè)帶來收入的項(xiàng)目都可以作。小企業(yè)只有持續(xù)生存,才有條件追求公司的理想和前景。這個(gè)階段,對(duì)小企業(yè)的創(chuàng)始人來說是痛苦的,也是最累的,拼的是意志力和耐力。所以,這個(gè)階段生存第一,但也要堅(jiān)持理想。

原則二,“以專對(duì)分”。小企業(yè)要想具備理想中的核心競(jìng)爭(zhēng)力,就必須滿足局部?jī)?yōu)勢(shì)的原則。根據(jù)小企業(yè)本身的特點(diǎn),以實(shí)力而言是無法支撐一個(gè)全面優(yōu)勢(shì)的。因此,只須集中精力于一個(gè)小方面,在這個(gè)方面做到最強(qiáng),就足以在市場(chǎng)中立足。浙江民營(yíng)小企業(yè)在這方面已經(jīng)作了一個(gè)很好的示范。比如,有一個(gè)專門生產(chǎn)螺釘?shù)膹S家,它的螺釘在各方面都好過其他廠家,螺釘市場(chǎng)自然非它莫屬。大企業(yè)往往不屑于做這種市場(chǎng),但大部分的機(jī)器又都不可缺螺釘。因此,它就在螺釘這個(gè)局部市場(chǎng)贏得了勝利。

原則三,“隨勢(shì)而行”。要想準(zhǔn)確判斷我們應(yīng)建立哪種形式的核心競(jìng)爭(zhēng)力,就必須對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)了然于胸。市場(chǎng)剛起步時(shí),這是賣方市場(chǎng),最適合小企業(yè)發(fā)展,因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)進(jìn)入者不多,不存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)經(jīng)過相當(dāng)時(shí)間的發(fā)展,便漸趨飽和。如在這時(shí)進(jìn)入市場(chǎng),必然面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)。一般說來,明智的小企業(yè)理應(yīng)避開這種市場(chǎng)。

原則四,“修道保法”。即勤練內(nèi)功,建立有凝聚力的企業(yè)文化,上下一心,情同手足。同時(shí),企業(yè)也要善于提拔人才。企業(yè)的發(fā)展靠的是人才,特別是能獨(dú)當(dāng)一面的人才?，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,以前那種單靠老板的精明就可以帶活整個(gè)公司的情況已經(jīng)一去不返了。還要不斷創(chuàng)新,讓整個(gè)企業(yè)的技術(shù)水平處于行業(yè)的巔峰。首先,整個(gè)企業(yè)要有一種學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。21世紀(jì)的今天,科學(xué)技術(shù)日新月異。如果一個(gè)企業(yè)不能成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,就無法迅速跟上形勢(shì)。此外,還要鼓勵(lì)員工多提建設(shè)性的意見,特別是獨(dú)創(chuàng)性的意見。

以上原則專為小企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力所設(shè)計(jì),它們之間其實(shí)也互相關(guān)聯(lián)、缺一不可,但在不同階段會(huì)有所偏重。

第二篇：淺談我國(guó)小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

淺談我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育

一；摘要

我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著極其重要的作用,中小企業(yè)的發(fā)展已受到社會(huì)各界的普遍關(guān)注.通過2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)受了前所未有的挑戰(zhàn)和困難，借此培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過對(duì)我國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)狀分析，提出我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的必要性，以及我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的來源和應(yīng)注意的問題，得出培育中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于中國(guó)企業(yè)要堅(jiān)定不移地加強(qiáng)自己獨(dú)特的核心能力建設(shè),通過市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,選擇國(guó)際化,全球化,綠色化,知識(shí)化,人文化的營(yíng)銷戰(zhàn)略,逐步實(shí)化管理科學(xué)化,信息及時(shí)化，觀念國(guó)際化,制度規(guī)范化,最終才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二；關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)營(yíng)銷；科學(xué)管理；企業(yè)文化

三；核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)知識(shí)，概念，觀點(diǎn)，說法等

最早明確提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，并給予定義的是美國(guó)戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和哈默。1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)刊登了他們合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》(The Core Competece of the Corporation)，這篇文章確立了核心競(jìng)爭(zhēng)力在管理理論與實(shí)踐上的地位。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為：“所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和能力，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識(shí)和能力”。他們認(rèn)為“就短期而育,公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)力,但長(zhǎng)期而言,起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。此觀點(diǎn)一提出,就得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可,并引起了企業(yè)家的高度重視。廣義的核心競(jìng)爭(zhēng)力指企業(yè)所獨(dú)有的核心資源,包括技術(shù)、管理、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)文化等多個(gè)方面,狹義的核心競(jìng)爭(zhēng)力僅指形成能夠創(chuàng)造獨(dú)特客戶價(jià)值的專門技能和技術(shù),以企業(yè)技術(shù)能力為核心,通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織管理以及企業(yè)文化的相互整合,促進(jìn)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如何從中小企業(yè)自身的特點(diǎn)和個(gè)性出發(fā),打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)成為中小企業(yè)重點(diǎn)考慮的問題。真正意義上的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是一個(gè)或幾個(gè)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，而是一個(gè)企業(yè)在獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和管理理念之下，內(nèi)部經(jīng)過長(zhǎng)期磨合而形成的協(xié)調(diào)配合的整體實(shí)力，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理的每一個(gè)方面。優(yōu)秀的企業(yè)組織能夠通過信息技術(shù)和管理技巧，整合企業(yè)組織成員的創(chuàng)新能力，從而培育和提升企業(yè)組織整體的創(chuàng)新能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,決定了企業(yè)生存和發(fā)展的領(lǐng)域和空間。建立、培育、運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力才是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主線。

四；我國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)狀與分析

據(jù)國(guó)家權(quán)威部門的統(tǒng)計(jì)，到2008年底，我國(guó)中小企業(yè)4800多萬戶（包含工商部門注冊(cè)的450多萬戶，個(gè)體經(jīng)營(yíng)工商戶4000多萬戶），占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99.7%，其中規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)（指年主營(yíng)收入在500萬元以上的工業(yè)企業(yè)）30~35萬戶。中小企業(yè)生產(chǎn)了中國(guó)GDP的50%，上交稅收超過全國(guó)稅收總量的50%，進(jìn)出口額達(dá)到全國(guó)總量的60%，尤其是廣大中小企業(yè)解決了全國(guó)75%以上的就業(yè)問題，實(shí)在是功不可沒。

但是，自2008年下半年以來，受國(guó)際金融危機(jī)影響，國(guó)際市場(chǎng)需求減緩、人民幣升值、能源原材料價(jià)格上升，新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施導(dǎo)致用工成本增加等因素，大大增加了中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困難：如訂單減少1/3~1/2，銷售收入銳減，庫存產(chǎn)品積壓，成本大幅增加，利潤(rùn)快速下降。中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困難必然導(dǎo)致融資困難，相當(dāng)一部分中小企業(yè)面臨資金鏈斷裂。直至2009年下半年以來，企業(yè)訂單逐漸增多，形勢(shì)開始趨好。因此，從總體來看我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展前景良好，但是當(dāng)前中小企業(yè)面臨的一個(gè)突出問題是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，特別是普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）管理組織不夠科學(xué)

企業(yè)管理組織能力是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織保證，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理能力和企業(yè)管理組織能力。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念及發(fā)展方向具有重要意義，是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。然而，我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理不夠完善和科學(xué)，這往往使進(jìn)入高速成長(zhǎng)期的中小企業(yè)在利益和降低風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)使下，片面地進(jìn)行企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)。他們不顧一切地追求發(fā)展速度，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或盲目地把有限的資金、人力、物力投入到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，跌入多元化的陷阱，從而降低了在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投入。這嚴(yán)重制約了中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和維持。企業(yè)的管理組織能力指企業(yè)獨(dú)特的組織管理模式。企業(yè)只有擁有適應(yīng)自身需要并能反映企業(yè)個(gè)性的科學(xué)的企業(yè)管理模式，才會(huì)具備真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而我國(guó)中小企業(yè)的組織管理模式多為傳統(tǒng)的直線式結(jié)構(gòu)，雖不乏有些中小企業(yè)采用扁平式組織結(jié)構(gòu)，但不注重企業(yè)自身企業(yè)文化和人才儲(chǔ)備培養(yǎng)等方面的建設(shè)，面對(duì)注重戰(zhàn)略、成本、質(zhì)量、人力資源、營(yíng)銷管理的大型和國(guó)際企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）技術(shù)創(chuàng)新能力受限

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高，對(duì)中小企業(yè)的成功及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升具有很大的推動(dòng)作用。但當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力受到限制，具體表現(xiàn)為：(1)企業(yè)研發(fā)投入嚴(yán)重不足。我國(guó)中小企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比例平均水平不到0.4%，而國(guó)際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的5%以上，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力；占2%僅夠維持；不足1%的企業(yè)則難以生存。(2)技術(shù)人才極度匱乏。(3)經(jīng)營(yíng)觀念陳舊。(4)缺乏企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

（三）信息資源整合能力弱

在信息化的觀念方面，相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)對(duì)信息化重視不夠，對(duì)信息化促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用、效果以及政府支持信息化建設(shè)的政策措施不甚了解。在信息技術(shù)的應(yīng)用方面，雖然我國(guó)有高達(dá)80％的中小企業(yè)具有接入互聯(lián)網(wǎng)的能力，但用于業(yè)務(wù)的只占44.2％，只有9％左右的中小企業(yè)實(shí)施了電子商務(wù)，4.8％應(yīng)

用了ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)信息資源的整合。

（四）市場(chǎng)營(yíng)銷能力不足

從目前我國(guó)中小企業(yè)的情況看，大多數(shù)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力不足，表現(xiàn)為市場(chǎng)營(yíng)銷觀念弱和市場(chǎng)細(xì)分失當(dāng)以及缺乏相應(yīng)企業(yè)文化等。我國(guó)中小企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念不強(qiáng)，許多企業(yè)不重視市場(chǎng)營(yíng)銷工作，以至企業(yè)沒有營(yíng)銷策劃的組織。由此導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略仍停留在推銷產(chǎn)品、獲取眼前利益階段，企業(yè)為顧客服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和企業(yè)品牌意識(shí)淡薄等一系列問題，這使企業(yè)很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。我國(guó)中小企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力不足的又一表現(xiàn)是市場(chǎng)細(xì)分失當(dāng)。正確的市場(chǎng)細(xì)分，可使產(chǎn)品更好地滿足消費(fèi)者需求，同時(shí)通過對(duì)消費(fèi)者需求的了解和對(duì)需求變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，也可為企業(yè)的研發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)提供參照依據(jù)。目前，我國(guó)許多中小企業(yè)主要以產(chǎn)品的性能為導(dǎo)向來進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，而忽視對(duì)消費(fèi)者的研究，致使企業(yè)效益難以充分發(fā)揮，影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

五；我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的策略

通過這次金融危機(jī)，在經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊下我國(guó)中小企業(yè)如下幾方面得到啟示：（1）必須提升企業(yè)創(chuàng)新能力，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與商務(wù)模式的創(chuàng)新，在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走差異化路線；（2）必須從為別人代工發(fā)展到做自己品牌，擁有企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；（3）必須在開拓國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)，更注重開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；（4）必須通過管理創(chuàng)新和供應(yīng)鏈整合降低制造成本和管理成本；

（5）必須采用信息化技術(shù)重塑企業(yè)，走信息化與工業(yè)化融合之路，通過各個(gè)方面和層次的改進(jìn)來培育我國(guó)中小企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體細(xì)節(jié)如下：

（一）科學(xué)地制定培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略規(guī)劃

核心競(jìng)爭(zhēng)力是支撐企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性能力,它的培育必須依賴于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因此中小企業(yè)在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),必須直面不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境,對(duì)可能發(fā)生和出現(xiàn)的重要事件（機(jī)遇、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）及時(shí)做出靈敏和正確的反應(yīng),準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握本行業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的變化方向及趨勢(shì),適時(shí)調(diào)整自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向,預(yù)先轉(zhuǎn)換核心技術(shù)、市場(chǎng)策略及管理方法。只有這樣,才能把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）建立有效的管理機(jī)制

管理是企業(yè)核心能力的保證，中小企業(yè)必須加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。首先要建立一套符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的有效的管理機(jī)制，跳出家庭式管理的怪圈，改變心智模式，建立共同愿景，打造學(xué)習(xí)型組織，務(wù)實(shí)基礎(chǔ)管理，搭建一個(gè)規(guī)范的管理平臺(tái)。在企業(yè)內(nèi)部不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)規(guī)范有效的權(quán)力制衡機(jī)制，減少內(nèi)部人控制問題，建立起內(nèi)部穩(wěn)定、規(guī)范的權(quán)力與決策機(jī)制，擺脫過去的(一言堂)管理和原始的親情管理，處理好各利益主體之間的關(guān)系；建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制；從而提高中小企業(yè)的管理能力。同時(shí)，加強(qiáng)中小企業(yè)的管理制度創(chuàng)新，改革一切與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相悖的管理機(jī)制!提高企業(yè)的管理水平和效益。

(三)提高技術(shù)創(chuàng)新能力

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)培育和提升中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新變化和科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的要求，是滿足顧客需求個(gè)性化和多樣化的要求，它對(duì)不斷完善中小企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度具有重要意義。對(duì)于游離的單個(gè)中小企業(yè)而言,其擁有的資源十分有限,限制了核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)造和提升。集群有利于中小企業(yè)學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)并激發(fā)創(chuàng)新，針對(duì)中小企業(yè)規(guī)模小、融資困難、研發(fā)能力有限的問題，考慮到單個(gè)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新比較困難，故可采取聯(lián)合創(chuàng)新或模仿創(chuàng)新的方式。聯(lián)合創(chuàng)新即是由多家中小企業(yè)聯(lián)營(yíng)，以參股、控股、合資、合作等方式組成聯(lián)合研發(fā)公司，或與科研機(jī)構(gòu)、大專院校聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。模仿創(chuàng)新不是純仿造，而是跟隨市場(chǎng)變化，借用先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品的原理，再利用自己的技術(shù)能力加以改良和創(chuàng)新，超越該產(chǎn)品的創(chuàng)新技術(shù)，這既不會(huì)構(gòu)成侵權(quán)，又易使企業(yè)技術(shù)處于領(lǐng)先地位。為了解決技術(shù)人才匱乏的問題，中小企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)科技人才和專利技術(shù)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)造核心產(chǎn)品，不斷占領(lǐng)和創(chuàng)新市場(chǎng)，走自我創(chuàng)新、自我發(fā)展的道路。此外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者要提高對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，把企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力當(dāng)作頭等大事來抓。同時(shí)，企業(yè)要加大對(duì)科技開發(fā)資金的投入力度，充分調(diào)動(dòng)科研、工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，以強(qiáng)化企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，進(jìn)而有利于中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升。

(四)積極實(shí)施品牌戰(zhàn)略

由于不同企業(yè)產(chǎn)品之間的有形差異正在逐步縮小,而品牌以其難以替代的獨(dú)占性、個(gè)性化以及良好的可繼承性和延伸性,成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的有力武器。因此,越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到,品牌能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的利益,因而把品牌看成是一種寶貴的戰(zhàn)略資本,把培育自己的品牌作為構(gòu)筑和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。企劃鼻祖史蒂芬金是這樣評(píng)價(jià)品牌的:“產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西,品牌是消費(fèi)者購(gòu)買的東西。”產(chǎn)品極易過時(shí)落伍,但成功的品牌卻能持久不衰。我國(guó)中小企業(yè)在實(shí)施成功的品牌戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)對(duì)以下幾個(gè)問題予以高度關(guān)注。對(duì)品牌的培育應(yīng)當(dāng)高度重視,并且制定一個(gè)切實(shí)可行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略;企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)力。對(duì)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位;運(yùn)用整合營(yíng)銷溝通的手段,不但要提升品牌的知名度,更要讓消費(fèi)者形成對(duì)品牌的積極聯(lián)想和認(rèn)同;企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量,尤其是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知質(zhì)量;積極開展關(guān)系營(yíng)銷,大力培養(yǎng)和維護(hù)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度;根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際狀況,合理進(jìn)行品牌延伸。

(五)提升市場(chǎng)營(yíng)銷能力

市場(chǎng)營(yíng)銷在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)只有具備強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，開展有效的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，才能確立自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。提升市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力是中小企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。我國(guó)中小企業(yè)可從如下幾方面著手培育市場(chǎng)營(yíng)銷能力：(1)重視市場(chǎng)營(yíng)銷。準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位是中小企業(yè)成功的第一步，也是關(guān)鍵的一步，中小企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白點(diǎn)，在這些空白點(diǎn)中找到適合自己的成長(zhǎng)點(diǎn)。而后，企業(yè)要根據(jù)消費(fèi)者需求的個(gè)性化、多樣性和新穎化的變化趨勢(shì)，不斷開發(fā)消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。同時(shí)，企業(yè)要將研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷相結(jié)合，在研究開發(fā)過程中醞釀相應(yīng)的營(yíng)銷方案。最后，企業(yè)要采取合適的營(yíng)銷策略，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，并通過提高售后服務(wù)水平來培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。(2)合理進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。中小企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分要改變以產(chǎn)品性能為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)到以消費(fèi)者需求和市場(chǎng)為導(dǎo)向上來。這樣企業(yè)可對(duì)消費(fèi)者的需求和市場(chǎng)有清楚地了解，從而有利于提高資源利用效率及企業(yè)適當(dāng)營(yíng)銷策略的制定與實(shí)施，也有利于企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。(3)中小企業(yè)要加強(qiáng)品牌意識(shí)的培養(yǎng)，建設(shè)屬于自己的產(chǎn)品品牌。此外，中小企業(yè)要積極采用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的方式。同時(shí)，隨著市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的不斷加劇，中小企業(yè)也要樹立全球市場(chǎng)觀念，積極與跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行合作。

(六)加強(qiáng)信息化建設(shè)

企業(yè)信息化對(duì)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:有利于企業(yè)組織運(yùn)行;有利于客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈管理;有利于生產(chǎn)制造管理;有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新等。在通過信息化提升中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)應(yīng)注意以下問題:要進(jìn)行詳細(xì)的可行性評(píng)估;要合理選擇信息化軟件系統(tǒng);要設(shè)計(jì)合適的實(shí)施方案;要嚴(yán)格項(xiàng)目實(shí)施與維護(hù)。通過加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè),提高中小企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。

(七)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化

中小企業(yè)要提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,必須注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化創(chuàng)新貫穿于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)，通過影響企業(yè)管理者和員工的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式等，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新起著內(nèi)在的、無形的推動(dòng)作用。

七；我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育應(yīng)注意的問題

(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇

有人認(rèn)為企業(yè)的核心能力建設(shè)只適合大企業(yè)、大公司,這話不然。企業(yè)的任何發(fā)展階段都應(yīng)注重本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力也適合小企業(yè),特別是現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下。

核心能力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力,而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商機(jī)的能力,因而選擇發(fā)展何種核心能力對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心能力時(shí)考慮以下幾個(gè)方面:一方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益;另一方面是這種能力是否比現(xiàn)有的能力向顧客提供利益帶來得更加有效。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命線,是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源。但是企業(yè)在選擇自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),要根據(jù)實(shí)際情況來選擇。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素的復(fù)雜集合,因此,要真正做到理性的開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力,就必須注意到競(jìng)爭(zhēng)力因素的復(fù)雜構(gòu)造關(guān)系。

(二)核心能力的保護(hù)

對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)性,首先要做的就是對(duì)它進(jìn)行充分有效的保護(hù)。使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一定領(lǐng)先距離,為企業(yè)的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區(qū)。

1、核心技術(shù)的保密與壟斷

擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)對(duì)其核心技術(shù)都非常注重保密,因?yàn)樗麄兩钪诵募夹g(shù)一旦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕而易舉地掌握則意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。因此,他們?cè)诤诵募夹g(shù)的保密方面會(huì)堅(jiān)持這樣的原則,只輸出產(chǎn)品不輸出技術(shù);輸出非核心技術(shù)不輸出核心技術(shù)。同時(shí),制定了大量的保密規(guī)則,對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工特別是掌握企業(yè)核心技術(shù)的人員的保密行為實(shí)行有效的約束。如可口可樂,盡管其配方99%的成分被研究分析出來,就是剩余的1%,可口可樂公司從不對(duì)外界公開,這就是核心配方,可見它的保密工作做得非常好。

2、核心技術(shù)的謹(jǐn)慎推出

擁有核心能力的企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)在客戶需求和核心技術(shù)保護(hù)方面尋求平衡。對(duì)其核心技術(shù)的推出是謹(jǐn)慎的,并非一下子把核心技術(shù)都拿出來帶到市場(chǎng)上推出。對(duì)于尚未利用的技術(shù)或一時(shí)很難轉(zhuǎn)化為商品的技術(shù)可,則讓技術(shù)保持原有的狀態(tài)加以儲(chǔ)存,決不拿出來推廣或銷售。

3、圍繞核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)威懾

擁有核心技術(shù)的企業(yè)通常是搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前對(duì)一項(xiàng)資產(chǎn)大規(guī)模投資。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡管同樣可以使用這種資產(chǎn),因?yàn)槭袌?chǎng)規(guī)模較小,以現(xiàn)在的盈利水平無法支持兩家廠家。顯然,通過圍繞核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)威懾可能使?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手駐足不前,從而達(dá)到核心技術(shù)的可持續(xù)性。所以,我們經(jīng)?？梢杂^察到核心競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)是緊密相連的。這是因?yàn)?企業(yè)的發(fā)展是需要核心能力的支持,而圍繞核心能力的投資具有安全的收益。

八；總結(jié)

我國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展速度是驚人的。在二十多年的發(fā)展歷程中,不斷發(fā)展壯大,走過了一段不平凡的道路。進(jìn)入二十一世紀(jì),我國(guó)的中小企業(yè)的規(guī)模,技術(shù),裝備水平多得到了很大的提高,但由于本身所固有的缺陷,面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)格局,怎樣有效的與其它企業(yè)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)并得到發(fā)展是我們研究的主要課題。本文就中小企業(yè)核心能力建設(shè)培育問題,得出的結(jié)論是:中國(guó)企業(yè)要堅(jiān)定不移地加強(qiáng)自己獨(dú)特的核心能力建設(shè),通過市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,選擇國(guó)際化,全球化,綠色化,知識(shí)化,人文化的營(yíng)銷戰(zhàn)略,逐步實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化,信息及時(shí)化，觀念國(guó)際化,制度規(guī)范化,最終才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三篇：小企業(yè)不需要管理嗎

小企業(yè)不需要管理嗎?

梁勝威

因職業(yè)需要，我常常要跟一些小企業(yè)的老板在一起溝通、交流和探討企業(yè)的發(fā)展、管理和文化等內(nèi)容，但總發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的小企業(yè)老板都有一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：認(rèn)為小企業(yè)不需要管理，管理是中大型企業(yè)研究的課題。其理由是小企業(yè)人數(shù)少，資源少，沒有必要設(shè)立管理職位，不需要管理人員；管理會(huì)增加成本，管理令事情變得復(fù)雜等等。于是，我經(jīng)常跟他們舉下面這個(gè)例子來說明小企業(yè)需要管理的作用和意義，用老板們看見的事實(shí)和數(shù)據(jù)來說明問題。那就是他們都非常熟識(shí)不過的中油BP加油站的具體管理運(yùn)作。

中油BP是2001年6月啟動(dòng)，由中石油與BP的成品油零售合資項(xiàng)目。2004年5月，雙方簽署了該項(xiàng)目的合資合同及章程：項(xiàng)目合資期30年，投資總額47.75億元人民幣，中石油與BP分別持有51%和49%的股份。雙方計(jì)劃，中油BP公司在未來三至五年內(nèi)，在珠三角地區(qū)最終形成500座加油站的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

中油BP的業(yè)務(wù)主要是以油品零售、便利店零售為主，同時(shí)在汽車維修保養(yǎng)、餐飲、廣告等領(lǐng)域進(jìn)行拓展。

中油BP公司下屬各加油站只設(shè)會(huì)計(jì)和出納，不設(shè)站長(zhǎng)，只設(shè)主管，15個(gè)加油站為一個(gè)區(qū)域，設(shè)一名區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理沒有辦公室，靠一輛工作車，一臺(tái)工作電腦來對(duì)加油站的主管及會(huì)計(jì)出納進(jìn)行管理。每個(gè)加油站人數(shù)基本不會(huì)超過30人，從單個(gè)加油站來說應(yīng)該算是一個(gè)小企業(yè)。然而，當(dāng)我們走進(jìn)中油BP加油站的時(shí)候，卻讓你驚訝不已：從加油站人員加油的效率和服務(wù)態(tài)度，從洗手間的清潔衛(wèi)生到便利店產(chǎn)品的擺設(shè)，從墻上的廣告語到人員的服裝，從服務(wù)人員臉上的微笑到工作的熟練程度，無一不透露出整個(gè)油站的規(guī)范化、人性化、合理化和科學(xué)化。

到底中油BP是通過什么來做出這樣的效果？結(jié)論是：管理、管理、還是管理！

中油BP的管理以“業(yè)績(jī)導(dǎo)向，程序至上，注重執(zhí)行，效率優(yōu)先?！边@十六字的為管理原則。然后，對(duì)加油站實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化與差異化相結(jié)合的綜合管理。具體的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化（標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的品牌、統(tǒng)一的HSE要求、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的運(yùn)作流程，差異化：市場(chǎng)策略、價(jià)格策略、品類策略、促銷策略）。強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，注重服務(wù)效率的提升和服務(wù)系統(tǒng)的反應(yīng)速度；貫徹自下而上的反饋和自下而上的指導(dǎo)相結(jié)合；

以便利店管理為例：

當(dāng)你走進(jìn)中油BP油站時(shí)，在入口處遠(yuǎn)遠(yuǎn)就可以看到“express”特快店的標(biāo)識(shí)，還寫著24小時(shí)服務(wù)；便利店內(nèi)大致分為日用品、汽車用品、食品、飲料幾個(gè)區(qū)的清晰標(biāo)識(shí)。

中油BP通過前期調(diào)研，針對(duì)不同區(qū)域、不同類型的加油站，采取差異化價(jià)格策略，以保持商品競(jìng)爭(zhēng)力，便利店每天保證有20種打折品，以吸引顧客、促進(jìn)銷售。

產(chǎn)品由中央配送倉配送，中央配送倉位于廣州的物流中心，貨品配送的整個(gè)流程是：首先是各站利用中油BP的信息平臺(tái)，將油站所需商品品種、名稱、數(shù)量等傳輸?shù)街醒肱渌蛡}，然后中央配送倉將所有信息統(tǒng)一報(bào)給供應(yīng)商，供應(yīng)商將貨物送達(dá)中央配送倉后，就地分檢、配貨，最后按照最佳配送路線和半徑，通過第三方物流最終送達(dá)加油站。

總的來說，對(duì)便利店的管理是采用“六個(gè)應(yīng)用”進(jìn)行管理：

一是應(yīng)用便利店商圈分析來確定便利店的等級(jí)；

二是應(yīng)用集中的中央倉儲(chǔ)配送降低便利店商品的采購(gòu)成本；

三是應(yīng)用顧客購(gòu)買模式的研究成果不斷調(diào)整和優(yōu)化商品陳列方式；

四是應(yīng)用推銷技巧擴(kuò)大便利店的銷售收入；

五是應(yīng)用POS機(jī)系統(tǒng)完善和提高客戶服務(wù)及內(nèi)部管理水平；

六是應(yīng)用潤(rùn)滑油專業(yè)知識(shí)提高油站員工的綜合服務(wù)水平。

中油BP通過這樣現(xiàn)代化的管理，截止到2008年底，已有479座加油站，363座便利店投入運(yùn)作，占全省加油站數(shù)量的6.3%；成品油銷售收入（不含稅）167億元（其中，非油品銷售金額3.18億元人民幣），占全省成品油零售市場(chǎng)分額的20％，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為1.84億元人民幣，累計(jì)繳納稅收2.5億元人民幣。

通過中油BP油站的管理運(yùn)作我們可以看到一個(gè)事實(shí)，即使是一個(gè)很小的企業(yè)，通過管理就會(huì)讓企業(yè)散發(fā)出令人向往的魅力來。其實(shí)，中大型企業(yè)固然需要管理，小企業(yè)也同樣需要管理，所有中大型企業(yè)都是靠管理做大的，沒有管理小企業(yè)根本不可能做大，也沒有一個(gè)企業(yè)剛開始就是大企業(yè)。管理就是為了企業(yè)做得更大更長(zhǎng)更有效率而產(chǎn)生的一門學(xué)科。通過管理是可以達(dá)到以下效果的：

第一、管理能避免浪費(fèi)

許多小企業(yè)很少看到?jīng)]有管理帶來的浪費(fèi)，但多數(shù)小企業(yè)老板會(huì)看到聘請(qǐng)管理人員需要費(fèi)用，事實(shí)上，管理人員所需的費(fèi)用完全沒有缺少管理帶來的浪費(fèi)大。東莞一家紙品廠因?yàn)閭}庫缺少管理，每年倉庫的損失率不低于倉庫流量的5%。老板看到如此情況，在第二年公司直接跟倉管員簽訂合同，合同要求損失率為3%，結(jié)果令人笑話的是，這位倉管員還不愿意干，他要求有5%的損失率就答應(yīng)簽訂合同，否則叫老板另請(qǐng)高明。試想想，倉庫要求5%的損失率是什么概念？！我相信這些損失可以抵得上聘請(qǐng)３０個(gè)管理人員的費(fèi)用。不過，因?yàn)槔习逵X得企業(yè)還有錢賺，聘請(qǐng)自己相信的人困難，最后還是簽訂了這份笑話合同。

專家說，中國(guó)高爾夫很難盈利，歸根結(jié)底是中國(guó)高爾夫球場(chǎng)過于傳統(tǒng)的管理模式，缺少現(xiàn)代化管理。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的18洞球場(chǎng)，美國(guó)一些球場(chǎng)固定管理人員可能不足20人，而中國(guó)需要將近二三百人操作，包括行政管理、草坪管理、人事管理、銷售管理等分工，這些都是球場(chǎng)成本預(yù)算的一部分。兩者相對(duì)來說，就是一種人力、財(cái)力的浪費(fèi)。要提升高爾夫球場(chǎng)的盈利率就必須運(yùn)用科學(xué)的現(xiàn)代化管理合理分工、提高工作效率并降低支出成本。

第二、管理能節(jié)約成本

要降低成本，必須依靠管理。企業(yè)可以通過成本目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，強(qiáng)化成本核算，在產(chǎn)、供、銷、財(cái)、人等各個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，把生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力、工資、制造費(fèi)、行政費(fèi)等項(xiàng)目中的每一項(xiàng)費(fèi)用都細(xì)化到單位產(chǎn)品成本中，使成本核算進(jìn)車間，進(jìn)班組，進(jìn)辦公室，落實(shí)到人頭。變成本的靜態(tài)控制為動(dòng)態(tài)控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實(shí)到每個(gè)員工的具體行動(dòng)中。比如營(yíng)銷管理，要想降低銷售成本，就要把銷售人員的工作和薪酬聯(lián)系起來，要把管理落實(shí)到每一位業(yè)務(wù)員的每一天工作中去。嚴(yán)格費(fèi)用的預(yù)算和核算，包括營(yíng)銷部門的行政、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、渠道費(fèi)用等的開支。核算每個(gè)人頭的費(fèi)用基數(shù)進(jìn)行控制考核，每一項(xiàng)費(fèi)用都要產(chǎn)生效果。核算到每一類產(chǎn)品、每一個(gè)客戶、每一個(gè)品牌、每一項(xiàng)目的每一個(gè)人。

第三、管理能提高效率

管理是人類一種有意識(shí)、有目的的活動(dòng)，具有明顯的目的性，任何管理都具有一定的目的，沒有目的的行為或活動(dòng)是不能稱之為管理的，目的性是管理區(qū)別于其他行為或活動(dòng)的顯著特性，但有一個(gè)目的自始至終都沒有改變過，那就是要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)管理目的的看法大體上分三個(gè)階段：1930年以前，管理主要是對(duì)工廠企業(yè)的管理。在這一時(shí)期，管理的目的的權(quán)威看法是“為了獲取更多的利潤(rùn)”，也就是利益最大化。第二階段是從30年到50年代，在這個(gè)階段絕大多數(shù)的管理學(xué)家都認(rèn)為企業(yè)管理的目的是調(diào)解雇主和工人之間的矛盾。如泰勒認(rèn)為，管理的主要目的，應(yīng)該是使雇主實(shí)現(xiàn)最大限度的利益，同時(shí)也使每個(gè)雇員實(shí)現(xiàn)最大限度的利益。后來，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，管理科學(xué)所研究的對(duì)象已經(jīng)不再限于工廠企業(yè)了，而是包括工廠企業(yè)在內(nèi)的各類組織，從營(yíng)利組織到非營(yíng)利組織，如醫(yī)院、學(xué)校、軍隊(duì)、政府甚至是宗教組織等。彼得·德魯克于1946年出版的《公司的概念》首次提出了組織研究領(lǐng)域的管理。在《有效的管理者》一書中更道出了管理者的作用：管理者的職責(zé)在于求取工作的有效性。

很多人都認(rèn)為管理就是管人和理事。管人就是通過有效的激勵(lì)來調(diào)動(dòng)人的積極性，利用制度來控制人與生俱來的惰性；理事就是合理分配工作、讓合適的人做合適的事。從而使工作更加有效，是組織產(chǎn)生最大的利益和效果。

第四篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

種科102王丹20100144201孔明組 組長(zhǎng)：熊勝達(dá)

企業(yè)管理試卷

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力概念：核心能力是指企業(yè)內(nèi)存在的一組技術(shù)和技能的集合體，這些技術(shù)和技能 既包括硬技術(shù)，也包括軟技術(shù)。作者：康榮平與柯銀斌發(fā)表時(shí)間：1999年

2.微軟的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、海爾的售后服務(wù)、戴爾的直銷這是這些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每一個(gè)成功企業(yè)都有自己的絕招，這是他們經(jīng)過長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)積累練就的，我們當(dāng)然不容易偷過來，因?yàn)榫毦鸵婚T絕招要經(jīng)過開發(fā)，培養(yǎng)，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經(jīng)過若干年的驗(yàn)證，補(bǔ)充，形成相對(duì)穩(wěn)定的章程，以此作為自己經(jīng)營(yíng)公司的章法，準(zhǔn)則，這是適合自己所處的環(huán)境，符合自己公司未來發(fā)展的要求，按此絕招是公司決策者實(shí)現(xiàn)自己對(duì)公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經(jīng)過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學(xué)習(xí)這個(gè)絕招，可能會(huì)是邯鄲學(xué)步，適合他的公司并不一定會(huì)適合自己，因?yàn)槊總€(gè)人是不一樣，經(jīng)營(yíng)理念會(huì)不相同，很可能日后的這個(gè)絕招會(huì)與決策者的經(jīng)營(yíng)理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機(jī)的質(zhì)量是消費(fèi)者欣賞的方面，zippo打火機(jī)的創(chuàng)始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機(jī)終身免修的規(guī)定，任何zippo打火機(jī)只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認(rèn)識(shí)到了消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的渴望，把制造好的產(chǎn)品，使顧客有良好的產(chǎn)品體驗(yàn)而不懈的努力，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的活動(dòng)都會(huì)圍繞這一條活動(dòng)，我們看似一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)絕招，其實(shí)是他們?nèi)粘５娜魏位顒?dòng)都是為這個(gè)絕招服務(wù)，不敢偏離絕招太遠(yuǎn)！如果一個(gè)企業(yè)想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會(huì)把質(zhì)量看的太重，他們從zippo學(xué)習(xí)了保證產(chǎn)品的質(zhì)量是多么的重要，但是在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)于已經(jīng)銷售的產(chǎn)品的過多關(guān)注會(huì)消耗公司不小的資源，如果一個(gè)公司不是真正地把質(zhì)量放在自己的心間，那么很難堅(jiān)持下去，公司不會(huì)是一帆風(fēng)順的，會(huì)有危機(jī)，處理危機(jī)是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個(gè)有品質(zhì)的公司，那么很難再這個(gè)時(shí)候公司不會(huì)采取輕視質(zhì)量的方法，當(dāng)然你可能不會(huì)將質(zhì)量下降的太多，但是很可能不會(huì)再有像zippo火機(jī)可以防彈那種變態(tài)質(zhì)量，也不會(huì)在這方面有更多的投入，因?yàn)槟愕钠渌矫嬉呀?jīng)難以為繼！我們大多數(shù)公司都會(huì)意識(shí)質(zhì)量對(duì)于消費(fèi)者的重要性，任何忽視這個(gè)反面的公司都是不會(huì)成功的，但是又有誰能做到像zippo火機(jī)做的那樣極致，這顯然需要你堅(jiān)定的信念，對(duì)這樣的經(jīng)營(yíng)理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)方面，決策者一定要確定這是你的公司發(fā)展壯大所必需的，無論發(fā)生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競(jìng)爭(zhēng)力的利益來保護(hù)公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長(zhǎng)：熊勝達(dá)

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來到你的面前的！核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一個(gè)簡(jiǎn)單的詞語，經(jīng)過我們漫長(zhǎng)的公司活動(dòng)，不斷的開發(fā)，培養(yǎng)，鞏固，更新，這個(gè)過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實(shí)是學(xué)不來的，我們是要從那些成功公司的活動(dòng)中，看到他們是把這個(gè)絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長(zhǎng)時(shí)間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時(shí)候你又拿不起來了，在公司相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展過程中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力不是件難事，但是當(dāng)公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競(jìng)爭(zhēng)力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協(xié)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)利益的關(guān)系的！

個(gè)人認(rèn)為形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是形成一個(gè)自己認(rèn)為是對(duì)的，無論發(fā)生什么都不會(huì)輕易改變的一個(gè)策略，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是企業(yè)的生命之源，如果你犧牲了核心競(jìng)爭(zhēng)力的利益，那么企業(yè)也將隨之改變，企業(yè)也是有獨(dú)立的屬性的！

3.企業(yè)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力：通過這門課我們學(xué)到了很多管理學(xué)的知識(shí)，雖然不是很深，但足夠我們這些農(nóng)學(xué)專業(yè)的學(xué)子日后使用，學(xué)習(xí)過這門課之后，我們?cè)俅慰创龔氖陆?jīng)濟(jì)活動(dòng)的團(tuán)體，就會(huì)從比較專業(yè)的方面去觀察，從中學(xué)習(xí)到值得借鑒的地方！

我們學(xué)習(xí)的農(nóng)學(xué)的學(xué)子之前沒有接觸過經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)，沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，教學(xué)安排的時(shí)間不長(zhǎng)，老師所在的科研團(tuán)隊(duì)為我們的學(xué)習(xí)作了安排，首先在內(nèi)容方面利用有限的時(shí)間給我們講解企業(yè)管理內(nèi)容中較為重要的內(nèi)容，在教學(xué)過程中盡可能多的給我們提供實(shí)例供我們學(xué)習(xí)參考理解，不過多的涉及管理學(xué)方面術(shù)語！老師將我們沒班分為若干個(gè)組，交代一些日常作業(yè)，通過同學(xué)們上交作業(yè)的情況得到反饋，了解學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，以此調(diào)整自己的教學(xué)安排！

4.可能是由于教學(xué)的時(shí)間比較緊迫的緣故吧！我們?cè)谡n堂上小組討論的時(shí)間不多，雖然有課下的作業(yè)，但下課了，同學(xué)真的很難為了學(xué)習(xí)聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學(xué)生討論的時(shí)間，或許時(shí)間會(huì)比較緊，我們?cè)谟懻搯栴}之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們?cè)谟懻摃r(shí)可以有個(gè)方向，縮短團(tuán)隊(duì)得到自己答案的時(shí)間！

第五篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

（一）何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”已成為市場(chǎng)領(lǐng)域最常提及的詞匯之一。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”就是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、獨(dú)特的、不易被模仿的、并能夠?yàn)楣井a(chǎn)生價(jià)值的核心能力和優(yōu)勢(shì)資源。尋求核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)就是在是在產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化的時(shí)代實(shí)行差異化行銷、個(gè)性化行銷。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)資源，找到有別于競(jìng)爭(zhēng)者的突出優(yōu)勢(shì)，使其成為公司永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

如何打造七藝廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

要實(shí)現(xiàn)這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨(dú)立出來。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強(qiáng)調(diào)客戶部、創(chuàng)意部和嫌介部分工的同時(shí)，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創(chuàng)意部聚在一起頭腦風(fēng)幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創(chuàng)意，同時(shí)為適應(yīng)某一特定的創(chuàng)意也有機(jī)會(huì)開發(fā)更多的媒介形式，即使是傳統(tǒng)的媒介，在運(yùn)用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動(dòng)態(tài)過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創(chuàng)意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創(chuàng)造活力。那怎樣利斷一個(gè)品牌是否有活力呢?對(duì)于這個(gè)，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網(wǎng)站上點(diǎn)擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標(biāo)的帽子被眾多名流戴著出現(xiàn)在酒吧，那你這個(gè)品牌就很有活力。不斷重復(fù)商業(yè)口號(hào)不能創(chuàng)造活力，而只會(huì)讓人感到陳詞濫調(diào)，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學(xué)的教義中強(qiáng)調(diào)“連續(xù)性、一致性、相關(guān)性和震撼性”，但一成不變的廣告動(dòng)作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會(huì)覺得又是老一套。創(chuàng)造品牌活力最好的方式是:產(chǎn)生突變、引起關(guān)注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談?wù)撍?、以它為樂、為它瘋狂、為它生氣。它能用更少的錢帶來更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費(fèi)群聯(lián)系起來。

再次創(chuàng)造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費(fèi)者的生活發(fā)生聯(lián)系)。現(xiàn)代消費(fèi)者不再僅僅是消費(fèi)，他們挑選并使用、接受并吸收消化當(dāng)今復(fù)雜丈化的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，使自己成為與眾不同的個(gè)體。怎樣才能真正接觸到獨(dú)特自我的現(xiàn)代新消費(fèi)者呢?你雷要提供給他們真正需要和會(huì)使用的文化產(chǎn)品，最好的效果是消費(fèi)者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非?？岱浅Ｓ腥s又很有用的小玩意，如果能體現(xiàn)品牌的某種原創(chuàng)藝術(shù)、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強(qiáng)調(diào)廣告的實(shí)用性。有一個(gè)讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費(fèi)有一半都被浪費(fèi)了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運(yùn)動(dòng)，愈味著風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個(gè)廣告能變?yōu)榭梢杂鋹偱笥训男⊥嬉?，或是有個(gè)廣告能幫你找到丟失的構(gòu);或是在你想吃零食的時(shí)候有種廣告真的能帶助你消化;