第一篇：萬(wàn)科2011年至2012年房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略及管理動(dòng)態(tài)

萬(wàn)科2011年至2012年房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略及管理動(dòng)態(tài)

戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型方面

1.控制規(guī)模增速，主動(dòng)調(diào)整企業(yè)增長(zhǎng)方式

萬(wàn)科在 2010年實(shí)現(xiàn)了千億規(guī)模后，提出由規(guī)模速度增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型為質(zhì)量效益型增長(zhǎng)方式。2011年，萬(wàn)科結(jié)算凈利率是15.01%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 96.2億元，同比增長(zhǎng) 32.2%；公司全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率為 18.2%，并創(chuàng)歷史新高。這說(shuō)明萬(wàn)科在實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變方面已初見(jiàn)成效。

受萬(wàn)科轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的影響，2012年保利、恒大、龍湖等許多企業(yè)紛紛調(diào)低年度銷售目標(biāo)，原先動(dòng)輒增長(zhǎng)百分之二三十甚至更高的情況已不多見(jiàn)。與此同時(shí)，關(guān)注效益指標(biāo)的企業(yè)越來(lái)越多。

2.調(diào)整企業(yè)定位和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

期內(nèi)，有些企業(yè)開(kāi)始思考并重新確定了企業(yè)定位，將企業(yè)定位于“城市綜合運(yùn)營(yíng)商”的企業(yè)越來(lái)越多。例如，綠地集團(tuán)定位于“中國(guó)綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)”，綠城定位于“中國(guó)最具完整價(jià)值的房地產(chǎn)企業(yè)”。許多企業(yè)還積極進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整。例如：綠地通過(guò)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使能源、金融為核心的綜合產(chǎn)業(yè)占到了集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的66.5 %，而房地產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)收入占比33.5 %；萬(wàn)達(dá)則積極投資文化產(chǎn)業(yè)，并組建了文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

3.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，紛紛轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等新領(lǐng)域

隨著保障房政策和商品房“限購(gòu)”政策的推行，已有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性。通過(guò)研究 176家房地產(chǎn)上市公司發(fā)現(xiàn)，有超過(guò)九成的企業(yè)都對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出或大或小的調(diào)整。例如，萬(wàn)科開(kāi)始涉足商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，龍湖、萬(wàn)達(dá)、世茂等企業(yè)開(kāi)始涉足旅游度假地產(chǎn)，還有很多企業(yè)涉足養(yǎng)老地產(chǎn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，100強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò)三分之一的企業(yè)已涉足旅游地產(chǎn)。報(bào)告顯示，通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，萬(wàn)科的中小套型商品房比例已超過(guò) 80%，而且大部分為精裝修房；2011年華潤(rùn)針對(duì)自住型客戶所開(kāi)發(fā)的小戶型的比例也已經(jīng)占到整個(gè)住宅銷售的 80 %，高端項(xiàng)目占比已調(diào)整為不到 20%，而且三分之二以上的項(xiàng)目分布于二三線城市。而且綠地、華潤(rùn) 2011年商辦類產(chǎn)品占房地產(chǎn)銷售金額近40%，基本實(shí)現(xiàn)了“六成住宅，四成投資物業(yè)”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例，“有力支撐了整體業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)”。.聯(lián)合、重組的企業(yè)越來(lái)越多

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，過(guò)去一年多來(lái)，聯(lián)合競(jìng)標(biāo)土地、聯(lián)合投資開(kāi)發(fā)的企業(yè)越來(lái)越多。例如，融創(chuàng)就先后與保利、方興、綠城進(jìn)行了股權(quán)層面上的合作。當(dāng)然，受資金鏈緊張影響，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)重組、轉(zhuǎn)讓的企業(yè)也有很多，例如綠城先后與九龍倉(cāng)和融創(chuàng)合作。數(shù)據(jù)顯示，2011年共發(fā)生近500起房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的股權(quán)及資產(chǎn)交易，交易額達(dá)到了 216億美元，超過(guò)原材料（215億美元），歷史性地躍居各行業(yè)之首。進(jìn)入 2012年，房地產(chǎn)行業(yè)的并購(gòu)交易依然是最為活躍的領(lǐng)域。8月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成 82起，其中房地產(chǎn)行業(yè)最多，共完成 12起案例，占案例總數(shù)的 14.6 %。

內(nèi)部管理方面

在企業(yè)內(nèi)部管理方面，有實(shí)質(zhì)性行動(dòng)的企業(yè)就更多了。通過(guò)研讀 176家上市房地產(chǎn)公司年報(bào)并跟蹤各企業(yè)新聞動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)，期內(nèi)，有超過(guò)九成的企業(yè)進(jìn)行了內(nèi)部管理優(yōu)化或調(diào)整。例如，在法人治理方面，龍湖、萬(wàn)通等企業(yè)的董事長(zhǎng)退出了日常經(jīng)營(yíng)管理工作，而專注于戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制，在某種程度上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（兩權(quán)）的分離。在組織管控方面，萬(wàn)科增設(shè)了商業(yè)地產(chǎn)部門(mén)，并加大了對(duì)區(qū)域公司的授權(quán)力度，還有更多的企業(yè)進(jìn)行了內(nèi)部機(jī)構(gòu)的合并或分拆。在規(guī)章制度及流程建設(shè)方面，幾乎每家企業(yè)都有所動(dòng)作，僅蘭德咨詢就與四十多家企業(yè)進(jìn)行了管理提升合作，同比增長(zhǎng)了 15%?？梢哉f(shuō)，“練內(nèi)功”已成為廣泛共識(shí)，已有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始向管理要效益了。

雖然缺乏直接測(cè)評(píng)企業(yè)管理水平高低的指標(biāo)，但通過(guò)間接指標(biāo)還是可以反映出企業(yè)管理績(jī)效情況。例如，周轉(zhuǎn)率、人均銷售額、人均凈利潤(rùn)等就能在某種程度上反映出企業(yè)的效率狀況；關(guān)鍵崗位人員流失率就能反映出企業(yè)的人力資源管理績(jī)效及企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力等；“三項(xiàng)費(fèi)用”在某種程度上能反映出一個(gè)企業(yè)的管理狀況、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和財(cái)務(wù)管理水平；項(xiàng)目成本目標(biāo)完成率和計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況則能反映出企業(yè)的成本管理、計(jì)劃管理水平以及執(zhí)行力。統(tǒng)計(jì)顯示，2011年百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用率分別是

8.6%、8.4%和 8.8%。

年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2011年萬(wàn)科的管理費(fèi)用是 25.78億元，同比增加了 40%，比 2010年的同比28 %，增長(zhǎng)了 12個(gè)百分點(diǎn)；恒大地產(chǎn)集團(tuán) 2011年員工成本（包括董事酬金）為 33.86億元，占營(yíng)業(yè)收入的 5.47%，同比增長(zhǎng) 90.65%；保利地產(chǎn) 2011年的管理費(fèi)用是7.50億元，同比增加了 31 %。統(tǒng)計(jì)顯示，2011年深滬兩市 132家上市房企中 90 %以上企業(yè)的三項(xiàng)費(fèi)用均有不同程度的增加。其中，銷售額 TOP10企業(yè)，除了萬(wàn)達(dá)、綠地因暫未上市無(wú)從知曉準(zhǔn)確數(shù)據(jù)外，其他 8家企業(yè)的三項(xiàng)費(fèi)用均出現(xiàn)了不同程度的增加。雖然不同企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)算口徑不太一樣，而且在編制財(cái)報(bào)時(shí)可能采取些“平衡”方法，但整體而言，行業(yè)企業(yè)的內(nèi)部管理水平依然不高。原因主要有三：一是過(guò)于追求規(guī)模速度增長(zhǎng)，不太重視內(nèi)部管理；二是多年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)在很大程度上掩蓋了內(nèi)部管理問(wèn)題；三是所采取的管理優(yōu)化方法或提升措施不得當(dāng)，跟不上內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，實(shí)效差。

盡管仍有些企業(yè)不切實(shí)際地奢望房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策會(huì)發(fā)生變化，甚至“逆轉(zhuǎn)”，但不可否認(rèn)，開(kāi)始自覺(jué)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型和“練內(nèi)功”的企業(yè)確實(shí)越來(lái)越多?；蛟S有的企業(yè)認(rèn)為自身沒(méi)有什么問(wèn)題，但就今后可能面臨的挑戰(zhàn)而言，“沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”。

第二篇：萬(wàn)科房地產(chǎn)招標(biāo)管理流程

房地產(chǎn)招標(biāo)管理流程

1.目的為規(guī)范萬(wàn)科集團(tuán)工程招標(biāo)管理，維護(hù)招標(biāo)單位的權(quán)益，在保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價(jià)選擇最滿意的投標(biāo)單位，制定本管理辦法。2.范圍 本管理辦法適用于萬(wàn)科集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司。3.職責(zé)

3.1 萬(wàn)科集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部成本管理組負(fù)責(zé)本管理辦法的制訂、修改、指導(dǎo)、解釋、監(jiān)督檢查。

3.2 萬(wàn)科集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司進(jìn)行招標(biāo)工作的經(jīng)辦人員、審批人員和其他責(zé)任人員負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行本管理辦法。

4.方法與過(guò)程控制（包括總則、合格承包商數(shù)據(jù)庫(kù)、招標(biāo)工作程序、其他規(guī)定）4.1 總則

4.1.1 本管理辦法適用于集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司的工程施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢委托的招標(biāo)，其中金額（工程造價(jià)）在5萬(wàn)元以上（含5萬(wàn)元）的工程施工項(xiàng)目和所有工程監(jiān)理、工程造價(jià)咨詢委托必須實(shí)行招標(biāo)選擇合作單位。工程招標(biāo)應(yīng)采用公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，但無(wú)論采取何種方式，都必須有三家以上的投標(biāo)單位參與競(jìng)標(biāo)。

但下列情況除外：（1）金額（工程造價(jià)）在5萬(wàn)元以下的工程可按照貨比三家、合理低價(jià)的原則，經(jīng)填報(bào)《承包商考察結(jié)果審批表》，報(bào)公司招標(biāo)工作小組批準(zhǔn)后確定承包單位；（2）某些已經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批確定了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的工程；（3）某些地方政府壟斷工程。4.1.2

工程招標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：

4.1.2.1 全面招標(biāo)原則：凡是符合招標(biāo)條件的工程項(xiàng)目都要以招標(biāo)方式確定承包單位； 4.1.2.2 整體招標(biāo)原則：禁止將項(xiàng)目肢解或化整為零，規(guī)避招標(biāo)。

4.1.2.3 事前預(yù)算原則：施工類工程在招標(biāo)前，應(yīng)先根據(jù)施工圖預(yù)算編制標(biāo)底；不提倡在無(wú)標(biāo)底的情況下，進(jìn)行費(fèi)率招標(biāo)。

4.1.2.4 資質(zhì)審查原則：所有投標(biāo)單位都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的資質(zhì)預(yù)審，符合項(xiàng)目要求的投標(biāo)單位才有資格參加項(xiàng)目投標(biāo)。

4.1.2.5 合理低價(jià)中標(biāo)原則：選擇的中標(biāo)單位應(yīng)是在滿足招標(biāo)綜合要求的前提下，報(bào)價(jià)較低且合理。

4.1.2.6 透明公正原則：整個(gè)招標(biāo)過(guò)程務(wù)必有充分的透明度，各部門(mén)間積極配合、全面溝通、信息共享、杜絕暗箱操作。

4.1.2.7 保密原則：要做好標(biāo)底、投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等內(nèi)容的保密工作，以防影響招標(biāo)的公正與效果。

4.1.3

招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及職能劃分 4.1.3.1 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)

◆公司應(yīng)設(shè)立招標(biāo)工作小組，招標(biāo)工作小組是公司招標(biāo)工作的決策機(jī)構(gòu)，小組成員至少包括：總經(jīng)理（可作授權(quán)）、副總經(jīng)理或總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理等；招標(biāo)工作小組組長(zhǎng)由一線公司任命；招標(biāo)小組對(duì)定標(biāo)起集體決策的作用。

◆工程招標(biāo)的執(zhí)行部門(mén)主要包括工程管理部與成本管理部，兩部門(mén)應(yīng)分設(shè)招標(biāo)職能崗位，負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的具體操作。.....房地產(chǎn)公司工程自行招標(biāo)管理辦法(1)1.目的

規(guī)范工程招標(biāo)，以合理低價(jià)選擇合適的承包方，維護(hù)招標(biāo)單位的權(quán)益。2.范圍

本辦法適用于各房地產(chǎn)公司的所有工程施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢等業(yè)務(wù)。3.原則：

3.1.透明公正原則：招標(biāo)過(guò)程必須有充分的透明度，各部門(mén)積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標(biāo)決策應(yīng)在招標(biāo)機(jī)構(gòu)內(nèi)集體公開(kāi)決策，杜絕暗箱操作。

3.2.充分競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)中標(biāo)原則：每次招標(biāo)都應(yīng)有充分適量的投標(biāo)隊(duì)伍參與投標(biāo)，公司應(yīng)鼓勵(lì)投標(biāo)單位積極開(kāi)展公平競(jìng)爭(zhēng)，保證招標(biāo)具有充分的競(jìng)爭(zhēng)性，公司應(yīng)選擇具有充分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單位中標(biāo)。

3.3.廉潔奉公原則：所有與招標(biāo)工作相關(guān)的員工都應(yīng)保持廉潔，不得利用職務(wù)、職權(quán)之變謀求私利，任何個(gè)人不得影響招標(biāo)小組進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。

3.4.維護(hù)信譽(yù)原則：選擇投標(biāo)入圍單位、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)時(shí)應(yīng)客觀公正，樹(shù)立并維護(hù)公司良好的招標(biāo)信譽(yù)和形象。

3.5.保密原則：各單位的投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)過(guò)程、未發(fā)放中標(biāo)通知書(shū)前的定標(biāo)意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不當(dāng)承諾；公司并且要求各投標(biāo)單位對(duì)自己的投標(biāo)資料保密，互不串講。

3.6.可追溯原則：項(xiàng)目的招標(biāo)資料，包括：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、承包商考察結(jié)果審批表、答疑記錄、開(kāi)標(biāo)和評(píng)標(biāo)的記錄、評(píng)定標(biāo)評(píng)審表、約談?dòng)涗洝⑾嚓P(guān)會(huì)議紀(jì)要等；須及時(shí)收集、整理、歸檔、保管。4.職責(zé)分工

4.1.集團(tuán)工程部、成本審算中心負(fù)責(zé)本管理辦法的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督和檢查。4.2.分公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組：招標(biāo)工作的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)定標(biāo)起集體決策的作用。小組成員至少包括：總經(jīng)理、工程及財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理等。招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組可對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目按額度授權(quán)總監(jiān)或部門(mén)經(jīng)理確定。

4.3.工程管理部主要職能：投標(biāo)單位資質(zhì)預(yù)審，建立及維護(hù)合格承包商名錄，編制項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃、編制招標(biāo)文件，組織發(fā)標(biāo)、接標(biāo)、開(kāi)標(biāo)，評(píng)審技術(shù)標(biāo)，控制招標(biāo)工作進(jìn)度，負(fù)責(zé)招標(biāo)資料的收集、整理、歸檔、保存，組織安排全過(guò)程的招標(biāo)小組會(huì)務(wù)。

4.4.成本管理部主要職能：編制招標(biāo)文件的經(jīng)濟(jì)部分，參與接標(biāo)、開(kāi)標(biāo)，主持評(píng)審經(jīng)濟(jì)標(biāo)，主持談判。

4.5.項(xiàng)目經(jīng)理部主要職能：提出詳細(xì)的招標(biāo)要求，如承包單位、材料設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃和技術(shù)要求。全過(guò)程參與招標(biāo)工作(主要是會(huì)審工作)，并督查招標(biāo)工作的進(jìn)展。

1、制定招標(biāo)計(jì)劃 主持編制招標(biāo)計(jì)劃 參與并提出意見(jiàn) 提出進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、工期及技術(shù)要求

2、編制招標(biāo)文件 主持編制招標(biāo)文件 編制經(jīng)濟(jì)條款 參與并提出意見(jiàn)

3、發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng) 主持選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位

4、發(fā)標(biāo)、答疑 主持發(fā)標(biāo)、答疑會(huì)議 負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)條款答疑 負(fù)責(zé)提出技術(shù)、工期及配合要求

5、開(kāi)標(biāo) 主持接標(biāo)、開(kāi)標(biāo) 參與開(kāi)標(biāo) 協(xié)助

6、評(píng)標(biāo) 評(píng)審技術(shù)標(biāo)，參與投標(biāo)單位談判 主持評(píng)標(biāo)會(huì)議、負(fù)責(zé)評(píng)審經(jīng)濟(jì)標(biāo)、談判 提出意見(jiàn)并根據(jù)情況參與談判

7、定標(biāo) 招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)主持，集體表決定標(biāo)，并發(fā)出中標(biāo)通知

8、資料管理 工程管理部指定專人負(fù)責(zé)招標(biāo)資料的收集、整理、歸檔、保存 5.適用工程

5.1.本管理辦法適用于所有工程施工、工程監(jiān)理、造價(jià)咨詢的招標(biāo)。其中金額大于等于5萬(wàn)元的工程施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢必須實(shí)行招標(biāo)選擇合作單位，禁止將應(yīng)統(tǒng)一招標(biāo)的分部分項(xiàng)工程肢解或化整為零，規(guī)避招標(biāo)。

5.2.金額大于5萬(wàn)元但屬下述情況時(shí)：a、政府壟斷工程；b、因技術(shù)、市場(chǎng)原因造成實(shí)質(zhì)性壟斷，投標(biāo)單位不足3家，且標(biāo)的物無(wú)替代性的工程?？刹捎弥苯游谢蜃h標(biāo)確定合作單位，當(dāng)合作單位有不止一家可供選擇時(shí)，優(yōu)先采用議標(biāo)。

5.3.小于5萬(wàn)元的工程是否招標(biāo)不作強(qiáng)制要求，可采用議標(biāo)、直接委托的方式確定合作單位。同一項(xiàng)目的零星工程可以集中招標(biāo)。

5.4.議標(biāo)應(yīng)按如下要求執(zhí)行：(1)參與議標(biāo)的單位不得少于2家，常規(guī)工程應(yīng)選擇至少3家參與議標(biāo)；(2)議標(biāo)的談判必須有工程、成本人員同時(shí)參與，并按約談結(jié)果填寫(xiě)《工程評(píng)標(biāo)定標(biāo)審批表》，約談?dòng)涗涀鳛閷徟砀郊瑫r(shí)報(bào)批。

5.5.直接委托時(shí)應(yīng)按如下要求執(zhí)行：(1)價(jià)格可以談判時(shí)，由工程、成本人員共同參與談判；(2)經(jīng)辦人填寫(xiě)《工程評(píng)標(biāo)定標(biāo)審批表》，報(bào)招6.招標(biāo)前期工作 6.1.項(xiàng)目招標(biāo)策劃

6.1.1.項(xiàng)目招標(biāo)工作實(shí)施前，由工程管理部組織成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)策劃，經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后執(zhí)行，同時(shí)報(bào)集團(tuán)工程管理部備案。

6.1.2.招標(biāo)策劃主要內(nèi)容應(yīng)包括：標(biāo)段劃分、合作單位的選擇方式（招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）、招標(biāo)方式的選擇（清單、單價(jià)、費(fèi)率）、入圍單位的選擇標(biāo)準(zhǔn)、確定招標(biāo)后是否需要進(jìn)行商務(wù)談判；

6.1.3.標(biāo)段劃分：應(yīng)綜合工程的復(fù)雜程度、技術(shù)要求、工期要求，結(jié)合承建商的實(shí)力以及招標(biāo)人自身的管理水平，合理劃分標(biāo)段。避免標(biāo)段過(guò)小導(dǎo)致合作方不能發(fā)揮規(guī)模效益，而提高報(bào)價(jià)；也要防止標(biāo)段劃分過(guò)大導(dǎo)致不能按時(shí)竣工或者降低工程質(zhì)量。6.1.4.招標(biāo)方式的選擇：

u 各類施工工程招標(biāo)應(yīng)采用工程量清單的招標(biāo)方式。

u 各公司編制“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃”時(shí)，應(yīng)給工程量清單招標(biāo)安排合理的時(shí)間。因工期緊急而無(wú)法采用工程量清單招標(biāo)時(shí)，可以采用模擬工程量清單（包干單價(jià)）的招標(biāo)方式。

u 除示范區(qū)外，主體工程不允許采用費(fèi)率招標(biāo)；特殊情況下不得不采用時(shí)，經(jīng)各地公司第一負(fù)責(zé)人簽字，報(bào)集團(tuán)成本與開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理委員會(huì)審批后方可執(zhí)行。

6.1.5.下述工程項(xiàng)目應(yīng)采用兩階段招標(biāo)法：招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)含量高，產(chǎn)品質(zhì)量差異程度大且難以量化，如幕墻、門(mén)窗、精裝修；投標(biāo)產(chǎn)品存在較大差異，比較的重點(diǎn)是性價(jià)比而不單純是價(jià)格，如智能化、機(jī)電產(chǎn)品。兩階段招標(biāo)法即先進(jìn)行方案招標(biāo)（可要求投標(biāo)方初步報(bào)價(jià)），統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或設(shè)備型號(hào)后再進(jìn)行第二階段招標(biāo)。標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。6.2.招標(biāo)計(jì)劃

6.2.1.項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)工程的要求提出總承包、分包、環(huán)境等各項(xiàng)需招標(biāo)工程的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求、技術(shù)要求、對(duì)投標(biāo)單位的資質(zhì)要求，并在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中根據(jù)情況協(xié)同工程管理部對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

6.2.2.工程管理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部提出的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求，結(jié)合招標(biāo)方式，匯總編制所有工程項(xiàng)目的招標(biāo)計(jì)劃，并及時(shí)通報(bào)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員。公司的招標(biāo)計(jì)劃應(yīng)盡可能考慮多項(xiàng)目集中招標(biāo)的可能性。

6.2.3.招標(biāo)計(jì)劃應(yīng)召集工程、項(xiàng)目、成本及設(shè)計(jì)等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行會(huì)審，使其切實(shí)可行。6.3.招標(biāo)文件 6.3.1.招標(biāo)文件由工程管理部組織成本部、項(xiàng)目經(jīng)理部及法律人員共同起草。對(duì)于使用頻率較高的某類招標(biāo)文件，工程管理部應(yīng)組織相關(guān)人員編制“ 標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件”或“示范招標(biāo)文件”。6.3.2.施工招標(biāo)文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)范圍、項(xiàng)目簡(jiǎn)介、工期、質(zhì)量要求、工程造價(jià)要求、投標(biāo)截止日期、開(kāi)標(biāo)時(shí)間和地點(diǎn)、評(píng)標(biāo)辦法、違約責(zé)任、投標(biāo)押金、相關(guān)規(guī)范、投標(biāo)文件格式、特別約定等；附件包括：技術(shù)標(biāo)編制要求、經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制要求、工程量清單報(bào)價(jià)表、甲控材料表（含甲供、三方供貨、限價(jià)）、施工圖、擬簽的合同文本。

6.3.3.招標(biāo)文件應(yīng)完整、系統(tǒng)，全文表述準(zhǔn)確，對(duì)于涉及雙方利益的經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)在招標(biāo)文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。

6.3.4.公司在開(kāi)展施工類項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，應(yīng)已對(duì)擬招標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)價(jià)格、主流供應(yīng)商等有清晰的了解。各類招標(biāo)應(yīng)根據(jù)工程量清單、當(dāng)?shù)仡A(yù)算定額和通行的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)行情編制評(píng)標(biāo)參考價(jià)，應(yīng)力求準(zhǔn)確、全面，不得漏項(xiàng)。

6.3.5.各類工程招標(biāo)均不設(shè)立非公開(kāi)性質(zhì)的標(biāo)底。如公司對(duì)擬招標(biāo)項(xiàng)目之造價(jià)市場(chǎng)行情比較熟悉，可設(shè)立參考總價(jià)、參考單價(jià)和取費(fèi)等級(jí)、下浮點(diǎn)數(shù)之類的公開(kāi)性標(biāo)底；公開(kāi)性標(biāo)底應(yīng)包含在招標(biāo)文件中，為每一個(gè)投標(biāo)者知曉。

6.3.6.屬于新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌?chǎng)行情不了解的工程，則不應(yīng)設(shè)置公開(kāi)標(biāo)底，免起誤導(dǎo)作用，此時(shí)應(yīng)多邀請(qǐng)投標(biāo)單位參與投標(biāo)，主要依靠競(jìng)爭(zhēng)獲取合理低價(jià)。

6.3.7.招標(biāo)文件中，應(yīng)要求投標(biāo)單位及時(shí)回標(biāo)，并將技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)分開(kāi)封裝，以方便我方評(píng)標(biāo)。

6.3.8.經(jīng)批準(zhǔn)采用費(fèi)率招標(biāo)的項(xiàng)目，須在招標(biāo)文件和合同中明確計(jì)費(fèi)依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預(yù)算編制完成后一段時(shí)間內(nèi)，雙方根據(jù)施工圖預(yù)算和中標(biāo)費(fèi)率核對(duì)工程造價(jià)，確認(rèn)合同總價(jià)，并就確定后的總價(jià)簽署補(bǔ)充協(xié)議。7.招標(biāo)實(shí)施過(guò)程 7.1.投標(biāo)單位的選擇

7.1.1.投標(biāo)單位的選擇直接影響到招標(biāo)工作的質(zhì)量。招標(biāo)單位應(yīng)深入了解市場(chǎng)，包括能承接該招標(biāo)工程的隊(duì)伍數(shù)量、市場(chǎng)價(jià)格、供求現(xiàn)狀，以及擬選入圍單位的技術(shù)實(shí)力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結(jié)合我方的工程管理水平、招標(biāo)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇入圍投標(biāo)單位。7.1.2.各項(xiàng)招標(biāo)采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，必須有3家以上的投標(biāo)單位參與競(jìng)標(biāo)。多標(biāo)段同時(shí)發(fā)標(biāo)時(shí)，一個(gè)標(biāo)段不得少于3家投標(biāo)單位，同一單位不應(yīng)參加2個(gè)以上的標(biāo)段投標(biāo)，總體中標(biāo)率不得高于50%。

7.1.3.參與投標(biāo)的單位是通過(guò)資質(zhì)審查或在“合格承包商名錄”選擇的單位。該工作由工程管理部主持，成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部等相關(guān)部門(mén)均可以推薦隊(duì)伍，通過(guò)資質(zhì)審查后參與投標(biāo)；入圍投標(biāo)單位的最終選擇由招標(biāo)小組集體確定。

7.1.4.對(duì)擬參加投標(biāo)但未列入“合格承包商名錄”中的單位，應(yīng)由工程管理部組織招標(biāo)相關(guān)部門(mén)考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門(mén)），考察結(jié)束后填寫(xiě)《承包商考察結(jié)果審批表》，經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審查合格后準(zhǔn)予投標(biāo)。

7.1.5.選擇入圍投標(biāo)單位應(yīng)注意保證其間有充分的競(jìng)爭(zhēng)，避免相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系、十分熟悉的同類承包商參加同一項(xiàng)工程的竟標(biāo)?？偘こ陶袠?biāo)必須保證每次招標(biāo)均有新入圍的投標(biāo)單位參與；分包工程力求每次招標(biāo)均有新入圍的投標(biāo)單位參與。

7.1.6.公司優(yōu)先選擇具有良好合作記錄的合格供應(yīng)商參加投標(biāo)，合作記錄評(píng)價(jià)包括：工程質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、經(jīng)濟(jì)結(jié)算、歷次投標(biāo)記錄等；在公司投標(biāo)記錄中，經(jīng)常投出最高價(jià)或接近最高價(jià)的隊(duì)伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標(biāo)；反之，經(jīng)常投出最低價(jià)或次低價(jià)的隊(duì)伍，應(yīng)優(yōu)先選擇其作為入圍投標(biāo)單位。

7.1.7.各地公司應(yīng)建立本公司的《合格承包商名錄》，對(duì)承包商實(shí)行分級(jí)管理制度，級(jí)別高的合格承包商在同等條件下享有優(yōu)先中標(biāo)權(quán)。（相關(guān)制度由集團(tuán)工程管理部另行發(fā)布）7.1.8.合格承包商應(yīng)符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營(yíng)、管理規(guī)范；技術(shù)力量和資金實(shí)力雄厚，滿足相應(yīng)投標(biāo)工程的需求；重合同、守信用，信譽(yù)良好；近三年無(wú)重大質(zhì)量、安全事故；近三年與萬(wàn)科無(wú)訴訟，無(wú)舞弊、賄賂、串標(biāo)等行為。

7.1.9.工程管理部應(yīng)組織相關(guān)部門(mén)定期對(duì)合格承包商資格進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審依據(jù)包括履約情況、合作情況、技術(shù)能力和經(jīng)濟(jì)能力變化狀況等，對(duì)不合適的承包商應(yīng)及時(shí)從合格承包商名錄中刪除。7.2.發(fā)標(biāo)與招標(biāo)答疑

7.2.1.招標(biāo)文件的發(fā)放由工程管理部招標(biāo)崗位直接發(fā)放給投標(biāo)單位。為保證投標(biāo)單位履行其投標(biāo)承諾，公司應(yīng)收取一定的投標(biāo)保證金。

7.2.2.招標(biāo)答疑會(huì)由工程管理部組織，成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部參加；應(yīng)注意把招標(biāo)工程概況、技術(shù)要求、報(bào)價(jià)要求、及招標(biāo)中的非常規(guī)做法向所的投標(biāo)方進(jìn)行交底，避免理解差異，使投標(biāo)在回標(biāo)分析時(shí)更具可比性。

7.2.3.招標(biāo)答疑要做好記錄工作，整理好作為招標(biāo)文件的附件發(fā)給所有投標(biāo)單位，包括投標(biāo)期間招標(biāo)方認(rèn)為需要回答的投標(biāo)方的其它疑問(wèn)。

7.2.4.如有必要組織現(xiàn)場(chǎng)踏勘的，由工程管理部統(tǒng)一安排，項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)組織、回答施工單位現(xiàn)場(chǎng)提出的疑問(wèn)，并將書(shū)面記錄統(tǒng)一發(fā)送至工程管理部。7.3.開(kāi)標(biāo)

7.3.1.投標(biāo)單位應(yīng)在招標(biāo)文件規(guī)定的日期之前將投標(biāo)文件送交工程管理部，不按時(shí)回標(biāo)視為廢標(biāo)，接標(biāo)人應(yīng)予以記錄。

7.3.2.開(kāi)標(biāo)時(shí)工程部、成本部?jī)扇艘陨犀F(xiàn)場(chǎng)拆封，并由參加開(kāi)標(biāo)的全體人員在投標(biāo)文件的主要經(jīng)濟(jì)條款頁(yè)簽字確認(rèn)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)投標(biāo)的，在設(shè)定的開(kāi)標(biāo)時(shí)間自動(dòng)開(kāi)標(biāo)，不需見(jiàn)證及簽字。7.4.評(píng)標(biāo)

7.4.1.經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比由成本管理負(fù)責(zé)分析，技術(shù)標(biāo)評(píng)比由工程管理部負(fù)責(zé)分析，分別在定標(biāo)會(huì)上提供各自的分析報(bào)告并解釋。

7.4.2.經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比和技術(shù)標(biāo)評(píng)比應(yīng)在統(tǒng)一實(shí)施方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

7.4.3.技術(shù)要求高，或?qū)ε浜稀⒕S修服務(wù)有特殊要求的招標(biāo)工程，應(yīng)采用兩階段評(píng)標(biāo)法，先評(píng)技術(shù)標(biāo)，技術(shù)標(biāo)評(píng)比結(jié)果確定后再評(píng)經(jīng)濟(jì)標(biāo)。普通工程的技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)可同時(shí)評(píng)比。7.4.4.在兩階段評(píng)標(biāo)法中，如果技術(shù)標(biāo)的評(píng)比結(jié)果對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比產(chǎn)生影響，從而不能按照經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比順序選擇投標(biāo)隊(duì)伍的，應(yīng)先行作出說(shuō)明并經(jīng)招標(biāo)小組集體確認(rèn)。

7.4.5.經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比中，應(yīng)以總價(jià)對(duì)比為基礎(chǔ)，同時(shí)比較主要項(xiàng)目單價(jià)和工程量調(diào)整情況，防止投標(biāo)單位運(yùn)用不平衡報(bào)價(jià)抬高后續(xù)變更成本。7.5.澄清與商務(wù)談判

7.5.1.如發(fā)現(xiàn)投標(biāo)人技術(shù)或經(jīng)濟(jì)標(biāo)書(shū)內(nèi)容表述不清、理解存在歧義，對(duì)評(píng)標(biāo)結(jié)果會(huì)產(chǎn)生明顯影響的，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后，可以要求投標(biāo)單位對(duì)標(biāo)書(shū)予以澄清，并用書(shū)面形式列明澄清內(nèi)容送招標(biāo)人作為評(píng)定標(biāo)的補(bǔ)充依據(jù)。

7.5.2.投標(biāo)單位對(duì)標(biāo)書(shū)的澄清不得對(duì)原投標(biāo)文件構(gòu)成實(shí)質(zhì)性修改，否則應(yīng)不予接受。7.5.3.評(píng)定標(biāo)過(guò)程中，如投標(biāo)價(jià)皆高于招標(biāo)人預(yù)期，但差距較小，仍屬合理報(bào)價(jià)范圍，不宜全部廢除重新招標(biāo)時(shí)，經(jīng)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組同意后，可與報(bào)價(jià)較低的投標(biāo)單位就中標(biāo)條件進(jìn)行商務(wù)談判。7.5.4.招標(biāo)實(shí)施過(guò)程中應(yīng)維護(hù)招標(biāo)的嚴(yán)肅性和招標(biāo)人的威信。若意向中標(biāo)人的合作條件符合市場(chǎng)行情，應(yīng)避免再就中標(biāo)條件進(jìn)行反復(fù)談判。

7.5.5.澄清與談判由成本管理部主持，但與承包商的約談應(yīng)有兩個(gè)部門(mén)以上的人員參與，并就約談結(jié)果填寫(xiě)《工程約談?dòng)涗洝贰?.6.定標(biāo)

7.6.1.評(píng)標(biāo)時(shí)首先廢除最高報(bào)價(jià)標(biāo)，定標(biāo)按如下方法執(zhí)行：A、最低價(jià)投標(biāo)單位中標(biāo)；B、按最低價(jià)另?yè)窦夹g(shù)實(shí)力與配合情況良好的投標(biāo)方中標(biāo)；C、選擇技術(shù)實(shí)力與配合情況良好的單位在不超過(guò)最低價(jià)3%的范圍內(nèi)中標(biāo)。

7.6.2.A類適用范圍：技術(shù)要求一般的工程，或技術(shù)要求較高但所有投標(biāo)方的技術(shù)實(shí)力和配合態(tài)度相當(dāng)。只要最低投標(biāo)價(jià)不是明顯低于成本，則應(yīng)由其中標(biāo)。

7.6.3.B類適用范圍：①技術(shù)要求較高；②投標(biāo)方的技術(shù)實(shí)力和配合情況相差較大； 滿足以上兩個(gè)條件時(shí)，可選擇綜合評(píng)比最高的單位進(jìn)行談判，要求對(duì)方調(diào)整報(bào)價(jià)到最低標(biāo)或最低標(biāo)以下。此類定標(biāo)方法不應(yīng)超過(guò)招標(biāo)總量的30%（按招標(biāo)金額計(jì)算）。

7.6.4.C類實(shí)用范圍：①技術(shù)要求較高；②技術(shù)實(shí)力與配合態(tài)度相差極為懸殊；綜合評(píng)比最高的單位不同意調(diào)整至最低標(biāo)價(jià)，或者招標(biāo)方認(rèn)為不宜再行談判，可以在不超過(guò)最低價(jià)3%的范圍內(nèi)選擇綜合評(píng)比最高的單位中標(biāo)。此類定標(biāo)方法不應(yīng)超過(guò)招標(biāo)總量的20%（按招標(biāo)金額計(jì)算）。

7.6.5.某項(xiàng)招標(biāo)可能采用B、C類定標(biāo)方法，工程管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在技術(shù)標(biāo)評(píng)比階段向招標(biāo)小組作出說(shuō)明；在評(píng)定標(biāo)審批文件中應(yīng)寫(xiě)出專題說(shuō)明，納入招標(biāo)存檔資料。7.6.6.對(duì)于C類定標(biāo)方法，中介服務(wù)（如監(jiān)理和造價(jià)咨詢）、樣板房裝修中標(biāo)單位的定標(biāo)價(jià)，可不限于3%，適當(dāng)上浮。

7.6.7.技術(shù)實(shí)力指：投標(biāo)方資質(zhì)、技術(shù)實(shí)力、工期及質(zhì)量承諾；項(xiàng)目經(jīng)理和主要技術(shù)人員水平；近期及在建工程質(zhì)量及獲獎(jiǎng)情況。配合情況指：施工和保修期配合的主動(dòng)性和及時(shí)性，進(jìn)度款申報(bào)的合理程度，預(yù)結(jié)算核對(duì)的配合情況等。

7.6.8.中標(biāo)單位應(yīng)滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，對(duì)合同條件的細(xì)節(jié)問(wèn)題在雙方同意的情況下可以修改。在最終確認(rèn)后的3日內(nèi)，招標(biāo)人向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)，并將中標(biāo)結(jié)果以書(shū)面形式通知其他投標(biāo)單位。

7.6.9.上述過(guò)程中與投標(biāo)方的所有談判均必須有兩人以上在場(chǎng)，并填寫(xiě)《工程約談?dòng)涗洝贰?.6.10.下列情況不應(yīng)確定中標(biāo)單位，應(yīng)作為廢標(biāo)，須重新招標(biāo)： u 投標(biāo)單位相互串通投標(biāo)；

u 投標(biāo)單位向招標(biāo)小組成員行賄，廢除該標(biāo)后不足三家；

u 投標(biāo)單位以他人名義投標(biāo)或以其他方式弄虛作假，廢除該標(biāo)后不足三家； u 開(kāi)標(biāo)后發(fā)現(xiàn)所有投標(biāo)皆不滿意；如各標(biāo)價(jià)皆高出預(yù)期，不在合理報(bào)價(jià)范圍之內(nèi)。

第三篇：萬(wàn)科房地產(chǎn)的會(huì)議管理系統(tǒng)

萬(wàn)科房地產(chǎn)的會(huì)議管理系統(tǒng)

會(huì)議是人們?yōu)榱私鉀Q某個(gè)共同的問(wèn)題聚集在一起進(jìn)行討論、交流的活動(dòng)。會(huì)議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會(huì)議。企業(yè)內(nèi)部會(huì)議主要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策、行政管理、業(yè)務(wù)討論、總結(jié)培訓(xùn)等工作過(guò)程。因此企業(yè)內(nèi)部會(huì)議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平的高低。歷經(jīng)了快速擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型向精細(xì)化管理邁進(jìn)，借助會(huì)議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有待提高的管理問(wèn)題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運(yùn)營(yíng)效率。

企業(yè)的會(huì)議管理包含兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是會(huì)議過(guò)程管理，二是企業(yè)會(huì)議管理體系。會(huì)議過(guò)程管理

會(huì)議過(guò)程的管理是一個(gè)PDCA的質(zhì)量過(guò)程管理。?· P（Plan）計(jì)劃，明確會(huì)議議程、確定會(huì)議目標(biāo)、邀約會(huì)議人員；

?· D（Do）執(zhí)行，打印會(huì)議提綱，按會(huì)議議程進(jìn)行執(zhí)行會(huì)議過(guò)程，會(huì)議結(jié)束形成會(huì)議紀(jì)要； ?· C（Check）檢查，對(duì)照會(huì)議紀(jì)要、檢查會(huì)議任務(wù)完成情況；

?· A（Action）行動(dòng)，對(duì)會(huì)議評(píng)估，成功經(jīng)驗(yàn)加以肯定并推廣；失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)。

會(huì)議體系管理

把會(huì)開(kāi)好，不僅僅是單一會(huì)議的問(wèn)題，還關(guān)系到會(huì)議體系設(shè)計(jì)是否科學(xué)。美國(guó)質(zhì)量管理大師戴明指出“企業(yè)的100個(gè)問(wèn)題中，只有15%是由于崗位個(gè)體原因造成的，85%的原因都是體系問(wèn)題和結(jié)構(gòu)問(wèn)題引起的。一個(gè)企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開(kāi)哪些會(huì)，不開(kāi)哪些會(huì)，每個(gè)會(huì)的目的是什么”。

眾所周知，萬(wàn)科的效率和效益在國(guó)內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個(gè)人做10個(gè)樓盤(pán)，東京建屋是60個(gè)人做20個(gè)樓盤(pán)。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到？是因?yàn)槿毡救吮戎袊?guó)人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬(wàn)科公司對(duì)比當(dāng)時(shí)的自己，每個(gè)樓盤(pán)也許都要開(kāi)會(huì)，但每個(gè)樓盤(pán)開(kāi)的會(huì)不一樣多，而且一忙就不開(kāi)會(huì)了，不開(kāi)會(huì)了，結(jié)果更忙了。后來(lái)萬(wàn)科到美國(guó)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)到一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“七對(duì)眼睛”。即把樓盤(pán)策劃中非常復(fù)雜的一種會(huì)議——“綜合可行性分析會(huì)議”，簡(jiǎn)化成為“七對(duì)眼睛”來(lái)各司其職，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化的開(kāi)七個(gè)關(guān)鍵決策會(huì)，每個(gè)會(huì)議的產(chǎn)出、與會(huì)人、議程非常明確，每個(gè)會(huì)議召開(kāi)的時(shí)間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會(huì)議，才使得萬(wàn)科的項(xiàng)目成功率非常的高。

下面我們以C地產(chǎn)集團(tuán)為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會(huì)議體系管理。會(huì)議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會(huì)議”“運(yùn)營(yíng)類會(huì)議”、“標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議”三個(gè)層面。

一、戰(zhàn)略會(huì)議體系

房地產(chǎn)公司“戰(zhàn)略會(huì)議”一般在每個(gè)季度的第一個(gè)月集中召開(kāi)，一般包括“財(cái)務(wù)狀況總結(jié)與分析”、“投融資狀況總結(jié)與分析”、“人力資源狀況總結(jié)與分析”、“目標(biāo)及計(jì)劃審視與調(diào)控”、“經(jīng)營(yíng)情況分享”、“市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)情況、消費(fèi)趨勢(shì)及社會(huì)熱點(diǎn)分析”等一系列會(huì)議，這些會(huì)議的與會(huì)者一般由集團(tuán)董事會(huì)成員，集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、信息中心經(jīng)理，區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的1—2人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。戰(zhàn)略會(huì)議的目的在于使管理團(tuán)隊(duì)成員具有良好的外部視角及長(zhǎng)期策略性思考能力，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應(yīng)變能力，增強(qiáng)下屬各區(qū)域公司間橫向溝通，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)成員間的知識(shí)共享。

?

1、財(cái)務(wù)狀況總結(jié)與分析

負(fù)責(zé)人：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)經(jīng)理

會(huì)議議程：

對(duì)集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的營(yíng)利、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、稅收狀況及報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測(cè)。

?

2、投融資情況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)投融資管理中心高級(jí)經(jīng)理 會(huì)議議程：

1.對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和資金計(jì)劃達(dá)成情況進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測(cè)。2.對(duì)集團(tuán)整體獎(jiǎng)金籌集、運(yùn)用情況及資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測(cè)。

?

3、人力資源狀況總結(jié)與分析

負(fù)責(zé)人：集團(tuán)人力資源總監(jiān) 會(huì)議議程：

1.對(duì)人員招聘、變動(dòng)及薪資福利情況進(jìn)行報(bào)告、分析和前瞻預(yù)測(cè)。2.對(duì)員工能力和企業(yè)文化提升情況進(jìn)行報(bào)告和分析。

?

4、目標(biāo)及計(jì)劃審視與調(diào)控

負(fù)責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理 會(huì)議議程：

對(duì)集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和效果進(jìn)行綜合分析，修正和調(diào)整目標(biāo)及其達(dá)成計(jì)劃，部署下一階段的行動(dòng)重點(diǎn)。

?

5、經(jīng)營(yíng)情況分享

o o o o o o o o ? 負(fù)責(zé)人： 區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門(mén)經(jīng)理

會(huì)議議程：

每次會(huì)議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力領(lǐng)域中提出1—2個(gè)專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會(huì)議研討專題和主要發(fā)言人。研討的專題既可以是解決特定問(wèn)題的思路、方法和成功經(jīng)驗(yàn)，也可以是尚未得以很好解決的突出問(wèn)題。

· 土地儲(chǔ)備布局

· 客戶特征分析

· 產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新 · 居住空間、工程質(zhì)量、購(gòu)房體驗(yàn)與居住體驗(yàn)客戶敏感點(diǎn)的挖掘和改進(jìn)

· 建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系分析

· 采購(gòu)議價(jià)和合同規(guī)劃

· 品牌營(yíng)銷創(chuàng)新

· 項(xiàng)目進(jìn)度管理

6、市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)情況、消費(fèi)趨勢(shì)及社會(huì)熱點(diǎn)分析

o o o o 負(fù)責(zé)人： 集團(tuán)總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門(mén)經(jīng)理

會(huì)議議程：

會(huì)議前，集團(tuán)各管理部門(mén)及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提出1—2個(gè)專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會(huì)議研討專題。

· 房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解讀

· 區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)

· 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及境外同業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)

· 行業(yè)融資發(fā)展動(dòng)態(tài) · 社會(huì)消費(fèi)變化趨勢(shì)

o · 社會(huì)熱點(diǎn)現(xiàn)象

二、運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系 o

“運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系”是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下達(dá)、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控、項(xiàng)目質(zhì)量與健康的保證。運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系一般包括以下會(huì)議。

?1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙周例會(huì) 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

召開(kāi)時(shí)間：

每月至少保證兩周一次例會(huì)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況增加召開(kāi)頻次，一般在雙周周五召開(kāi) 參會(huì)人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目各職能經(jīng)理，其他參會(huì)人員由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定 會(huì)議目的：

1.通過(guò)上兩周工作總結(jié)，回顧計(jì)劃工作完成情況；

2.通過(guò)總結(jié)提出工作中重難點(diǎn)問(wèn)題，集中團(tuán)隊(duì)資源確定重難點(diǎn)問(wèn)題的解決方案（或資源）； 3.通過(guò)計(jì)劃回顧和重難點(diǎn)問(wèn)題梳理，安排下兩周工作計(jì)劃（含與各職能部門(mén)配合的工作事項(xiàng)）。

會(huì)議議程: ?1.項(xiàng)目營(yíng)銷職能負(fù)責(zé)人

● 銷售情況及異常情況分析；

?2.項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（各部門(mén)）

●計(jì)劃工作完成情況(包括但不限于一級(jí)計(jì)劃)，未完原因分析、應(yīng)對(duì)措施及重難點(diǎn)問(wèn)題；

?3.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

●對(duì)提出的重難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行討論，確定解決方案或資源（明確責(zé)任人、參與人和專題研究時(shí)間）

●下兩周項(xiàng)目計(jì)劃(包括但不限于一級(jí)計(jì)劃)及工作重點(diǎn)（含各職能部門(mén)配合事項(xiàng)）；

?4.其他需提請(qǐng)會(huì)議決策的議題。

輸出: 會(huì)議紀(jì)要

2、項(xiàng)目專題研討會(huì)

召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或指定的項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 召開(kāi)時(shí)間： 適時(shí)

參會(huì)人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他人員由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人確定 會(huì)議目的：

1.通過(guò)工作總結(jié)（含周例會(huì)提出）梳理的項(xiàng)目重難點(diǎn)問(wèn)題，組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進(jìn)行研究和討論，確定項(xiàng)目重難點(diǎn)問(wèn)題的可行性方案，作為項(xiàng)目推進(jìn)的工作依據(jù)

2.為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議決策項(xiàng)目重難點(diǎn)問(wèn)題提供依據(jù)（如專題會(huì)上仍不能確定按哪種方案實(shí)施則需提交項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議。如涉及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化、項(xiàng)目定位等重大變化的可行性建議方案）； 會(huì)議議程: ?1.項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人

●對(duì)已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進(jìn)行介紹；

?2.與會(huì)人員就提出的方案進(jìn)行討論和確定； 輸出: 會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目專題方案

3、預(yù)案決策會(huì)

召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或指定的項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 召開(kāi)時(shí)間：完成土地開(kāi)發(fā)預(yù)案及分析后

參會(huì)人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會(huì)議主持人批準(zhǔn)；

會(huì)議目的：新項(xiàng)目的研討及決策

會(huì)議議程: ?1.就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；

?2.找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；

?3.對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；

輸出:階段性成果：發(fā)展部投資建議書(shū)；計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資分析模型；研發(fā)部項(xiàng)目預(yù)案

4、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 召集人：項(xiàng)目經(jīng)理

召開(kāi)時(shí)間：取得土地后15日內(nèi)

參會(huì)人員：項(xiàng)目經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會(huì)議主持人批準(zhǔn)

會(huì)議目的： 盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；作出項(xiàng)目第一次（也是最重要的）決策； 會(huì)議議程: ?1.在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；

?2.對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；

?3.向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；

?4.進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。

輸出: 會(huì)議紀(jì)要/項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃

?5、階段成果審查會(huì) 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

召開(kāi)時(shí)間：項(xiàng)目階段成果審查

參會(huì)人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)職能經(jīng)理、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人

會(huì)議目的：對(duì)項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行審查；

會(huì)議議程: ?1.由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理成員展示；

?2.與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見(jiàn)；

輸出:階段性成果

6、關(guān)鍵決策會(huì)

召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 召開(kāi)時(shí)間：適時(shí)

參會(huì)人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、專業(yè)職能經(jīng)理。

會(huì)議目的：項(xiàng)目周例會(huì)和項(xiàng)目專題研討會(huì)（經(jīng)過(guò)各部門(mén)職能負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)）仍未達(dá)成一致或仍未能決策的實(shí)施方案；

會(huì)議議程: ?1.由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹問(wèn)題背景及解決方案，提請(qǐng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)總監(jiān)決策；

?2.與會(huì)人員討論對(duì)策；

?3.達(dá)成共識(shí)或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。

輸出:會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目實(shí)施方案的決策結(jié)果

7、項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)

召集人：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理召集人

召開(kāi)時(shí)間：次月前三個(gè)工作日召開(kāi)完畢

參會(huì)人員：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理常任委員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃專員、資金管理員、投資分析專員； 專家委員和其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員由召集人確定，會(huì)議主持人批準(zhǔn)

會(huì)議目的：

1.通過(guò)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)模型的回顧，分析影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化的原因，提出或探討項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化方向的建議，以實(shí)現(xiàn)和提高項(xiàng)目收益 2.通過(guò)公司一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況的梳理，對(duì)影響項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析和說(shuō)明，并匯報(bào)應(yīng)對(duì)措施； 會(huì)議議程: ?1.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部

●介紹售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，提出項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化的方向性建議；

?2.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

●回顧項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃，對(duì)影響關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成的計(jì)劃產(chǎn)生的原因及應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行匯報(bào)；

?3.與會(huì)人員對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化等項(xiàng)目關(guān)鍵信息提出問(wèn)題并進(jìn)行討論，明確原因和改進(jìn)的方向；

?4.相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾；

?5.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人下階段項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重難點(diǎn)和預(yù)案；

輸出:1.各項(xiàng)目匯報(bào)PP（見(jiàn)附件1-2）；

2.項(xiàng)目月度/半年運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要；

8、半年及運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì) 召集人： 召開(kāi)時(shí)間：在半年或結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)召開(kāi)，可與當(dāng)月的月度運(yùn)營(yíng)會(huì)合并召開(kāi)。參會(huì)人員：

會(huì)議目的：

1.通過(guò)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)模型的回顧，分析影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化的原因，提出或探討項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化的方向的建議，以實(shí)現(xiàn)和提高項(xiàng)目收益

2.通過(guò)公司一二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況的回顧，對(duì)影響項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析和說(shuō)明，并匯報(bào)應(yīng)對(duì)措施； 會(huì)議議程: ?1.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部

●介紹售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，提出項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化的方向性建議；

?2.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

●回顧半年或內(nèi)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃，對(duì)影響關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成的計(jì)劃產(chǎn)生的原因及應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行匯報(bào)；

?3.與會(huì)人員對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化等項(xiàng)目關(guān)鍵信息提出問(wèn)題并進(jìn)行討論，明確原因和改進(jìn)的方向；

?4.相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾；

?5.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人下階段項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重難點(diǎn)和預(yù)案；

輸出: 會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目實(shí)施方案的決策結(jié)果。

三、標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議體系

標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議體系在于定期對(duì)于組織發(fā)展、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)案例進(jìn)行探討和溝通。持續(xù)的推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)成果的分享，是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障工具。標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議體系一般包括以下會(huì)議結(jié)構(gòu)：

1、區(qū)域公司辦公周例會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人

召開(kāi)時(shí)間：周一上午，新公司通常2-3小時(shí)，成熟公司1-2小時(shí) 參會(huì)人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人；（經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時(shí)列席人員）

會(huì)議目的：

1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場(chǎng)、政府、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究和決策；

2、除項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)之外的企業(yè)問(wèn)題研究決策； 會(huì)議議程: ?

1、辦公周例會(huì)的決議執(zhí)行情況滾動(dòng)跟蹤；

?

2、就行業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)、政府、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等外部環(huán)境的新動(dòng)向以及城市規(guī)劃的新趨勢(shì)等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；

?

3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報(bào)與分析（包括：核心價(jià)值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等）；

?

4、部門(mén)建設(shè)與部門(mén)間的協(xié)調(diào)（包括：對(duì)部門(mén)內(nèi)部管理方式及心得、需各部門(mén)配合解決的的事務(wù)等）； ?

5、公司及各職能部門(mén)與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語(yǔ)權(quán)的重要人士和組織等）；

?

6、人力資源問(wèn)題（包括：各部門(mén)提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問(wèn)題，并討論解決方法）

?

7、非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)層面的和推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)層面的知識(shí)管理內(nèi)容（知識(shí)管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）

?

8、例外管理（對(duì)公司或部門(mén)遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）；

?

9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；

?

10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；

輸出:

1、會(huì)議紀(jì)要（可包含決議、信息通報(bào)、對(duì)決議執(zhí)行情況的滾動(dòng)跟蹤、通報(bào)表?yè)P(yáng)、通報(bào)批評(píng)）；

2、對(duì)外公關(guān)；

3、對(duì)集團(tuán)上報(bào)公文；

4、對(duì)內(nèi)文件；

5、區(qū)域非項(xiàng)目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；

6、推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目知識(shí)管理體系的文件；

2、公司高層與員工座談會(huì)

召集人：人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）

召開(kāi)時(shí)間：每季度或不定期 參會(huì)人員：

根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定

會(huì)議目的：高層與員工面對(duì)面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，建立感情；

會(huì)議議程: 由召集人、主持人控制

輸出:將關(guān)鍵信息整理成書(shū)面文字資料或視頻資料

3、非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門(mén)專題研討會(huì) 召集人：牽頭職能負(fù)責(zé)人

召開(kāi)時(shí)間：不定期

參會(huì)人員：根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會(huì)職能負(fù)責(zé)人商議確定。

會(huì)議目的： 各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門(mén)進(jìn)行研討或成果分享； 會(huì)議議程:

1、問(wèn)題提出→原因分析→癥結(jié)→對(duì)策

2、問(wèn)題提出→頭腦風(fēng)暴→結(jié)論→草案

輸出:自定義

4、季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理召集人 召開(kāi)時(shí)間：

1、每個(gè)季度結(jié)束后15天之內(nèi)；

2、初期4-6小時(shí)，成熟后3小時(shí)左右； 參會(huì)人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加）

會(huì)議目的：與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)有關(guān)但不限于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的區(qū)域階段性綜合體檢 會(huì)議議程: ?1.對(duì)平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；

?2.對(duì)異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；

?3.作出改進(jìn)計(jì)劃；

?4.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、積累知識(shí)

輸出: 由集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析、改進(jìn)計(jì)劃、積累知識(shí)）

5、半年總結(jié)表彰會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人 召開(kāi)時(shí)間：1天左右；

參會(huì)人員：區(qū)域公司總經(jīng)理主持

1、區(qū)域公司全體員工；

2、可邀部分集團(tuán)人員；

會(huì)議目的：

1、業(yè)務(wù)信息分享

2、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）

會(huì)議議程: ?

1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講；

?

2、公布獲獎(jiǎng)名單；

?

3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；

?

4、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

輸出:

1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤(pán)、文字等

6、年總結(jié)表彰會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人 召開(kāi)時(shí)間：1-2天

參會(huì)人員：區(qū)域公司總經(jīng)理

1、區(qū)域公司全體員工；

2、可邀部分集團(tuán)人員；

會(huì)議目的：

1、業(yè)務(wù)信息分享

2、戰(zhàn)略部署；

3、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）會(huì)議議程: ?

1、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報(bào)告（采用PPT形式）

?

2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進(jìn)行下一步戰(zhàn)略部署；

?

3、公布獲獎(jiǎng)名單

?

4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）； ?

5、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

輸出:

1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤(pán)、文字等

C地產(chǎn)集團(tuán)通過(guò)梳理自身的會(huì)議管理體系，規(guī)范了企業(yè)決策中的觸發(fā)時(shí)間、內(nèi)容、方式，營(yíng)造出流程、決策、報(bào)告與會(huì)議的和諧體系。同時(shí)通過(guò)沉淀會(huì)議決策，建立用于高層決策的知識(shí)積累框架，解決了管理層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行問(wèn)題，避免在決策過(guò)程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責(zé)任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業(yè)的決策效率得到明顯提高，運(yùn)營(yíng)成本也大大地降低，在地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)逐步擴(kuò)大。由此可見(jiàn)企業(yè)合理的會(huì)議管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障

第四篇：萬(wàn)科房地產(chǎn)成本管理流程 12P

萬(wàn)科房地產(chǎn)成本管理流程

一、總 則

1、為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團(tuán)成本管理的要求和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，制定本制度。

2、成本管理的基本原則是：以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過(guò)程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。

3、成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，落實(shí)成本崗位責(zé)任制，完善成本管理基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)

（一）集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)

1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開(kāi)發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。

2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)和各開(kāi)發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問(wèn)題。

3、組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽(tīng)證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)是： ◆ 立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范； ◆ 市場(chǎng)定位是否明確、恰當(dāng)； ◆ 投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理； ◆ 投資回報(bào)是否符合集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)要求； ◆ 投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。

4、跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，協(xié)助、督促各開(kāi)發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過(guò)程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見(jiàn)反饋給各開(kāi)發(fā)企業(yè)。

6、組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過(guò)培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計(jì)意見(jiàn)。并結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)。

8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。

（二）開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)

1、認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺(jué)接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開(kāi)發(fā)能力和市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開(kāi)發(fā)設(shè)想，并按要求向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)可行性報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。

3、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按市場(chǎng)定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)方案，組織審查設(shè)計(jì)概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計(jì)既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識(shí)和要求。

4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測(cè)算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用計(jì)劃，確定項(xiàng)目及每個(gè)單項(xiàng)工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過(guò)程控制，對(duì)可控成本、變動(dòng)成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開(kāi)發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開(kāi)發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高投資回報(bào)率。

7、組織項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用核算，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用情況，按規(guī)定編報(bào)成本會(huì)計(jì)報(bào)表等有關(guān)資料。堅(jiān)持成本報(bào)告制度，保證成本信息交流的及時(shí)、有效。

8、熟悉、掌握國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場(chǎng)需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見(jiàn)性，努力尋求降低成本費(fèi)用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報(bào)告報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部。

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

（一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

1、根據(jù)集團(tuán)的管理體制，集團(tuán)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開(kāi)發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門(mén)具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。

2、各監(jiān)控中心應(yīng)樹(shù)立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過(guò)程監(jiān)控。

3、各開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項(xiàng)目實(shí)際情況，設(shè)置審算部、工程部、財(cái)務(wù)部等成本管理職能部門(mén)或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行

（二）成本監(jiān)控的要求 制度建設(shè)

1、根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報(bào)集團(tuán)總部備案： ◆ 成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；

◆ 計(jì)劃管理制度(包括指標(biāo)、定額、考核管理辦法)； ◆ 招、投標(biāo)管理制度； ◆ 合同管理制度；

◆ 工程(質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場(chǎng)、工程盤(pán)點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移交)管理制度； ◆ 預(yù)決算(包括概算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付)管理制度； ◆ 費(fèi)用控制制度； ◆ 材料設(shè)備管理制度。

以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

2、集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團(tuán)房地產(chǎn)成本管理制度。計(jì)劃管理

1、各開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的節(jié)奏，及時(shí)編制成本計(jì)劃，并跟蹤、檢查、考核計(jì)劃的執(zhí)行情況：

◆ 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成本計(jì)劃(按完全成本口徑)； ◆ 期間費(fèi)用計(jì)劃；

◆ 降低成本技術(shù)組織措施計(jì)劃。

2、成本計(jì)劃以設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測(cè)和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進(jìn)行編制，做到目標(biāo)明確、先進(jìn)、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。

3、各開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率等成本考核指標(biāo)。分析檢查

1、各開(kāi)發(fā)企業(yè)在成本控制過(guò)程中，應(yīng)定期、按開(kāi)發(fā)階段對(duì)房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點(diǎn)是： ◆ 計(jì)劃及其執(zhí)行情況；

◆ 實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本對(duì)比差異及其原因； ◆ 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問(wèn)題及改進(jìn)意見(jiàn)、對(duì)策；

評(píng)價(jià)、結(jié)論與提示。

2、集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。信息交流

1、應(yīng)報(bào)集團(tuán)總部的常規(guī)性成本資料主要包括： 項(xiàng)目基本情況；

◆ 按會(huì)計(jì)制度規(guī)定應(yīng)編報(bào)的成本核算報(bào)表； ◆ 成本動(dòng)態(tài)情況及其分析資料；

◆ 當(dāng)?shù)卣咝允召M(fèi)項(xiàng)目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)及政策的適用期限、收費(fèi)部門(mén)。

2、按例外管理原則，對(duì)下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時(shí)報(bào)集團(tuán)總部： ◆ 當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；

◆ 成本超降率占單項(xiàng)工程成本總額10%以上、占其本身預(yù)算成本或計(jì)劃成本30%以上的的項(xiàng)目、事件(包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃外增減項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項(xiàng)目、事件)； ◆ 合作條件更改； ◆ 補(bǔ)交地價(jià)。

3、各開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫(kù)，互相交流成本控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

四、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

（一）立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制

1、各單位新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請(qǐng)示》和詳細(xì)的《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽(tīng)證會(huì)討論通過(guò)?！犊尚行匝芯繄?bào)告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開(kāi)發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容： ◆ 成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施； ◆ 投資及效益測(cè)算、利潤(rùn)體現(xiàn)安排； ◆ 稅務(wù)環(huán)境及其影響； ◆ 資金計(jì)劃；

◆ 《競(jìng)投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）； ◆ 投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策； ◆ 項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見(jiàn)。

2、《可行性研究報(bào)告》應(yīng)至少在立項(xiàng)聽(tīng)證會(huì)前提前一周上交集團(tuán)總部。

3、若項(xiàng)目立項(xiàng)后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對(duì)我方構(gòu)成重大不利影響時(shí)，應(yīng)重新向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)申請(qǐng)》。

4、招標(biāo)或拍賣項(xiàng)目的競(jìng)價(jià)不得突破集團(tuán)批準(zhǔn)的最高限價(jià)；合作建房項(xiàng)目要充分考慮地價(jià)款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

5、招標(biāo)、拍賣合同或合作開(kāi)發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)總部律師審核后正式簽署。

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制

1、規(guī)劃設(shè)計(jì)單位的選擇由各開(kāi)發(fā)單位自行負(fù)責(zé)，但應(yīng)遵循以下原則： ◆ 能由集團(tuán)內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完成； ◆ 需委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。

2、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽(tīng)證會(huì)”審查，獲通過(guò)后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)。

3、施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。

4、設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書(shū)面審查意見(jiàn)，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。

（三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

1、除壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開(kāi)或邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行。

3、應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書(shū)，開(kāi)展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，提出書(shū)面考察意見(jiàn)；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書(shū)面評(píng)估意見(jiàn)。

4、同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費(fèi)較低的單位。

5、凡投資額超過(guò)人民幣1,000萬(wàn)元的工程項(xiàng)目若采取邀請(qǐng)招標(biāo)方式，應(yīng)事后向集團(tuán)總部提交有關(guān)招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作的文字備忘。

6、零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報(bào)價(jià)等進(jìn)行選擇。

7、壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價(jià)。

8、施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開(kāi)工。

9、應(yīng)建立健全施工隊(duì)伍檔案，跟蹤評(píng)估其資信、技術(shù)力量等。

10、出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。

（四）施工過(guò)程的成本控制 現(xiàn)場(chǎng)簽證

1、現(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2、現(xiàn)場(chǎng)簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開(kāi)發(fā)企業(yè)自行制定。

3、現(xiàn)場(chǎng)簽證必須按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4、凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程和取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的工程項(xiàng)目，在施工過(guò)程中不得辦理任何簽證。

5、因業(yè)主要求或者因設(shè)計(jì)不當(dāng)，確實(shí)需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫(xiě)《設(shè)計(jì)變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過(guò)程中必須對(duì)照有關(guān)設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。我方設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限由各開(kāi)發(fā)單位根據(jù)自身實(shí)際情況確定。工程質(zhì)量與監(jiān)理

1、項(xiàng)目開(kāi)工前，原則上應(yīng)通過(guò)招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級(jí)的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無(wú)利益關(guān)系。

2、工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門(mén)詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報(bào)告及防患措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照質(zhì)檢部門(mén)認(rèn)可的書(shū)面處理方案予以落實(shí)。事故報(bào)告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

3、應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗(yàn)收。隱蔽工程的驗(yàn)收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門(mén)共同參加并辦理書(shū)面手續(xù)。凡未經(jīng)驗(yàn)收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗(yàn)收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。工程進(jìn)度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過(guò)工程造價(jià)的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià)50%時(shí)開(kāi)始抵扣預(yù)付備料款。

2、工程進(jìn)度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

◆ 施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；

◆ 工程、預(yù)算部門(mén)會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料； ◆ 預(yù)算部門(mén)整理復(fù)核工程價(jià)值量；

◆ 經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。

3、應(yīng)要求施工單位在我方開(kāi)戶銀行開(kāi)具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項(xiàng)的使用提供便利。

4、工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。

（五）工程材料及設(shè)備管理

1、項(xiàng)目開(kāi)工前，設(shè)計(jì)或工程管理部門(mén)應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級(jí)建材市場(chǎng)的、有進(jìn)口免稅計(jì)劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價(jià)格浮動(dòng)幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實(shí)行甲供或甲定乙供，其余實(shí)行乙供；

3、實(shí)行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購(gòu)保管費(fèi)。

4、應(yīng)按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購(gòu)數(shù)量和具體進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

5、甲供材料、設(shè)備的采購(gòu)必須進(jìn)行廣泛詢價(jià)，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購(gòu)上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位： ◆ 能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)的供貨商； ◆ 能夠到現(xiàn)場(chǎng)安裝，接受驗(yàn)收合格后再付款的供貨商； ◆ 售后服務(wù)和信譽(yù)良好的供貨商。

6、工程管理部門(mén)對(duì)到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場(chǎng)檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，辦理驗(yàn)收手續(xù)，妥善保管。對(duì)不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。

7、《采購(gòu)合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數(shù)量等問(wèn)題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購(gòu)全過(guò)程的行為。

9、對(duì)于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價(jià)格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價(jià)的措施。同時(shí)在材料和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)要求出具檢驗(yàn)合格證。

10、材料的代用應(yīng)由工程管理部門(mén)書(shū)面提出，設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位通過(guò)，審算部門(mén)同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

11、甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門(mén)的檢驗(yàn)合格證和我方工程管理部門(mén)的驗(yàn)收檢驗(yàn)證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財(cái)務(wù)部門(mén)審核無(wú)誤后，方能辦理結(jié)算。

（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1、單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過(guò)自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。

2、設(shè)計(jì)、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門(mén)必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，“移交證明書(shū)”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時(shí)簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。

4、工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時(shí)與施工單位簽訂《保修協(xié)議書(shū)》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗(yàn)收后出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開(kāi)發(fā)企業(yè)，應(yīng)對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，留足保修費(fèi)用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)。

（七）工程結(jié)算管理

工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

◆ 具備完整有效的質(zhì)量評(píng)定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料； ◆ 項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備； ◆ 工程遺留問(wèn)題已處理完畢；

◆ 施工單位結(jié)算書(shū)按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證為準(zhǔn)，施工單位提供的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，一般只能作為參考。

3、“點(diǎn)工”必須按照定額價(jià)計(jì)取、結(jié)算。

4、審算部門(mén)應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請(qǐng)建行或國(guó)家有關(guān)部門(mén)進(jìn)行復(fù)審。

5、編制的預(yù)、結(jié)算書(shū)，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計(jì)算過(guò)程及詳細(xì)的編制說(shuō)明，扣清甲供材料款項(xiàng)。

6、審算部門(mén)應(yīng)對(duì)主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見(jiàn)。

7、在審算部門(mén)提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同詳細(xì)審核并編制工程財(cái)務(wù)決算書(shū)。

（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

1、正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計(jì)、工程和預(yù)算人員擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項(xiàng)清單》，逐項(xiàng)測(cè)算其建設(shè)成本，并對(duì)照原成本預(yù)算逐項(xiàng)審核；對(duì)學(xué)校、交通、水塔等配套，應(yīng)測(cè)算其運(yùn)行成本，并列入項(xiàng)目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項(xiàng)清單》及有關(guān)成本測(cè)算，須報(bào)各開(kāi)發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)審查通過(guò)。

2、銷售過(guò)程中為增加“賣點(diǎn)”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)事先編制預(yù)算并報(bào)各開(kāi)發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

3、應(yīng)盡可能縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)條件許可的情況下，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。

4、各開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)按回避、競(jìng)爭(zhēng)、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊(duì)合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

五、附 則

1、本制度適用于集團(tuán)所屬的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實(shí)際工作中不斷完善，并報(bào)總部備案。

2、本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項(xiàng)，應(yīng)按照國(guó)家和集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本制度由總部財(cái)務(wù)管理部根椐集團(tuán)成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。

第五篇：萬(wàn)科A 2008至2010財(cái)務(wù)報(bào)表分析

萬(wàn)科A 2008至2010財(cái)務(wù)報(bào)表分析

——償債能力分析

公司簡(jiǎn)介

萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱萬(wàn)科地產(chǎn)）原系經(jīng)深圳市人民政府辦(1988)1509號(hào)文批準(zhǔn)，于1988年11月1日在深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司基礎(chǔ)上改組設(shè)立的股份有限公司，原名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”。

1991年1月29日，本公司發(fā)行之A股在深圳證券交易所上市。1993年5月28日，本公司發(fā)行之B股在深圳證券交易所上市。

1993年12月28日經(jīng)深圳市工商行政管理局批準(zhǔn)更名為“萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”。

本公司經(jīng)營(yíng)范圍為：興辦實(shí)業(yè)（具體項(xiàng)目另行申請(qǐng)）；國(guó)內(nèi)商業(yè)的；物資供銷業(yè)（不含專營(yíng)、專控、專賣商品）；進(jìn)出口業(yè)務(wù)（按深經(jīng)發(fā)審證字第113號(hào)外貿(mào)企業(yè)審定證書(shū)規(guī)定辦理）；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。控股子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、投資咨詢等。

償債能力分析

償債能力是指企業(yè)償還到期債務(wù)的能力。償債能力分析包括短期償債能力的分析和長(zhǎng)期償債能力的分析兩個(gè)方面。

一、短期償債能力分析

短期償債能力，就是企業(yè)以流動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)負(fù)債的能力。它反映企業(yè)償付日常到期債務(wù)的實(shí)力、企業(yè)能否及時(shí)償付到期的流動(dòng)負(fù)責(zé)，是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況好壞的重要標(biāo)志、財(cái)務(wù)人員必須十分重視短期債務(wù)的償還能力，維護(hù)企業(yè)的良好信譽(yù)。短期償債能力也是企業(yè)的債權(quán)人、投資者、材料供應(yīng)單位等所關(guān)心的重要問(wèn)題、對(duì)債權(quán)人來(lái)說(shuō)，企業(yè)具有充分的償債能力，才能保證其債權(quán)的安全，按期取得利息，到期收回本金。反映短期償債能力的衡量指標(biāo)有流動(dòng)比率、速凍比率、和現(xiàn)金比率。

1.流動(dòng)比率分析

流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)總額和流動(dòng)負(fù)債總額的比值。流動(dòng)比率主要反映企業(yè)的短期償債能力。

計(jì)算公式：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

2008年年末流動(dòng)性比率=113,456,373,203.92/64,553,721,902.60=1.76 2009年年末流動(dòng)性比率=130,323,279,449.37/68,058,279,849.28=1.92 2010年年末流動(dòng)性比率=205521000000/129651000000=1.59 分析：一般來(lái)說(shuō)，流動(dòng)比率越高，企業(yè)償還短期債務(wù)的能力越強(qiáng)，流動(dòng)負(fù)債得到償還的可能性就越大。一般情況下，人們認(rèn)為合理的流動(dòng)比率2：1.但是在應(yīng)用流動(dòng)比率時(shí)應(yīng)注意以下兩個(gè)問(wèn)題：一是不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)對(duì)流動(dòng)性的要求有所不同，流動(dòng)比率的合理數(shù)值也不同。因此，必須結(jié)合不同行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)運(yùn)用流動(dòng)比率的償債能力。二是流動(dòng)比率并非是越高越好。因?yàn)橘Y金過(guò)多地滯留于流動(dòng)資產(chǎn)，有可能是應(yīng)收賬款收不回來(lái)或超儲(chǔ)積壓物資過(guò)多所知。萬(wàn)科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均流動(dòng)比率為1.84，與同類公司相比，萬(wàn)科09年的流動(dòng)比率明顯高于同行業(yè)比率，萬(wàn)科存在的流動(dòng)負(fù)債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較少。同時(shí)，萬(wàn)科09年的流動(dòng)比率比08年大幅度提高，說(shuō)明萬(wàn)科在09年的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所下降,償債能力增強(qiáng)。但10年呈下降狀態(tài)，說(shuō)明公司的短期償債能力下降了，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定。

2.速動(dòng)比率分析

速動(dòng)比率是速動(dòng)資產(chǎn)總額和流動(dòng)負(fù)債總額的比值。速動(dòng)資產(chǎn)是指流動(dòng)資產(chǎn)減去變現(xiàn)能力較差且不穩(wěn)定的存貨、預(yù)付賬款、一年內(nèi)到期的非流動(dòng)資產(chǎn)和其他流動(dòng)資產(chǎn)等之后的余額。剔除這些資產(chǎn)能夠更加準(zhǔn)確、可靠的評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性極其償還短期負(fù)債的能力。速動(dòng)比率的高低能直接反映企業(yè)的短期償債能力強(qiáng)弱，它是對(duì)流動(dòng)比率的補(bǔ)充。

計(jì)算公式：速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債

2008年年末速動(dòng)比率=(113,456,373,203.92-85,898,696,524.95)/64,553,721,902.60 =0.43 2009年年末速動(dòng)比率=(130.323.279.449.37-90,085,294,305.52)/68.058.279.849.28 =0.59 2010年年末速動(dòng)比率=（205521000000-333000000）/129651000000 =0.56 分析：一般來(lái)說(shuō) 速動(dòng)比率與流動(dòng)比率得比值在1比1.5左右最為合適。若小于1說(shuō)明該企業(yè)償債能力較弱，面臨一定的償債風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)科所屬的房地產(chǎn)行業(yè)08年的平均速動(dòng)比率為0.57，可見(jiàn)萬(wàn)科在09年的速動(dòng)比率與同行業(yè)相當(dāng)。同時(shí)，萬(wàn)科在09年的速動(dòng)比率比08年大有提高，說(shuō)明萬(wàn)科的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，償債能力增強(qiáng)。10年，速動(dòng)比率又稍有下降，說(shuō)明受房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控影響，償債能力稍變?nèi)酢?/p>

3.現(xiàn)金比率分析

現(xiàn)金比率是衡量企業(yè)短期償債能力的最直接的指標(biāo)。它反映了企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)責(zé)的能力。現(xiàn)金比率是現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物資產(chǎn)總量占當(dāng)前流動(dòng)負(fù)債總額的比率，來(lái)衡量公司資產(chǎn)的流動(dòng)性。也就是說(shuō)，現(xiàn)金比率只量度所有資產(chǎn)中相對(duì)于當(dāng)前負(fù)債最具流動(dòng)性的項(xiàng)目，因此它也是三個(gè)流動(dòng)性比率中最保守的一個(gè)

計(jì)算公式：現(xiàn)金比率=（貨幣資金+交易性金融資產(chǎn)）/流動(dòng)負(fù)債×100% 2008年的現(xiàn)金比率=19978285900/64553721902=30.95% 2009年的現(xiàn)金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8% 2010年的現(xiàn)金比率=37816900000/129651000000=29.17% 分析：從數(shù)據(jù)看，萬(wàn)科的現(xiàn)金比率上升后下降，從08年的30.95上升到09年的33.8，說(shuō)明企業(yè)的即刻變現(xiàn)能力增強(qiáng)，但10年又下降到29.17，說(shuō)明萬(wàn)科的存貨變現(xiàn)能力是制約短期償債能力的主要因素。

二、長(zhǎng)期償債能力分析

長(zhǎng)期償債能分析主要是為了確定企業(yè)償還債務(wù)本金和支付利息的能力，它可以兩方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析，第一是對(duì)企業(yè)獲利能力的分析，正常的情況下，企業(yè)不可能以資產(chǎn)償還債務(wù)，只能以獲取的利潤(rùn)還本付息，所以企業(yè)的獲利能力是分析長(zhǎng)期償債能力的重要方面。第二是資本結(jié)構(gòu)分析，債務(wù)數(shù)額與企業(yè)規(guī)模進(jìn)行比較，如果債務(wù)占的比例很大，這說(shuō)明大部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由債權(quán)人負(fù)擔(dān)，負(fù)債比例越大，則企業(yè)無(wú)力償還債務(wù)本息的可能性就越高。反映企業(yè)長(zhǎng)期償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、利息償付倍數(shù)。

1.資產(chǎn)負(fù)債率分析

資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額除以資產(chǎn)總額的百分比，也就是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系，資產(chǎn)負(fù)債率反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過(guò)借債來(lái)籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時(shí)保護(hù)債權(quán)人利益的程度。

計(jì)算公式：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額×100% 2008年年末資產(chǎn)負(fù)債率=80,418,030,239,89/119,236,579,721.09=0.674 2009年年末資產(chǎn)負(fù)債率=92,200,042,375,32/137,608,554,829,39 =0.670 2010年年末資產(chǎn)負(fù)債率=161051000000/2***=0.747 分析：國(guó)際一般認(rèn)為50%--60%適宜。資產(chǎn)負(fù)債率越高，表明企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)越重，償債風(fēng)險(xiǎn)越大，償債能力越弱。但是過(guò)低的資產(chǎn)負(fù)債率則表示企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想比較保守，不能充分利用舉債經(jīng)營(yíng)方式，獲取更多利潤(rùn)。萬(wàn)科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均資產(chǎn)負(fù)債率為0.56，萬(wàn)科近三年的資產(chǎn)負(fù)債率略高于同行業(yè)水平，說(shuō)明萬(wàn)科的資本結(jié)構(gòu)較為合理，償還長(zhǎng)期債務(wù)的能力較強(qiáng)，長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。此外，09年的負(fù)債水平比08年略有下降，財(cái)務(wù)上趨向穩(wěn)健。10年，資產(chǎn)負(fù)債率上升說(shuō)明償債能力變?nèi)酢?/p>

2.產(chǎn)權(quán)比率分析

產(chǎn)權(quán)比率是反映債權(quán)人與所有者提供的資金的對(duì)比關(guān)系。這個(gè)指標(biāo)是負(fù)債總額與股東權(quán)益總額之比，也叫做債務(wù)股權(quán)比率。該指標(biāo)反映由債權(quán)人提供的資本與股東提供的資本以相對(duì)關(guān)系，反映企業(yè)基本財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。產(chǎn)權(quán)比率是衡量長(zhǎng)期償債能力的指標(biāo)之一

計(jì)算公式：產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債總額/所有者權(quán)益總額×100% 2008年年末負(fù)債權(quán)益比=80,418,030,239,89/38,818,549,481.20 =2.07 2009年年末負(fù)債權(quán)益比=92,200,042,375.32/45,408,512,454.07 =2.03 2010年年末負(fù)債權(quán)益比=161051000000/5458620000=2.95 分析：一般來(lái)說(shuō)，所有者投入資本大于債權(quán)人投入的資本，其企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。所以產(chǎn)權(quán)比率數(shù)值越低，表明企業(yè)償債能力越強(qiáng)。萬(wàn)科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均負(fù)債權(quán)益比為1.10。分析得出的結(jié)論與資產(chǎn)負(fù)債率得出的結(jié)論一致,10年萬(wàn)科的負(fù)債權(quán)益比大幅度升高，說(shuō)明企業(yè)充分發(fā)揮了負(fù)債帶來(lái)的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。

3.利息償付倍數(shù)分析

利息償付倍數(shù)是指企業(yè)息稅前收益與利息費(fèi)用的比率，他是從企業(yè)償還債務(wù)利息的角度衡量企業(yè)償債能力的指標(biāo)。公式（2.6）中利息費(fèi)用是支付給債權(quán)人的全部利息，包括財(cái)務(wù)費(fèi)用中的利息和計(jì)入固定資產(chǎn)的利息。利息償付倍數(shù)反映企業(yè)用經(jīng)營(yíng)所得支付債務(wù)利息的能力。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收益與利息費(fèi)用的比率，用以衡量企業(yè)償付借款利息的能力，也叫利息保障倍數(shù)。只要利息償付倍數(shù)足夠大，企業(yè)就有充足的能力償付利息。企業(yè)要有足夠大的息稅前利潤(rùn)，才能保證負(fù)擔(dān)得起資本化利息。該指標(biāo)越高，說(shuō)明企業(yè)的債務(wù)利息壓力越小。

計(jì)算公式：利息償付倍數(shù)=息稅前利潤(rùn)/利息費(fèi)用 2008年年末利息償付倍數(shù)

=(6,322,285,626.03+657,253,346.42)/657,253,346.42=10.62 2009年年末利息償付倍數(shù)

=(8,617,427,808.09+573,680.423.04)/573,680.423.04=16.02 2010年年末利息償付倍數(shù)

=11,940,752,579.02/504,227,742.75=23.68 分析：一般來(lái)說(shuō)，利息償付倍數(shù)至少應(yīng)等于1。這項(xiàng)指標(biāo)越大，說(shuō)明支付債務(wù)利息的能力越強(qiáng)。萬(wàn)科所在的房地產(chǎn)業(yè)08年的平均利息償付倍數(shù)為3.23倍?？梢?jiàn)，萬(wàn)科近兩年的利息償付倍數(shù)明顯高于同行業(yè)水平，說(shuō)明企業(yè)支付利息和履行債務(wù)契約的能力強(qiáng)，存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較少。已獲利息倍數(shù)越大，說(shuō)明償債能力越強(qiáng)，從上可知，已獲利息倍數(shù)呈上升趨勢(shì)，萬(wàn)科的長(zhǎng)期償債能力增強(qiáng)。

綜合分析：通過(guò)對(duì)萬(wàn)科A的6個(gè)數(shù)值進(jìn)行計(jì)算，分析其短期償債能力和長(zhǎng)期償債能力，總結(jié)出由于其流動(dòng)比率過(guò)低，表現(xiàn)出萬(wàn)科A的缺乏短期償債能力，現(xiàn)金比率不穩(wěn)定，表現(xiàn)出其當(dāng)前償債能力不穩(wěn)定，結(jié)合資產(chǎn)負(fù)責(zé)比率表現(xiàn)較高和股東權(quán)益比率較低，同樣表現(xiàn)出萬(wàn)科A的償債能力較低，利息償付倍數(shù)逐年升高，且數(shù)值較大，表現(xiàn)出其利息支付能力較強(qiáng)。