第一篇：萬科2011年至2012年房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略及管理動態(tài)

萬科2011年至2012年房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略及管理動態(tài)

戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型方面

1.控制規(guī)模增速，主動調(diào)整企業(yè)增長方式

萬科在 2010年實現(xiàn)了千億規(guī)模后，提出由規(guī)模速度增長方式轉(zhuǎn)型為質(zhì)量效益型增長方式。2011年，萬科結(jié)算凈利率是15.01%，實現(xiàn)凈利潤 96.2億元，同比增長 32.2%；公司全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率為 18.2%，并創(chuàng)歷史新高。這說明萬科在實現(xiàn)增長方式轉(zhuǎn)變方面已初見成效。

受萬科轉(zhuǎn)變增長方式的影響，2012年保利、恒大、龍湖等許多企業(yè)紛紛調(diào)低年度銷售目標，原先動輒增長百分之二三十甚至更高的情況已不多見。與此同時，關(guān)注效益指標的企業(yè)越來越多。

2.調(diào)整企業(yè)定位和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

期內(nèi)，有些企業(yè)開始思考并重新確定了企業(yè)定位，將企業(yè)定位于“城市綜合運營商”的企業(yè)越來越多。例如，綠地集團定位于“中國綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)”，綠城定位于“中國最具完整價值的房地產(chǎn)企業(yè)”。許多企業(yè)還積極進行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整。例如：綠地通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使能源、金融為核心的綜合產(chǎn)業(yè)占到了集團營業(yè)收入的66.5 %，而房地產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入占比33.5 %；萬達則積極投資文化產(chǎn)業(yè)，并組建了文化產(chǎn)業(yè)集團。

3.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，紛紛轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等新領(lǐng)域

隨著保障房政策和商品房“限購”政策的推行，已有越來越多的企業(yè)認識到調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性。通過研究 176家房地產(chǎn)上市公司發(fā)現(xiàn)，有超過九成的企業(yè)都對企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出或大或小的調(diào)整。例如，萬科開始涉足商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，龍湖、萬達、世茂等企業(yè)開始涉足旅游度假地產(chǎn)，還有很多企業(yè)涉足養(yǎng)老地產(chǎn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，100強企業(yè)中有超過三分之一的企業(yè)已涉足旅游地產(chǎn)。報告顯示，通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，萬科的中小套型商品房比例已超過 80%，而且大部分為精裝修房；2011年華潤針對自住型客戶所開發(fā)的小戶型的比例也已經(jīng)占到整個住宅銷售的 80 %，高端項目占比已調(diào)整為不到 20%，而且三分之二以上的項目分布于二三線城市。而且綠地、華潤 2011年商辦類產(chǎn)品占房地產(chǎn)銷售金額近40%，基本實現(xiàn)了“六成住宅，四成投資物業(yè)”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例，“有力支撐了整體業(yè)績的穩(wěn)定增長”。.聯(lián)合、重組的企業(yè)越來越多

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，過去一年多來，聯(lián)合競標土地、聯(lián)合投資開發(fā)的企業(yè)越來越多。例如，融創(chuàng)就先后與保利、方興、綠城進行了股權(quán)層面上的合作。當然，受資金鏈緊張影響，進行產(chǎn)權(quán)重組、轉(zhuǎn)讓的企業(yè)也有很多，例如綠城先后與九龍倉和融創(chuàng)合作。數(shù)據(jù)顯示，2011年共發(fā)生近500起房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的股權(quán)及資產(chǎn)交易，交易額達到了 216億美元，超過原材料（215億美元），歷史性地躍居各行業(yè)之首。進入 2012年，房地產(chǎn)行業(yè)的并購交易依然是最為活躍的領(lǐng)域。8月中國并購市場共完成 82起，其中房地產(chǎn)行業(yè)最多，共完成 12起案例，占案例總數(shù)的 14.6 %。

內(nèi)部管理方面

在企業(yè)內(nèi)部管理方面，有實質(zhì)性行動的企業(yè)就更多了。通過研讀 176家上市房地產(chǎn)公司年報并跟蹤各企業(yè)新聞動態(tài)發(fā)現(xiàn)，期內(nèi)，有超過九成的企業(yè)進行了內(nèi)部管理優(yōu)化或調(diào)整。例如，在法人治理方面，龍湖、萬通等企業(yè)的董事長退出了日常經(jīng)營管理工作，而專注于戰(zhàn)略規(guī)劃和風險控制，在某種程度上實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)（兩權(quán)）的分離。在組織管控方面，萬科增設了商業(yè)地產(chǎn)部門，并加大了對區(qū)域公司的授權(quán)力度，還有更多的企業(yè)進行了內(nèi)部機構(gòu)的合并或分拆。在規(guī)章制度及流程建設方面，幾乎每家企業(yè)都有所動作，僅蘭德咨詢就與四十多家企業(yè)進行了管理提升合作，同比增長了 15%。可以說，“練內(nèi)功”已成為廣泛共識，已有越來越多的企業(yè)開始向管理要效益了。

雖然缺乏直接測評企業(yè)管理水平高低的指標，但通過間接指標還是可以反映出企業(yè)管理績效情況。例如，周轉(zhuǎn)率、人均銷售額、人均凈利潤等就能在某種程度上反映出企業(yè)的效率狀況；關(guān)鍵崗位人員流失率就能反映出企業(yè)的人力資源管理績效及企業(yè)薪酬競爭力、凝聚力等；“三項費用”在某種程度上能反映出一個企業(yè)的管理狀況、產(chǎn)品競爭力和財務管理水平；項目成本目標完成率和計劃節(jié)點完成情況則能反映出企業(yè)的成本管理、計劃管理水平以及執(zhí)行力。統(tǒng)計顯示，2011年百強企業(yè)的銷售、管理、財務費用率分別是

8.6%、8.4%和 8.8%。

年報數(shù)據(jù)顯示，2011年萬科的管理費用是 25.78億元，同比增加了 40%，比 2010年的同比28 %，增長了 12個百分點；恒大地產(chǎn)集團 2011年員工成本（包括董事酬金）為 33.86億元，占營業(yè)收入的 5.47%，同比增長 90.65%；保利地產(chǎn) 2011年的管理費用是7.50億元，同比增加了 31 %。統(tǒng)計顯示，2011年深滬兩市 132家上市房企中 90 %以上企業(yè)的三項費用均有不同程度的增加。其中，銷售額 TOP10企業(yè)，除了萬達、綠地因暫未上市無從知曉準確數(shù)據(jù)外，其他 8家企業(yè)的三項費用均出現(xiàn)了不同程度的增加。雖然不同企業(yè)的財務計算口徑不太一樣，而且在編制財報時可能采取些“平衡”方法，但整體而言，行業(yè)企業(yè)的內(nèi)部管理水平依然不高。原因主要有三：一是過于追求規(guī)模速度增長，不太重視內(nèi)部管理；二是多年的業(yè)績增長在很大程度上掩蓋了內(nèi)部管理問題；三是所采取的管理優(yōu)化方法或提升措施不得當，跟不上內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，實效差。

盡管仍有些企業(yè)不切實際地奢望房地產(chǎn)市場調(diào)控政策會發(fā)生變化，甚至“逆轉(zhuǎn)”，但不可否認，開始自覺進行戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型和“練內(nèi)功”的企業(yè)確實越來越多?；蛟S有的企業(yè)認為自身沒有什么問題，但就今后可能面臨的挑戰(zhàn)而言，“沒有問題才是最大的問題”。

第二篇：萬科房地產(chǎn)招標管理流程

房地產(chǎn)招標管理流程

1.目的為規(guī)范萬科集團工程招標管理，維護招標單位的權(quán)益，在保證項目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價選擇最滿意的投標單位，制定本管理辦法。2.范圍 本管理辦法適用于萬科集團所屬各房地產(chǎn)公司。3.職責

3.1 萬科集團總部財務管理部成本管理組負責本管理辦法的制訂、修改、指導、解釋、監(jiān)督檢查。

3.2 萬科集團所屬各房地產(chǎn)公司進行招標工作的經(jīng)辦人員、審批人員和其他責任人員負責貫徹執(zhí)行本管理辦法。

4.方法與過程控制（包括總則、合格承包商數(shù)據(jù)庫、招標工作程序、其他規(guī)定）4.1 總則

4.1.1 本管理辦法適用于集團所屬各房地產(chǎn)公司的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢委托的招標，其中金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。

但下列情況除外：（1）金額（工程造價）在5萬元以下的工程可按照貨比三家、合理低價的原則，經(jīng)填報《承包商考察結(jié)果審批表》，報公司招標工作小組批準后確定承包單位；（2）某些已經(jīng)過集團審批確定了長期合作伙伴關(guān)系的工程；（3）某些地方政府壟斷工程。4.1.2

工程招標應遵循以下原則：

4.1.2.1 全面招標原則：凡是符合招標條件的工程項目都要以招標方式確定承包單位； 4.1.2.2 整體招標原則：禁止將項目肢解或化整為零，規(guī)避招標。

4.1.2.3 事前預算原則：施工類工程在招標前，應先根據(jù)施工圖預算編制標底；不提倡在無標底的情況下，進行費率招標。

4.1.2.4 資質(zhì)審查原則：所有投標單位都要經(jīng)過嚴格的資質(zhì)預審，符合項目要求的投標單位才有資格參加項目投標。

4.1.2.5 合理低價中標原則：選擇的中標單位應是在滿足招標綜合要求的前提下，報價較低且合理。

4.1.2.6 透明公正原則：整個招標過程務必有充分的透明度，各部門間積極配合、全面溝通、信息共享、杜絕暗箱操作。

4.1.2.7 保密原則：要做好標底、投標文件、評標、定標等內(nèi)容的保密工作，以防影響招標的公正與效果。

4.1.3

招標管理機構(gòu)及職能劃分 4.1.3.1 招標管理機構(gòu)

◆公司應設立招標工作小組，招標工作小組是公司招標工作的決策機構(gòu)，小組成員至少包括：總經(jīng)理（可作授權(quán)）、副總經(jīng)理或總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、項目部經(jīng)理等；招標工作小組組長由一線公司任命；招標小組對定標起集體決策的作用。

◆工程招標的執(zhí)行部門主要包括工程管理部與成本管理部，兩部門應分設招標職能崗位，負責招標工作的具體操作。.....房地產(chǎn)公司工程自行招標管理辦法(1)1.目的

規(guī)范工程招標，以合理低價選擇合適的承包方，維護招標單位的權(quán)益。2.范圍

本辦法適用于各房地產(chǎn)公司的所有工程施工、監(jiān)理、造價咨詢等業(yè)務。3.原則：

3.1.透明公正原則：招標過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標決策應在招標機構(gòu)內(nèi)集體公開決策，杜絕暗箱操作。

3.2.充分競爭、擇優(yōu)中標原則：每次招標都應有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標。

3.3.廉潔奉公原則：所有與招標工作相關(guān)的員工都應保持廉潔，不得利用職務、職權(quán)之變謀求私利，任何個人不得影響招標小組進行客觀公正的評價。

3.4.維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應客觀公正，樹立并維護公司良好的招標信譽和形象。

3.5.保密原則：各單位的投標文件、評標過程、未發(fā)放中標通知書前的定標意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不當承諾；公司并且要求各投標單位對自己的投標資料保密，互不串講。

3.6.可追溯原則：項目的招標資料，包括：招標文件、投標文件、承包商考察結(jié)果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、約談記錄、相關(guān)會議紀要等；須及時收集、整理、歸檔、保管。4.職責分工

4.1.集團工程部、成本審算中心負責本管理辦法的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督和檢查。4.2.分公司招標領(lǐng)導小組：招標工作的決策機構(gòu)，對定標起集體決策的作用。小組成員至少包括：總經(jīng)理、工程及財務分管領(lǐng)導、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理部經(jīng)理等。招標領(lǐng)導小組可對招標項目按額度授權(quán)總監(jiān)或部門經(jīng)理確定。

4.3.工程管理部主要職能：投標單位資質(zhì)預審，建立及維護合格承包商名錄，編制項目招標計劃、編制招標文件，組織發(fā)標、接標、開標，評審技術(shù)標，控制招標工作進度，負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存，組織安排全過程的招標小組會務。

4.4.成本管理部主要職能：編制招標文件的經(jīng)濟部分，參與接標、開標，主持評審經(jīng)濟標，主持談判。

4.5.項目經(jīng)理部主要職能：提出詳細的招標要求，如承包單位、材料設備的進場計劃和技術(shù)要求。全過程參與招標工作(主要是會審工作)，并督查招標工作的進展。

1、制定招標計劃 主持編制招標計劃 參與并提出意見 提出進場時間、工期及技術(shù)要求

2、編制招標文件 主持編制招標文件 編制經(jīng)濟條款 參與并提出意見

3、發(fā)出招標邀請 主持選擇投標單位 參與選擇投標單位 參與選擇投標單位

4、發(fā)標、答疑 主持發(fā)標、答疑會議 負責經(jīng)濟條款答疑 負責提出技術(shù)、工期及配合要求

5、開標 主持接標、開標 參與開標 協(xié)助

6、評標 評審技術(shù)標，參與投標單位談判 主持評標會議、負責評審經(jīng)濟標、談判 提出意見并根據(jù)情況參與談判

7、定標 招標領(lǐng)導小組組長主持，集體表決定標，并發(fā)出中標通知

8、資料管理 工程管理部指定專人負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存 5.適用工程

5.1.本管理辦法適用于所有工程施工、工程監(jiān)理、造價咨詢的招標。其中金額大于等于5萬元的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢必須實行招標選擇合作單位，禁止將應統(tǒng)一招標的分部分項工程肢解或化整為零，規(guī)避招標。

5.2.金額大于5萬元但屬下述情況時：a、政府壟斷工程；b、因技術(shù)、市場原因造成實質(zhì)性壟斷，投標單位不足3家，且標的物無替代性的工程?？刹捎弥苯游谢蜃h標確定合作單位，當合作單位有不止一家可供選擇時，優(yōu)先采用議標。

5.3.小于5萬元的工程是否招標不作強制要求，可采用議標、直接委托的方式確定合作單位。同一項目的零星工程可以集中招標。

5.4.議標應按如下要求執(zhí)行：(1)參與議標的單位不得少于2家，常規(guī)工程應選擇至少3家參與議標；(2)議標的談判必須有工程、成本人員同時參與，并按約談結(jié)果填寫《工程評標定標審批表》，約談記錄作為審批表附件同時報批。

5.5.直接委托時應按如下要求執(zhí)行：(1)價格可以談判時，由工程、成本人員共同參與談判；(2)經(jīng)辦人填寫《工程評標定標審批表》，報招6.招標前期工作 6.1.項目招標策劃

6.1.1.項目招標工作實施前，由工程管理部組織成本管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門進行項目招標策劃，經(jīng)公司招標領(lǐng)導小組審批后執(zhí)行，同時報集團工程管理部備案。

6.1.2.招標策劃主要內(nèi)容應包括：標段劃分、合作單位的選擇方式（招標、議標、直接委托）、招標方式的選擇（清單、單價、費率）、入圍單位的選擇標準、確定招標后是否需要進行商務談判；

6.1.3.標段劃分：應綜合工程的復雜程度、技術(shù)要求、工期要求，結(jié)合承建商的實力以及招標人自身的管理水平，合理劃分標段。避免標段過小導致合作方不能發(fā)揮規(guī)模效益，而提高報價；也要防止標段劃分過大導致不能按時竣工或者降低工程質(zhì)量。6.1.4.招標方式的選擇：

u 各類施工工程招標應采用工程量清單的招標方式。

u 各公司編制“項目開發(fā)計劃”時，應給工程量清單招標安排合理的時間。因工期緊急而無法采用工程量清單招標時，可以采用模擬工程量清單（包干單價）的招標方式。

u 除示范區(qū)外，主體工程不允許采用費率招標；特殊情況下不得不采用時，經(jīng)各地公司第一負責人簽字，報集團成本與開發(fā)計劃管理委員會審批后方可執(zhí)行。

6.1.5.下述工程項目應采用兩階段招標法：招標項目的技術(shù)含量高，產(chǎn)品質(zhì)量差異程度大且難以量化，如幕墻、門窗、精裝修；投標產(chǎn)品存在較大差異，比較的重點是性價比而不單純是價格，如智能化、機電產(chǎn)品。兩階段招標法即先進行方案招標（可要求投標方初步報價），統(tǒng)一技術(shù)標準或設備型號后再進行第二階段招標。標領(lǐng)導小組審批。6.2.招標計劃

6.2.1.項目經(jīng)理部根據(jù)工程的要求提出總承包、分包、環(huán)境等各項需招標工程的進場時間要求、技術(shù)要求、對投標單位的資質(zhì)要求，并在項目的實施過程中根據(jù)情況協(xié)同工程管理部對計劃進行調(diào)整。

6.2.2.工程管理部應根據(jù)項目經(jīng)理部提出的進場時間要求，結(jié)合招標方式，匯總編制所有工程項目的招標計劃，并及時通報招標領(lǐng)導小組全體成員。公司的招標計劃應盡可能考慮多項目集中招標的可能性。

6.2.3.招標計劃應召集工程、項目、成本及設計等相關(guān)部門進行會審，使其切實可行。6.3.招標文件 6.3.1.招標文件由工程管理部組織成本部、項目經(jīng)理部及法律人員共同起草。對于使用頻率較高的某類招標文件，工程管理部應組織相關(guān)人員編制“ 標準招標文件”或“示范招標文件”。6.3.2.施工招標文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標內(nèi)容、招標范圍、項目簡介、工期、質(zhì)量要求、工程造價要求、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、相關(guān)規(guī)范、投標文件格式、特別約定等；附件包括：技術(shù)標編制要求、經(jīng)濟標編制要求、工程量清單報價表、甲控材料表（含甲供、三方供貨、限價）、施工圖、擬簽的合同文本。

6.3.3.招標文件應完整、系統(tǒng)，全文表述準確，對于涉及雙方利益的經(jīng)濟條款，應在招標文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。

6.3.4.公司在開展施工類項目招標時，應已對擬招標項目的市場價格、主流供應商等有清晰的了解。各類招標應根據(jù)工程量清單、當?shù)仡A算定額和通行的取費標準、市場行情編制評標參考價，應力求準確、全面，不得漏項。

6.3.5.各類工程招標均不設立非公開性質(zhì)的標底。如公司對擬招標項目之造價市場行情比較熟悉，可設立參考總價、參考單價和取費等級、下浮點數(shù)之類的公開性標底；公開性標底應包含在招標文件中，為每一個投標者知曉。

6.3.6.屬于新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌鲂星椴涣私獾墓こ?，則不應設置公開標底，免起誤導作用，此時應多邀請投標單位參與投標，主要依靠競爭獲取合理低價。

6.3.7.招標文件中，應要求投標單位及時回標，并將技術(shù)標、經(jīng)濟標分開封裝，以方便我方評標。

6.3.8.經(jīng)批準采用費率招標的項目，須在招標文件和合同中明確計費依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預算編制完成后一段時間內(nèi)，雙方根據(jù)施工圖預算和中標費率核對工程造價，確認合同總價，并就確定后的總價簽署補充協(xié)議。7.招標實施過程 7.1.投標單位的選擇

7.1.1.投標單位的選擇直接影響到招標工作的質(zhì)量。招標單位應深入了解市場，包括能承接該招標工程的隊伍數(shù)量、市場價格、供求現(xiàn)狀，以及擬選入圍單位的技術(shù)實力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結(jié)合我方的工程管理水平、招標工程項目的特點，選擇入圍投標單位。7.1.2.各項招標采用邀請招標的方式，必須有3家以上的投標單位參與競標。多標段同時發(fā)標時，一個標段不得少于3家投標單位，同一單位不應參加2個以上的標段投標，總體中標率不得高于50%。

7.1.3.參與投標的單位是通過資質(zhì)審查或在“合格承包商名錄”選擇的單位。該工作由工程管理部主持，成本管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門均可以推薦隊伍，通過資質(zhì)審查后參與投標；入圍投標單位的最終選擇由招標小組集體確定。

7.1.4.對擬參加投標但未列入“合格承包商名錄”中的單位，應由工程管理部組織招標相關(guān)部門考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結(jié)束后填寫《承包商考察結(jié)果審批表》，經(jīng)公司招標領(lǐng)導小組審查合格后準予投標。

7.1.5.選擇入圍投標單位應注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系、十分熟悉的同類承包商參加同一項工程的竟標?？偘こ陶袠吮仨毐ＷC每次招標均有新入圍的投標單位參與；分包工程力求每次招標均有新入圍的投標單位參與。

7.1.6.公司優(yōu)先選擇具有良好合作記錄的合格供應商參加投標，合作記錄評價包括：工程質(zhì)量、現(xiàn)場管理、經(jīng)濟結(jié)算、歷次投標記錄等；在公司投標記錄中，經(jīng)常投出最高價或接近最高價的隊伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標；反之，經(jīng)常投出最低價或次低價的隊伍，應優(yōu)先選擇其作為入圍投標單位。

7.1.7.各地公司應建立本公司的《合格承包商名錄》，對承包商實行分級管理制度，級別高的合格承包商在同等條件下享有優(yōu)先中標權(quán)。（相關(guān)制度由集團工程管理部另行發(fā)布）7.1.8.合格承包商應符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營、管理規(guī)范；技術(shù)力量和資金實力雄厚，滿足相應投標工程的需求；重合同、守信用，信譽良好；近三年無重大質(zhì)量、安全事故；近三年與萬科無訴訟，無舞弊、賄賂、串標等行為。

7.1.9.工程管理部應組織相關(guān)部門定期對合格承包商資格進行評審，評審依據(jù)包括履約情況、合作情況、技術(shù)能力和經(jīng)濟能力變化狀況等，對不合適的承包商應及時從合格承包商名錄中刪除。7.2.發(fā)標與招標答疑

7.2.1.招標文件的發(fā)放由工程管理部招標崗位直接發(fā)放給投標單位。為保證投標單位履行其投標承諾，公司應收取一定的投標保證金。

7.2.2.招標答疑會由工程管理部組織，成本管理部、項目經(jīng)理部參加；應注意把招標工程概況、技術(shù)要求、報價要求、及招標中的非常規(guī)做法向所的投標方進行交底，避免理解差異，使投標在回標分析時更具可比性。

7.2.3.招標答疑要做好記錄工作，整理好作為招標文件的附件發(fā)給所有投標單位，包括投標期間招標方認為需要回答的投標方的其它疑問。

7.2.4.如有必要組織現(xiàn)場踏勘的，由工程管理部統(tǒng)一安排，項目經(jīng)理部負責現(xiàn)場組織、回答施工單位現(xiàn)場提出的疑問，并將書面記錄統(tǒng)一發(fā)送至工程管理部。7.3.開標

7.3.1.投標單位應在招標文件規(guī)定的日期之前將投標文件送交工程管理部，不按時回標視為廢標，接標人應予以記錄。

7.3.2.開標時工程部、成本部兩人以上現(xiàn)場拆封，并由參加開標的全體人員在投標文件的主要經(jīng)濟條款頁簽字確認。通過互聯(lián)網(wǎng)投標的，在設定的開標時間自動開標，不需見證及簽字。7.4.評標

7.4.1.經(jīng)濟標評比由成本管理負責分析，技術(shù)標評比由工程管理部負責分析，分別在定標會上提供各自的分析報告并解釋。

7.4.2.經(jīng)濟標評比和技術(shù)標評比應在統(tǒng)一實施方案的基礎上進行。

7.4.3.技術(shù)要求高，或?qū)ε浜?、維修服務有特殊要求的招標工程，應采用兩階段評標法，先評技術(shù)標，技術(shù)標評比結(jié)果確定后再評經(jīng)濟標。普通工程的技術(shù)標和經(jīng)濟標可同時評比。7.4.4.在兩階段評標法中，如果技術(shù)標的評比結(jié)果對經(jīng)濟標評比產(chǎn)生影響，從而不能按照經(jīng)濟標評比順序選擇投標隊伍的，應先行作出說明并經(jīng)招標小組集體確認。

7.4.5.經(jīng)濟標評比中，應以總價對比為基礎，同時比較主要項目單價和工程量調(diào)整情況，防止投標單位運用不平衡報價抬高后續(xù)變更成本。7.5.澄清與商務談判

7.5.1.如發(fā)現(xiàn)投標人技術(shù)或經(jīng)濟標書內(nèi)容表述不清、理解存在歧義，對評標結(jié)果會產(chǎn)生明顯影響的，經(jīng)分管領(lǐng)導同意后，可以要求投標單位對標書予以澄清，并用書面形式列明澄清內(nèi)容送招標人作為評定標的補充依據(jù)。

7.5.2.投標單位對標書的澄清不得對原投標文件構(gòu)成實質(zhì)性修改，否則應不予接受。7.5.3.評定標過程中，如投標價皆高于招標人預期，但差距較小，仍屬合理報價范圍，不宜全部廢除重新招標時，經(jīng)招標領(lǐng)導小組同意后，可與報價較低的投標單位就中標條件進行商務談判。7.5.4.招標實施過程中應維護招標的嚴肅性和招標人的威信。若意向中標人的合作條件符合市場行情，應避免再就中標條件進行反復談判。

7.5.5.澄清與談判由成本管理部主持，但與承包商的約談應有兩個部門以上的人員參與，并就約談結(jié)果填寫《工程約談記錄》。7.6.定標

7.6.1.評標時首先廢除最高報價標，定標按如下方法執(zhí)行：A、最低價投標單位中標；B、按最低價另擇技術(shù)實力與配合情況良好的投標方中標；C、選擇技術(shù)實力與配合情況良好的單位在不超過最低價3%的范圍內(nèi)中標。

7.6.2.A類適用范圍：技術(shù)要求一般的工程，或技術(shù)要求較高但所有投標方的技術(shù)實力和配合態(tài)度相當。只要最低投標價不是明顯低于成本，則應由其中標。

7.6.3.B類適用范圍：①技術(shù)要求較高；②投標方的技術(shù)實力和配合情況相差較大； 滿足以上兩個條件時，可選擇綜合評比最高的單位進行談判，要求對方調(diào)整報價到最低標或最低標以下。此類定標方法不應超過招標總量的30%（按招標金額計算）。

7.6.4.C類實用范圍：①技術(shù)要求較高；②技術(shù)實力與配合態(tài)度相差極為懸殊；綜合評比最高的單位不同意調(diào)整至最低標價，或者招標方認為不宜再行談判，可以在不超過最低價3%的范圍內(nèi)選擇綜合評比最高的單位中標。此類定標方法不應超過招標總量的20%（按招標金額計算）。

7.6.5.某項招標可能采用B、C類定標方法，工程管理部、項目經(jīng)理部應在技術(shù)標評比階段向招標小組作出說明；在評定標審批文件中應寫出專題說明，納入招標存檔資料。7.6.6.對于C類定標方法，中介服務（如監(jiān)理和造價咨詢）、樣板房裝修中標單位的定標價，可不限于3%，適當上浮。

7.6.7.技術(shù)實力指：投標方資質(zhì)、技術(shù)實力、工期及質(zhì)量承諾；項目經(jīng)理和主要技術(shù)人員水平；近期及在建工程質(zhì)量及獲獎情況。配合情況指：施工和保修期配合的主動性和及時性，進度款申報的合理程度，預結(jié)算核對的配合情況等。

7.6.8.中標單位應滿足招標文件的實質(zhì)性要求，對合同條件的細節(jié)問題在雙方同意的情況下可以修改。在最終確認后的3日內(nèi)，招標人向中標單位發(fā)出中標通知書，并將中標結(jié)果以書面形式通知其他投標單位。

7.6.9.上述過程中與投標方的所有談判均必須有兩人以上在場，并填寫《工程約談記錄》。7.6.10.下列情況不應確定中標單位，應作為廢標，須重新招標： u 投標單位相互串通投標；

u 投標單位向招標小組成員行賄，廢除該標后不足三家；

u 投標單位以他人名義投標或以其他方式弄虛作假，廢除該標后不足三家； u 開標后發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意；如各標價皆高出預期，不在合理報價范圍之內(nèi)。

第三篇：萬科房地產(chǎn)的會議管理系統(tǒng)

萬科房地產(chǎn)的會議管理系統(tǒng)

會議是人們?yōu)榱私鉀Q某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動。會議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會議。企業(yè)內(nèi)部會議主要體現(xiàn)經(jīng)營決策、行政管理、業(yè)務討論、總結(jié)培訓等工作過程。因此企業(yè)內(nèi)部會議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平的高低。歷經(jīng)了快速擴張的房地產(chǎn)企業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有待提高的管理問題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運營效率。

企業(yè)的會議管理包含兩個層次的內(nèi)容：一是會議過程管理，二是企業(yè)會議管理體系。會議過程管理

會議過程的管理是一個PDCA的質(zhì)量過程管理。?· P（Plan）計劃，明確會議議程、確定會議目標、邀約會議人員；

?· D（Do）執(zhí)行，打印會議提綱，按會議議程進行執(zhí)行會議過程，會議結(jié)束形成會議紀要； ?· C（Check）檢查，對照會議紀要、檢查會議任務完成情況；

?· A（Action）行動，對會議評估，成功經(jīng)驗加以肯定并推廣；失敗教訓加以總結(jié)，以免重現(xiàn)。

會議體系管理

把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關(guān)系到會議體系設計是否科學。美國質(zhì)量管理大師戴明指出“企業(yè)的100個問題中，只有15%是由于崗位個體原因造成的，85%的原因都是體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。

眾所周知，萬科的效率和效益在國內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結(jié)果更忙了。后來萬科到美國標桿企業(yè)學習，學到一個重要的經(jīng)驗：“七對眼睛”。即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關(guān)鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。

下面我們以C地產(chǎn)集團為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。

一、戰(zhàn)略會議體系

房地產(chǎn)公司“戰(zhàn)略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“財務狀況總結(jié)與分析”、“投融資狀況總結(jié)與分析”、“人力資源狀況總結(jié)與分析”、“目標及計劃審視與調(diào)控”、“經(jīng)營情況分享”、“市場發(fā)展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級經(jīng)理、信息中心經(jīng)理，區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的1—2人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。戰(zhàn)略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應變能力，增強下屬各區(qū)域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。

?

1、財務狀況總結(jié)與分析

負責人：集團財務中心高級經(jīng)理

會議議程：

對集團整體及各區(qū)域公司的營利、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、稅收狀況及報表風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

?

2、投融資情況總結(jié)與分析 負責人：集團投融資管理中心高級經(jīng)理 會議議程：

1.對各區(qū)域公司項目進度計劃和資金計劃達成情況進行報告、差異分析和前瞻預測。2.對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風險進行報告、差異分析和前瞻預測。

?

3、人力資源狀況總結(jié)與分析

負責人：集團人力資源總監(jiān) 會議議程：

1.對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預測。2.對員工能力和企業(yè)文化提升情況進行報告和分析。

?

4、目標及計劃審視與調(diào)控

負責人：集團總經(jīng)理 會議議程：

對集團整體及各區(qū)域公司的經(jīng)營目標及計劃實施進度和效果進行綜合分析，修正和調(diào)整目標及其達成計劃，部署下一階段的行動重點。

?

5、經(jīng)營情況分享

o o o o o o o o ? 負責人： 區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理

會議議程：

每次會議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力領(lǐng)域中提出1—2個專題進行深度分析并提交集團總經(jīng)理審核，最終由集團總經(jīng)理確定會議研討專題和主要發(fā)言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經(jīng)驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。

· 土地儲備布局

· 客戶特征分析

· 產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新 · 居住空間、工程質(zhì)量、購房體驗與居住體驗客戶敏感點的挖掘和改進

· 建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系分析

· 采購議價和合同規(guī)劃

· 品牌營銷創(chuàng)新

· 項目進度管理

6、市場發(fā)展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析

o o o o 負責人： 集團總監(jiān)、高級經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理

會議議程：

會議前，集團各管理部門及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提出1—2個專題進行深度分析并提交集團總經(jīng)理審核，最終由集團總經(jīng)理確定會議研討專題。

· 房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解讀

· 區(qū)域市場經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)

· 主要競爭對手及境外同業(yè)發(fā)展動態(tài)

· 行業(yè)融資發(fā)展動態(tài) · 社會消費變化趨勢

o · 社會熱點現(xiàn)象

二、運營會議體系 o

“運營會議體系”是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下達、集團運營管控、項目質(zhì)量與健康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。

?1、項目負責人雙周例會 召集人：項目負責人

召開時間：

每月至少保證兩周一次例會，項目負責人可根據(jù)項目運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開 參會人員：

項目負責人、項目各職能經(jīng)理，其他參會人員由項目負責人確定 會議目的：

1.通過上兩周工作總結(jié)，回顧計劃工作完成情況；

2.通過總結(jié)提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）； 3.通過計劃回顧和重難點問題梳理，安排下兩周工作計劃（含與各職能部門配合的工作事項）。

會議議程: ?1.項目營銷職能負責人

● 銷售情況及異常情況分析；

?2.項目職能負責人（各部門）

●計劃工作完成情況(包括但不限于一級計劃)，未完原因分析、應對措施及重難點問題；

?3.項目負責人

●對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責任人、參與人和專題研究時間）

●下兩周項目計劃(包括但不限于一級計劃)及工作重點（含各職能部門配合事項）；

?4.其他需提請會議決策的議題。

輸出: 會議紀要

2、項目專題研討會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間： 適時

參會人員：

項目負責人，其他人員由項目負責人和項目職能負責人確定 會議目的：

1.通過工作總結(jié)（含周例會提出）梳理的項目重難點問題，組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據(jù)

2.為項目運營管理會議決策項目重難點問題提供依據(jù)（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施則需提交項目運營管理會議。如涉及項目經(jīng)濟指標變化、項目定位等重大變化的可行性建議方案）； 會議議程: ?1.項目職能負責人

●對已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進行介紹；

?2.與會人員就提出的方案進行討論和確定； 輸出: 會議紀要；項目專題方案

3、預案決策會

召集人：項目負責人或指定的項目職能負責人 召開時間：完成土地開發(fā)預案及分析后

參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準；

會議目的：新項目的研討及決策

會議議程: ?1.就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；

?2.找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；

?3.對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；

輸出:階段性成果：發(fā)展部投資建議書；計劃財務部投資分析模型；研發(fā)部項目預案

4、項目啟動會 召集人：項目經(jīng)理

召開時間：取得土地后15日內(nèi)

參會人員：項目經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的： 盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策； 會議議程: ?1.在項目獲得后對項目進行審視、推演；

?2.對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；

?3.向項目負責人及項目職能負責人交底；

?4.進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。

輸出: 會議紀要/項目一級計劃

?5、階段成果審查會 召集人：項目負責人

召開時間：項目階段成果審查

參會人員：項目負責人、專業(yè)職能經(jīng)理、項目運營管理負責人

會議目的：對項目階段性成果進行審查；

會議議程: ?1.由項目負責人將階段性成果逐項向項目運營管理成員展示；

?2.與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；

輸出:階段性成果

6、關(guān)鍵決策會

召集人：項目負責人 召開時間：適時

參會人員：項目負責人、項目運營總監(jiān)、專業(yè)職能經(jīng)理。

會議目的：項目周例會和項目專題研討會（經(jīng)過各部門職能負責人協(xié)調(diào)）仍未達成一致或仍未能決策的實施方案；

會議議程: ?1.由項目負責人介紹問題背景及解決方案，提請項目運營總監(jiān)決策；

?2.與會人員討論對策；

?3.達成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。

輸出:會議紀要；項目實施方案的決策結(jié)果

7、項目月度運營總結(jié)會

召集人：項目運營管理召集人

召開時間：次月前三個工作日召開完畢

參會人員：項目運營管理常任委員、項目負責人、計劃專員、資金管理員、投資分析專員； 專家委員和其他項目團隊人員由召集人確定，會議主持人批準

會議目的：

1.通過對項目經(jīng)濟模型的回顧，分析影響項目經(jīng)濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優(yōu)化方向的建議，以實現(xiàn)和提高項目收益 2.通過公司一級計劃節(jié)點完成情況的梳理，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施； 會議議程: ?1.項目負責人、計劃財務部

●介紹售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優(yōu)化的方向性建議；

?2.項目負責人

●回顧項目一二級計劃，對影響關(guān)鍵節(jié)點達成的計劃產(chǎn)生的原因及應對措施進行匯報；

?3.與會人員對關(guān)鍵節(jié)點、經(jīng)濟指標變化等項目關(guān)鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

?4.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾；

?5.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案；

輸出:1.各項目匯報PP（見附件1-2）；

2.項目月度/半年運營會會議紀要；

8、半年及運營總結(jié)會 召集人： 召開時間：在半年或結(jié)束后15個工作日內(nèi)召開，可與當月的月度運營會合并召開。參會人員：

會議目的：

1.通過對項目經(jīng)濟模型的回顧，分析影響項目經(jīng)濟指標變化的原因，提出或探討項目改進和優(yōu)化的方向的建議，以實現(xiàn)和提高項目收益

2.通過公司一二級計劃節(jié)點完成情況的回顧，對影響項目運營的重難點問題進行分析和說明，并匯報應對措施； 會議議程: ?1.項目負責人、計劃財務部

●介紹售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化，提出項目改進和優(yōu)化的方向性建議；

?2.項目負責人

●回顧半年或內(nèi)項目一二級計劃，對影響關(guān)鍵節(jié)點達成的計劃產(chǎn)生的原因及應對措施進行匯報；

?3.與會人員對關(guān)鍵節(jié)點、經(jīng)濟指標變化等項目關(guān)鍵信息提出問題并進行討論，明確原因和改進的方向；

?4.相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾；

?5.項目負責人下階段項目運營的重難點和預案；

輸出: 會議紀要；項目實施方案的決策結(jié)果。

三、標準會議體系

標準會議體系在于定期對于組織發(fā)展、企業(yè)文化、業(yè)務案例進行探討和溝通。持續(xù)的推動企業(yè)文化的發(fā)展與業(yè)務經(jīng)驗成果的分享，是戰(zhàn)略的基礎保障工具。標準會議體系一般包括以下會議結(jié)構(gòu)：

1、區(qū)域公司辦公周例會

召集人：人力資源行政職能負責人

召開時間：周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時 參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負責人；（經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）

會議目的：

1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；

2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策； 會議議程: ?

1、辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤；

?

2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報；

?

3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；

?

4、部門建設與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）； ?

5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；

?

6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）

?

7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）

?

8、例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）；

?

9、傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定；

?

10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；

輸出:

1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；

2、對外公關(guān)；

3、對集團上報公文；

4、對內(nèi)文件；

5、區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；

6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；

2、公司高層與員工座談會

召集人：人力資源行政部職能負責人（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）

召開時間：每季度或不定期 參會人員：

根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定

會議目的：高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達成戰(zhàn)略共識，建立感情；

會議議程: 由召集人、主持人控制

輸出:將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料

3、非項目運營的跨部門專題研討會 召集人：牽頭職能負責人

召開時間：不定期

參會人員：根據(jù)牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定。

會議目的： 各職能就某一業(yè)務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享； 會議議程:

1、問題提出→原因分析→癥結(jié)→對策

2、問題提出→頭腦風暴→結(jié)論→草案

輸出:自定義

4、季度綜合指標回顧會

召集人：人力資源行政職能負責人或項目運營管理召集人 召開時間：

1、每個季度結(jié)束后15天之內(nèi)；

2、初期4-6小時，成熟后3小時左右； 參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準后可以參加）

會議目的：與項目運營有關(guān)但不限于項目運營的區(qū)域階段性綜合體檢 會議議程: ?1.對平衡記分卡相關(guān)指標的歸集展示；

?2.對異常數(shù)據(jù)的根本原因進行分析；

?3.作出改進計劃；

?4.總結(jié)經(jīng)驗、積累知識

輸出: 由集團制定指導性模板（含總的指標統(tǒng)計分析、改進計劃、積累知識）

5、半年總結(jié)表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：1天左右；

參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理主持

1、區(qū)域公司全體員工；

2、可邀部分集團人員；

會議目的：

1、業(yè)務信息分享

2、員工的節(jié)日（團隊建設、激勵士氣）

會議議程: ?

1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標PPT宣講；

?

2、公布獲獎名單；

?

3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；

?

4、團隊活動

輸出:

1、獲獎名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

6、年總結(jié)表彰會

召集人：人力資源行政職能負責人 召開時間：1-2天

參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理

1、區(qū)域公司全體員工；

2、可邀部分集團人員；

會議目的：

1、業(yè)務信息分享

2、戰(zhàn)略部署；

3、員工的節(jié)日（團隊建設、激勵士氣）會議議程: ?

1、指標回顧負責人作報告（采用PPT形式）

?

2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進行下一步戰(zhàn)略部署；

?

3、公布獲獎名單

?

4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）； ?

5、團隊活動

輸出:

1、獲獎名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

C地產(chǎn)集團通過梳理自身的會議管理體系，規(guī)范了企業(yè)決策中的觸發(fā)時間、內(nèi)容、方式，營造出流程、決策、報告與會議的和諧體系。同時通過沉淀會議決策，建立用于高層決策的知識積累框架，解決了管理層對公司經(jīng)營決策的執(zhí)行問題，避免在決策過程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業(yè)的決策效率得到明顯提高，運營成本也大大地降低，在地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢逐步擴大。由此可見企業(yè)合理的會議管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障

第四篇：萬科房地產(chǎn)成本管理流程 12P

萬科房地產(chǎn)成本管理流程

一、總 則

1、為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的要求和經(jīng)驗、教訓，制定本制度。

2、成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。

3、成本監(jiān)控的任務是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)成本管理職責

（一）集團總部的成本管理職責

1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。

2、進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

3、組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是： ◆ 立項資料是否齊全、規(guī)范； ◆ 市場定位是否明確、恰當； ◆ 投資成本估算是否經(jīng)濟、合理； ◆ 投資回報是否符合集團利潤目標要求； ◆ 投資風險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。

8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務。

（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責

1、認真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

3、規(guī)劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。

4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

7、組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8、熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓，每年至少一次，并將分析報告報集團總部財務部。

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

（一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

1、根據(jù)集團的管理體制，集團建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領(lǐng)導下、項目經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行機制。

2、各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。

3、各開發(fā)企業(yè)應根據(jù)管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行

（二）成本監(jiān)控的要求 制度建設

1、根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報集團總部備案： ◆ 成本管理責任制及監(jiān)控程序；

◆ 計劃管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)； ◆ 招、投標管理制度； ◆ 合同管理制度；

◆ 工程(質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度； ◆ 預決算(包括概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付)管理制度； ◆ 費用控制制度； ◆ 材料設備管理制度。

以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

2、集團總部應不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理制度。計劃管理

1、各開發(fā)企業(yè)應按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：

◆ 開發(fā)產(chǎn)品成本計劃(按完全成本口徑)； ◆ 期間費用計劃；

◆ 降低成本技術(shù)組織措施計劃。

2、成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。

3、各開發(fā)企業(yè)應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。分析檢查

1、各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是： ◆ 計劃及其執(zhí)行情況；

◆ 實際成本與預算成本、計劃成本對比差異及其原因； ◆ 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；

評價、結(jié)論與提示。

2、集團總部根據(jù)管理需要，應按項目就成本控制情況進行分析檢查。信息交流

1、應報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括： 項目基本情況；

◆ 按會計制度規(guī)定應編報的成本核算報表； ◆ 成本動態(tài)情況及其分析資料；

◆ 當?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收費部門。

2、按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報集團總部： ◆ 當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；

◆ 成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預算成本或計劃成本30%以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)； ◆ 合作條件更改； ◆ 補交地價。

3、各開發(fā)企業(yè)應建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

（一）立項環(huán)節(jié)的成本控制

1、各單位新項目立項時必須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容： ◆ 成本費用估算和控制目標及措施； ◆ 投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排； ◆ 稅務環(huán)境及其影響； ◆ 資金計劃；

◆ 《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）； ◆ 投資風險評估及相應的對策； ◆ 項目綜合評價意見。

2、《可行性研究報告》應至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。

3、若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應重新向集團總部提交《立項申請》。

4、招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

5、招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)集團總部律師審核后正式簽署。

（二）規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

1、規(guī)劃設計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負責，但應遵循以下原則： ◆ 能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設計工作，應由集團內(nèi)部自行完成； ◆ 需委托設計院進行的規(guī)劃設計工作，應采取招標方式，擇優(yōu)確定。

2、總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領(lǐng)導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

（三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

1、除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3、應組織設計、工程、預算、財務四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4、同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應事后向集團總部提交有關(guān)招標、評標等工作的文字備忘。

6、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行選擇。

7、壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。

10、出包工程應嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。

（四）施工過程的成本控制 現(xiàn)場簽證

1、現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2、現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。

3、現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4、凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權(quán)限由各開發(fā)單位根據(jù)自身實際情況確定。工程質(zhì)量與監(jiān)理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2、工程質(zhì)量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質(zhì)檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

◆ 施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

◆ 工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料； ◆ 預算部門整理復核工程價值量；

◆ 經(jīng)財務部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位： ◆ 能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商； ◆ 能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商； ◆ 售后服務和信譽良好的供貨商。

6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

7、《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

9、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

10、材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領(lǐng)導批準。

11、甲供材料、設備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2、設計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。

（七）工程結(jié)算管理

工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

◆ 具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料； ◆ 項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備； ◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結(jié)算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。

3、“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算。

4、審算部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進行復審。

5、編制的預、結(jié)算書，應當有工費、材料、設備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。

6、審算部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7、在審算部門提供的結(jié)算資料基礎上，財務部門應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。

（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

1、正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會批準后方可實施。

3、應盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經(jīng)營條件許可的情況下，應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏；應減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

4、各開發(fā)企業(yè)應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

五、附 則

1、本制度適用于集團所屬的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應根據(jù)本單位的具體情況和項目特點，結(jié)合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實際工作中不斷完善，并報總部備案。

2、本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項，應按照國家和集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本制度由總部財務管理部根椐集團成本管理的需要進行修訂和完善。

第五篇：萬科A 2008至2010財務報表分析

萬科A 2008至2010財務報表分析

——償債能力分析

公司簡介

萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科地產(chǎn)）原系經(jīng)深圳市人民政府辦(1988)1509號文批準，于1988年11月1日在深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司基礎上改組設立的股份有限公司，原名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。

1991年1月29日，本公司發(fā)行之A股在深圳證券交易所上市。1993年5月28日，本公司發(fā)行之B股在深圳證券交易所上市。

1993年12月28日經(jīng)深圳市工商行政管理局批準更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”。

本公司經(jīng)營范圍為：興辦實業(yè)（具體項目另行申請）；國內(nèi)商業(yè)的；物資供銷業(yè)（不含專營、?？亍Ｙu商品）；進出口業(yè)務（按深經(jīng)發(fā)審證字第113號外貿(mào)企業(yè)審定證書規(guī)定辦理）；房地產(chǎn)開發(fā)?？毓勺庸局鳡I業(yè)務包括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、投資咨詢等。

償債能力分析

償債能力是指企業(yè)償還到期債務的能力。償債能力分析包括短期償債能力的分析和長期償債能力的分析兩個方面。

一、短期償債能力分析

短期償債能力，就是企業(yè)以流動資產(chǎn)償還流動負債的能力。它反映企業(yè)償付日常到期債務的實力、企業(yè)能否及時償付到期的流動負責，是反映企業(yè)財務狀況好壞的重要標志、財務人員必須十分重視短期債務的償還能力，維護企業(yè)的良好信譽。短期償債能力也是企業(yè)的債權(quán)人、投資者、材料供應單位等所關(guān)心的重要問題、對債權(quán)人來說，企業(yè)具有充分的償債能力，才能保證其債權(quán)的安全，按期取得利息，到期收回本金。反映短期償債能力的衡量指標有流動比率、速凍比率、和現(xiàn)金比率。

1.流動比率分析

流動比率是流動資產(chǎn)總額和流動負債總額的比值。流動比率主要反映企業(yè)的短期償債能力。

計算公式：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債

2008年年末流動性比率=113,456,373,203.92/64,553,721,902.60=1.76 2009年年末流動性比率=130,323,279,449.37/68,058,279,849.28=1.92 2010年年末流動性比率=205521000000/129651000000=1.59 分析：一般來說，流動比率越高，企業(yè)償還短期債務的能力越強，流動負債得到償還的可能性就越大。一般情況下，人們認為合理的流動比率2：1.但是在應用流動比率時應注意以下兩個問題：一是不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)對流動性的要求有所不同，流動比率的合理數(shù)值也不同。因此，必須結(jié)合不同行業(yè)的特點來運用流動比率的償債能力。二是流動比率并非是越高越好。因為資金過多地滯留于流動資產(chǎn)，有可能是應收賬款收不回來或超儲積壓物資過多所知。萬科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均流動比率為1.84，與同類公司相比，萬科09年的流動比率明顯高于同行業(yè)比率，萬科存在的流動負債財務風險較少。同時，萬科09年的流動比率比08年大幅度提高，說明萬科在09年的財務風險有所下降,償債能力增強。但10年呈下降狀態(tài)，說明公司的短期償債能力下降了，企業(yè)的財務狀況不穩(wěn)定。

2.速動比率分析

速動比率是速動資產(chǎn)總額和流動負債總額的比值。速動資產(chǎn)是指流動資產(chǎn)減去變現(xiàn)能力較差且不穩(wěn)定的存貨、預付賬款、一年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn)和其他流動資產(chǎn)等之后的余額。剔除這些資產(chǎn)能夠更加準確、可靠的評價企業(yè)資產(chǎn)的流動性極其償還短期負債的能力。速動比率的高低能直接反映企業(yè)的短期償債能力強弱，它是對流動比率的補充。

計算公式：速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債

2008年年末速動比率=(113,456,373,203.92-85,898,696,524.95)/64,553,721,902.60 =0.43 2009年年末速動比率=(130.323.279.449.37-90,085,294,305.52)/68.058.279.849.28 =0.59 2010年年末速動比率=（205521000000-333000000）/129651000000 =0.56 分析：一般來說 速動比率與流動比率得比值在1比1.5左右最為合適。若小于1說明該企業(yè)償債能力較弱，面臨一定的償債風險。萬科所屬的房地產(chǎn)行業(yè)08年的平均速動比率為0.57，可見萬科在09年的速動比率與同行業(yè)相當。同時，萬科在09年的速動比率比08年大有提高，說明萬科的財務風險有所下降，償債能力增強。10年，速動比率又稍有下降，說明受房地產(chǎn)市場調(diào)控影響，償債能力稍變?nèi)酢?/p>

3.現(xiàn)金比率分析

現(xiàn)金比率是衡量企業(yè)短期償債能力的最直接的指標。它反映了企業(yè)償還流動負責的能力?，F(xiàn)金比率是現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物資產(chǎn)總量占當前流動負債總額的比率，來衡量公司資產(chǎn)的流動性。也就是說，現(xiàn)金比率只量度所有資產(chǎn)中相對于當前負債最具流動性的項目，因此它也是三個流動性比率中最保守的一個

計算公式：現(xiàn)金比率=（貨幣資金+交易性金融資產(chǎn)）/流動負債×100% 2008年的現(xiàn)金比率=19978285900/64553721902=30.95% 2009年的現(xiàn)金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8% 2010年的現(xiàn)金比率=37816900000/129651000000=29.17% 分析：從數(shù)據(jù)看，萬科的現(xiàn)金比率上升后下降，從08年的30.95上升到09年的33.8，說明企業(yè)的即刻變現(xiàn)能力增強，但10年又下降到29.17，說明萬科的存貨變現(xiàn)能力是制約短期償債能力的主要因素。

二、長期償債能力分析

長期償債能分析主要是為了確定企業(yè)償還債務本金和支付利息的能力，它可以兩方面對企業(yè)進行分析，第一是對企業(yè)獲利能力的分析，正常的情況下，企業(yè)不可能以資產(chǎn)償還債務，只能以獲取的利潤還本付息，所以企業(yè)的獲利能力是分析長期償債能力的重要方面。第二是資本結(jié)構(gòu)分析，債務數(shù)額與企業(yè)規(guī)模進行比較，如果債務占的比例很大，這說明大部分經(jīng)營風險由債權(quán)人負擔，負債比例越大，則企業(yè)無力償還債務本息的可能性就越高。反映企業(yè)長期償債能力的財務指標有：資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權(quán)比率、利息償付倍數(shù)。

1.資產(chǎn)負債率分析

資產(chǎn)負債率是負債總額除以資產(chǎn)總額的百分比，也就是負債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系，資產(chǎn)負債率反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時保護債權(quán)人利益的程度。

計算公式：資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額×100% 2008年年末資產(chǎn)負債率=80,418,030,239,89/119,236,579,721.09=0.674 2009年年末資產(chǎn)負債率=92,200,042,375,32/137,608,554,829,39 =0.670 2010年年末資產(chǎn)負債率=161051000000/2***=0.747 分析：國際一般認為50%--60%適宜。資產(chǎn)負債率越高，表明企業(yè)的債務負擔越重，償債風險越大，償債能力越弱。但是過低的資產(chǎn)負債率則表示企業(yè)經(jīng)營思想比較保守，不能充分利用舉債經(jīng)營方式，獲取更多利潤。萬科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均資產(chǎn)負債率為0.56，萬科近三年的資產(chǎn)負債率略高于同行業(yè)水平，說明萬科的資本結(jié)構(gòu)較為合理，償還長期債務的能力較強，長期的財務風險較低。此外，09年的負債水平比08年略有下降，財務上趨向穩(wěn)健。10年，資產(chǎn)負債率上升說明償債能力變?nèi)酢?/p>

2.產(chǎn)權(quán)比率分析

產(chǎn)權(quán)比率是反映債權(quán)人與所有者提供的資金的對比關(guān)系。這個指標是負債總額與股東權(quán)益總額之比，也叫做債務股權(quán)比率。該指標反映由債權(quán)人提供的資本與股東提供的資本以相對關(guān)系，反映企業(yè)基本財務結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。產(chǎn)權(quán)比率是衡量長期償債能力的指標之一

計算公式：產(chǎn)權(quán)比率=負債總額/所有者權(quán)益總額×100% 2008年年末負債權(quán)益比=80,418,030,239,89/38,818,549,481.20 =2.07 2009年年末負債權(quán)益比=92,200,042,375.32/45,408,512,454.07 =2.03 2010年年末負債權(quán)益比=161051000000/5458620000=2.95 分析：一般來說，所有者投入資本大于債權(quán)人投入的資本，其企業(yè)財務結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。所以產(chǎn)權(quán)比率數(shù)值越低，表明企業(yè)償債能力越強。萬科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均負債權(quán)益比為1.10。分析得出的結(jié)論與資產(chǎn)負債率得出的結(jié)論一致,10年萬科的負債權(quán)益比大幅度升高，說明企業(yè)充分發(fā)揮了負債帶來的財務杠桿效應。

3.利息償付倍數(shù)分析

利息償付倍數(shù)是指企業(yè)息稅前收益與利息費用的比率，他是從企業(yè)償還債務利息的角度衡量企業(yè)償債能力的指標。公式（2.6）中利息費用是支付給債權(quán)人的全部利息，包括財務費用中的利息和計入固定資產(chǎn)的利息。利息償付倍數(shù)反映企業(yè)用經(jīng)營所得支付債務利息的能力。是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務收益與利息費用的比率，用以衡量企業(yè)償付借款利息的能力，也叫利息保障倍數(shù)。只要利息償付倍數(shù)足夠大，企業(yè)就有充足的能力償付利息。企業(yè)要有足夠大的息稅前利潤，才能保證負擔得起資本化利息。該指標越高，說明企業(yè)的債務利息壓力越小。

計算公式：利息償付倍數(shù)=息稅前利潤/利息費用 2008年年末利息償付倍數(shù)

=(6,322,285,626.03+657,253,346.42)/657,253,346.42=10.62 2009年年末利息償付倍數(shù)

=(8,617,427,808.09+573,680.423.04)/573,680.423.04=16.02 2010年年末利息償付倍數(shù)

=11,940,752,579.02/504,227,742.75=23.68 分析：一般來說，利息償付倍數(shù)至少應等于1。這項指標越大，說明支付債務利息的能力越強。萬科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均利息償付倍數(shù)為3.23倍?？梢?，萬科近兩年的利息償付倍數(shù)明顯高于同行業(yè)水平，說明企業(yè)支付利息和履行債務契約的能力強，存在的財務風險較少。已獲利息倍數(shù)越大，說明償債能力越強，從上可知，已獲利息倍數(shù)呈上升趨勢，萬科的長期償債能力增強。

綜合分析：通過對萬科A的6個數(shù)值進行計算，分析其短期償債能力和長期償債能力，總結(jié)出由于其流動比率過低，表現(xiàn)出萬科A的缺乏短期償債能力，現(xiàn)金比率不穩(wěn)定，表現(xiàn)出其當前償債能力不穩(wěn)定，結(jié)合資產(chǎn)負責比率表現(xiàn)較高和股東權(quán)益比率較低，同樣表現(xiàn)出萬科A的償債能力較低，利息償付倍數(shù)逐年升高，且數(shù)值較大，表現(xiàn)出其利息支付能力較強。